系统管理2(讲稿)

第一篇：系统管理2(讲稿)

第二章

系统管理

账套管理的具体操作：

任何一本计算机软件教材都不可能把它要讲述的软件功能全部涵盖，由于时间限制，只选择那些常用的、重要的、必要的功能进行讲解，每一个学员都应该学会使用帮助系统，简捷明了的联机帮助，可以提高我们对软件应用的深入和全面认识。

下面就软件系统管理的几项主要功能作一下介绍。

一、创建一个新账套[见截图] 1． 实操准备：已学会启动系统管理，并掌握以系统管理员的身份登录系统管理的方法，准备好一个企业的基本资料。简化为“启动”和“登录”。2． 实操资料，见教材。3． 操作步骤：

1）选择“开始”|“所有程序”|“用友ERP-U872”|“系统服务”|“系统管理”命令。

2）通过“系统”菜单下的“注册”命令，以系统管理员admin的身份登录系统。此时，“账套”菜单就会由灰变黑显示。3）打开账套菜单，从中选择建立命令，弹出“创建账套”，账套信息对话框。

4）依次输入账套的基本信息。

系统启用可以不在这里进行，而在企业应用平台中设置。不过，任何一个账套都必须要启用某个系统模块如总账系统后，才可以进行后续操作，所以可以在选择在新建账套的同时启用一个系统，而其他模块则可在需要时再从企业应用平台中启用。

二、添加新操作员同时设定角色[见截图] 1．实操准备：账套001已创建完毕。2．实操资料：见教材。3．操作步骤； 1）启动并注册

2）打开“权限”菜单，选择“用户”命令，进入“用户管理窗口”。3）单击工具栏中的“增加”按钮，弹出“操作员详细情况”对话框。4）按提示信息依次输入操作员信息。

5）在下方的“所属角色”列表框中选中“账套主管”前面的复选框，将该操作员指定为账套主管。账套主管右侧的选项全部都打上了蓝色对勾，这说明账套主管拥有管理一个账套的全部功能权限。

三、为新账套指定账套主管[见截图] 1． 实操准备：在指定账套主管前，已在系统管理中成功增加操作员001郝大为。2． 实操资料：见教材。3． 操作步骤； 1）启动系统管理

2）打开“权限”菜单，选择“权限”命令，弹出“操作员权限”窗口。

3）在左侧的操作员列表中，选中需要指定权限的操作员“001郝大为”。

4）在右上方的账套下拉列表框中选择账套“[005]火龙公司”。5）接着选中账套名称左侧的“账套主管”复选框。

四、增加角色并指定权限

1． 实操准备：005账套已创建完毕，已在系统管理中成功增加操作员204号侯宝花。2． 实操资料：见教材。3． 操作步骤： 1）启动并登录

2）从“权限”菜单中选择“角色”命令，打开“角色管理”窗口。3）单击工具栏中的增加按钮，弹出“角色详细情况”对话框。4）输入角色编码“204”，两个角色的编码不能重复。5）输入角色名称“出纳”。

6）在“所属用户名称”列表框中显示所有已添加的操作员。选中“204侯宝花”将其指定为出纳角色。蓝色对勾即表示拥有该权限。账套主管拥有全部的权限，且不允许修改。每个账套都必须指定至少一个账套主管，也可以同时拥有多个账套主管。7）单击“角色详细情况”对话框下方的“增加”按钮，角色增加

成功。

现在我们来解释一下相关概念： [账套管理]

一、建账 1． 概念：

账套-在计算机管理信息系统中，每一个企业的数据都存放在数据库中，称为一个账套。

2． 工作流程：登录-增加用户-建账-设置用户权限-输出账套 3． 工作内容： 账套信息-账套号：一个账套一个序号，不允许重复。默认情况下，系统按顺序给出当前账套的账套号，我们只要直接使用，不需修改。

账套名称：一般用来描述账套的基本特性，可以输入核算单位简称或用该账套的用途命名。账套号与账套名称是一一对应的关系，共同来代表特定的核算账套。通常由操作人员按情况设置。

账套路径：用来指明账套在计算机系统中的存放位置。为了方便用户，应用系统中一般预设一个存储位置，称其为默认路径，一般在C盘或者D盘下，但允许用户更改。

账套启用日期：用于规定该企业用计算机进行业务处理的起点，一般要指定年、月。启用日期在第一次初始设置时设定，一旦启用不可更改。在确定账套启用日期的同时，一般还要设置企业的会计期间，即确认会计月份的起始日期和结账日期。在用友系统管理帮助中，如果找到账套管理中的新账套建立栏，其中就有这样的规定：启用会计期：用来输入新建账套将被启用的时间，具体到“月”，用户必须输入。

会计期间设置：因为企业的实际核算期间可能和正常的自然日期不一致，所以系统提供此功能进行设置。用户在输入“启用会计期”后，用鼠标点击[会计期间设置]按钮，弹出会计期间设置界面。系统根据前面“启用会计期”的设置，自动将启用月份以前的日期标识为不可修改的部分；而将启用月份以后的日期（仅限于各月的截止日期，至于各月的初始日期则随上月截止日期的变动而变动）标识为可以修改的部分。用户可以任意设置。根据企业每月的结账日期的不同需要来加以设置。

单位信息-企业名称：单位全称是必须项，因为发票打印时要使用企业全称，其余情况全部使用企业的简称。

简称 地址 邮政编码 法人 通信方式

核算信息-记账本位币：企业必须明确指定，系统通常默认为人民币，很多软件也提供以某种外币作为记账本位币的功能。为了满足多币种核算的要求，系统都提供设置外币及汇率的功能。

企业类型：区分不同企业业务类型的必要信息，选择不同的企业类型，系统在业务处理范围上有所不同。

行业性质：表明企业所执行的会计制度，从方便使用出发，系统一般内置不同行业的一级科目供用户选择使用，在此基础上，用户可以根据本单位的实际需要增设或修改必要的明细核算科目。

编码方案：对企业关键核算对象进行分类级次及各级编码长度的指定，以便于用户进行分级核算、统计和管理。可分级设置的内容一般包括科目编码、存货分类编码、地区分类编码、客户分类编码、供应商分类编制码、部门编码和结算方式编码等。编码方案的设置取决于核算单位经济业务的复杂程度、核算与统计要求。

数据精度：数据的保留小数位数。在会计核算过程中，由于各企业对数量、单价的核算精度要求不一致，有必要明确定义主要数量、金额的小数保留位数，以保证数据处理的一致性。

二、修改账套

进入系统管理帮助，可以看到当系统管理员建完账套和账套主管建完年度账后，在未使用相关信息的基础上，需要对某些信息进行调整，以便使信息更真实准确的反映企业的相关内容时，可以进行适当 的调整。只有账套主管可以修改其具有权限的年度账套中的信息，系统管理员无权修改。

【操作步骤】

用户以账套主管的身份注册，选择相应的账套，进入系统管理界面。选择【账套】菜单中的【修改】，则进入修改账套的功能。系统注册进入后，可以修改的信息主要有： 账套信息：账套名称 单位信息：所有信息

核算信息：除企业类型外，其他不允许修改

注意：企业类型只能由商业企业改为医药流通企业，其他类型不允许修改。

基础设置信息：不允许修改。

对于账套分类信息和数据精度信息：可以修改全部信息

点击[完成]按钮，表示确认修改内容；如放弃修改，则点击[放弃]。

提示：在账套的使用中，可以对本年未启用的会计期间修改其开始日期和终止日期。只有没有业务数据的会计期间可以修改其开始日期和终止日期。使用该会计期间的模块均需要根据修改后的会计期间来确认业务所在的正确期间。只有账套管理员用户才有权限修改相应的账套。

三、输出和引入账套

账套输出-将系统产生的数据备份到硬盘或其他存储介质。备份的作用体现在：保证数据安全、解决集团公司数据合并问题、删除账套。账套引入-通过输出账套输出的账套数据必须通过引入账套引入系统才能使用，因此引入账套是输出账套的对应操作。引入账套功能是指将系统外某账套数据引入本系统中。在计算机环境中，系统及数据的安全性是企业首要关注的。无论是计算机故障或病毒侵犯，都会致使系统数据受损，这时利用账套引入功能，恢复备份数据，可以将损失降到最小。另外，这一功能为集团公司的财务管理提供了方便。子公司的账套数据可以定期被引入母公司系统中，以便进行有关账套数据的分析和合并工作。

[年度账管理] 1． 概念：

年度账-在ERP系统中，用户不仅可以建立多个账套，而且每个账套中可以放不同年度的会计数据，不同年度的数据存放在不同的数据库中，称为年度账。采用账套-年度账两级管理，系统的结构清晰、含义明确、可操作性强，而且由于系统自动保存了不同会计年度的历史数据，对利用历史数据的查询和比较分析也显得特别方便。在用友ERP-U8软件，其账套和年度账是有一定的区别的，具体体现在以下方面：

账套是年度账的上一级，账套是由年度账组成。首先有账套有年度账，一个账套可以拥有多个年度的年度账。例如：某单位建立账套“001正式账套”后在2001年使用，然后在2002年的期初建2002年度账后使用，则“001正式账套”具有两个子年度账即“001正式账套2001年”“001正式账套2002年”。对于拥有多个核算单位的客户，可以拥有多个账套(最多可以拥有999个账套)。

对于账套和年度账的两层结构的方式好处是：便于企业的管理，如进行账套的上报，跨年的数据管理结构调整等等；方便数据备份输出和引入；减少数据的负担，提高应用效率。

2．工作流程：在使用产品时用户不仅可以建立多个账套，而且每个账套中可以存放多个年度的会计数据。这样一来，对不同核算单位、不同时期数据的操作只需通过设置相应的系统路径即可进行，而且由于系统自动保存了不同会计年度的历史数据，对利用历史数据的查询和比较分析也显得特别方便。年度账的建立是在已有上年度账套的基础上，通过年度账建立，自动将上个年度账的基本档案信息结转到新的年度账中。对于上年余额等信息需要在年度账结转操作完成后，由上年自动转入下年的新年度账中。

【操作步骤】

用户首先要以账套主管的身份注册，选定需要进行建立新年度账套和上年的时间，进入系统管理界面。例如：需要建立999演示账套的2003新年度账，此时就要注册999账套的2002年度账。

然后，用户在系统管理界面单击【年度账】--【建立】菜单，进入建立年度账的功能。

系统弹出建立年度账的界面，它中有两个栏目“账套”和“会计年度”，都是系统默认，此时不能进行修改操作。如果需要调整，请点击〖放弃〗按钮操作重新注册登录选择。您如果确认可以建立新年度账，点击〖确定〗按钮；如果放弃年度账的建立可点击〖放弃〗按钮。

提示：只有具有账套主管权限的用户才能进行有关年度账的操作。3．工作内容：建立年度账、年度账的引入和输出、结转上年数据、清空年度数据

结转上年数据：一般情况下，企业是持续经营的，因此企业的会计工作是一个连续性的工作。每到年末，启用新年度账时，就需要将上年度中的相关账户的余额及其他信息结转到新年度账中。如果企业管理信息系统涵盖了财务、业务等多个模块，进行年度数据结转时还要注间先后顺序。

[操作员及权限的管理] 角色管理：角色是指在企业管理中拥有某一类职能的组织，这个角色组织可以是实际的部门，也可以是由拥有同一类职能的人构成的虚拟组织。在设置了角色后，就可以定义角色的权限，当用户归属某一角色后，就相应地拥有了该角色的权限。设置角色的方便之处在于可以根据职能统一进行权限的划分，方便授权。

用户管理：用户是指有权登录系统并对系统进行操作的人员，即通常意义上的“操作员”。每次注册登录系统，都要进行用户身份的合法性检查。用户和角色的设置可以不分先后顺序，但对于自动传递权限来说，应该首先设定角色，然后分配权限，最后进行用户的设置。这样在设置用户的时候，选择其归属于哪一个角色，则其自动具有该角色的权限，包括功能权限和数据权限。一个角色可以拥有多个用户，一个用户也可以分属于多个不同的角色。

权限管理：根据企业内部控制的要求，系统用户要有严格的岗位分工，不能越权操作，权限设置就是对允许登录系统的用户规定操作权限，严禁越权操作的行为发生。三个层次的权限管理：

功能级权限管理：包括各功能模块相关业务的查看和分配权限。数据级权限管理：包括字段级权限控制和记录级权限控制。金额级权限管理：对不同岗位和职位的操作员进行金额级别控制。系统管理员与账套主管在设置操作员权限上的区别：

两者都有权设置操作员权限，不同的是，系统管理员可以指定或取消某一操作员为一个账套的主管，也可以对系统内所有账套的操作员进行授权。而账套主管的权限局限于他所管辖的账套。在该账套内，账套主管默认拥有全部操作权限，可以针对本账套的操作员进行权限设置。账套主管自动拥有所有模块的操作权限。

[系统运行安全管理]

系统运行监控：以系统管理员身份注册进入系统后，可以查看到两部分内容，一部分列示的是已经登录的子系统，还有一部分列示的是登录的操作员在子系统中正在执行的功能。这两部分的内容都是动态的，它们都根据系统的执行情况而自动变化。

注销当前操作员：以新的操作员身份进入系统或者需要暂时离开，都需要注销操作员。

清除系统运行异常：系统运行过程中，由于机器故障、网络阻断等都有可能造成系统异常。应及时予以排除，以释放异常任务所占用的系统资源，使系统尽快恢复正常秩序。U8产品除了提供手动进行异常任务的清除之外，还提供了增强自动处理异常任务的能力，不用每次必须由系统管理员登录系统管理后手工清除。用户在使用过程中，可在U8服务管理器中设置服务端异常和服务端失效的时间，提高使用中的安全性和高效性。如果用户服务端超过异常限制时间未工作或由于不可预见的原因非法退出某系统，则视此为异常任务，在系统管理主界面显示“运行状态异常”，系统会在到达服务端失效时间时，自动清除异常任务。在等待时间内，用户也可选择【清除异常任务】菜单，自行删除异常任务。【清除异常任务】

用户以系统管理员身份注册进入系统管理。

单击【视图】下级菜单中【清除异常任务】即可执行，清除异常任务 的同时也会清除该任务所占的加密点。【清除所有任务】

提供清除所有任务的功能，点击按钮清除所有任务。【清除选定任务】

提供手动清除任务功能。选择要清除的任务，点击“清除选定任务”按钮，强制结束该任务。（没有释放该加密点）

形成上机日志：为了保证系统的安全运行，系统随时对各个产品或模块的每个操作员的上下机时间、操作的具体功能等情况都进行登记，形成上机日志，以便使所有的操作都有所记录、有迹可寻。

【操作步骤】

用户以系统管理员身份注册进入系统管理。单击【视图】下级菜单中【上机日志】即可执行。

【操作说明】 使用过滤功能

为了方便用户查看上机日志，系统还提供过滤功能来过滤上机日志的内容。点击工具栏上的功能按钮〖过滤〗，输出“日志过滤”条件框，用户在界面中根据自己的需要输入过滤条件。

点击〖确认〗按钮，系统将自动按照用户设定过滤条件来对上机日志的内容进行过滤，并将过滤后的内容显示出来。如果想放弃查询上机日志，则点击〖放弃〗按钮。

删除上机内容：用户可以对上机日志的内容进行删除。

删除时可以和过滤功能结合起来使用，即先利用过滤功能将需要删除的上机日志内容过滤出来或直接选中要删除的启示，然后在菜单条中点击〖删除〗按钮即可。系统管理员的日志不可以删除 上机日志排序

为了方便用户查看上机日志，系统还提供了排序的功能，具体方法是：用户选择要进行排序的列，然后点击〖排序〗按钮即可。实时刷新日志

上机日志是动态的，它随着系统的使用情况而不断发生变化，因此要想看到最新的上机日志，就要实时地将上机日志的内容予以刷新，刷新的办法是：用鼠标在菜单条中点击〖刷新〗按钮。

【注意事项】

当日志存储到一定极限的时候，系统会提示您进行清除日志工作。具体的操作方法，请安系统提示进行即可。

可以查找系统管理员“admin”的操作日志，但不可以删除。【日志配置】

可以选择日志文件是否自动清除和清除的日志备份路径。

如果选择自动清除，定时自动从后向前自动清除日志，只保留距离当前日期指定天数的日志，清除的日志存放在硬盘指定位置下，默认的备份路径为安装目录/admin下，默认文件名为：当前系统日期+备份。自动清除的内容都是登录门户产生的日志，系统管理本身的日志(如安全策略修改、账套备份等)不自动清除。

设置自动备份计划：其作用是自动定时对设置的账套进行输出（备份）。利用该功能，可以实现定时、自动输出多个账套的目的，有效减少了系统管理员的工作量，保障了系统数据安全。设置备份计划的作用是自动定时对设置好的账套进行输出(备份)。设置备份计划的优势在于设置定时备份账套功能，多个账套同时输出功能，在很大程度上减轻了系统管理员的工作量，同时可以更好的对系统进行管理。

升级数据：随着信息技术的不断发展，应用系统的开发不断融入新的技术和更为先进的管理思想，这样就存在对老系统的数据更新问题。为保证客户数据的一致性和可追溯性，用友系统管理中提供了升级工具，可以使用此功能一次将数据升级到新产品。

第二篇：给水系统管理

给水系统管理范围界定

物业管理公司对给水系统的管理，各地政府都有规定。通常管理职责如下：高层楼宇以楼内供水泵房总计费水表为界，多层楼房以楼外自来水表井为界。界限以外的供水管线及设备由供水部门负责，界限以内(含水表井)至用户的供水管线及设备由物业管理公司负责维护、管理。

给排水设备验收接管制度

给排水设备验收执行国家验收规范，凡不合格者，不能接管。

给排水设备验收接管要点

给排水设备验收接管时应注意以下要点：

(1)管道应安装牢固，控制部件启闭灵活、无滴漏；

(2)水压试验及保温、防腐措施必须符合GBJ242的要求；

(3)高位水箱进水管与水箱检查口的设置应便于检协；

(4)卫生间、厨房内的排污管应分设，出户管长不宜超过8m，不应用陶瓷管、塑料管；

(5)卫生器具质量好，接口不得惨漏安装应平整牢固，部件齐全，启闭灵活；

(6)水泵应安装平稳，运行时无较大振动。

给排水设备日常检查巡视制度

修管人员应全面了解设备的性能和用途，加强日常检查巡视，做好设备的保养维护工作。

日常检查巡视的要点

检修人员在日常检查巡视中应注意以下要点：

(1)各上下水井口封闭是否严实，防止杂物落人井中；

(2)雨水井及其附件有无白灰、砂子、碎砖、碎石等建筑材料，防止它们被雨水冲人管道造成管道堵塞；

(3)楼板、墙壁、地面等处有无滴水、积水等异常现象；

(4)重点检查厕所、厨房和盥洗室设备管道工作状况；露天空间管道及设备，须定期检查，涂刷防腐材料。

给水系统管理

为了保证给水系统正常工作，必须建立管理制度，具体内容如下：

(1)建立正常供水、用水管理制度。定期进行水质化验，保证水质符合国家标准。

(2)防止跑、冒、滴、漏，发现阀门滴水、水龙头关不住情况应及时修理。

(3)对供水管道、节门、水表、水泵、水箱进行经常性维护和定期检查。

(4)保持水箱水池清洁卫生，防止二次污染，定期进行水箱消毒工作。(5)严防供水系统与排水系统混流。

水泵房管理

水泵房是提供住(用)户生活用水和消防用水的要地，必须制定相应的规章制度，如强管理。

水泵房管理内容

水泵房加强管理的内容大体有以下几方面：

(l)水泵房及地下水池、消防系统全部机电设备由机电专业人员负责定期检查、保养、维修、清洁，并认真做好记录；

(2)水泵房内机电设备由机电工进行操作，其他人员不得操作，无关人员不得进机房；

(3)生活水泵、消防水泵、恒压水泵、污水泵在正常情况下选择开关位置及自动位置，所有操作标志均应简单明确；

(4)消防泵定期保养，每半年进行一次自动和手动操作检查，每年进行一次全面检查；(5)水泵房每周打扫一次。

给水管道的养护

给水管道的养护内容通常有：

(1)给水管道检查；

(2)保温防冻工作；

(3)对冻裂事故的处理等。

给水管道的检查

维修养护人员应十分熟悉给水系统，经常检查给水管道及阀门的使用情况，经常注意地下有无漏水、渗水、积水等异常情况，如发现有漏水现象及时处理。

保温防冻工作

在冬季来临之前，维修人员应注意做好水表箱、阀门井消防栓、栓井以及室内外管道、阀门、消防栓等的防冻保温工作。

对冻裂事故的处理

对已发生冰冻的上水管道，宜采用浇温水逐步升温或包保温材料，让其自然化冻的方法。对已冻裂的水管，可根据情况，采取电焊或换管的方法处理。

给水管道维修方法

渗漏管道的维修一般有两种方法：

(l)哈夫夹堵漏法；

(2)换管法。

哈夫夹堵漏法

哈夫夹堵漏法是用铅模或木模打人洞眼内，然后垫以2~3mm厚的橡皮布，最后用尺寸合适的哈夫夹夹固。

换管法

对于锈蚀严重的管段需要进行更换，地下水管的更换有时需锯断管子的一头或两头，再截取长度合适的新水管，用活接头予以重新连接。

水咀的常见故障

水咀的常见故障通常有两种：

(1)水咀螺盖漏水；

(2)水咀关不严漏水。

水阻螺盖漏水

水咀螺盖漏水是由于水咀在使用过程中，螺杆与填料相互间摩擦产生空隙而造成的。修理方法为拆开螺盖、换上新填料。

水咀关不严漏水

水咀关不严漏水多数情况是皮线被磨损，也有由于芯子折断或阀座被划伤及阀杆滑扣造成的，修理办法根据具体情况换皮线或芯子等。

阀门螺盖漏水故障及修理

阀门螺盖漏水，多是填料受到磨损。修理办法是关闭阀门，更换填料。

阀门开不动故障及修理

阀门开不动的主要原因是长期不开动间门，采取方法是在容易锈处用小锤轻轻敲击阀杆或用钣手、管钳转动手轮。

阀门打开后不通水故障及修理

阀门打开后不通水，其主要原因可能是阀杆滑扣，修理办法是更换阀杆或整个阀门。如果是阀芯同阀杆脱节，需重新连接起来。

阀门关不住或关不严故障及修理

阀门关不住或关不严，多半是阀芯与阀座间有异物，如水垢、砂粒等卡住；或由于划伤、蚀伤等原因而造成的。采取方法可取出异物和采用研磨的方法，消除伤痕使之闭合严密。

排水系统管理范围界定

根据有关规定，室内排水系统由物业管理公司维护管理，道路和市政排水设施管理职责如下(以3.5m路宽为界)：

(l)凡道路宽在3.5m(含3.5m)以上的道路下市政排水设施，由市政部门负责维护管理；

(2)凡道路宽在3.5m以下的，由物业管理公司负责维护管理。居住小区内各种地下设施的检查，井盖的维护、管理，由地下设施检查井的产权单位负责。有关产权单位也可委托物业管理公司维护、管理。

排水系统管理

为了保证排水系统畅通，必须强化排水系统的管理，其主要内容是：

(1)定期对排水管道进行养护、清通；

(2)定期检查排水管道和节门等是否有生锈和渗漏等现象，发现隐患及时处理；

(3)室外排水拘渠应定期检查和清扫，清除淤泥和杂物。

室外排水管道维修的主要内容

室外排水管道出现的问题主要是管道坡度做反形成倒返水和管道堵塞两种，其维修内容也主要针对这两种。

管道坡度做反形成返水故障及维修

管道坡度做反形成返水的故障常见于新建的房屋中，主要原因是未按图纸要求放坡，或沟底未做垫层，加上接口封闭不严，管道渗漏而造成不均匀下沉，造成排水不畅，严重时会引起水倒流，污水外溢。维修方法是按设计图纸和规范要求重做。

管道堵塞故障及维修

管道堵塞主要是杂物堵住排污管。维修方法是：首先检查井中的沉积物，并用锦勺掏清，随后用毛竹片进行疏通，再用中间扎有刺铁丝球的麻绳来回拉刷，同时放水冲淤。

室内排水管道渗漏故障及维修

室内排水管道渗漏，多发生在横管或存水弯上的砂眼、裂缝等处。因砂眼渗漏可采用打铅模、木模的办法堵漏；对于较小的裂缝，可采用哈夫夹的办法堵墙漏；对于承插接口渗漏可用水泥重新打封口；对于塑料管接处渗漏，可用胶封，对管身开裂不大的，可采用垫塑料焊接补漏。

雨水排除方式

目前我国雪雨水排除方式一般有三种：

(1)檐沟排水；

(2)天沟外排水；

(3)内排水。

檐沟排水

檐沟排水(水落管外排水)多用于一般居住建筑、屋面面积较小的公共建筑。檐由多为铝皮制戚，水落管多用白铁皮管或持联管。

天沟外排水

通常利用屋面构造上所形成的天沟本身容量和坡度，使雨雪水向建筑物两端泄放，井经墙外立管排至地面或雨水道。

雨水的内排水

当屋面面积大或曲折，尤其是屋面有天窗、多跨度、锯齿形屋面等，须在建筑物内部设置雨水管系统。内排水管道组成：

(l)雨水斗；

(2)悬吊管；

(3)立管及排出骨；

(4)埋地横管及检查井等。

高位水箱的故障

屋顶高位水箱的故障主要是两个方面：

(l)高位水箱浮球阀出现故障；

(2)高位水箱渗漏故障。

屋顶高位水箱浮球阀故障

屋顶高位水箱浮球阀的常见故障是：

(1)关不严；

(2)浮球阀不出水。

关不严故障及维修

关不严，浮球虽已升到最高点，仍然出水，其原因是胶皮芯屠损变薄。修理时，根据具体情况更换阀芯胶皮垫或连同阀芯一起更换。

浮球阀不出水故障及维修

浮球阅不出水有以下几方面的原因：

(1)阀芯挑杆锈蚀，维修办法是除锈后重新安装；

(2)阀座出水眼被堵，维修办法是用细铁丝进行疏通水眼；

(3)阀芯锈蚀不能自如地活动，维修办法是将阀芯用细纱布打磨，除锈后重新安装。

高位水箱渗漏故障及维修

高位水箱出现渗漏后，立即找出水箱渗水裂缝，在裂缝.中心凿出或钻出灌注孔，可采用压力灌注环氧树脂进行补漏。

高位水箱的清洗消毒

高位水箱由于多种原因以致异物侵入造成水质污染，而达不到生活用水标准，故应每年进行一次水箱清洗工作，每三年进行一次水箱的消毒工作。

给水地下管道漏水的修理

发现地面上积水，可肯定是给水管泄漏。修理办法是弄清地下管道走向，顺着冒水处往下挖，沿管线找到泄漏处。如严重漏水，则应关闭该管段控制阀门，进行抢修。

排水地下管道漏水的修理

排水地下管堵塞是造成地面阴湿积水的主要原因。维修方法是按管道走向下方找污水井，用竹劈、钢丝等进行疏通。

地上管道漏水的修理

地上管道漏水容易发现，但地上给水管多设在室内，不但障碍多，而且管道多架设在较高的空间，维修时应先关阀门或用打卡子的办法止住漏水，再换管或焊接。

卫生设备

卫生设备通常包括大便器、小便器、洗脸盆、拖布池和家具盆、淋浴器及澡盆等

第三篇：企业文化系统管理

企业文化的系统管理

北京长青基业管理咨询公司董事长〓刘孝全

〓

首先非常高兴，我们能够一起来到潞安，感受文化、学习经验、解答困惑。上半场，孟老师深入浅出的讲解，我相信给大家很多启发；下半场，我会继续顺着这个思路，和大家共同探讨，共同交流。我们回头看一下，数千年前，天上出现过九个太阳，所以潞安把她的文化演译为后弈射日。那么，今天在企业文化的天空上不止九个太阳，是成千上万个太阳。我今天和大家一起交流，实际上企业文化就相当于天上的太阳，而我对企业文化的理解只不过是一个手指。所以请大家不要只关注我的语言而是要关注天上的太阳。我力求保证这一个手指头对了。我有两个承诺。第一个承诺，我会确保我今天所讲的东西都是真实的；第二个承诺，我会确保我今天所讲的东西都是新的。本来这两点是通用的学术精神，是不用承诺的。但是为什么要承诺？因为这两点已经被破坏了，所以我对大家做了承诺。

所谓的文化指什么？追根到底是一种心灵关系，那么今天，我们也正在努力构建一种心灵关系。对于我们这种心灵关系，我一定提出我的准则。我能做到的东西就是刚才讲的两点。同时我也希望大家做到两点：一是请不要做记录。如果做记录，只看到我的手指，没有看到太阳。为什么到后来很多课不敢讲了？如果仅仅让课讲得生动是没有问题的。只要你坚持一点讲下去，你就会赢得一部分人的批判，一部分人的赞扬。大家就记住你了。但问题是记住了有什么用呢？你按着一个偏执的观点做下去，最后的结果是你做不下去。无论是管理还是文化，它最核心的一点是度的把握。所有的道理都对，所有的道理都不对。关键是你怎么去用的问题。死的理论坚持下去只有死路一条。所以，当我在强调某一点的时候，可能会引起某些人对某一点的注意，但是他忽略了另外一点，这个东西在你的企业是有用的，而在另外一个企业就是没用了。这样就会把大家害了。所以，我建议大家用心来听和体会，而不是记这个字，记这个词，不是看那个手指头。二是请大家不要做录音、录像处理。开篇就讲这两点。

接下来，我们从什么问题去切入？从一个揣测，揣测在座各位今天为什么千里迢迢穿过如此迷茫的大雾来到潞安？你们想干什么？我也一样，昨晚一两点才到了潞安，也没有休息好。大家是有目的来的吧？别的目的就不猜了，我就猜工作上的目的。你一定是想解决工作中的困难和遇到的的问题，学学别人的经验，然后再听听专家指点，看能不能解决。如果有所收获，你这趟就没白跑，否则的话，你一出门就可能会骂人。

大家究竟在工作中遇到什么样的困难呢？四百多人我就不挨个问了，我已经问过了四千多人，所以我就猜一下。第一，我们在工作中主要是企业文化工作中，不管是干了半年还是一年或者干了三年，一直苦恼的是我们的文化成绩在什么地方？怎么来说？说给谁听？谁能听得懂？董事长明白不明白？董事长明白了，其它中层干部明白了没有？他们都明白了，我们的员工能不能认可我们的成绩？如果他们都不能认可我们的成绩的话，从上到下，那么这两三年来，我们只是导演了一个自言自语的话剧而已。如果我们连成绩都说不清楚，一直这样说不清楚下去的话，谁会给我们企业文化和企业文化工作者存在的理由？我想这个问题可能每个人都会存在或面临。如果大家说这个问题你解决了，请一定要举起你的手告诉我。那么，我会号召大家向你学习的。

第二，我们企业文化提了这么多年了，有的已经启动了，有的还没有启动。不管已经启动的还是没有启动的，他都曾经遇到过一个难题。什么难题呢？就是究竟什么样的文化理念适合我这个企业、这个决策问题怎么定才是最科学，最靠得住的？比如说，潞安这个理念好不好？好。我们能用吗？不能用。那么董事长提出了一套体系好不好？不敢说，要敢说的话，要咨询公司干什么呀？那么反过来，咨询公司提出的这套理念体系你就敢用吗？也不敢用。那么，究竟应该用谁的理念体系？这个决策一直拿不准，导致的结果是以妥协而告终，时间耗不起了。

第三，也是最普遍遇到的问题，在座各位企业家究竟用什么样的路径，用什么样的策略来完成它。这个路径一直摸不着，我总结了一下，所有的企业在做企业文化贯彻的时候，一共只有五个版本。哪五个版本呢？第一招，大会动员学习，大会动员，我们要启动企业文化了，董事长往台上一坐，开始大会号召，大会号召完之后，发现仍然不行，接着怎么办？组织学习，发行企业文化手册读本，光学习不管用，怎么办？要开展考核和竞赛，最后还出考试题。从这里面抽ABCD来选择。然后再搞得活一点，知识竞赛抢答。那么仅仅把这些做完发现仍然不够，还会组织活动、参观、学习、考察，这里面包括搞个篮球比赛、打个乒乓球、卡拉OK或者迎接“七一”晚会。这些都搞完之后，接着怎么办？到年底了，该总结表彰了。你这个部门，图稿比较多，就给你一个企业文化最佳组织奖；他参与人数比较多，又给个推动奖等等。这些做完了怎么办？该考虑明年新的主题了，明年是搞学习型组织，我们继续按这个思路往下办就好了。企业文化按这个思路做就可以了吗？如果可以的话，企业文化就不会遇到这些问题了。

我想大家可能都是带着问题来的，而这三个问题可能是最基本的问题。如果有人说这三个问题我这个企业已经不存在了，请一定要留下你宝贵的联系方式。我会到你的企业深入学习的。

那么，问题是究竟为什么会有这些问题存在呢？我们企业文化搞了多长时间了？刚才孟老师总结了，在中国将近有24年历史了。已经不短了。那么为什么这些问题仍然存在呢？按照我的理解来讲，这里面有两个基本问题。

第一个，来自于理论上的问题。理论上的问题指的是什么？到目前为止，我们对于企业文化的理解和认识仍然停留在比较浮浅和粗泛的阶段。换句话说，我们对于企业文化的理解仍然不够深入和具体。24年所有的著作翻开一看，上面就写出了四个大字叫“企业文化”。这四个大字中间画了四个圆圈，俗称“四蛋饼”。也就是说，企业就是四个层次——核心层、制度层、行为层、物质层。你打开所有的书来看，上面写来写去，就是这四句话。那么，我们在实践工作中，也就是按这四句话来做的。这四句话总结的对不对？对，非常对。简单不简单？非常简单。科学不科学？也非常科学。但是，最困难的就是它用不下去。我们今天来的煤炭企业比较多，北京有个煤炭企业叫京煤集团，它的企业文化负责人姓李。2004年的时候，我们在一起碰面的时候，他就跟我说：“刘老师，我只问您一个问题。我们企业在2003年的时候，请××专家给我们搞了一套企业文化方案。我们就是按照这四个层次去做的。花了不少钱。现在我们的企业文化做到这个程度，员工一看见我，就想拿砖头拍我。烦死啦!”为什么会出现这样的问题?最核心的一点就是对企业文化的理解过于单

一、片面了，没有深入具体下去。第二个，来自于实践上的问题。从实践方面讲，我们在做企业文化的过程中，手段太粗劣、太粗糙了。企业文化是什么东西呀?文化是个细活，是个针线活。我们在拿什么锈针呢?在拿铁锹，没有恰当的工具，神仙也没有办法。企业精细管理讲到今天了，6S已经深入人心了，所有的管理都精确到位了。我们的财务能够精确到一天一分钱花到什么地方的程度。董事长只要想看，一调开财务系统，就看得清清楚楚。可是，引领我们现代管理的企业文化的管理水平到了什么程度呢?到了谁也说不清的程度。我给它总结为停留在原始社会的巫师阶段。告诉你这个东西很神，很有用。但为什么有用不告诉你。你把这个符贴在家里门上，贴在墙上，贴地鼻子上。保管你管用，你这个企业就不会倒闭。至于为什么有用?究竟哪道符最适合我?是不是男男女女一道符就OK了，还是张三王五两道符要不一样?这个问题一直没有得到很好的解答。

今天，为什么要给大家讲企业文化的系统管理呢?这能给大家提供一个思路，一定程度上帮助大家破解以上难题。

一、企业文化系统的内容

那么，企业文化的系统管理究竟指的是什么呢?今天，我给大家讲三点。第一点，企业文化的系统管理包括哪些内容?第二点，企业文化工作系统工程怎样做?第三点，做为企业文化贯彻者，应该如何系统地贯彻?

企业文化系统究竟包括哪些内容呢?肯定包括刚才所讲的四个层次。但是，肯定不仅仅只有这四个层次。如果只按这四个层次去做，那你只做到了冰山之一角而已。为什么这么说呢?四个层次是一种高度概括的东西，中间有很多过渡地带。如果你不能够把这些过渡地带填充起来，你的理念和制度就连接不起来。它就不能自动运转起来。它就是死的。

那么，这些过渡地带包括哪些内容呢?深入挖掘的时候，你就会发现，你的企业有着远远比四个层次更丰富的内涵。我举上海移动的例子给大家听听。上海移动的核心理念中有一条叫“核心素质”。按照四个层次的观点来理解，“核心素质”属于哪个层次呢?难道上海移动错了吗?也就是说，你的企业里面肯定会有很

多远远超越四个层次的内容。我们要做的就是把它挖掘出来，并且让它运转起来，让它和四个层次对接起来。这并不是有意要批判四个层次。企业文化系统包含12个要素。但是对企业来说最有效的要素是7个。第一个要素就是企业精神。这是非常核心的一个点，判断一个企业的文化是否已经进入到一个境界，第一个指标就是看这个企业有没有形成一个精神。这并不是随时想就能形成的。潞安集团已经形成潞安精神了。

对于一个成立三到五年，甚至十年的企业来讲，它的精神就能形成了吗?不可能!无论怎么讲，它都讲不起精神这两个字来。精神是什么?它是一个企业灵魂的活化石。它的形成是有规律的。不仅要经历成功，而且要经历失败。不仅要经历一次成功，一次失败，而且要经历两次成功，两次失败。经过反反复复的坚持，才可能形成精神。具有一定超越性，明知不可为而为之，这才叫精神。

顺着这个核心内涵，大家自己分析一下自己企业的精神。你会发现风马牛不相及。不要把信念、思想和精神混为一淡。我们能说超越是一种精神。但如果说服务客户也是精神，那是瞎扯!

第二个要素就是企业的思想。企业思想体现在方方面面。时间关系，就不展开了。

第三个要素是企业的意识。那么，有人要问了，思想和意识有什么不同?大不相同!举个通俗的例子来讲。我们都提搞能源的，如果说思想是汽油的话，那么意识充其量只能是地底下的石油。它们之间有明显的不同。如果一个企业连意识都做不到的话，这个企业的思想就不可能形成。

第四个要素是企业的情感。千万不要忽略了这一点。在所有企业文化的要素中间，企业的情感是非常独特的一点，思想和意识是一种无形资源，取之不尽，用之不竭，但情感不是如此。任何一名员工对企业的情感都有衰竭的一天，请一定要保护好它们。对于企业的宝贵情感，千万不要把它当成不尽的资源，不断地恶性开采。对于高速成长的企业来说，这个问题非常容易被忽略。五年的迅速发展，我们付出的代价是什么呢?是员工们休息时间、思想、精力、智力的大量投入!

第五个要素是员工的需求。

第六个要素是整个企业的行为和习惯。

最后一个要素是企业的整体能力方向。不要把“方向”两个字丢掉!人力资源研究的是企业能力的水平；而企业文化则讲的是企业能力的方向。所谓企业能力的方向指的是你这个企业已有的能力资源的状态，是否符合企业下一步问题的解决和发展方向。比方说，你这个企业要走创新道路了，而企业正在培养的资源却是按部就搬的、稳定的执行能力和遵守规章制度的能力。这种情况下，这个企业的发展方向能够坚持到位吗?显然是很困难的。

整个文化系统，这么多资源整合在一起，它有什么样的特点呢?企业文化系统有六个显著的特点。第一个特点是企业文化是不断变化的；第二个是企业文化是一种非常宝贵的资源；第三个，企业文化在企业发展过程中具有非常重要的价值；第四个，企业文化的变化是有规律的；第五个，企业文化是由企业的系列矛盾主宰的；第六个，企业文化的资源是呈非常有内在逻辑的结构化状态存在的。

今天，我就讲企业文化是不断变化的这个最简单的特点。

我们都是搞能源的，就举能源的一个例子。在2001年，世界能源行业发生了一个非常著名的事件。美国一个叫“安然”的公司在2001年12月2日倒闭了。一个月后，所有的人开始总结它为什么会倒闭。搞战略的总结战略方面的问题；搞财务的总结财务方面的问题；搞企业文化的总结文化方面的问题。2002年1月12日《华盛顿油报》发表了一篇文章。它总结出了安然倒闭的原因。就文化而论，是因为这个企业有两个畸形的文化特征——“只能成功”和“只重结果”。分析得对不对?对!因为“只能成功”，万一成功不了怎么办?那就只有造假、说谎；“只重结果”让它忽略了过程，忽略了人性。但是让我们回头看看。在1999年，安然倒闭之前的头两年，大家曾总结是什么原因让安然在短短10年时间内从一个15人的小公司变成美国第七大能源公司。专家从文化角度总结出了它的两大成功基因。同样是“只能成功”和“只重结果”!真是“成也萧何，败也萧何”!

福特曾说过“当别人在夸状我成功的时候，我已经开始担心失败已经来临了”。的确如此，回头看看我们的企业文化工作。我们用一套理念体系做下去之后，就已经开始准备好一百年不动摇了。在这种情况下，何以保证我们的企业文化不再像安然那样?

我们再来看看这个企业文化系统，它在企业里究竟会有哪些路径存在呢?有四条存在的路径。

第一个路径是存在于这个企业的生存和发展过程中的很多头键层面上。中国人喜欢讲中国式管理。那么，中国式管理讲哪几个概念呢?讲“势”、“道”、“法”、“术”、“气”。企业文化对于“势”、“道”、“法”、“术”、“气”又是如何表达出来的呢?我们首先讲“势”。企业文化集中体现的是这个企业将来的发展趋势。所以我们在做企业文化咨询的时候，第一个和老板沟通的就是对企业将来发展趋势的理解。其次，我们讲“道”。企业反映的是什么呢?就是企业多年来成长的规律。企业讲“道”。就是去摸索这个企业的成长规律。第三，企业讲“法”，即这个企业的经营策略及其战略。就是你怎么顺着你的规律来布你的局。你的资源如何分配?你是应该放到技术上，还是放到市场上?还是给大家分发了?“术”讲的是什么呢?讲的是企业文化里的要素和内容对你的企业的经营和管理的每一个环节如何影响和干预。

企业是挣钱的，挣钱不是一口子一下吃出来的。是一步步一个环节一个环节套出来的，中间每一个环节如果发生了偏差，钱就挣不到了。所以就有人开始鼓励细节决定成败，同样是一个偏执。它是对有些人有用的，但对有些人是没有用的，并不是说你把细节做好了就OK了，但是在每一个细节中间，文化都发生着影响和干预，我们的精神，我们的思想，我们的意识，对我们的客户，对我们的安全生产，对我们的每个动作，有没有产生影响?这是讲的“术”，文化很重要的一点工作是怎么样把文化这个要素切入到每个流程中间去，参与整个企业的经营管理的每一个环节，这是企业家最迫切需要得到的东西，恰恰得不到，为什么没人能帮助他做到这一点?那除此之外还有“气”。在这里面，所有的文化最后都将落实到一点，所有的成长都将落实到一点，那就是人的成长、员工素质的成长、员工的素质不仅仅指知识素质，刚才孟老师也讲了很多案例，知识不代表素质、能力也不代表素质。它是一个综合性的东西。企业文化到最后一点，如果它不能帮助企业的每一个员工开始不断地进行自我提升，从改变自己的人生追求，从提升自己的人生境界，从改变自己的需求层次去入手的话，这个文化做到最后，它仍然会没有核心竞争力的。为什么?无水之渊，你只能在原来重复的层面上不断地重复而已，你不能开发出新的核心竞争力出来。所以有很多人讲，文化的核心是以人为本，没有错，但是这句话讲的一步跨得太高了，它把中间大量的过程忽略掉了，这是值得疑问的。那么从这个角度深入讲下去的话，文化管理实际上是管理哲学的高度凝练。它能消除一对矛盾，即管理与被管理的矛盾。文化管理是自我管理，不存在管理与被管理，这是一个核心的精髓，我不再展开讲了。它会消除管理与被管理之间的矛盾而不是加剧这对矛盾。它是通过自我管理来消除这个矛盾的。

第二条路径是参与了企业整个职能的扭转过程，对于人力资源部门，对于财务部门，对于市场部门，对于服务部门，对于生产部门，每一个职能部门之间都会产生影响和干预。

第三条路径，按人的线索来看，文化对于整个企业也会产生影响，从招人、培养人、提拔人、重用人到最后开除，这也是存在的，这是人的这条路径。

第四条路径，它对管理的每一个环节，每一个细节都起作用。管理由四个环节组成的，PDCA，计划、决策、监督、反馈等合在一起组成完整的链条，在每一个小的环节中间，文化仍然发生着很多干预，对每一个细小的决策行为都发生着干预，左手拿钣子、还是右手拿，它也会发生影响和干预。顺着这个思路下去，我们就会找到不同的路径。

二、如何搞好企业文化工作系统

接下来，我们讲一讲企业文化工作这个系统怎么来做好。企业文化工作与企业文化是两个不同的概念，一定要把它们区分开来。如果区分不开，肯定是个糊涂蛋，如果区分清楚了才能弄明白。企业文化工作也是一个系统，它不仅是一个系统，还是一种科学。这种科学由四个环节组成。第一个环节就是对企业文化的分析。企业文化的决策，用我们表达方式来讲，孟老师刚才也说了叫企文审计。没错。更准确的表达应该叫企业文化的分析。在整个企业文化工作中，很多企业只注重建设，一是忽略分析，二是忽略管理；三是忽略考核。这就是为什么一直做不下去的原因所在，你用尽全身的力气，落不下去，你是个树叶子，太轻了，只是如此而已。企业文化的分析为什么如此至关重要?如果你连自身的文化资源都摸不清楚，自身的问题都找不到的话，然后你就开始开药方，那不是瞎开吗?谁敢吃啊?你明明是上火，偏偏给你开大补的药；你明明是虚寒，偏偏给你吃巴豆。你看见人家把巴豆吃了下去了，病好了，你吃下去能好吗?不好!就是说你对自己的资源的状态没有摸清楚。整个文化是个软资源，软资源也分为优劣的，就像我们的矿一样，有

一部分优质软资源，有一部分是劣质软资源，优质软资源是什么概念?能够帮我们挣更多钱的叫优质软资源。反之叫劣质资源。任何企业都会有优质软资源，我们做的第一步就是把它扒拉出来，把它保护好，把劣质软资源也扒拉出来，并消化掉。如果做不到这一点，最后结果不是帮助这个企业发展而是害了这个企业，你说老板会给你发奖金吗?老板会因此而开除你，不是做多少工作就会有多少成绩，企业文化的成绩并不是完全依靠企文工作而实现得了的。你企业文化工作搞得再好，不等于你企业文化就搞得非常好，反之亦然。所以，成绩不能都往自己身上揽，过错也不能都往自己身上推。

企业文化工作是个系统，尤为重要的第一个阶段—分析阶段，所以说，要下大力气去做。我们会发现，到医院去看病，花你最多精力和钱的事情是诊断，照CT、做B超，所有的先进仪器都一一应用，最终的目的是想知道，你究竟是感冒了还是肝癌。不管是什么病，只要找准了病因，没准这个药方就会非常简单。两块五或两毛五的药就解决问题。现在，由于我们对自己缺乏自信，更多的精力放在了药上面，不管生什么病，反正药越多越好，最新的，最全的，最完善的药都抓过来，但实际上，往往管用的药就是两毛五的黄连素。这个问题对于企文建设过程中同样存在。

第二个环节是建设。对于我们企业文化建设来讲，我们的手段过于单一。

第三个环节是管理对于我们企业文化建设的管理来讲，过于片面。目前能够做到的是报纸刊物、网站、小手册、展览板再加些活动，我们还有什么方法?所有这些加在一起，对整个企文的贯彻来讲，只能代表一个层面的东西，还有更多广泛的领域根本就没有动用。你做得再多，只是在企文的静态宣传方面下足了功夫，但是，企文的静态宣传它所起到的作用只是对某一些人的，某一领域有作用，但是对其它人和其它领域是没有作用的。这是我们经过大量的时间统计出来的结果，在这个问题上，我再举个例子。企文贯彻推广，我们很多单位都习惯于开展多种活动，有的单位习惯于发福利用品，尤其是过去的国企。还有一种方法，不停地出报纸、出刊物、出画册。这三种方法都在用，但究竟哪一种方法最有效，对什么人最有效?没有人去深入研究。我可以告诉大家答案。类似发福利用品，它对企业提升员工归属感来讲，非常好，但这对提升职工的使用感是没有用的，问题在哪里?如果你这个企业的发展现在遇到的瓶颈是人才频繁流动和跳槽的话，就企文工作而言，你必须努力提高员工的归属感，那么发福利品就发对了。但是反过来，如果你现在的员工一个个都坐在那里，一张报纸一杯茶，一个月的工资不少拿。这种情况下，老板最着急的是如何让每个人都活起来，反映到文化工作上来讲，你要努力从自己的渠道提升员工的使命感和成就感。不同的贯彻形式和路径会产生不同的效果。有些报纸能递到老板那里，有些是递不到的。决策层的文化需不需要管?当然需要管!是不是所有决策层的文化都完善了?并非如此。同样道理，有些文化载体或形式你能影响到中层，有些影响不到；有些影响员工，有些也影响不到。搞个蓝球比赛，搞个乒乓球比赛，把你的文化理念掺进去，能够影响到广大员工，但是这种方法要影响高层就很困难了。一是他没有这个时间，二是他觉得这种方式太低级了。他就会说你们企文部门能不能整点好一点的，一天到晚就是唱唱跳跳。唱唱跳跳没有错，它是一种贯彻的形式，它对员工是有用的，但是问题是，如果在这个阶段，你的企业的问题并不是出在员工身上而是出在中层干部，甚至高层领导身上，那么你这种方法，最后结果不就是让员工越来越烦吗?如果我们把企业当成一个整体来看，它不是铁板一块的，明明是头疼却偏偏在医脚，为什么?我们不敢惹那个头，难道还不能艺术地惹吗?员工为什么会烦?所有提到员工烦的企业，我判断它的问题的集中点说错了。

第四个环节是企业文化的考核和评估。不是重要的东西你就不要去考核它，反之，非常重要的东西就必须去考核它。它们之间的一个显著区别就在于关键性。重要的东西就是关键的东西，你一定要通过关键的考核把重要的东西提出来。我很担心企业文化的测量和企业文化的考核。三年前是由我一手推动的的，但现在它正在被庸俗化，被很多人当作一个手到擒来的工具，能够抵挡上下的压力，只要是考核，只要是评估，只要是测量，不管它是什么东西拿过来就用，这是非常危险的。如果你的考核指标是错误的，是不正确的，你把大家的注意力和资源全部都引到一些细枝末节的话，那么最关键的问题就无人去关注，最后直接影响这个企业的绩效。那么这些关键性的指标是怎么来的?它是一点点总结归纳和提炼出来的，并不是拍脑袋想出来的。我三年前提出的企文化考核指标是在考核实践中一点一点总结出来的，是在五百多家企业一点一点实践出来的。今天，许多人都在提企文考核量化指标，在座的任何一位都可以提。但是那是你

假想出来的，能不能管用?我们关于世界有无数种假想。我认为世界并不是从宇宙出来的，女娲补天，上帝造人，都是各种各样的假想。看能不能用，需要产生效益的，不能随便假想，尤其是用到实践中去。企文量化考核指标在用的时候一定要慎重，一定要准确和实用。一般情况下，我不提倡企业自己来研究考核指标，这里面水太深了。这也就是为什么我越做企文，越紧张，越不敢开口，越胆战心惊。对于明年来讲，这个工作的挑战会更大，山东的、江苏的、陕西的、北京的、这几家已经委托我们开始做企文的贯彻和实施了。这里面要有直接见效益的东西，也可能会成，也可能会败，但是这个工作必须要有人来推动。二十多年来，整个企业文化的软肋在于没有成功的企文案例。没有说哪家公司通过咨询公司把自己企文搞好了，最后企业挣好多钱了，不断成长了，一直难以找出令人信服的实例来。而整个企文最大的不耻在于把失败当作成功的案例在喋喋不休地宣传，不以耻为耻，反以耻为荣。这是整个企文咨询界现在很大的一个弊病。这样说，并不是想抵毁我们的同行，而是想让大家有个清醒的认识。

三、企业文化的贯彻工作

接下来我们继续讲企业文化贯彻工作。企业文化贯彻工作也是一个系统工程，这种短期的企业文化工作，你用一年的解决方案就OK了，叫企业文化贯彻推广方案，可以解决问题，但是解决不了根本问题。如果想解决根本问题，就有必要建立起你的企业文化的长效贯彻机制。也就是说，你要努力使你这个企业文化部门变成这个企业的职能部门，象财务部门和人力资源部门那样，而不能变成一个接待性的办公室。你会发现很多单位，它的企业文化工作只是个办公室而已，是个临时性的设置，干完了撤了吧!既使有些单位叫的是企业文化部，但仍然干的是相当于办公室的事，临时性的东西太多，没有形成常规化的运作。所以说长效机制的建立非常重要。

企业文化运行的长效机制包括哪些内容呢?简单地说，包括七个模块。第一个模块，企业文化的目标。说起来非常简单，做起来非常复杂。它有四个层次，有根本目标，资源的目标，关键目标，表象的目标。说一千道一万，企业的目标是什么呀?是为了实现这个企业的和谐发展，为了化解管理与被管理的矛盾，为了提升企业绞绩。说得抽象一点，就是优化软资源，通过软资源的优化提升硬资源。人的心情好了，一分钱当做两分钱花了。企业文化最核心的工作就是要做到这一点，除此之外还要把自身的直接的目标实现我这一年要干哪些事情?我们的企业要培训哪些员工?员工培训的应该达到什么效果?考核有两方面是必不可少的，第一，过程考核，第二，结果考核。结果考核的比重不得低于50%。企业文化的目标一定要一级一级分解下去，愿景能不能分解下去?如果企业愿景不能分解，就只是一张图画而已。不能分解的愿景是得不到认可和支持的。孟老师讲了马克思主义的愿景是如何与老百姓结合起来的，毛主席开出的药方就是打土豪、分田地。企业的愿景为什么不能得到落实?部门不能分解，员工不能分解。这里面需要技术、需要支持。我们企业文化部门要提供这样的支持。

第二个模块是企业文化价值系统。不是只有好的价值，还有坏事的可能，企业文化只有两种可能。要么起好的作用；要么起坏作用，不存在第三条道路。有的企业老板说我的企业文化不好也不坏，那完全是不懂。为什么呢?企业是不断发展的，要么顺它，要么逆它，你站着不动就是逆它而为。实现这个价值有哪些路径，我们要一点一点辩开来，刚才讲的四种路径，实际上就是企业文化的价值路径。怎么样能看到企业文化的价值元素?举例来讲，企业的精神怎么样影响了我企业的流程，打开辅助流程来看，怎么样把我的精神切入进去。在其它因素不变的条件下，我们把企业精神切入进去了，这个企业的服务质量是否得到了提升。路径有四条，但并不一定都去用，你要选择你现在最迫切最主要问题。也就是说，对于你这个企业来讲，当前最迫切的问题只有一个。你就顺着这个问题下去，打开，破解它，把文化切入进去。这是路径问题，除此之外还有企业的内容问题。

第三个模块是企业文化内容。企业文化的内容是什么呢?刚才讲了7个要素，实际上还有12个要素，企业文化分为两个领域，理性和非理性。企业文化不是社会文化，企业的规章制度也要从文化角度来看，在联想做企业文化宣传工作的时候，我们每天做的第一项工作并不是讲联想的理念，联想的愿景，而是配合企划部门开始做企业整个战略目标的修改，通过互动研讨，大家提出目标，最后这个目标定下来了，那么这个目标怎样一步一步分解下去，让所有的员工都能认同并且支持这样一个愿景，在这个前提下再谈文化、就有切入点了，要不然的话，你仍然是漂在水面上的。企业文化的内容不仅仅只有刚才讲的文化的内

容，还有一些非文化的内容纳入我们的工作范围之内。更深入地讲，它背后仍然有一个理论体系在支撑。生产力、生产关系和劳动者这三者是任何生产所不可逃避的三要素。企业文化必须把这三者融合在一起。第四个模块是企业文化的主体系统。企业文化主体系统，就是谁来做企业文化的问题，是我们企业文化部门来做吗?企业文化是老板的文化，老板究竟应该怎么做，他应该发挥什么样的职能，承担哪些职责，做哪些事情，你告诉他，你不告诉他，他肯定不知道。因为你是专家呀!他只能起到决策的作用，决策完之后，路径你要告诉他，告诉他最近应该做什么，什么时候应该讲什么内容，为什么要这么讲，是用来解决我们企业的哪些问题，这些问题是怎么产生的，这样的话，除了老板之外，人才资源部部长要不要做?宣传部部长、生产部部长要不做?每个人都有自己的职责，承担企业文化的职责在里面。

第五个模块是企业文化的客体，有主体就有客体。企业文化是做给谁的?是做给外面来的专家看的吗?不是，除了做给广大员工看，还要做给我们的客户看，还要做给关注我们的政府官员们看以及做给影响我们的行业协会的人看。文化对里对外都不能偏颇，它们同样是需要我们管理的对象，专家需要我们有什么样的文化；我们就要做什么样的文化，消费者需要什么样的文化，我们就要做什么样的文化。因为做无数的广告，最后结果是离消费者越来越远。

第六个模块是企业文化的形式，即传播、贯彻的途径、载体，刚才已经讲了，企业文化的传播载体包括动态的、静态的和生存心理的，每个企业的形式都不同，比如上海移动，它把企业文化的载体和传递文明结合起来了，派客服人员每周到老干部家中做关怀，去和他们交流。这种方式间接地把我们的企业文化直接打下上海领导高层，多好的载体呀!是他们的创新。国电华北公司、他们利用网络做为载体，他们建了一个网络电视台，履盖了海外员工，全球员工都可以及时地看到大年三十儿晚上，他们的领导带着干部去慰问职工群众，他们被感动得热泪盈框，像这样的载体有很多很多，大家一定要结合自己的实际广泛地去开发。再比如珠海的一家企业，人家把唱歌唱到极至了，它每年组织在全国巡演，一个给自己的客户看，一个给自己的员工看。同样是唱歌跳舞，人家把它变成了自己文化传播的载体，而且还挣钱了!

第七个模块是企业文化的组织系统，组织系统讲的是什么呢?所有的工作都是靠人来做的，你一个人是做不完的，现在上万人的大企业的企业文化工作只有一个企业文化部门的小兵在顶着，出规划、出总结、出文化手册都是他一个人，这个组织怎么去建?跟老板要人麻烦了，究竟多少人比较合适?这里面有个科学比例，除了专职人员之外，一定要善于借力，内部的，外部的都要善于借。外部的如中企联的力量为什么不借呢?一定要善于借力，内部还要建立自己的队伍，谁的信息量大就用谁。还有人会问，我这个部门建立后放在哪比较合适呢?企业文化做成一个部门好呢?还是放在人力资源里面好呢?还是合并在党委宣传部里好呢?给大家提供三条路。上策，独立成立一个部门，把党政部门全部融合了；中策是老板经常往哪跑你就跟到哪，他的注意力往哪跑你就靠哪；下策是抓媒体、抓宣传。即使你是个独立的部门，也要考虑、加强与其它部门的整合，加强和领导沟通，加强自己传播渠道的构建，沿着这个思路做下去就不会有大问题，但是如果出发点错了就会把企业害了，所以我为什么一直不敢强调某些东西，就是怕偏执。

讲的不对的地方请大家多多包涵!

谢谢!

第四篇：孕产妇系统管理

今天我非常高兴，第四次站在这个讲台上，与大家共商三医院发展大计。每次来三医院，都感到振奋，感到高兴，因为每次都有新发现，都有新发展。三医院广大干部职工忘我的牺牲精神，为南昌卫生事业、南昌人民健康做出了重大贡献，我代表局党委，向三医院全体员工及支持你们的家属们表示衷心感谢！

今天，我们在这里召开“大力发展乳腺专科医院动员大会”，这个会开得很好。南昌各项事业都得以发展，卫生事业也取得了骄人成绩，全国新一轮医改正式启动，卫生事业进入关键、重要转折时期，南昌卫生事业如何总结经验，开创未来，希望大家认真研究规划。刚才崔院长就三医院尤其是乳腺专科的历史、现状、未来做了全面的总结、规划，雷秋模主任代表乳腺专科做了非常好的表态发言，雷老一生从事乳腺专科临床和研究，最大心愿就是看到三医院成为全国著名乳腺专科医院，这也是三医院人的心声。今天参会的有乳腺专科医务人员，全体中层干部，局里我和宋局长、丁局长也来参加，相信，这次会议是三医院走向辉煌的良好开端。乳腺专科品牌如何建设，需要三院人共同努力，我谈一些想法，仅供三医院人参考。

一、认清形势 统一思想 抓住机遇 做优做强

卫生事业从新中国一穷二白基础上发展起来，为人民健康做出了重要贡献。“文革”到党的十一届三中全会期间走了点弯路，医学发展受到影响，十一届三中全会到新一轮卫生体制改革时期，由于经验不足和认识上的误区，一定程度上影响了卫生事业的发展。这些年，医院环境、医疗设备、医疗技术都有改善，百姓却怨声载道，最大意见是看病难和看病贵。新一轮医疗改革全面铺开，医改的中心是以人为本，要从关心群众切身利益入手，深入思考。“文革”前及期间，不论你有否工作，在农村还是城镇，医疗费用或多或少都有报销，经济高速发展了，群众意见却越来越大，不得不让我们认真分析其原因。我刚来卫生系统不久，查阅过资料，全国仅有10%左右的人有一定的医疗保障，随着物价上涨，高新设备和技术的引进，医疗成本的提高，人们医疗费用负担加重，矛盾越来越大。医院都希望建在大城市，医疗资源分布、投向不合理，导致农民看病难。近年来，国家站在科学发展的角度，加大了卫生的投入，加强社区卫生建设、农村卫生建设、公共卫生建设，医疗资源配置趋于合理。新型农村合作医疗、城镇居民医疗保险、职工医疗保险、社会医疗保险，形成了低水平、广覆盖的社会医疗保障体系。新农合报销比例达40—60%，城镇居民、职工报销比例达80%，公费医疗达90%。随着新医改的推进，国家对医疗投入的增加，百姓医疗有保障。人民生活水平的提高，对健康的关注度也随之提升，群众医疗需求增加，所有医院就诊病人都在增加，病人还会越来越多，这是医院发展的极好机遇。

市委市政府在朝阳新区建设中，划拨120亩地给三医院建分院，是新中国成立60年来的首次，目前，没有哪家市级医院有这么大的面积。大环境的变化对所有医院都是机遇，不抓住机遇，就是历史的罪人。不进则退，慢进也是退。为应对医疗需求，各大医院都相继改善住院环境，条件改善对医院的发展无疑是巨大的帮助。你们做了大量工作，重大的贡献，如果三医院仅仅是利用现有空间，就没有大的发展，大手

笔才能挥就大文章，才有可能大发展。因此，三医院迎来了一次发展的大好机遇，会掀开三医院发展的新

篇章，驶入快速发展的康庄大道。

二、明确目标 准确定位 打造优势 树立品牌

给了政策、给了地，新院区怎样建？建怎样的医院？是重大而神圣的任务，要重点思考。我想，现在医院竞争象企业一样，非常激烈，各家医院条件都得以改善，竞相购买先进设备，引进先进技术，引进人才，利用各种手段吸引病人。有否可能，把朝阳院区建成全市一流医院、全省品牌医院、全国著名乳腺专科医院，你们去斟酌。病人越来越多并不一定要到你们三医院来，民营医院在进入南昌市场，一附院、江西医院分别在小蓝区、红谷滩购置了地，洪都中医院在红谷滩置地54亩，都在谋发展。现在病人选择医院的权利越来越充分，选择技术、服务、环境最好的医院。要做就要做到最好，一张白纸可以画最新最美的图画，设计效果图你们看了没有，与你们现在的医院比是什么样的感觉？建全市一流医院，全省乳腺品牌医院，什么是品牌医院？就是只要说到三医院就会联想到乳腺专科是最棒的，看乳腺病一定要到三医院去，是患者的首选，否则就不叫品牌医院。建全国著名乳腺专科医院，给大家留点想象空间，就是在全国有影响，排得上号，有位置，在全国学术会上有席位，同仁认可，群众知道。一定要定准方向，找准定位，医院建设除硬件设施外，关键要有内涵。我给三医院的定位就三句话：建全市一流医院、全省品牌医院、全国著名乳腺专科医院。准不准、对不对你们去斟酌，但我希望达到这一要求。今后的竞争靠技术、服务、管理、环境。

新院区如何建设，我提三点要求：

1、要高起点规划。按照创一流、创品牌的标准规划、设计和建设，从基建工程、布局开始都要一流。最近在调整设计方案，市委市政府领导都很关心，胡市长、余书记、罗市长都亲自在看设计方案。设计的好不好决定着今后建设水平，希望少留点遗憾，争取50年100年不落后。设计既要有现代风格，又要融入三医院的历史，突出自身特色，做到与众不同，外形、环境、功能、布局、色彩都要一流。除了设计和建设一流外，更关键、更重要的是人才队伍建设一流。需要多少人？需要哪些人？需要怎样的人？人在哪里？如何组成？“十年树木百年树人”，人才问题现在就要精心思考，高标准规划。新建的医院是一流的，进驻的人也要是一流的，不要脏脚穿新鞋，穿新鞋走老路。能否成为一流的医院、品牌医院、著名医院，关键看进去的人是否一流，当然人才还要与还设备、技术、管理有效整合。医生、检验、护士各级各类人员水平都要高，所以，人才队伍建设是全员的事。乳腺专科建有1个研究所，7个研究室，不错!百姓对医疗的要求越来越高，医学领域还有许多新问题、未知问题需要我们去研究。研究所、研究室都要紧盯国际国内学术前沿，有计划地开展学术研究，每年都要有新成果应用于临床，只有不断研究新问题，才能不断解决问题，丰富学术内涵，提高技术水平，提升学术地位，满足群众需求，否则就没有进

步，没有发展。

新医院不仅仅是建筑规划，要全方位的规划，七月份，我和宋局长来医院做乳腺专科医院发展专题调研，给院领导提了个要求，做一个医院战略发展规划，不是十几张纸，而应是一本书，包括建筑设计规划、人才规划、设备购置规划、管理规划、运行规划、科技规划、攻关规划、文化建设规划等等，内容非常丰富，听说战略规划书初稿已经出来了，希望集大家智慧予以完善。

2、要高效率推进。“一万年太久，只争朝夕”，一定要先人一步，高人一筹，尽快把新院区建起来，争取2年建成。我和院长交谈，院长感到这是市委、市政府、市卫生局对三医院现有工作的肯定，对三医院未来发展的信心和支持，是机遇更是挑战，在感到压力的同时更感到责任重大。我对院长提了要求，今天我向大家提出这个要求，靠大家共同努力。时间就是效率，时间就是金钱，赢得了时间就赢得了效益。规划既定，要抽调得力精干人员做事，加快推进、加快建设，明确分工，责任到部门、责任到人，要有日

程表，限时倒计时，加快建设的步伐。

3、要高质量建设。规划好了要落实到行动上，不管是土建还是内部装修，高质量高水平，工程上创优

质工程。

三、振奋精神坚定信心 齐心协力 共同努力

我感觉，新院区建设只有少数人知道，好像没有感觉到大家为之振奋，解放60年，没有一家医院得到了这么大块的医疗用地，你们应该象我国发射第一颗原子弹一样兴奋。大家可能没认识到新医院的建设给三医院能带来什么，它决定着三医院今后的发展，决定着三院人的切身利益，关心医院就是关心自己。有些人认为我不是搞乳腺专业的，乳腺专科医院建设与我关系不大。乳腺专科是你们医院的一个品牌，可以提升整个医院的发展，与其他专业都有关系。杭州市第三医院皮肤科2003年门诊收入9000万，撑起来了整个医院的50—70%。不要看科室大小，关键看科室行不行，华山医院皮肤科日门诊量3000人。“外面的世界太精彩，外面的世界太无赖”，看不到自己的缺点就会妄自菲薄，看不到自己的成绩就会萎靡不振，因此大家一定要知己知己、坚定信心、振奋精神。建全国著名乳腺专科医院，全省品牌医院，全市一流医院是有可行性的。首先，三医院历史悠久，是教会医院，2007年90华诞，应该说有历史、有文化底蕴，几十年的发展建有一只好的队伍，尤其是这两年拿到了江西省设区市第一个省级医学领先学科，还争取了省里支持，增挂了江西乳腺专科医院的牌子。我来南昌市卫生局，抓的第一件就是创“三名”工程，当时思路是以名医促建名科建设，以名科促名院建设，假如我还在卫生局，将会打造出若干个品牌医院，三医院就是我们打造的第一个品牌医院。其次，江西省在全国来说，学术地位、技术水平不是太高，在全国有影响的专业不是很多。三医院乳腺专科有基础，政府又给了一个好平台，通过我们精心打造，完全有可能建设全国著名乳腺专科医院。当然，有大量艰苦细致工作要做，要破难点攻难关，要所有三院人齐心协力、共

同努力。

今天，我之所以来参会，宋局长、丁局长一起来，第一体现了局里的决心，第二表明了我们坚决的态度。我们局里三位领导要参与这项工作，我要过问这件事，且过问到底。宋局长、丁局长也要支持帮助。市委书记、市长亲自审设计方案，当听说划拨的建设用地在动物园旁边，立即指示换地，领导很关心呀！胡市长说：你们先设计好，要搞一流，资金问题以后再说。我想，没有特殊情况，我有时间就来，我没时间宋局长、丁局长来，一个月来一次。时不待我，一定加快速度，动员全员为之出力，广泛征求大家意见，献计献策。把大家智慧凝聚起来，把大家的力量调度起来，一定能够建设好。大家一定要齐心协力，朝阳院区建设是所有三院人的责任，人人要为三医院添砖加瓦。三院人个个都是好样的，有胸怀、有境界、有水平，相信大家个个都是好样的，有所作为，有所贡献，有所建树，为三医院发展做出新贡献！为全市卫生事业发展做出新贡献！为全市人民健康做出新贡献！

第五篇：系统管理工作总结

系统管理工作个人总结

伴随着**的筹备，开业与运营一路走来，从进入**的那一刻起，经历的太多。经过近**月的岗前实训，**月的试用期，再到正式入职，时间过的实在太快，转眼间****年即将划上句号。在此，对系统管理工作个人总结汇报如下：

一、岗前实训期

进入一个新的行业与环境，在最短的时间里熟悉了整个**的整体功能布局。熟悉了整个**的弱电系统架构与分布，包括服务器、**管理系统、背景音乐系统、监控系统、电话程控交换机系统、LED显示系统、网络拓扑结构及公司内部综合布线等。

在此期间，在***人员指导下，对**系统各个模块的功能进行了深入了解，熟悉了**管理系统的使用与安装。对软件调试中出现的异常状况报告给信息港相关人员，让其对系统软件进行修改与完善，使之满足实际工作中的需要。

对整个**的网络物理线路进行排查，对网络端口进行测试。对没有完善的地方，敦促施工方相关人员进行整改。对弱电设备的供电系统进行排查，熟悉其强电的开关位置。

对检票口条屏的显示故障，售票厅大屏的硬件故障及时联系厂家技术人员进行故障处理，及时跟踪处理结果，保障设备的正常运行。

熟悉背景音乐系统，了解其设备的使用流程及其注意事项。

熟悉监控系统的软件操作与控制，对监控点位进行现场实地勘察，检查其摄像与录像状况。

熟悉电话程控交换机系统，进行电话程控交换机的综合布线，安装与调试内部电话，方便部门之间的沟通。

二、入职以来

经过岗前实训，熟悉并掌握了公司**管理系统，熟悉了整个弱电系统架构与分布及公司内部综合布线。在此基础上，入职后进行了以下工作：

1、建立公司各部门岗位电脑使用操作规程，对相关操作人员进行培训和督导；

2、办公室内部局域网的综合布线与调试，公司电话及ADSL的宽带接入；

3、对公司所有电脑安装杀毒软件，进行全面杀毒确保操作系统的安全；

4、对电脑操作系统进行备份，对系统资料进行备份，确保数据的安全；

5、对公司所有上内网的电脑进行光驱接口和USB端口物理上进行封条封存；

6、客户端工作站的系统安装与调试，电脑及其外部设备的到位与安装；

7、对服务器运行状态进行监察，检查系统运行日志，确保系统安全稳定运行；

8、对外线电话进行线路处理，接入刷卡电话系统，从源头控制外线电话的使用；

9、触摸屏一体机安装到位，更新触摸屏**宣传资料，进行自动运行设置；

10、建立服务器开关机操作流程，对调度人员进行相关培训与指导；

11、根据客运科工作上的需要，进行大屏票价表显示资料的更新；

12、根据实际需要对办公室网络进行二次布线与对相应网络端口进行调整；

13、对电脑、网络出现的故障在第一时间进行处理，确保其正常运行；

14、定期对网络端口，电脑以及监控系统进行巡查，发现问题及时处理与报修；

15、对电脑及其外设进行资产清理，对备用设备进行入库封存，确保资产安全；

16、对建设方移交的设备对数量与运行状况进行现场验收，确保数量与清单一

致，运行状况与报告相符；

17、根据**宣传需要，制作相关宣传资料，进行大屏显示宣传；

18、完成公司领导临时交办的其他工作及科室之间的协办工作。

经过近**月的工作，全面的了解了一个新的行业，不仅拓宽了视野和认知度，专业知识也得到了充分发挥，接触到许多新事物，对专业技能的提升上升到一个新的高度。

工作中，让我了解了更多的社会事理，让自己更加成熟。在这里，有公司给与的良好平台，感谢领导工作上给予的大力支持与帮助。****年即将来临，在新的一年里我将勤勤恳恳一如既往的干好本职工作，为**的发展添砖加瓦！