河南金薯集团总部管理职能

第一篇：河南金薯集团总部管理职能

河南金薯实业集团

河南金薯实业集团总部职能

（试行）

一、集团董事会、监事会、总裁室职能

（一）集团董事会职责

1、负责召集股东会，并向股东会报告工作；

2、负责执行股东会的决议；

3、负责决定集团年度经营计划和投资方案；

4、负责制订集团年度财务预算方案、决算方案；

5、负责制订集团的利润分配方案和弥补亏损方案；

6、负责制订集团增加或者减少注册资本、发行债券或其他证券方案；

7、负责拟订集团合并、分立、解散及变更集团形式的方案；

8、负责在股东会授权范围内，决定集团对外投资、收购、出售资产、资产抵押、对外担保事项、委托理财等事项；

9、负责决定集团内部管理机构的设置；

10、负责聘任或者解聘集团总裁；根据集团总裁的提名，聘任或者解聘集团副总裁、财务总监等高级管理人员，并决定其报酬事项和奖惩事项；

11、负责制订、批准集团的基本管理制度、流程和权限划分；

12、负责制订、批准集团章程的修改方案；

13、负责向股东会提请聘请或更换为集团审计的会计师事务所；

14、负责听取集团总裁的工作汇报并检查集团总裁的工作；

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15、法律、行政法规、部门规章或集团章程授予的其他职权。

（二）集团监事会职责

1、负责对董事会编制的集团定期报告进行审核并提出书面审核意见；

2、负责检查集团财务；

3、对董事、集团高层管理人员履行职务的行为进行监督，对违反法律、行政法规、集团章程或者股东会决议的董事、集团高层管理人员提出罢免的建议；

4、当董事、集团高层管理人员的行为损害集团的利益时，要求董事、集团高层管理人员予以纠正；

5、提议召开临时股东会，在董事会不履行《公司法》规定的召集和主持股东会职责时召集和主持股东会；

6、向股东会提出提案；

7、依照《公司法》第一百五十二条的规定，对董事、集团高级管理人员提起诉讼；

8、发现集团经营情况异常，可以进行调查；必要时，可以聘请会计师事务所、律师事务所等专业机构协助其工作，费用由集团承担；

9、列席集团董事会会议；

10、法律、行政法规、部门规章或集团章程授予的其他职权。

（三）集团总裁室职责

1、全面负责集团的经营管理工作，组织实施董事会决议，并向董事会报告工作；

2、协助董事会进行集团及下属公司经营战略规划的制定和调整，组织实施集团年度经营计划和投资方案；

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3、拟订集团内部管理机构设置方案；

4、拟订集团的基本管理制度和具体规章；

5、提请董事会聘任或者解聘集团副总裁、财务总监；

6、决定聘任或者解聘除应由董事会决定聘任或者解聘以外的集团管理人员；

7、决定集团员工职级体系与薪酬福利待遇，建立健全高效的薪资体系和工作体系；

8、抓好人才引进，搞好智力投资，加强员工队伍建设，提高人员素质，建立一支作风优良、纪律严明、训练有素的员工队伍；

9、坚持一业为主，多种经营，不失时机的论证考察新项目，逐步把集团打造成为多领域、跨行业，综合经营，多业并举的大型企业集团；

10、建立集团绩效激励机制，弘扬集团企业文化，为员工搭建施展才能的平台；

11、健全财务管理制度，严格财经纪律。保障工程质量、降低产业成本，追求企业利润最大化；

12、决定签订集团各类经营合同；

13、根据集团经营的实际情况，决定在董事会授权范围内的资产收购、出售、贷款审批、资产抵押等事项；

14、列席集团董事会会议；

15、集团章程或董事会授予的其他职权；

16、集团实行董事会领导下的总裁负责制。集团总裁负责集团全面工作，集团副总裁（总监）协助集团总裁工作，具体职责分工由集团下文公布。

二、集团总部各中心职能

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（一）集团财务管理中心职责

1、财务管理

1.1负责健全集团财务管理体系，保证资金正常运转；

1.2负责编制、完善、贯彻、落实集团会计核算管理制度、预算管理制度、费用管理制度、资金管理制度、审计管理制度和财务垂直管理制度等财务管理制度、流程及权限划分，并对集团各下属公司实施情况进行指导、监督和检查；

1.3配合协助集团年度经营目标任务的制订与分解，编制并下达集团的财务计划，编制并上报集团年度财务预算，指导下属公司的财务活动。

2、核算管理

2.1负责成本核算管理工作，建立成本核算管理体制系，制定成本管理和考核办法，探索降低目标成本的途径和方法；

2.2负责集团总部的会计核算与日常结算；

2.3监督、指导集团下属公司财务部开展日常核算业务； 2.4负责汇总会计报表，编制合并会计报表；

2.5负责财务会计凭证、账簿、报表等财务档案的分类、整理和移交档案； 2.6完善、实施财务信息系统。

3、预算管理

3.1根据集团项目发展规划及经营计划，以及各下属公司的经营计划，组织、编制集团财务预算，审核各下属公司财务预算；

3.2指导、监督、检查、考核各下属公司财务预算执行情况。

3.3负责集团年度财务决算工作，审核、编制有关财务报表，并进行综合分析。

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4、资金管理

4.1负责定期编制、落实集团资金计划；根据资金计划及实际经营情况，进行内部资金调配；

4.2负责集团资金筹集、调拨和融通，合理控制使用资金。

4.3负责集团公司资金运作，拟订集团融资方案并组织实施，优化集团资本结构，管理交易性金融资产和可供出售金融资产、开展资本运作；

4.4指导集团下属公司融资活动。

5、审计管理

5.1对集团各单位与财务收支有关的经济活动进行审计监督； 5.2对建设项目全过程进行审计监督；

5.3对集团各单位经营业绩、经济效益情况进行审计监督； 5.4对各项财务管理制度执行情况进行审计监督； 5.5参与集团有关规章制度的建立健全；

5.6对各单位经营活动中重要或特殊事项开展审计调查；

5.7对被审计单位的经营管理活动进行分析评价，提出管理建议； 5.8对集团干部进行离任审计监督； 5.9建立和管理审计档案； 5.10其他类审计工作。

6、其它管理

6.1负责财务系统的团队建设，对各下属公司的财务人员进行管理和工作考核；

6.2贯彻、执行集团各项规章制度；

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6.3负责经济合同的财务审核工作； 6.4参与重大投资项目的可研分析；

6.5监督、指导集团下属公司各项税收工作； 6.6参与或配合资产管理工作；

6.7负责集团的纳税管理，运用税收政策，依法纳税，合理避税； 6.8完成集团交办的其他工作。

（二）大地鸿瑞资本职责

1、负责集团资本运营管理；

2、对集团现有资产所进行的运筹和经营活动管理；

3、对新增投资所进行的运筹和经营活动管理，包括投资方向选择、投资决策、资本筹措、投资管理等；

4、完成集团交办的其他工作。

（三）集团人力行政中心职责

1、人力资源管理

1.1参与制定集团中长期人才战略规划；

1.2组织拟订并不断完善集团和各下属公司组织机构设置、岗位设置、岗位编制、岗位定员方案和职位说明书，并指导、监督、检查集团各单位贯彻落实执行情况；

1.3组织拟订并不断完善集团人力资源管理制度（包括招聘管理制度、内部竞聘管理制度、入职管理制度、试用转正管理制度、劳动合同管理制度、社会保险管理制度、考勤休假管理制度、培训管理制度、薪酬管理制度、福利管理制度、绩效管理制度、人事调配管理制度、干部管理制度、实习管理制度、劳动纪律管

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理制度、人事档案管理制度、离职管理制度、内部沟通管理制度等）、流程及管理权限，并指导、监督、检查集团各单位贯彻落实执行情况；

1.4修订、完善、组织实施集团招聘配置体系，指导、监督、检查集团各下属公司的招聘配置工作；

1.5修订、完善、组织实施集团培训开发体系，指导、监督、检查集团各下属公司的培训开发工作；

1.6建立、完善集团绩效管理体系，组织集团各中心、各公司高管人员的考核工作，并指导、监督、检查集团各中心、各公司考核及考核结果备案工作；

1.7修订和完善、组织实施集团薪酬福利体系，指导、监督、检查集团各下属公司各项薪酬福利的核算和统计分析工作；

1.8组织实施总部集团员工关系管理（包括入职、试用转正、考勤休假、内部异动、离职、劳动纪律奖惩、劳动合同、社会保险、住房公积金、人事档案等），指导、监督、检查集团各下属公司员工关系管理；预防劳动纠纷，处理劳动争议，合法规避劳动风险。

1.9负责集团干部管理及后备干部的考察、选拔建档及培养工作；

1.10建立和完善人力资源信息管理系统、提供各项人力资源数据分析报告。

2、行政后勤管理

2.1组织拟订并不断完善集团行政后勤管理制度（包括会议管理制度、公文管理制度、印章管理制度、通讯管理制度、档案管理制度、办公用品管理制度、招待接待管理制度、车辆管理制度、宿舍管理制度、劳动保护管理制度、保密管理制度、卫生管理制度、出差管理制度、网络管理制度和微机管理制度等）、流程及管理权限，并指导、监督、检查集团各单位贯彻落实执行情况；

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2.2负责组织、协调集团级各类重要会议的召开，并指导、监督、检查集团各单位会议的召开情况；

2.3负责组织审核集团级各类行政公文的草拟、签发及存档工作，并指导、、监督、检查集团各单位公文的管理及贯彻落实情况；

2.4负责集团印章、通讯、档案、办公用品、招待接待、外联、车辆、宿舍、劳动保护、安全、保密、卫生、办公秩序、出差、网络危机管理工作，并指导、监督、检查集团各单位管理及贯彻落实情况；

2.5负责组织集团OA系统、视频会议系统的建设与应用推广；

2.6负责做好集团总裁室各项工作的服务及名片、订餐、订票、收发、传真、复印等其他各类行政事务后勤服务工作；

3、法务管理

3.1负责审阅、修订集团各中心经办和下属公司上报集团审批的所有协议/合同的文本、其他对外文件文本，并对协议/合同的文本、签订、履行和其他对外文件的出具提出法律意见；牵头组织制定、实施协议/合同范本工作；

3.2负责解答集团公司各中心经办和下属公司上报集团审批事务涉及的法律问题，并提出法律分析意见和工作建议；

3.3根据实际情况，对全集团范围内业务，提供法律建议；组织、参与全集团范围内诉讼、纠纷及其他突发事件的处理及总结；

3.4指导集团各下属公司的法律事务；处理全集团范围内的其他法律事务； 3.5参与全集团对外重大商务谈判，提供相关法律意见，并根据实际需要，拟定、修改、审阅相关的协议/合同，协助签约等；

3.6参与组织重大项目尽职调查工作，包括项目发展、配合证券中介机构及

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战略投资者的法律尽职调查工作等；

3.7负责审查集团及各下属公司项目开发建设的合法合规性； 3.8审批集团及各下属各公司外聘法律顾问并考核其工作；

3.9根据实际需要，对集团各下属公司法律事务进行检查及调研，并提出意见；

3.10组织集团范围内的法律培训；

3.11参与集团涉及工商、保险、税务等方面的工作。

4、计划管理

4.1组织拟定集团年度经营计划，分解集团的经营计划目标并下发至总部各职能中心、各下属公司；

4.2组织集团总部各职能中心、集团各下属公司年度工作计划的制订及调整工作，并对相关人员进行计划管理的培训；

4.3审核集团总部各职能中心、集团各下属公司年度计划草案，并汇总制订集团年度经营计划草案；

4.4组织集团项目总体开发计划的制订并进行审核；

4.5监控集团总部各职能中心、集团各下属公司计划执行情况；

4.6组织集团总部各职能中心编写相应职能领域和集团下属公司编写工作计划执行情况专项分析报告，并汇总形成综合分析报告；

4.7组织因客观情况变化而导致的集团年度经营工作计划调整工作；

4.8组织对集团各职能中心和集团下属公司经营计划完成情况进行考核。

（四）集团工程管理中心职责

1、组织拟订并不断完善集团工程管理制度（包括五证办理管理制度、工程

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技术管理制度、工程签证管理制度、工程预决算管理制度、工程成本管理制度、合同管理制度、设计管理制度和招投标管理制度等）、流程及管理权限，并指导、监督、检查集团各下属地产公司贯彻落实执行情况；

2、参与集团关于工程项目投资策划、项目可行性研究以及选定后项目前期规划方案设计论证工作；

3、全面负责工程开工前的准备及审查工作；负责对承包商、监理单位的管理工作；

4、负责工程施工过程中质量、进度、现场及投资的控制管理；

5、负责工程竣工验收及移交工作；对工程管理过程中的文件、资料进行管理；

6、制订项目建设计划，组织现场代理和监理人员按计划对工程进度、工程质量、工程成本、安全生产、文明施工进行监督考核；

7、组织工程计量和现场签证，履行合同条款并提出结算意见；

8、主持项目协调会，协调好项目内外各方面的关系，及时解决各施工单位的矛盾和困难，为开发项目的顺利建设创造条件；

9、负责审核各施工单位的竣工报告及有关资料，组织工程的中间验收和工程竣工验收，完善验收手续；负责组织工程的单项（专业性）验收和综合验收；

10、负责集团成本控制及成本管理工作，负责集团投资建设项目的成本分析，组织并主持有关招投标工作，拟定招标文件，组织开标、评标、定标，编制、审核工程量清单拟定最高限价，组织招标项目商务性谈判，规范和完善招标文件范本；

11、拟定、完善、审核项目合同，组织合同商务性谈判，规范和完善项目

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合同范本；

12、编制、审核工程预算、工程结算，参与现场签证（合同外）工程量计量，审核工程进度款及相关材料设备的认价，审核合同外工程项目的价格，对设计变更、签证进行分析并提出成本控制方面建议；

13、招标文件、项目合同相关资料的收集、整理、归档，建立相关的台账（验工计价、合同等）；

14、负责工程总包、分包等合同的起草、洽谈、签订、报批工作；

15、负责协调各专业，督促材料部门及时做好所需材料的选厂、招投标、批价工作；

16、负责监督工程合同的履行情况，合同变更时，做好前期洽谈记录，并根据合同额度报送有关部门评审，保存评审资料；

17、负责合同、概预算、决算文件和资料的控制，认真熟悉相关文件和资料，及时编制工程预决算及年度、季度成本计划，并根据工程联系单和工程洽商，及时办理变更签证；

18、依据工程进度，及时办理好验工计价的签认工作，并提交书面审查意见；

19、负责本部门的概预算、统计、计价台账，做好成本核算工作，建立工作日志，记录各种原始数据并整理装订；

20、负责工、料、机费用结算和审核工作；责成各专业工程师对本专业的设备、材料、半成品相关认价的价格进行询价工作，必要时与多个供应商接洽，了解市场情况、多渠道收集信息。

21、负责设计单位的设计方案的确定，组织和相关部门进行讨论、论证、河南金薯实业集团

审核和验收；

22、负责组织有关单位进行设计交底和图纸会审，按约定的时间和数量向承 包单位交付施工图，及时处理施工中提出的设计修改和技术问题，参与图纸会审工作；

23、负责设计方案变更事宜的协调、审核与确认；

24、负责组织有关单位共同审定施工组织设计或施工方案，并监督执行。负责组织、检查开工前的各项准备工作，会签开工报告.25、负责与设计院、设计单位做好交流、协调配合工作；

26、负责对施工图纸等设计资料、档案进行统一归档；

27、负责对各项目公司相关部门绩效考核工作；

28、完成集团交办的其他工作。

（五）集团营销管理中心职责

1、负责整个集团的营销管理工作，制定营销中心工作目标和计划；

2、参与制定集团战略发展规划，制定集团营销战略规划；

3、制定集团营销管理体系、制度、流程及权限，并负责培训、指导、监督、检查和落实；

4、负责组织各下属公司开发周期内与年度销售指标及销售计划的制定、审核、执行和考核，对各下属公司的销售目标及计划进行跟踪管理，督促集团各项目的年度、季度和月度销售计划及回款计划的完成；

5、从宏观整体的角度，以统筹深入的市场分析，为下属公司提供从产品到市场开发的方向性建议，为集团和下属公司的开发决策提供支持服务，参与各项目公司开发产品的规划设计研究，对项目公司所开发产品的户型配比发表决策意

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见，并监控产品的事实效果，挖掘最大经济效益，控制各种风险；

6、对各项目目标销售价格提出决策意见，指导与审批各项目各期销售价格、推盘数量及优惠方案的制定，对项目销售态势及价格走势进行监控，提升企业收益、实现销售目标；

7、根据集团经营发展战略，负责指导、监督、考核下属公司营销部门及项目营销定位、销售计划、销售进度、营销策略和营销费用的使用情况;

8、负责对各下属公司经营中营销工作发生的各类文件、销售合同、营销类招投标工作等营销活动发表审批意见，确保下属公司的营销工作在组织控制的范围内；

9、组织实施对全国市场特别是项目所在城市及区域市场现状研究，预测未来发展趋势，动态把握各地的销售变化，评估各地营销方法，从市场和组织发展的角度对各项目的发展提出营销建议和提供具体的指导帮助，协助各下属公司完成销售目标；

10、整合集团营销方面的资源，为各地各类营销公司更好服务于项目开发提供技术与业务知识的支持，加强项目间业务与经验的交流，为项目营销工作的发展与提升提供帮助；

11、负责集团营销档案管理，指导、督办各下属公司的营销档案管理；

12、负责各项目所在地营销团队的组建，为团队的建设提供发展指导与支持，并对各地营销团队进行业务考评；

13、全面组织和实施营销策划和客户服务等工作；

14、协助集团投资发展中心进行新项目市场定位、产品定位、客户定位、可行性研究及制定初步策划方案;

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15、负责营销手段、客户服务管理等的创新和推进；

16、负责与营销有关的对外宣传和协作，推广集团形象塑造（CI）、品牌推广、新闻宣传、网络维护、内部刊物编辑等工作；

17、负责制定的集团品牌形象、促销、公益等各类型活动的计划及执行；

18、负责执行各场次展会的展场布置、气氛渲染、媒体公关等相关工作；

19、负责建立媒体资料库，把各阶层、各地区主力媒体价格、定位、受众年龄层、特性归档，以便日后用于不同区域的广告投放以及负责各大主力媒体、专业媒体的公关和联系；

20、负责管理集团网站的维护、更新、开发和信息发布；

21、负责按照集团制定的各项活动的宣传策略，并对各项户外、户内、平面、影视、电台、书刊等（包括但不限于）所有一切涉及广告范围的作品进行监督和投放工作；

22、负责保存一切对外公关或宣传的影像和文字资料；

23、完成集团交办的其他工作。

（六）集团投资发展中心职责

1、根据集团实际情况和行业发展动态，制定企业的中长期发展战略，在战略实施过程中，根据市场变化情况和政策变化情况，进行战略调整；

2、负责项目拓展及开发管理工作，收集土地信息，组织完成项目建议书；负责项目立项，并争取政府优惠政策；配合项目征地拆迁等工作；编写项目可行性研究报告，并提出开发建设模式；组织编制项目开发计划，控制开发进度节点；项目立项手续办理等；

3、监测房农业、休闲旅游、食品、地产、新材料、新能源等行业的发展动

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态和宏观政策变化，定期提交行业市场分析报告。

4、按照集团项目开发的相关要求，组织市场调研，并根据调研结果，协助作出项目定位决策。

5、根据项目开发进度，选择营销策略，并编制前期策划计划；

6、负责按照集团制定的各项活动的宣传策略制定集团年度投资与发展计划；

7、拟定集团投资管理制度，定期对集团各经营单位的经营活动进行分析，对经营过程中的重大问题及时跟踪分析调研，提出解决方案；

8、集团交办的其他工作。

第二篇：关于按直线职能制设计集团总部管理架构的建议

关于按直线-职能制设计组织管理架构的建议管理学院刘抗明

在中燃高层领导及中燃全体员工的共同努力下，短短几年的时间，中燃就发展成为燃气行业举足轻重的明星企业，作为一名刚来中燃不久的新员工，感到无比兴奋和骄傲！通过一个月的学习和实践也发现，目前中燃的管理层级已经不能适应企业更快更好的发展要求，有必要做一些改革，本人提出以下建议：

1.将目前的两级管理改为三级管理。在条件相对成熟的区域设立区域公司，区域公司总数控制在10家左右，每个区域公司管理10家左右的项目公司；区域公司全权管理集团公司授权的本区域的项目公司，以提高工作效率，适应市场变化；

2.确立各个区域公司和项目公司的法人治理职权，并实现董事长或总经理负责制。要充分发挥各区域公司和项目公司的自主权和创造性，以提高其区域竞争力；“一个下级只能接受一个上级的领导”，这是管理的基本原则和要求，要大胆改革目前集团实行的所谓双重管理的做法；

3.集团公司集中管理“人（中层以上领导）、财（资金、投资、发展战略）、物”（物资批量采购）。可以考虑成立物资供应公司，专门管理批量物资；可以考虑将川东设计院实行

市场化运作；可以考虑成立管道安装施工公司，负责管道工程施工，以提高企业经济效益；

4.集团总部要精简机构，减少部门，压缩人员，简化流程。要充分利用公司已经制定并应用成熟的系统性的流程、制度、规定等，合理合并相关业务，减少不必要的流程，提高工作效率；要利用好电子商务平台，全方位监督各个环节和人员认真履职，同时要防止用人上的不公正现象发生；

5.要加大城市特许经营权的争取力度。要当英雄就要有用武之地！目前城市燃气特许经营权的竞争异常激烈，市场经济已经进入快鱼吃慢鱼时代，我们一定要解放思想，拓宽思路，千方百计的赶在别人前面，利用我们已有的市场空间抓紧拓展；“先圈地，后开发，再经营”。

2010.12.31

第三篇：集团总部采购管理专项管理提升

集团总部采购管理专项管理提升 ——摸清家底 立足现状 统筹全局

逐步提升采购管理水平

采购管理对企业生产经营活动和企业经济效益的重要影响不言而喻。今年4月份国资委召开的一季度经济形势分析会上，蒋洁敏主任强调要进一步加强管理，向管理要效益。国资委已经把推进集中采购作为中央企业降本增效、实现保增长目标的重要举措之一。基于国机集团业务类别繁多、经营重心下沉以及总部为战略管控模式等特点，如何立足于集团公司经营和管控现状，在不影响各企业生产经营活动的前提下，统筹规划、全面提升集团公司的采购管理水平，实现控成本、增收益，是我们面临的一个重大课题和难题。近期以来，在集团公司主管领导的指导下，我们对集团公司各所属企业的采购管理现状进行了排查摸底，并借鉴相关兄弟央企的成功经验，初步提出了以建立集中统一的采购管理信息平台、采购工作流程由企业自主决策、采购行为必须上平台公开透明操作并全程记录为特点的采购管理提升实施方案。简介如下：

一、立足现状，认真研讨采购管理提升工作方案

（一）摸清现状，理清思路

因为集团总部实行战略管控的模式，一般不直接干涉所属企业的生产经营活动，包括采购工作。集团总部对所属企业采购工作掌握的情况较少。为有针对性的做好采购管理工作，我们做了大量的调研工作，通过组织所属企业填报集中采购工作调查表等多种形式，对各企业的采购基本情况、采购管理制度建设、采购管理机构及管理机制、主要采购产品等进行了摸底调查。通过调研发现，少数所属企业的集中采购管理工作具有较好的基础，如中工国际、中国一拖、中国电器院等。也有部分企业的经营管理重心下放，采购管理采取分级授权的方式、根据采购额度的大小等由不同层级进行决策审批。具体来看：

1.工程承包板块企业

本板块企业只有少数实现了总部集中招标、集中采购，多数采用分级招标评审或需求单位各自招标、分散采购的方式。

（1）以中国成套为代表的企业实行统一招标、统一订货、统一收货、统一结算，在总部实现了集中招标、集中采购。

（2）中汽工程和中机建设等企业采取分级招标、分级订货、分级收货、分级结算的采购管理模式：总部和下属单位根据业务归属分别招标、分别订货、分别收货和分别结算。

（3）CMEC、中工国际、中国中元等企业采取分级招标评审、分散订货、分散收货、分散结算的管理方式：根据招标产品或服务性质及金额进行分级招标评审，而后进行分散采购。

（4）中海航和中国自控的采购模式为：需求单位各自招标、分散订货、分散收货、分散结算，总部对招标进行监控但不审批，由需求单位或部门分散采购。

2.装备制造与研发板块企业

本板块企业集中招标与采购实施情况存在较大差异：

（1）济南铸锻所、中国电器院、工具所、重材院及苏州电加工采取统一招标、统一订货、统一结算，在总部实现了集中招标、集中采购。

（2）中国一拖、甘肃蓝科及天传所等企业采取分级招标、分级订货的采购管理模式。

（3）国机重工、中地装等企业的采购管控模式为：需求单位自主招标、自主采购。

3.国内外贸易板块企业

集团所属贸易企业的采购管理模式以分级招标为主：

（1）苏美达、中汽进出口及中汽国际采取分级招标、分级订货、分级收货、分级结算的管理模式。

（2）国机汽车虽然实行分级招标，却采用分散订货、分散收货、统一结算的采购方式。

（二）走访学习，研究对策

鉴于集团繁多的业务种类和庞大的物资（服务）需求，由总部直接进行集中采购具有相当的难度。为了借鉴兄弟央企的先进经验，我们通过走访、考察等形式，学习、研究了部分中央企业采购管理的主要模式，比如：

1.中国铁路工程总公司：强调采购管理集中，而不是行为集中，所有采购通过电子交易平台进行。

2.中国大唐集团公司：实行“一个平台、三级管理、分级采购”模式。

3.中国铁路建设有限公司：建立电子商务平台信息系统，具体负责采购计划和供应商管理，规定10万元以上的设备和物资必须进行集中采购。

4.中国葛洲坝集团股份有限公司：集团总部成立集中招标工作办公室，履行集中招标职责，对列入《集中招标采购设备目录清单》的设备实行集中招标。

5.中国建筑工程总公司：由“一把手”亲自推动，建立统一的集中招标采购信息平台，并召开四次专题会议部署集采平台的推广和使用，要求所属企业主要物资材料的采购都要在平台上进行，并通过对企业进行考核的方式推动采购工作上平台操作。但总部不直接干涉所属企业的采购工作，采购工作的决策流程和决策权由企业自定。在管理机构方面，总部成立由8个人组成的集采中心，主要从事信息数据的统计分析，并提出有参考价值的相关报告。

（三）内外结合，设计方案

在前期调研、考察工作的基础上，经营部于2012年底启动了“采购管理提升工作实施方案咨询项目”，聘请北京正略钧策管理顾问有限公司对国机集团采购管理工作进行专题研究，对“国机集团采购管理提升工作实施方案”进行顶层设计。同时，由集团内部相关部门和人员共同参与，组成研究小组，通过对各所属企业的访谈、实地考察等，力争实现对各所属企业的采购管理工作现状准确把脉。今年3-5月份，项目研究小组多次向以我集团公司徐念沙书记等集团领导进行专项汇报。集团领导对项目小组的前期工作表示肯定，并结合集团公司的管控模式和管理现状等基础情况，对下一步工作方向、目标、和具体任务提出了明确要求。目前，在研究小组工作的基础上，我部已经基本完成了《国机集团采购管理提升工作实施方案》（以下简称《实施方案》）。

二、统筹规划，初步完成采购管理提升工作的顶层设计

（一）采购管理提升的目标方向

计划经过三到五年的努力，逐步实现国机集团采购工作的公开化、集约化和信息化，采购管理专项提升对标指标达到国资委确定的中央企业采购管理先进水平。即：

1.公开采购率达到85%

公开采购率是指国机集团总部和所属二级企业报告期内通过招标方式采购的金额与采购总额的百分比。

2.集中采购率达到70%

集中采购率是指国机集团总部和所属二级企业报告期内通过组织、授权、直接等方式集中采购的金额与采购总额的百分比。

3.上网采购率达到85%

上网采购率是指国机集团总部和所属企业报告期内通过统一的电子商务平台实施采购的金额与采购总额的百分比。

（二）采购管理提升的工作任务

1.选模式

选定一个适合国机集团业务特点的采购管理模式：采购管理集中。

在采购管理范围上，将国机集团所属企业投资、生产、经营过程中涉及到的物资、工程和服务采购全部纳入管理范围。通过《国机集团集中采购分级目录》动态分类，实行集团总部和所属二级企业两级集中管理。

在采购管理方式上，要从分散采购、比价采购向集中采购过渡。集中采购主要是指在集团总部和所属二级企业的统一管理下，发挥集团化整体采购优势，对直属企业投资、生产、经营所需物资、工程和服务，组织实施集中统一的对外采购。

在采购实现形式上，强调“采购管理集中”，而不是“采购行为集中”。集团总部和各所属二级企业可以根据自己的实际情况和采购管理提升工作推进进程，选择适合自己的采购实现形式

在采购签约方式上，集中采购可以统谈统签，也可以统谈分签。

2.建体系

建立一套上下统一、协调一致的采购管理工作体系。

在组织体系纵向管理层面：

（1）集团总部设立采购管理办公室，负责国机集团整体采购管理提升工作，包括：研究制定采购管理发展战略；规划和建立国机集团采购信息管理平台；拟定采购管理实施方案；采购管理目标与计划的制定与组织实施；组织协调一级集中采购事项；对各级所属企业采购管理工作进行监督、检查、考核、评价等。

（2）所属二级企业设立或明确采购管理职责归口部门，负责本企业采购管理提升工作的开展，包括制定并完善采购管理规章制度；组织实施本企业采购管理目标与计划；对本企业各级所属企业采购管理工作进行监督、检查、考核、评价；负责向集团总部汇报采购管理的相关统计及数据。

在组织体系横向实施层面：

各企业要逐步建立采购决策、执行、监督“三权分离”的管控机制。

（1）决策机构负责制定采购政策、评价指标、决定重大采购事项；

（2）执行机构按照业务分工，在决策部门确定的框架内负责具体采购操作；

（3）监督机构对管理决策部门和采购执行部门进行全过程监督。

3.搭平台

搭建一个公开透明、全程在案、能永久追溯的采购信息管理平台。

（1）采购信息管理平台是国机集团及所属企业实施采购管理，操作采购业务，监督采购过程的信息化管理工具。采购信息管理平台应具备开放性、独立性和可追溯性等特点。

（2）采购信息管理平台的主要功能包括采购需求管理、审核决策管理、合同订单管理、采购价格管理、统计分析管理、供应商管理等模块。

（3）采购信息管理平台由集团总部统一规划投资建设，统一管理基础数据，统一运行维护，各下属单位免费使用，平台数据在国机集团全系统范围内互联互通，资源共享。

4.促管理

促进采购管理规章制度的建立健全和有效实施。

（1）在国机集团总部层面，逐渐建立和完善采购管理提升实施方案、集中采购管理办法、统一招标管理办法、采购信息管理平台使用管理办法、采购管理绩效考核办法、供应商管理办法等，一系列规章制度，并确保落实。

（2）在所属二级企业层面，需要提出贯彻落实《国机集团采购管理提升实施方案》等相关制度的具体工作意见，并将现有制度规范与集团集中采购管理办法和统一招标管理办法进行对接，补充完善采购管理体系中的各项具体规定。

（三）采购管理提升实施步骤

1.第一阶段（2013-2014年）

本阶段主要是完成采购管理工作的基础规划，初步理顺采购工作各方的关系，并在此基础上，选择工作重点，集中力量，有所突破。

（1）量化目标：公开采购率达到70%以上；集中采购率达到50%以上；上网采购率达到70%以上；

（2）管理目标：初步建立国机集团采购管理体系，主要包括：明确采购管理的主管机构、确立集团采购管理模式、制定出台相应制度文件、建立工作平台等。

2.第二阶段（2015-2016年）

在第一阶段的基础上，逐步夯实采购管理工作的各项基础性工作，持续整合所属企业的相关资源，逐步提升国机集团整体的采购管理水平。

（1）量化目标：公开采购率、集中采购率、上网采购率在第一阶段完成的基础上提升十个百分点。

（2）管理目标：完善供应链管理，重点在战略层面开展供应商选择及管理工作。

3.第三阶段（2017-2018年）

本阶段的主要工作是全面优化、提升集团公司的采购管理水平，统筹规划集团的资金结算、仓储物流等资源，实现采购工作的供应链管理。

（1）量化目标：公开采购率达到85%以上；集中采购率达到70%以上；上网采购率达到80%以上；

（2）管理目标：将集团采购管理整体提升到战略层面，从信息流、资金流、物流等方面完善供应链管理，建成全球一体化的供应链体系。

三、循序渐进，逐步提升采购管理工作水平

（一）充分认识采购管理提升工作的复杂性和长期性

从兄弟企业的经验来看：采购工作涉及利益的调整，采购管理提升没有统一的模式，是一项长期、复杂而艰难的工作。比如：中石化推进集中采购已经经过了18年的历程；中建总公司在把推进采购管理作为“一把手”工程，仅方案论证和选择就长达两年时间。所以，对于采购管理提升，在思想认识上要有充分的准备，在工作推进上要循序渐进，不能太急躁。

（二）遵循市场法则，按经济规律办事

成功企业的经验告诉我们：采购管理提升要遵循市场法则，按照经济规律办事。采购管理提升不是简单的统一和集中，更不是采购权利上收；采购管理提升要靠企业认知，成为企业的自觉行为，而不能靠行政命令；“买什么，谁来买，买谁的，怎么买”是企业经营自主权，必须要充分尊重。

（三）立足现状，统筹规划，分步实施

采购管理提升设计要立足现状，统筹规划，分步实施。顶层设计要从总部做起，自上而下规划，集采实施要从基层做起，自下而上提升。集团总部主要负责规划设计、政策推进、业务指导；所属企业和基层单位负责具体操作实施。

（四）信息化是采购管理提升工作最重要的工具

信息化可以解决制度规范化，流程标准化，操作程序化等问题；可以实现数据共享，提高工作效率，降低交易成本，防范采购风险；还可以做到交易公开，管理可控，能够实现采购管理和实施行为全程在案，永久追溯。

总之，在集团领导的支持和指导下，经过多方面的努力，我们初步设计了一个符合集团公司客观实际、且能够有效提升集团公司采购管理水平的实施方案，目前正在报送集团领导审批。希望在后续工作中，继续得到各方力量的支持和帮助，以有效落实实施方案，使得采购工作真正为集团公司管理工作的亮点，为实现做强做优、争创世界一流企业的目标作出贡献。

第四篇：人力资源总部部门职能

人力资源总部部门职能

 部门名称

人力资源总部

 上级部门及直接上级

上级部门：总经理室

直接上级：人事总监

 下属部门及下属岗位

下属部门：无

下属岗位：经理、人事主管、培训主管、培训科员

 上下条线对口关系

向上条线：联华总部人力资源总部、联华总部培训中心

向下条线：各子（分）公司人力资源部、各子（分）公司培训主管机构

 主要职能

1、根据公司发展规划，制订人力资源开发、管理的和中长期人力资源规划；

2、编制与分析各子（分）公司人事费用预算与支出，合理控制人工成本；

3、指导各子（分）公司的人力资源的工作、协调帮助各子（分）公司人力资源管理工作；

4、制订各项人事管理规章制度、设计相关工作流程；

5、管理总部人员的招、培、任、免、迁、调等工作；

6、管理总部人员的薪酬、考勤、社会保险等相关福利事宜；

7、绩效考核。建设激励机制、设计考核方案及操作指导；

8、汇总、分析人事信息，管理人事档案；

9、指导培训工作，组织实施培训；

10、完成总经理室交办的各项工作；

 兼管职能

1、组织项目立项，跟踪项目进程，汇报项目进度，参与项目评估；

2、收集行业信息，竞争对手动态，零售业政策内容，制作信息剪报；

 部门编制

5人

部门经理确认：

人力资源总部

2007年12月

第五篇：三级人力资源管理体系下的集团总部职能

三级人力资源管理体系下的集团总部职能2008-2-23 来源：中国管理传播网 作者：管政一、三种人力资源管控模式 ,二、不同管控模式下的职能分配 ,三、人力资源管控模式的选择

随着国内大型集团企业的不断增加，集团的管理模式也成为这些多元投资与多元业务管理的集团的管理难题：如何有效的管理下属的业务经营单位？如何进行严格的控制和约束？

人力资源管理是集团企业实现对下属业务经营单位控制的有效手段。通过人力资源管理可以合理配置、有效利用集团人力，通过对人员的控制实现对下属公司的控制。集团企业人力资源管控的本质是是集团企业对事业部本部、事业部下属公司人力资源管理的深度和范围——集权和放权的问题，即集团总部管理职能的定位问题。

集团总部的管理职能根据集团的管控模式不同而有所变化。

一、三种人力资源管控模式

根据集权程度的高低，博思创业将集团企业的人力资源管理模式划分为三种类型，即松散管理模式、政策指导模式和操作指导模式。

人力资源管理模式

松散管理模式

除工资总额外，几乎不对下属公司的人力资源管理做出要求

集团总部面向事业部本部及事业部下属公司，提供共享的人力资源服务平台政策指导模式

集团总部对事业部本部、事业部下属公司人力资源体系建设进行政策性和专业性指导

对“选”、“育”、“用”、“留”等核心职能进行战略性管理和控制操作指导模式

集团总部制定统一的人力资源管理体系、政策、流程，并制定具体方案，管理到每个模块的细节内容

事业部本部、事业部下属公司严格实施，很少需要差异性改进

图1三种集团企业人力资源管控模式

（一）松散管理模式

集团总部只负责集团总部的人力资源政策、制度的制定与实施监督，事业部的人力资源管理依靠于事业部本身，事业部可以自主选择合适的人力资源管理模式对事业部下属公司进行管理。这种模式下各事业部可以根据自身特点制定并实施自己的政策与制度，因而显得更为独立。但是集团总部有责任向事业部提供相应的人力资源服务和支持。

（二）政策指导模式

集团总部保留必要的、核心的人力资源模块的控制权，如：薪酬管理、高层人员的绩效管理等，事业部本部、事业部下属公司具有一定的管理权限，在总部的政策指导下开展日常工作。这是目前很多集团企业采用的人力资源管理模式。

（三）操作指导模式

整个集团各级企业的人力资源管理协调统一，集团总部拥有较高管理权限，事业部本部、事业部下属公司的人力资源管理严格受集团总部约束，是集团总部人力资源管理制度、政策的执行者。

总体而言，松散管理模式是相对比较分权，而操作指导模式是相对比较集权，政策指导模式是适度集权的代表。

二、不同管控模式下的职能分配

根据博思创业的咨询经验和研究发现，在不同的管理模式下，集团总部和下属公司在人力资源管理职能分配上存在较大差异。例如，集团总部的职能具体见表1。

表1不同管理模式下的集团总部职能.