第一篇：项目时间管理实践报告案例三案例4
高 等 教 育 自 学 考 试
《项目时间管理》
实践报告
题 目：案例三案例四
考生姓名： 王 莹 考 核 号： D149 准考证号： 293811200016 考核教师：
案例二：西安标准工业股份有限公司新产品研制项目进度管
理„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„4 问题1：试分析此项目工期分析不准确的原因 „„„„„„„4 问题2：试分析此项目进度超期的原因 „„„„„„„„„„4 问题3：试分析此项目进度控制不足的原因 „„„„„„„„5 参考文献 „„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„7
目录
案例三：项目经理的困扰...．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．3 问题1：小李应该为此项目产生的问题负责吗？．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．3 问题2：试分析小李被撤换及失败的原因有哪些?．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．3 问题3：如果你是小李，面对这样的问题你应该怎么没制定切实可行的项目计划？．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．4 参考文献．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．4
案例二：西安标准工业股份有限公司新产品研制项目进度管理 问题1：试分析此项目工期分析不准确的原因
西安标准工业股份有限公司对新产品研制的工期分析不准确的原因主要是在前期制定研制程序时，主要是对产品的构思、构思的筛选、形成产品概念、研制与鉴定上投入了大部分的经历，而没有对项目的整个工期做一个系统详细的工作计划，在产品构思，研制上花费大量的时间，而忽略了整个工作的进度安排，所以导致了此项目工期分析不准确。
施工单位的施工方案不恰当、计划不周详、管理不完善、解决问题不及时等，都会影响工程项目的施工进度现场管理工程师在制定施工计划时，必须要将施工工序细化，并熟悉各项工序之间的逻辑关系。如果现场施工经验不足，则在制定计划时很容易有漏项，无法仔细计算施工时间，并安排合适的劳动力，造成工期拖延。
工作持续时间是指在一定的条件下，直接完成该工作所需的时间，网络图中所有时间参数的计算、进度安排都是由工作持续时间来推算。因此，其数量的估计是项目时间管理的一项重要的基础工作，要在考虑到各种资源、人力、物力、财力、机械装备、环境等各种因素的情况下，把工作置于独立的正常工作状态下进行估计。要做到通盘考虑，不可顾此失彼，尤其要注意尽可能不应受到工作重要性及完工期限的影响。当必须要满足某个较为苛刻的时间目标时，时间估算要做到技术上可行、经济上可以接受。
工作时间的估计要依赖于某些数据基础，主要有：工序清单；项目的约束条件；资源需求与供应状况；历史信息。
在基本掌握了上述数据基础之后，可以依据以下方法估算工作的持续时间：专家判断法：主要依赖于专家的个人经验和能力；类比估计法：主要依赖于历史经验，特别是同类项目的详细信息；定额估算法：依据有关部门颁布的劳动定额标准或企业定额进行估算，应用时要注意针对具体的项目特征进行必要的换算。另外还有三参数法、单一时间估计法等。
现实的工程实践中，由于时间管理控制不力，导致项目拖期交付使用而使各相关方蒙受损失的案例屡见不鲜，究其原因，不完善的项目时间（工期）计划安排是一个重要的方面。如本文开篇所述，成功的项目管理的关键之一就是成功的时间管理，而成功的时间管理的前提就是要有一个好的时间计划。运用上述方法，确保制定一个切实可行的好计划，并在实施中根据情况适时调整，才有可能使项目实施获得成功。
问题2：试分析此项目进度超期的原因
大中型投资项目建设周期长，影响其进度的因素纷繁复杂。通过通读材
料，分析出影响该项目进度超期的原因主要有以下几点：（1）相关单位进度的影响。影响施工进度计划实施的单位并不只是施工单位，还涉及涉及单位、材料物资供应单位、资金贷款单位以及与项目建设有关的部门的工作进度，任何一个部门工作的拖后都将对施工进度产生影响。对于施工中涉及的有关政府其他职能部门，若无法进行协调控制，则在进度计划工期上应留有足够的机动时间。（2）设计变更因素的影响。它是进度执行中的最大干扰因素，其中包括建设单位或政府主管部门在项目实施中改变了部分发包工程的功能，大量增加或减少了施工工作量；涉及图纸的错误或变更，打乱了原定的施工进度计划，只是施工速度降低和停顿等。（3）资金原因。施工的顺利进行必须有足够的资金做保障。施工过程中建设单位要按期付给施工单位工程款，如果建设单位出现资金短缺的现象，将会直接影响到施工单位的施工进度。（4）技术原因。技术原因也是造成进度失控的一个因素。例如。施工单位有时会低估施工在技术上的困难，或者末考虑到某些设计和施工问题的解决还需要进行必要的科研和实验，而这一切既需要资金也需要时间。对新技术、新材料以及新工艺的采用，应以保证和加快施工进度并确保质量为原因。（5）施工组织不当。施工现场情况千变万化，常因劳动力和施工机械的协调部当而影响进度计划的实现。监理工程师应协助施工单位及时做好进度计划的调整，抓好进度执行中的主要矛盾，确保进度计划的实现。
总之，我们在工程管理过程中，只有不断地对施工计划进行、执行、检查、分析和调整，才能在保证工程质量的前提下，确保工程建设进度目标的实现。在现场检查施工进度时，一旦发现工期拖延，现场管理工程师应该冷静、客观地分析拖延原因，才能依据合同予以正确、妥善的处理。即便发现工期拖延的原因不是施工方造成的，现场管理人员也要根据平时整理的设计变更单、现场签证、收集的自然灾害资料等，及时地向业主方申请工期延期，才可能获得批准。
问题3：试分析此项目进度控制不足的原因
通过分析材料，得出此项目控制不足的原因主要有：（1）项目进度安排背后的第一个错误假设就是 “一切运作良好”。每一项任务仅花费它所“应该”花费的时间。体现在项目经理对时间的估算上，往往过早的承诺和敲定项目实施的工期，而不给自己留有足够的余地。事实上，当面临大型项目时，业务人员之间概念的不一致性和非预期事件的发生，都将导致不出错的概率是零。由于任务之间的关联性，错误将会发生连锁效应。纠正这些错误将会耗费团队成员很多时间，使项目进度发生拖延，有时甚至对滞后的时间跨度都不能预期。（2）不成熟的项目计划。项目计划是用来协调其它具体计划，以指导项目执行和控制的文件。一个成功的项目应该从制定正确的项目计划开始。项目计划的主要内容包括：明确项目交付物、定义工作包、估算工期、制定工作包的进度计划、资源有效性的管理、成本预算、整合进度计划和预算、定义关键绩效指示器或里程碑、明确关 4
键成功因素。但是从目前的行业趋势来看，大部分IT项目经理是从程序员转型而来，很多人没有接受过该职业的正规培训和教育。在制定项目计划时，过多地依赖以往工作经验或直觉，缺乏数据支持，采用非阶段化方法，对系统开发原理认识不够，不能有效利用项目管理软件辅助进行项目计划的制定。估算项目工期作为项目计划中的一个重要环节，不仅会影响其他计划环节定义上的正确性和精确性，同时也会受到其他环节定义的影响。例如在工作包的优先秩序上，安排不合理使执行过程中的变更导致工期延误。（3）系统测试。根据软件开发行业的成功经验法则，早期模块、单元测试和系统整体测试的时间应该占到整个工期的一半，当然也包括发现错误后解决问题的时间。但是系统测试却往往最容易被忽略。首先系统测试的工期要按系统出现的错误、缺陷多少而定，存在较高的不确定性，加上多数人员的乐观主义，实际出现的缺陷数量要比预期多。一旦发现的错误数量超出估计，由于这一部分工作受到任务前后顺序的牵制和对任务熟悉程度的约束，导致的进度滞后便很难扭转。另外，由于系统测试带来的进度滞后一般发生在项目末期，这时人力、物力、财力都将要消耗殆尽，筹集资源必定要付出更高的成本。更为严重的是，该项目如果是在即将发布的时候出现延误，所付出的二次商业代价也相当高昂。（4）用户需求发生变更。在此项目的实施过程中，用户或利益相关者的需求非预期地发生变化和增长，从而造成项目范围蔓延也是导致项目进度滞后的关键因素之一。这种情况的发生可能是前期没有严格地对项目范围进行界定，分析调研人员没有正确地领会用户意图或是没有成功地引导用户配合做好需求分析，以至于产生项目需求方与项目实施方在项目界定上的不一致。另外，用户自身原因造成的需求变更也是常见因素。这种非预期情况可以通过加强实施方与需求方的沟通，改善系统启动阶段和系统分析阶段的工作绩效，同时以合同的形式对项目范围进行严格定义，明确权责，重视和加强合同管理，免除因为用户自身原因造成的需求变更给项目实施方带来的损失风险。
综上所述，盲目的乐观主义、不成熟的项目计划、缺乏对系统测试的重视程度以及非预期的用户需求变更是导致此项目进度滞后的四大关键因素。除此之外，当然还有其他诸多因素会影响项目进度，比如企业重组和管理人员的调整。排除这些客观不可控因素的制约，此项目经理在项目管理的整个过程中，应该以严谨的态度进行项目计划的制定和充分考虑可能影响项目进度的主客观因素及造成的后果，加强对项目执行过程中关键环节的监控，提升风险规避意识，提高项目管理能力和项目管理技术。另外，企业应该加强在职培训的投资，力求培养高素质的项目经理和有效的项目团队，使团队能够在合理预期、合理成本的范围内完成项目任务，更好地为企业带来行业声誉与效益。
参考文献:
1.吴之明，卢有杰.项目管理引论.北京：清华大学出版社，2000 5
2.袁义才，陈军.项目管理手册.北京：中信出版社，2001 3.【美】凯西 施瓦尔贝，项目管理新视角。北京：机械工业出版社，2002 4.简得三.项目管理.上海：上海财经大学出版社，2001 5.魏连雨.建设项目管理.北京：中国建材出版社，2000 6.田振郁等.工程项目管理实用手册.北京：中国建筑工业出版社，1991
案例三：项目经理的困扰
问题1: 小李应该为此项目产生的问题负责吗？
答：小李对此项目产生的问题应该负责。（1）缺少及时有效的沟通（2）盲目作
出决定
问题2: 试分析小李被撤换及失败的原因有哪些? 答：（1）缺少及时有效的沟通。任何一个项目的完成都离不开一个优秀的项目组，只有一个团队共同努力才能将项目做好。项目组都是有了项目之后才临时组建的，任何一个项目组从接受任务到任务完成、团队解散，一般都会经历五个阶段：组建阶段、磨合阶段、正规阶段、表现阶段、解散阶段。在这五个阶段中，解散阶段由于项目任务已经完成，对于项目的影响不大。对于一个项目经理来讲要清楚，真正工作的阶段是正规和表现阶段。因此，项目经理的重要职责就是使团队的组建和磨合阶段的耗时尽量最短，这样，项目团队的正规和表现阶段的历史就越长，在布置任务和执行任务时，就更加从容。本案中项目经理小李作为一个项目经理，在团队的组建过程中并没有起到很大的作用，并没有在最短的时间内让这个团队进入正规阶段。都半年的时间了，小李所带领的团队中成员，还没有把精力全部投入到本项目中来。小李作在任职那天起就应该多和这些部门经理及时的沟通。对团队中的所有成员说明本项目的目标，并设想出项目成功的美好前景及成功所产生的好处，公布项目的工作范围、质量标准、预算及进度计划的标准和限制。让这个团队具有一种凝聚力，尽早的投入到项目中来。如果说项目组中的成员一段时间内还没有走上正规就应及时的查找原因，看是否自己的工作方法有问题，或是项目组中的成员是否真的有什么困难。如果项目组中成员真的有困难不能尽快的把工作经历投入到本项目中来，那么就应就应当及时的解决问题，自己解决不了的问题要及时的向上级领导求助。项目进行过程中，问题越及早解决越容易，相反，后期解决问题，是非常困难的，此时时间已经过去是无法堄补的。本案中项目经理对于部门经理不配合工作，在项目进行半年之久才向上级领导请示不能不说是一种工作方法上的失误。
（2）项目计划的变更盲目。当项目的基准发生变化时，几乎总是伴随着质量或成本和进度的变化，因此必须对各种发生的变化采取应变措施，我们把这种行动称为项目的变更。在项目实施过程中，变更实施越迟，完成变更的难度越大。而在没有控制下的微小变化的堆积，会对质量性能、成本和进度造成一个主要的负面冲突。项目实践告诉我们，项目变更是正常的、不可避免的，我们首先应在思想上认识这一客观必要性，并建立一套有效的项目变更控制程序和制度。
本案中项目经理小李，在对项目出现变化时没有做好变更的控制，而是盲目的采取措施。盲目的开发程序，没有考虑使用其他方法，而进行一段时间后才发现，计算机程序不能加快时间进度，开发计算机程序的过程成为浪费时间，增加成本的过程。
（3）对于产生的问题处理不当。本案中项目经理小李，在问题解决过程中又范了两处错误：第一，在项目出现困境的时候，客户对于项目进度产生质疑的时 7
候，小李的做法是将大量的工作精力放在了向客户“解释”问题上，而不是把主要精力放在“解决”问题上。客户是否对我们信任，不光靠我们如何去向客户解释，更多的还是靠我们的实际行动。我们在花大量精力向客户解释问题产生原因过程中问题并没有好转，相反，问题还在进一步恶化。第二，小李在没有充分论证的情况下就听从助理的建议，开发计算机程序，想通过程序的开发加快项目进度，事实证明程序的开发并不能扭转目前局面的。假如在程序开发初期就做一个好的规划，向软件供应商咨询一下，就不会出现后来项目出现的困境和没有必要的成本投入。项目无论在时间上还是成本上都会大大的节省。
问题3: 如果你是小李，面对这样的问题你应该怎么没制定切实可行的项目计划？
答：（1）项目团队的建设。项目团队是为了完成某项特定的任务而组建的，项目团队的成员来自于不同的部门，这些来自于不同部门的成员还可能承担着其他的工作，另外，这些成员由于来自不同的部门他们的思维方式和环境的适应能力是不同的，要让这些人能够尽快的团结起来，向着同一个目标努力，这就需要和他们加强沟通，让他们尽快转变思维，把精力尽早的从其他的工作上转移过来，投入到项目中去。所以，工作的第一步就是尽快的和这些人员进行沟通，讲清楚项目的目标、项目的前景等，让他们都对项目充满希望，有极大的热情投入到项目中来。
（2）当其他职能部门经理不配合工作是，尽自己最大的努力去说服他们，让他们尽快的把精力投入到项目中来。如果他们不听应当及时向上级领导汇报，请求上级领导的支援，项目出现困境时，时间拖得越久后期就越难更正。
（3）当项目出现困境需要项目计划变更时，对于采取的措施，要做好先期的策划和评估，看看变更计划是否切实可行，如果可行继续进行，否则马上采取其他的措施。就像本案中提到的小李听从项目经理助理的建议，采用计算机程序来完成接下来的工作，并没有提前对此方法是否可行进行前期的策划和必要的咨询工作，而是，当程序开发到一半出现困难时才向软件供应商咨询，得到的结果是此方案不可行，而此时资金已经投入到项目中去了，无法收回，时间浪费了已经无法挽回。
（4）作为一个项目经理，当项目出项困境时，不应该把大量的精力通入到向客户解释如何才能把工作做好，而是应当把大量的时间精力投入到项目的更正上来，同时，把向客户解释项目进展情况和项目更正的事情委托给其他人员。我们的工作出现好转的兆头时客户自然会对我们有了信心，而一味的向客户解释，而项目根本没有向好的方向发展趋势，客户自然不会对我们的项目恢复信心。
第二篇：项目时间管理实践报告案例三案例九
高 等 教 育 自 学 考 试
《项目时间管理》
实践报告
题 目：案例三项目经理的困扰 案例九电信模块局建设项目时间管理 考生姓名： 王 莹 考 核 号： D149 准考证号： 293811200016 考核教师：
目录
案例三：项目经理的困扰...．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．3 问题1：小李应该为此项目产生的问题负责吗？．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．3 问题2：试分析小李被撤换及失败的原因有哪些?．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．3 问题3：如果你是小李，面对这样的问题你应该怎么没制定切实可行的项目计划？．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．4 参考文献．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．4
案例九：电信模块局建设项目时间管理．．..........．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．5 问题1：在进行准备阶段进度控制时关键要做好哪些工作．．．．．．．．．．．．．．．．．．5 问题2：准备阶段引起工期变更的原因．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．5 问题3：施工阶段引起工期变更的原因．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．6 参考文献．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．7
案例三：项目经理的困扰
问题1: 小李应该为此项目产生的问题负责吗？
答：小李对此项目产生的问题应该负责。（1）缺少及时有效的沟通（2）盲目作出决定
问题2: 试分析小李被撤换及失败的原因有哪些? 答：（1）缺少及时有效的沟通。任何一个项目的完成都离不开一个优秀的项目组，只有一个团队共同努力才能将项目做好。项目组都是有了项目之后才临时组建的，任何一个项目组从接受任务到任务完成、团队解散，一般都会经历五个阶段：组建阶段、磨合阶段、正规阶段、表现阶段、解散阶段。在这五个阶段中，解散阶段由于项目任务已经完成，对于项目的影响不大。对于一个项目经理来讲要清楚，真正工作的阶段是正规和表现阶段。因此，项目经理的重要职责就是使团队的组建和磨合阶段的耗时尽量最短，这样，项目团队的正规和表现阶段的历史就越长，在布置任务和执行任务时，就更加从容。本案中项目经理小李作为一个项目经理，在团队的组建过程中并没有起到很大的作用，并没有在最短的时间内让这个团队进入正规阶段。都半年的时间了，小李所带领的团队中成员，还没有把精力全部投入到本项目中来。小李作在任职那天起就应该多和这些部门经理及时的沟通。对团队中的所有成员说明本项目的目标，并设想出项目成功的美好前景及成功所产生的好处，公布项目的工作范围、质量标准、预算及进度计划的标准和限制。让这个团队具有一种凝聚力，尽早的投入到项目中来。如果说项目组中的成员一段时间内还没有走上正规就应及时的查找原因，看是否自己的工作方法有问题，或是项目组中的成员是否真的有什么困难。如果项目组中成员真的有困难不能尽快的把工作经历投入到本项目中来，那么就应就应当及时的解决问题，自己解决不了的问题要及时的向上级领导求助。项目进行过程中，问题越及早解决越容易，相反，后期解决问题，是非常困难的，此时时间已经过去是无法堄补的。本案中项目经理对于部门经理不配合工作，在项目进行半年之久才向上级领导请示不能不说是一种工作方法上的失误。
（2）项目计划的变更盲目。当项目的基准发生变化时，几乎总是伴随着质量或成本和进度的变化，因此必须对各种发生的变化采取应变措施，我们把这种行动称为项目的变更。在项目实施过程中，变更实施越迟，完成变更的难度越大。而在没有控制下的微小变化的堆积，会对质量性能、成本和进度造成一个主要的负面冲突。项目实践告诉我们，项目变更是正常的、不可避免的，我们首先应在思想上认识这一客观必要性，并建立一套有效的项目变更控制程序和制度。
本案中项目经理小李，在对项目出现变化时没有做好变更的控制，而是盲目的采取措施。盲目的开发程序，没有考虑使用其他方法，而进行一段时间后才发现，计算机程序不能加快时间进度，开发计算机程序的过程成为浪费时间，增加 3
成本的过程。
（3）对于产生的问题处理不当。本案中项目经理小李，在问题解决过程中又范了两处错误：第一，在项目出现困境的时候，客户对于项目进度产生质疑的时候，小李的做法是将大量的工作精力放在了向客户“解释”问题上，而不是把主要精力放在“解决”问题上。客户是否对我们信任，不光靠我们如何去向客户解释，更多的还是靠我们的实际行动。我们在花大量精力向客户解释问题产生原因过程中问题并没有好转，相反，问题还在进一步恶化。第二，小李在没有充分论证的情况下就听从助理的建议，开发计算机程序，想通过程序的开发加快项目进度，事实证明程序的开发并不能扭转目前局面的。假如在程序开发初期就做一个好的规划，向软件供应商咨询一下，就不会出现后来项目出现的困境和没有必要的成本投入。项目无论在时间上还是成本上都会大大的节省。
问题3: 如果你是小李，面对这样的问题你应该怎么没制定切实可行的项目计划？
答：（1）项目团队的建设。项目团队是为了完成某项特定的任务而组建的，项目团队的成员来自于不同的部门，这些来自于不同部门的成员还可能承担着其他的工作，另外，这些成员由于来自不同的部门他们的思维方式和环境的适应能力是不同的，要让这些人能够尽快的团结起来，向着同一个目标努力，这就需要和他们加强沟通，让他们尽快转变思维，把精力尽早的从其他的工作上转移过来，投入到项目中去。所以，工作的第一步就是尽快的和这些人员进行沟通，讲清楚项目的目标、项目的前景等，让他们都对项目充满希望，有极大的热情投入到项目中来。
（2）当其他职能部门经理不配合工作是，尽自己最大的努力去说服他们，让他们尽快的把精力投入到项目中来。如果他们不听应当及时向上级领导汇报，请求上级领导的支援，项目出现困境时，时间拖得越久后期就越难更正。
（3）当项目出现困境需要项目计划变更时，对于采取的措施，要做好先期的策划和评估，看看变更计划是否切实可行，如果可行继续进行，否则马上采取其他的措施。就像本案中提到的小李听从项目经理助理的建议，采用计算机程序来完成接下来的工作，并没有提前对此方法是否可行进行前期的策划和必要的咨询工作，而是，当程序开发到一半出现困难时才向软件供应商咨询，得到的结果是此方案不可行，而此时资金已经投入到项目中去了，无法收回，时间浪费了已经无法挽回。
（4）作为一个项目经理，当项目出项困境时，不应该把大量的精力通入到向客户解释如何才能把工作做好，而是应当把大量的时间精力投入到项目的更正上来，同时，把向客户解释项目进展情况和项目更正的事情委托给其他人员。我们的工作出现好转的兆头时客户自然会对我们有了信心，而一味的向客户解释，4
而项目根本没有向好的方向发展趋势，客户自然不会对我们的项目恢复信心。案例九 电信模块局建设项目时间管理
问题1：在进行准备阶段进度控制时关键要做好哪些工作
答：建设单位(业主)是建设项目管理的主体,它的任务是三控三管一协组,即投资控制、进度控制、质量控制,安全管理、合同管理、信息管理,协调和组织。其中进度控制是采用科学的方法、有效的措施,对建设项目的先后秩序、相互关系和各种资源等进行最优化的进度计划、检查、调整,实现进度目标的控制,保证建设项目按预定的目标竣工投产。1建设项目的进度控制应贯穿于项目实施的全过程建设项目通常分为决策期、实施期和生产运营期,项目进度控制主要在实施期。实施期包含3个阶段,实施准备阶段(设计阶段和招投标阶段)、实施阶段、竣工投产阶段。业主应以总进度计划为目标,以阶段目标为控制点,全面控制项目的进度。
（1）设计阶段的进度控制设计一般包括初步设计和施工图设计。很多人认为,设计进度的控制由设计单位、设计者来把握,业主只是进行检查和催促,到时间拿图就算完成任务。有些项目由于业主与设计人员沟通、交流不够,设计目标和定位不够明确,经常遇到设计完成后,业主对设计进行多次修改,甚至推翻原来的方案重新设计;有的因为对初步设计不够重视或审批时间仓促,没有仔细研究就草草确认,在施工图设计时又大刀阔斧地对初步设计进行修改,甚至在施工阶段要求大范围的修改,极大地浪费了时间,影响了工程项目进度的控制,由此可见业主是设计进度控制的关键。在项目总进度的要求下结合设计单位的内部计划控制设计进度:①主动地,定期组织、协调设计人员明确项目的市场定位和建设标准;②编制设计阶段进度计划,包括设计条件、设计成果、设计初步和最终审查时间;③了解掌握地质勘探、水文地质等设计基础资料和设计依据的收集工作的进度及时提供给设计者;④明确项目的各项经济技术指标,提出设备明晰表、主要材料清单,包括使用部位、规格、性能、消耗及寿命等;⑤制定施工图的审图、供图计划,以保证招投标、施工的需要。
（2）招投标阶段的进度控制在设计期间,业主既要与设计单位定期沟通、交底,又要为下一步招标作好基础准备,在总进度计划要求下,确定招标方案和制定招标工作进度计划,招标方案包括招标范围、招标方式(公开或邀请)和招标组织形式(自行招标或委托招标)。招标进度计划按招标基本程序(即招标、投标、开标、评标、定标和签定合同)确定时间点,按进度要求完成招标报批和招标文件的编制和审定。选择综合实力强、技术力量足、信誉良好的施工企业和供货方,保证项目建设按进度顺利实现。
（3）实施阶段的进度控制在建设期,实施阶段占时最多,管理控制的难度最大,是进度控制的关键时期:①按合同要求,适时发布开工令,确保按时开工;②及 5
时审批项目施工组织设计、关键技术方案等技术文件;③根据项目总进度审查、调整、批准承包商、供货商适时提交年、季、月、周的实施进度计划;④严格控制里程碑式关键点,关键线路上的关键工序、关键的分部分项工程和单项工程的工期;⑤组织协调各参与单位的计划安排,尽可能减少相互间的干扰,实现各方有序、均衡的生产;⑥合理布置和协调设备、材料的供货时间和地点,保证项目持续、条理地进行;⑦严格控制和处理设计变更,适时调整进度计划,既保证工期按目标进行,又使资源调配更为经济合理;⑧按时审批已完成工程进度,并支付工程进度款,保证工程正常进行;⑨及时组织单项工程验收,保证下道工序及早进行,顺利投产使用。
（4）竣工投产阶段的进度控制①根据项目总进度计划,编制项目投产准备期的总网络计划和详细工作大纲;②落实项目生产人员的招聘和技术培训的进度和效果,使其与项目建设进度同步进行;③全面收集和整理设计、设备、安装、调试等详细资料,编制企业的各项岗位操作规程、设备手册、质量标准和管理制度,以适应投产的要求进度。
问题2：在进行准备阶段进度控制时关键要做好哪些工作
答：
1、ABC任一活动的延期、D活动延期超过半天都可能导致工期变更。
2、停水停电
3、图纸变更
4、资金不到位
5、甲供材料不到位
6、业主根据实际需要，要求设计变更。
7、设计内容与现在产生冲突，如地形、管道走向与其土建结构等。
8、设备到货与原设计产生冲突，导致设计变更。问题3：施工阶段引起工期变更的原因
答：
1、关键活动ACEF的延期，BD活动延期超过一天都可能导致工期变更。
2、业主根据实际需要，要求设计变更。
3、设计内容与现在产生冲突，如地形、管道走向与其土建结构等。
4、设备到货与原设计产生冲突，导致设计变更。
参考文献：
工业造价与控制 张萌 内蒙古计划出版社2007.4.6 中国电信项目管理培训教材 中国电信出版社
第三篇：项目时间管理案例一
《项目时间管理》实践报告
案例一：某软件公司的进度计划控制
某软件公司属于一个发展中的公司，公司从一个小公司通过与大公司合股，2004年成了上市公司的一个子公司，2006年又通过和大公司的合股成了上市公司，但是市场人员买软件及实施人员实施软件，仍然是小公司的模式，现在我主要介绍一下我们现在实施的一个项目，因为这个项目属于我们所有软件项目实施中最大的一个，我们是做行业软件的，这个大项目是省一级的项目，用户是省级的养老保险局，所做的项目是养老保险指纹身份验证系统，主要工作是采集省养老保险局统筹管理的企业内的离退休人员指纹。省养老保险局管理的企业达500多家，离退休人员在1000到4万之间企业有200多，由于企业多，企业管理的离退休人员多，离退休人员居住地方不集中，所以采集时有困难，但这不是最主要的问题，对于采集我们有一套详细的方案，困难的是以下几个问题：
第一：该项目由省局的一个处室负责，该处室还有一项重要工作是保证离退休金足额发放，所以在项目运行过程中，项目进度都是那个处室在控制，处室说时间段内做什么我们就写相应时间段内的项目计划
第二：当项目进度计划写好后，在计划的时间段内90％不能按计划执行，因为处室要和企业协调，企业不积极，处室又有其他工作
第三：每次讨论阶段内的计划时，基本上是用户安排阶段内的事情，所以该公司的主动权很少
第四：写的项目进度在遇到五一，十一，元旦，过春节等这样的节假日时，一般节假日的前后15天之内基本上也做不成事，中国人的习惯过节就是放松政府部门更是这样。
问题1，分析影响该项目进度的主要问题是什么?
答:(1)
计划的重要性问题
变被动为主动；计划要有一定的前展性，不能要需求控制计划，应该是用计划指导实施，这样会降低项目在实施过程中的风险；
(2)
如何与政府部门打交道
第一，这个项目由一个处室负责并不是问题的关键，有些政府部门的处室手上掌握的资源（项目资金量）等还是非常大的；
第二，项目计划写好后，90%不能按计划执行，这说明项目组以前跟政府部门打交道得不多，经验还不足。在第一次出现这种情况的时候，项目经理就应该意识到政府跟企业协调需要多长时间，在后期制定计划时，就要提前通知该处室与相关企业联系，联系好以后项目组再派人去采集指纹；中国很多政府处室还是很强势的，处室发个文，下级单位和企业会按照规定时间节点准备好的。如果下级企业还不配合，叫该处室以系统数据正在更新中为借口暂停该企业离退休金的发放，下面的单位肯定会组织好等着你去采集数据。
第三，政府部门办事松散是出了名的，对他们来说已经见怪不怪了。除非哪天他的领导催他了，那他会天天给在你后面催你完成项目的。
（3）如何与客户同步,怎么制定更合理的进度计划
这个案例存在两方面的问题,一,进度计划本应该考虑如放假,项目环境等要素,应该要更合理的调整项目进度计划;二,与客户进行同步,应该想客户之所想,急客户之所急,了解客户真正需求的,将客户急需要的,能方便他工作的需求提前完成,并让他有甜头尝,这样客户才能跟你互动,保证项目更好的完成.因此,对于该公司应该从如下几点着手解决问题,一,更详尽的分析各种风险,将时间进度做得尽量保满;二,与客户建立更好的沟通;三,将客户的需求作好更详尽的WBS;三,将WBS的底层活动全部详细的定义好,并考虑到什么活动最先完成能抓住客户的心;四,依客户心里之所想排序好活动;五,将所有排序好的活动进行尽量保满的历时估算,并尽量分析好资源需求;六,对于公司的资源不要一次性全部放在项目上,而在在完成客户急需活动上,循序渐进的投放资源,直到客户感觉项目真是非常重要的时候才投入全部资源开发,这样避免资源浪费;七,做好全面详细,可伸缩的进度计划(即可以随时赶进度,又可以随时放开资源投入其它项目).重提,最重要的,在政府项目上,应该利导其心,作好沟通,这是最最重要的.问题
2.你认为影响该项目进度最关键的原因是什么？
（1）参与和计划
1.负责项目的处室及相关企业应该积极参与到项目中来。这需要靠项目组的沟通技巧和宣传手段。必要时应该请求更高一级的领导出面协调。
2.节假日应该纳入项目计划当中，不应该成为影响项目进度的因素。
（2）关注客户参与的必要性
1、保险局的参与不够，没有相当职位的PIC深入这一项目；
2、根据区域/行业特点进行多组划分操作。
包括项目的深入的宣传和探讨，赢得企业相关人员的认同和
参与的积极性；根据分组设点采集；
3、对于离退休人员在1000到4万之间的200家企业，由于任务量
大，也得有企业人事指派专人负责参与；
4、在项目规划上要考虑合作方的工作习惯和作息时间的特点
问题3如果你是这个项目的负责人应该如何更好的把握这个项目进度？
答：我觉得是一个沟通问题,项目的主要计划由局处室负责,这很难改变,关键要作好自己企业内的计划与控制,与局处室协调,最终结果要满足局处室计划,企业内要作好沟通,把积极性调动起来,如有必要可找领导配合.关于进度计划的一些看法
提到的主要问题，感觉主要是计划阶段的问题，在制订计划的时候应该考虑到项目所有干系人需求的不同所导致的计划的结果不同
有几点建议：
1、变被动为主动；计划要有一定的前展性，不能要需求控制计划，应该是用计划指导实施，这样会降低项目在实施过程中的风险；
2、充分考虑到国内情况和政府体制的特征，对节假日的工作安排可以进行一些公司本身可控的工作进行
3、对于进度完成后，实施不了的情况，应该考虑改变计划制订的过程问题，应该让处室和企业的有关人员都参与到项目的计划工作中，等到各个方面认可后，才进行计划的编写工作；这样相关的部门一致的意见出具的计划书，以便进行指导实施工作。
行业软件项目开发进度
做行业软件面临的最大问题就是客户的需求变动，由于行业软件的背景决定，多数行业软件项目从提出方案到签订项目开发合同需要半年的时间，因为行业软件的项目不是一个领导、一个部门说了算，需要讨论、签字等。繁琐的手续就够让项目经理应付的。其实多数问题是开发团队太过于专注客户提出的问题和意见，碍于客户关系疲惫于客户需求的变动。项目很难实施。我个人的建议：
1、弄清客户目标，围绕业务需求进行专辑性的讨论，项目成员一定要把相关业务吃透，甚至比实际的业务客户更要明白业务的实际情况。更要关注事态和政策性的东西。
2、问题专家提出业务需求，系统分析员和系统架构师提出解决方案。不要让客户来提出方案，他们的需求会改来改去，要让问题专家和系统分析/架构沟通好，提出更合理的方案呈现给客户。方案敲定业务客户代表和负责人签字。
3、采用xp开发，利用rup迭代开发流程给客户提供Demo。
4、最重要的是和客户负责项目的人喝痛快。
关注风险和变化
具体时间上安排,你们项目组是无法得到主动权的,这在很多项目中都是存在的,业主掌握项目的时间的控制。这并不奇怪，我觉得需要注意几个问题：
1-项目沟通：类似于省保险局这样的政府机构做事的风格，看来你已经有些了解了，要遵循他们的工作方式，做好和相关人员的沟通工作，他们的随意性较大，遇上节假日什么的，跟你一拖再拖，工不能停，也是步履蹒跚；
2-项目组成：一个被大大延迟的项目或断断续续进行的项目，是让项目组成员最为恼火的事情，时间一长，必然影响到大家的情绪，项目经理本人也不太好交待（工程汇报有时会看起来比较难看），要及时对项目组成员做出调整和安排；
3-时间点的设置和控制
4-项目风险管理：我认为最大的风险不是在时间上，而是在需求管理上面（这其实还是个沟通的问题），从案例中可以看出，你们直接客户是保险局，并不与企业直接打交道，需求信息在传递过程中将有些很大的损失，需求确认阶段将会有多次的反复，甚至可能推倒重来。
第四篇：项目时间管理实践报告
某软件公司的进度计划控制
题 目：西安标准工业股份有限公司新产品研制项目进度管理 考生姓名： 叶健鹏 准考证号： 292108100072 考 核 号： 071 考核教师：
目 录
案例一：某软件公司的进度计划控制 „„„„„„„„„„1 问题1：请分析影响该项目进度的主要总问题是什么？„„„1 问题2：你认为影响该项目进度最关键的原因是什么？„„„2 问题3：如果你是这个项目的负责人应该如何更好的把握这个
项目进度？„„„„„„„„„„„„„„„„„„3 案例二：西安标准工业股份有限公司新产品研制项目进度管
理„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„4 问题1：试分析此项目工期分析不准确的原因 „„„„„„„4 问题2：试分析此项目进度超期的原因 „„„„„„„„„„4 问题3：试分析此项目进度控制不足的原因 „„„„„„„„5 参考文献 „„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„7 案例一：某软件公司的进度计划控制
问题1：请分析影响该项目进度的主要总问题是什么？
随着社会的日益进步和科学技术的发展，现代工程也变得越来越庞大。涉及面越来越广，使得现代项目管理越来越复杂，因此反映项目运动状态的信息量也就爆炸性增大。人们是根据项目活动状态决定项目控制的方向、方法和手段的，项目控制的基础是信息，而信息的获得市靠对项目的跟踪。因此在建立项目控制系统的同时，必须建立项目实施跟踪系统。
影响该项目进度的主要问题是省养老保险局管理的企业达500多家，离退休人员在1000到4万之间企业有200多，由于企业多，企业管理的离退休人员多，离退休人员居住地方不集中，所以采集时有困难。
项目信息对于项目有效控制和管理是非常有必要的，信息的主要有益方面包括：（1）对项目目标的一致理解。（2）了解同时进行的各工作的进展情况、工作中存在的问题及需要协调的方面。（3）给工作在项目上的人员和小组更现实的计划。（4）了解个人工作之间、个人工作与项目整体之间的相互关系。（5）潜在问题和厌恶的早期预警。（6）通过交流，将因变更带来的混乱降低。（7）对于不能落实或不适当的工作，做出最快的反应和行动。（8）给高层管理者更高的透明度和能见度。（9）保证业主和外界其他团体急事了解到项目的最新动态，特别是有关项目成本、里程碑、交付物方面的情况。
信息时物质系统运动的质，所以项目运作的工程急事项目信息流动的过程。项目果冻中的信息载体丰富多彩，信息的收集同样存在多种方式。对应于信息的收集，一要善于总结、敢于创新。二要考虑针对性、可靠性与经济型。一般项目信息的采集可用下列五种方法进行。（1）发生频率统计法。发生频率统计法即对某一时间发生的次数进行记录的信息收集方法。这方法常用于“投诉”、延误报告次数、无事故天数、计算机软件故障次数等。这类信息容易收集，并常常以频率或百分比形式进行报告。（2）原始数据记录法。这是对项目运行中世纪资源投入量和项目产出技术指标进行统计。如某活动已投入的工作日、资金、机器设备工作台时或技术性能指标。（3）经验法。经验法是指用人的主观意志来为指标进行定量或定级。如用德尔菲法确定产品的质量等。（4）指标法。在项目实施工程中，有一些对象的有关信息时较难甚至无法直接获得的，这是我们可以寻找一种间接地度量或指标。如要判断项目小组的工作效率，可以用项目变更指令下达速度以及变更指令被接纳、工作进入协调状态的速度来度量。而对项目变更的响应程度和速度，同样是项目成员沟通质量的指标。在用这种方法收集信息时，要先确定替代对象，特征指标及特征关系，这需要建立多个候选指标并对它们与测定对象的特征差异或关系进行分析和评价，选择差别最小或关系清楚而又易于测量的对象特征作为替代指标。（5）口头测定方式。这种方法常用于测定队员的合作质量、队员士气高低、项目组与业主之间合作程度等。但这种方式往往不成系统，但效率较高。
问题2：你认为影响该项目进度最关键的原因是什么？
凡事预则立，不预则废。这正是我们一直强调项目计划重要的原因。对于任何带有目的性的活动，都要在实施前制定工作计划。项目计划是项目前期工作的重要内容。它是对项目的全部活动作出的事先分析、策划和安排，包括对项目的跟踪及报告、控制活动的计划。
我认为影响该项目进度最关键的原因总共有六点。（1）该项目由省局的一个处室负责，该处室还有一项重要工总是保证离退休金足额发放，所以在项目运行过程中，项目进度都是哪个处室在控制，处室说时间段内做什么我们就写相应时间段内的项目计划。（2）当项目进度计划写好后，在计划的时间段内90％不能按计划执行，因为处室要和企业协调，企业不积极，处室又有其他工作。（3）每次讨论阶段内的计划时，基本上是用户安排阶段内的事情所以该公司的主动权很少。（4）写的项目进度在遇到五一、十一、元旦、春节等这样的节假日时，一般节假日的前后15天内基本上也做不成事，中国人的习惯过节就是放松政府部门更是这样。（5）被调查人员的基数太大，省局需调动的调查人员人数过多，人手可能不够，经费也可能会出现紧张。（6）省局在开始这个项目之前，没有做出一个统一的具体的可行的项目计划。
由于计划是对未来活动做出的事先确定和安排，它具有假设性和预测性。预测工作的成效直接与计划者所掌握的信息和经验有关。这离不开已完成或正在进行项目的信息积累，与项目跟踪及后控制工作直接相关。为做好项目计划，在项目计划之前必须尽量找出所有有关项目未来实施中的模糊之处及存在的问题。对于主要方面还要设立专项课题进行研究。这不仅需要在项目的前期工作中，投入大量的信息和脑力资源，还要建立相应的管理与信息系统，力争减少由于对影响未来项目实施因素的认识不清所带来的计划部当，降低项目实施风险。
计划工作本身也是一项带有目的性的活动。为做好计划工作，同样要对计划进行计划。而对计划的计划实施时同样要进行过程跟踪与控制。这是迈好第一步的关键。项目计划不变时相对的，变是绝对的；平衡时暂时的，不平衡时经常地。计划既是项目跟踪与控制的服务目标与对象，又是项目跟踪与控制的行动指导，因此一个好的项目计划应有利于项目跟踪与控制的实施和目标的实现。问题3：如果你是这个项目的负责人应该如何更好的把握这个项目进度？
（一）关注薄弱环节，实现动态平衡
项目的进度管理并不是一个静态的过程，项目的实施与项目的计划也是互动的，在项目进度的管理过程中，需要不断调度、协调，保证项目的均衡发展，实现项目整体的动态平衡。进度管理是一门艺术。在资源供应方面，按照资源供应计划，即时组织资源的供应工作，保证项目最需要资源支持的环节能及时得到资源。项目的关键路径始终是项目领导最为关心的，但随着项目的实施，关键路径可能会由于一些情形而发生变化，项目的延迟可能导致原来不在关键路径上的任务成为关键路径的必经之路，因此，项目组成员需要随时关注项目进展，跟踪项目的最新计划，确保即时关键路径上任务的进度。
（二）明确每个成员的责任
对于项目中相对独立的关键任务组可采用专项承包的方式，设立子项目，就是定任务、定人员、定目标，进一步明确责任，确保关键任务的进度。
（三）资源平衡
编制项目进度计划时,必须进行资源的平衡。不但要求资源的计划用量不超过资源的可供应量,还要力求做到资源的均衡使用。也就是说,要使资源的计划控制在可供应的资源限额以内,并使每天使用达到资源量都相差不多,在平均数上下波动不大。很明显,资源用量越趋于均衡,资源用量高峰就越小,资源使用的一次性费用就越少,经济效益则越好。
计划是控制的前提,没有计划,就谈不上控制,通过进度计划控制,可以有效地保证进度计划的落实与执行,减少各单位和部门之间的相互干扰,确保项目目标以及质量、成本目标的实现。同时也为可能出现的索赔提供依据。只有编制进度计划,确定一个控制工期的计划值,并制定出保证计划实现的有效措施,才能确保合同工期的圆满完成。
案例二：西安标准工业股份有限公司新产品研制项目进度管理 问题1：试分析此项目工期分析不准确的原因
西安标准工业股份有限公司对新产品研制的工期分析不准确的原因主要是在前期制定研制程序时，主要是对产品的构思、构思的筛选、形成产品概念、研制与鉴定上投入了大部分的经历，而没有对项目的整个工期做一个系统详细的工作计划，在产品构思，研制上花费大量的时间，而忽略了整个工作的进度安排，所以导致了此项目工期分析不准确。
施工单位的施工方案不恰当、计划不周详、管理不完善、解决问题不及时等，都会影响工程项目的施工进度现场管理工程师在制定施工计划时，必须要将施工工序细化，并熟悉各项工序之间的逻辑关系。如果现场施工经验不足，则在制定计划时很容易有漏项，无法仔细计算施工时间，并安排合适的劳动力，造成工期拖延。
工作持续时间是指在一定的条件下，直接完成该工作所需的时间，网络图中所有时间参数的计算、进度安排都是由工作持续时间来推算。因此，其数量的估计是项目时间管理的一项重要的基础工作，要在考虑到各种资源、人力、物力、财力、机械装备、环境等各种因素的情况下，把工作置于独立的正常工作状态下进行估计。要做到通盘考虑，不可顾此失彼，尤其要注意尽可能不应受到工作重要性及完工期限的影响。当必须要满足某个较为苛刻的时间目标时，时间估算要做到技术上可行、经济上可以接受。
工作时间的估计要依赖于某些数据基础，主要有：工序清单；项目的约束条件；资源需求与供应状况；历史信息。
在基本掌握了上述数据基础之后，可以依据以下方法估算工作的持续时间：专家判断法：主要依赖于专家的个人经验和能力；类比估计法：主要依赖于历史经验，特别是同类项目的详细信息；定额估算法：依据有关部门颁布的劳动定额标准或企业定额进行估算，应用时要注意针对具体的项目特征进行必要的换算。另外还有三参数法、单一时间估计法等。
现实的工程实践中，由于时间管理控制不力，导致项目拖期交付使用而使各相关方蒙受损失的案例屡见不鲜，究其原因，不完善的项目时间（工期）计划安排是一个重要的方面。如本文开篇所述，成功的项目管理的关键之一就是成功的时间管理，而成功的时间管理的前提就是要有一个好的时间计划。运用上述方法，确保制定一个切实可行的好计划，并在实施中根据情况适时调整，才有可能使项目实施获得成功。
问题2：试分析此项目进度超期的原因
大中型投资项目建设周期长，影响其进度的因素纷繁复杂。通过通读材料，分析出影响该项目进度超期的原因主要有以下几点：（1）相关单位进度的影响。影响施工进度计划实施的单位并不只是施工单位，还涉及涉及单位、材料物资供应单位、资金贷款单位以及与项目建设有关的部门的工作进度，任何一个部门工作的拖后都将对施工进度产生影响。对于施工中涉及的有关政府其他职能部门，若无法进行协调控制，则在进度计划工期上应留有足够的机动时间。（2）设计变更因素的影响。它是进度执行中的最大干扰因素，其中包括建设单位或政府主管部门在项目实施中改变了部分发包工程的功能，大量增加或减少了施工工作量；涉及图纸的错误或变更，打乱了原定的施工进度计划，只是施工速度降低和停顿等。（3）资金原因。施工的顺利进行必须有足够的资金做保障。施工过程中建设单位要按期付给施工单位工程款，如果建设单位出现资金短缺的现象，将会直接影响到施工单位的施工进度。（4）技术原因。技术原因也是造成进度失控的一个因素。例如。施工单位有时会低估施工在技术上的困难，或者末考虑到某些设计和施工问题的解决还需要进行必要的科研和实验，而这一切既需要资金也需要时间。对新技术、新材料以及新工艺的采用，应以保证和加快施工进度并确保质量为原因。（5）施工组织不当。施工现场情况千变万化，常因劳动力和施工机械的协调部当而影响进度计划的实现。监理工程师应协助施工单位及时做好进度计划的调整，抓好进度执行中的主要矛盾，确保进度计划的实现。
总之，我们在工程管理过程中，只有不断地对施工计划进行、执行、检查、分析和调整，才能在保证工程质量的前提下，确保工程建设进度目标的实现。在现场检查施工进度时，一旦发现工期拖延，现场管理工程师应该冷静、客观地分析拖延原因，才能依据合同予以正确、妥善的处理。即便发现工期拖延的原因不是施工方造成的，现场管理人员也要根据平时整理的设计变更单、现场签证、收集的自然灾害资料等，及时地向业主方申请工期延期，才可能获得批准。
问题3：试分析此项目进度控制不足的原因
通过分析材料，得出此项目控制不足的原因主要有：（1）项目进度安排背后的第一个错误假设就是 “一切运作良好”。每一项任务仅花费它所“应该”花费的时间。体现在项目经理对时间的估算上，往往过早的承诺和敲定项目实施的工期，而不给自己留有足够的余地。事实上，当面临大型项目时，业务人员之间概念的不一致性和非预期事件的发生，都将导致不出错的概率是零。由于任务之间的关联性，错误将会发生连锁效应。纠正这些错误将会耗费团队成员很多时间，使项目进度发生拖延，有时甚至对滞后的时间跨度都不能预期。（2）不成熟的项目计划。项目计划是用来协调其它具体计划，以指导项目执行和控制的文件。一个成功的项目应该从制定正确的项目计划开始。项目计划的主要内容包括：明确项目交付物、定义工作包、估算工期、制定工作包的进度计划、资源有效性的管理、成本预算、整合进度计划和预算、定义关键绩效指示器或里程碑、明确关键成功因素。但是从目前的行业趋势来看，大部分IT项目经理是从程序员转型而来，很多人没有接受过该职业的正规培训和教育。在制定项目计划时，过多地依赖以往工作经验或直觉，缺乏数据支持，采用非阶段化方法，对系统开发原理认识不够，不能有效利用项目管理软件辅助进行项目计划的制定。估算项目工期作为项目计划中的一个重要环节，不仅会影响其他计划环节定义上的正确性和精确性，同时也会受到其他环节定义的影响。例如在工作包的优先秩序上，安排不合理使执行过程中的变更导致工期延误。（3）系统测试。根据软件开发行业的成功经验法则，早期模块、单元测试和系统整体测试的时间应该占到整个工期的一半，当然也包括发现错误后解决问题的时间。但是系统测试却往往最容易被忽略。首先系统测试的工期要按系统出现的错误、缺陷多少而定，存在较高的不确定性，加上多数人员的乐观主义，实际出现的缺陷数量要比预期多。一旦发现的错误数量超出估计，由于这一部分工作受到任务前后顺序的牵制和对任务熟悉程度的约束，导致的进度滞后便很难扭转。另外，由于系统测试带来的进度滞后一般发生在项目末期，这时人力、物力、财力都将要消耗殆尽，筹集资源必定要付出更高的成本。更为严重的是，该项目如果是在即将发布的时候出现延误，所付出的二次商业代价也相当高昂。（4）用户需求发生变更。在此项目的实施过程中，用户或利益相关者的需求非预期地发生变化和增长，从而造成项目范围蔓延也是导致项目进度滞后的关键因素之一。这种情况的发生可能是前期没有严格地对项目范围进行界定，分析调研人员没有正确地领会用户意图或是没有成功地引导用户配合做好需求分析，以至于产生项目需求方与项目实施方在项目界定上的不一致。另外，用户自身原因造成的需求变更也是常见因素。这种非预期情况可以通过加强实施方与需求方的沟通，改善系统启动阶段和系统分析阶段的工作绩效，同时以合同的形式对项目范围进行严格定义，明确权责，重视和加强合同管理，免除因为用户自身原因造成的需求变更给项目实施方带来的损失风险。
综上所述，盲目的乐观主义、不成熟的项目计划、缺乏对系统测试的重视程度以及非预期的用户需求变更是导致此项目进度滞后的四大关键因素。除此之外，当然还有其他诸多因素会影响项目进度，比如企业重组和管理人员的调整。排除这些客观不可控因素的制约，此项目经理在项目管理的整个过程中，应该以严谨的态度进行项目计划的制定和充分考虑可能影响项目进度的主客观因素及造成的后果，加强对项目执行过程中关键环节的监控，提升风险规避意识，提高项目管理能力和项目管理技术。另外，企业应该加强在职培训的投资，力求培养高素质的项目经理和有效的项目团队，使团队能够在合理预期、合理成本的范围内完成项目任务，更好地为企业带来行业声誉与效益。参考文献: 1.吴之明，卢有杰.项目管理引论.北京：清华大学出版社，2000 2.袁义才，陈军.项目管理手册.北京：中信出版社，2001 3.【美】凯西 施瓦尔贝，项目管理新视角。北京：机械工业出版社，2002 4.简得三.项目管理.上海：上海财经大学出版社，2001 5.魏连雨.建设项目管理.北京：中国建材出版社，2000 6.田振郁等.工程项目管理实用手册.北京：中国建筑工业出版社，1991
第五篇：信息系统项目管理师案例分析(项目时间管理)
项目的时间管理包括使项目按时完成所必须的管理过程。按照 PMBOK2004中的定义,这些过程包括 活动定义、活动排序、活动资源估算、活动历时估算、制定进度计划和进度控制。
在一个项目计划中,进度安排的准确程度比成本估算的准确程度更重要,影响进度的因素有很多,进 度失控会导致成本的增加,引起客户的不满,甚至引起合同纠纷和项目失败。在考虑进度安排时,要把人 员的工作量与花费的时间联系起来,合理分配工作量,使用多种时间控制工具来监控项目的执行。作为项 目经理,在出现项目拖期时,应该采用有效的时间控制方法,将项目拖回正常的轨道,或尽可能将项目的 拖期缩短,确保项目的按时完成。
案例一
阅读下面关于项目管理问题的叙述,回答问题 1至问题 3,将解答填入答题纸的对应栏内。案例场景: 小陈是负责某系统集成项目的项目经理。经过项目组对所需工作进行分解,明确了项目的范围,通过活动 定义、活动排序和活动资源估算等过程后,收集到一张工作分解结构表,如下:
小陈根据上表画出了本项目的双代号网络图,并计算出了项目的工期。在与客户进行反复沟通后,项目组 决定,在考虑对质量影响的情况下,进行网络计划工期优化。[问题 1](13分
请画出本项目的双代号网络图,并计算出项目的工期,并指出关键路径。
这个项目的工期为 18天
共有四条关键路径:ACEGILACEGJLACFILACFJL [问题 2](6分
在网络图中,所提到的工期一般分为三种情况,即计算工期、要求工期和计划工期。请用 100字以内的文 字,说明它们的含义。
(1 计算工期:根据网络计划时间参数计算而得的工期(2 要求工期:任务委托人所提出的指令性工期
(3 计划工期:根据要求工期和计算工期所确定的作为实施目标的工期。
[问题 3](6分
如果在项目的网络图中有多条独立的关键路径,考虑对质量的影响,优先选择的压缩对象应是这些条关键 路径上 的工作组合。请从下列选项中选择出你认为正确的答案。并回答网络计划的优化都包 括哪些优化? A 资源消耗量之和最小 B 直接费用率之和最小 B 持续时间之和最长 D 间接费用率之和最小 选 B 网络计划的优化包括工期优化、费用优化(成本优化和资源优化 案例二
阅读下面关于项目管理问题的叙述,回答问题 1至问题 3,将解答填入答题纸的对应栏内。
案例场景: 在某网络施工项目实施中,项目经理制定了下图所示的综合布线进度计划,图中已标出每个节点的最早开 始时间和最迟开始时间。
项目经理在第五天末进行检查时,发现工作 A 已经完成,工作 B 已经实施 3天,工作 C 已经实施 1天,工 作 D 已经实施 1天。
[问题 1](5分
在项目实施中,可以用单代号网络图和双带号网络图表示进度计划,本图所示的是什么样的网络图?节点 5○ 6和节点 5○ 7表示的是什么样的活动?请说明这种活动的含义。这种活动在单代号网络图中用
什么方法表示? 本图是一张双代号网络图(箭线图 ADM/AOA 节点 5-→6和节点 5→7表示的是虚活动
在双代号网络图中,用虚箭线表示虚活动,虚活动既不消耗时间,也不消耗资源,仅表明一种工作顺序的 先后依赖关系。虚箭线箭头指向的工作开始要依赖于前一个工作的完成。
在单代号网络图中,有多项开始工作时,应增设一项虚拟工作(S;有多项结束工作时,应增设一项虚拟 工作(F ,仅存在于网络图的开始和结束。
[问题 2](10分
根据对综合布线进度检查的结果,请确定工作 B、C、D 的进度是正常还是延误(给出延误的天数 ?是否影 响工期?并说明为什么? 检查日期是第 5天末,则 3个工作分别推迟的时间为: Tb=5-(2+3=0 Tc=5-(2+1=2 Td=5-(2+1=2 工作 B 进度正常,故不会影响工期
工作 C 延误 2天,因为其为关键活动,故影响工期 2天
工作 D 延误 2天,但其共有 3天的总时差,故不会影响总工期,但影响紧后活动 G。
[问题 3](10分
在项目总工期允许拖延的情况下, 请重新计算网络时间参数并填入下图的空(1~(30中。总工期是正常还 是延误?若延误,请给出延误天数。
新的总工期是 34天
34-32=2(天 ,即总工期延误了 2天
阅读下述关于项目时间管理的说明,回答问题 1至问题 3,将解答填入答题纸的对应栏内。
案例场景: 小张是负责某项目的项目经理。经过工作分解后,此项目的范围已经明确, 但是为了更好地对项目的开发 过程进行有效监控,保证项目按期、保质完成,小张需要采用网络计划技术对项目进度进行管理。经过分 析,小张得到了一张表明工作先后关系及每项工作的初步时间估计的工作列表,如下表所示:
[问题 1](15分
请根据上表完成此项目的前导图(单代号网络图 , 表明各活动之间的逻辑关系, 并指出关键路径和项目工期。节点用以下样图标识
关键路径为 ACDGH 项目工期为 48天
[问题 2](6分
请分别计算工作 B、C、E 的自由浮动时间。B 的自由浮动时间(自由时差为 6天 C 的自由浮动时间(自由时差为 0天 E 的自由浮动时间(自由时差为 5天 [问题 3](4分
为了加快进度,在进行工作 G 时加班赶工,因此将该项工作的时间压缩了 7天(历时 8天。请指出此时的 关键路径,并计算工期。
赶工后的关键路径为 ACDFH 项目工期为 43天
夏工是负责某公司 ERP 项目的项目经理,有多年从事 ERP 项目管理的经验。夏工为了更好地对项目的进度 进行管理,对每个工作的历时进行了估算,并列出了各工作间的依赖关系,如表:
【 问题 1】(10分
请绘出该项目的双代号网络计划图。
【 问题 2】(10分
经过对初步的计划分析后发现,项目工作之间需要补充下述两个约束关系。
(1 A 工作在开始了 10天之后, B 工作便可开始。(2 I 工作完成 10天后, M 工作才可以完成。
请在已经给出的单代号网络计划图的基础上,补充上述关系的限制约束条件,并补充各项工作的最早开始 时间、最早结束时间、最迟开始时间、最迟结束时间、总时差和自由时差,并标注在图中
ES :最早开始时间 EF :最早结束时间 LS :最迟开始时间 LF :最迟结束时间 DU :工作历时 NO: 工作代号 TF :总时差 FF :自由时差
(1 A 活动在开始了 10天后, B 活动便可开始,可以在 AB 之间用 SS10表示(提前量
(2 I 活动完成 10天后, M 活动才可以完成,可以在 IM 之间用 FF10表示(滞后量 请用正推和逆推计算出 6个参数 【 问题 3】(5分
在问题 2给出的单代号网络图中,用双线或粗线标注出该项目的关键路径。标出关键路径 案例五
阅读下面关于项目管理问题的叙述,回答题 1至问题 3,将解答填入答题纸的对应栏内
案例场景: 某系统集成公司承接了某大型钢铁公司的一个电视监控项目,包括 21个门卫监控点和 80个生产监控点。公司的视频监控专家刘高工负责本项目的实施工作。为了赶进度,项目组和用户进行了充分沟通,以取得 用户在现场施工时给予充分的支持。
刘高工将人员分为 3组同时实施,对每组人员按能力进行搭配,确保各组的施工水平相当,各组内人员入 场时间、分工各有不同,刘高工将工作进行分解后,对每个工作包按实施时间排序,得出工作分解结构如 下表:
刘高工根据以往监控项目实施经验,认为工作 A 和工作 B 可以并行;工作 C 和 D 也可以并行;工作 A 和 B 完全结束后,工作 C 和 D 才可以进行。为了控制进度,刘高工绘制出项目的甘特图和网络图,并由此计算 出项目所需的工期。
【问题 1】(5分
在项目实施中,项目经理经常采用甘特图法和网络图法来控制进度,在通常情况下这两种方法需要配合使 用,请简要说明各自的作用。
甘特图法可以对比各工作的计划进度和实际进度,能十分清楚地了解计划执行得偏差,以便对偏差进行处 理。
网络图法能够充分提示各项工作项目之间互相制约和互相依赖的关系, 从中找出关键路径, 进行重点控制。【问题 2】(10分
根据案例中的描述,请补充这个项目的单代号网络图的时间参数和依赖关系,并计算出项目的总工期
总工期为 30天 【 问题 3】(10分
根据案例中描述,请画出这个项目的甘特图(只需画出计划进度
案例六
阅读下面关于项目时间管理问题的叙述,回答问题 1至问题 3,将解答填入答题纸的对应栏内。案例场景: 某信息系统集成公司在某小型炼油企业有成功实施 MES 的经验,其针对炼油企业的 MES1.0软件深受用户 好评。
公司去年承接了 A 公司的 MES 项目实施, A 公司是一家大型石化公司,有下属分厂十多家,包括炼油厂、橡胶厂、烯烃厂、塑料厂、腈纶厂和储运厂等,以炼油厂为石油炼制龙头,其他分厂提供半成品和生产原 料,业务流程复杂。
钱经理为公司的项目经理,全面负责管理这个项目,这是他第一次管理大型项目。
A 公司信息中心的夏经理作为甲方项目经理负责实施配合。由于涉及分厂较多,从各分厂抽调了生产调度 人员、计划统计人员、计量人员、信息人员中的技术骨干,组成各分厂的项目小组,钱经理带领的乙方项 目组成员均为 MES 业务顾问,资深顾问安排到了业务最复杂的炼油厂,其他顾问水平参差不齐,分别安排 到了其他分厂。公司的软件开发部设在总部,项目实施顾问均在 A 公司提供的现场(某宾馆集中办公, 钱经理负责 A 公司与公司总部之间的沟通,从总体上管理项目。
项目在 8月初启动, 钱经理按原 MES1.0版本时的实施经验制定了项目开发计划, 收集各分厂用户需求, 组
建了 MES 测试服务器环境等。初期较为顺利,但后来发生了一系列的问题,由于原 MES1.0版本软件仅适 用于单纯的炼油业务,而现在的化工业务在软件系统中并没有合适的模型, A 公司规模很大,炼油厂的许 多业务并不是直线式的,而是一种网状关系,所以 MES 软件的炼油装置模型也需要修改,而在钱经理的项 目计划中,并没有炼油模型的修改计划,业务需求分析占用了很多时间,钱经理将这些需求提交给软件开 发部抓紧开发,而与此同时,甲方得部分业务人员,如统计和信息人员却显得无事可做,许多时间消耗在 上网或打游戏上,或通过远程桌面处理自己原单位的一些日常工作事务。
当软件开发部将软件开发完成后,已经进入 12月,项目进度已经远远落后于钱经理当初的计划,钱经理要 求个分厂小组由顾问牵头分别对自己负责的模块进行测试, 同时安排各小组中信息人员进行报表开发, MES 系统试运行的原计划安排在 12月底, 拟 1月中旬正式上线, 信息人员认为, 以现在的可用时间开发这么多 报表,肯定完不成,统计人员发现 MES 系统根本不能满足业务的需要。
项目的进展进入混乱状态,各分厂的项目小组内也有不同的声音,有抱怨系统太烂的,运行一个查询页面 居然要 3分钟时间,也有用户反映在一些录入页面中找不到提交按钮,造成资料不能保存的,一些顾问迫 于压力尝试修改系统,但竟然造成了用户的数据丢失,引起很大不满,甚至一些成员开始嘲笑乙方顾问的 水平,进而开始怀疑 MES 系统能否正常运转起来。根据实际情况,钱经理在用户同意的情况下,将系统的 投用时间重新设在 1月底。为了完成这个目标,钱经理要求各项目小组从 12月中旬开始,每周六、周日和 晚上必须加班。元旦期间,项目小组中的一些甲方成员并没有来加班,甚至有一个假日的中午,所在的宾 馆居然没有提供足够的午餐,乙方项目小组中开始有人跳槽离去 ……
钱经理受到公司总部的批评,钱经理认为,即使他能准确估算出每个任务所需的时间,也无法确定项目的 总工期,以项目现在的状态,到 1月底根本完不成。2月底也没有把握,具体什么时间完成,钱经理感觉 遥遥无期。
[问题 1](10分
请用 200字以内的文字,从时间管理的角度,分析进度失控的可能原因。(1 钱经理缺少管理大型项目的经验;制订的进度计划存在问题
(2 钱经理对某些活动的历时估算有问题,如需求分析和软件开发所需要的时间。
(3 钱经理提交给开发人员的业务需求可能存在问题。(4 乙方项目组内部缺少沟通(5 甲乙双方没有明确的分工
(6 甲方项目经理可能没有发挥对甲方成员的管理作用
(7 没有变更控制系统或规范的变更控制流程,没有使用配置管理系统(8 对项目的每个阶段可能没有明确的划分,也没有相应标准来评审,就进入下一阶段。
(9 缺少一个从总体上控制项目的项目经理或其他监控措施(10 甲乙双方沟通不足。甲乙双方应该确立一个共同目标。(11 在赶工时,加班过度降低了工作效率
(12 活动资源估算上有问题,在人力资源使用的安排上,没有充分发挥资源的作用
(13 缺少激励措施,没有考虑人员的流动风险
(14 缺少对进度监控的机制,没有使用网络图等工具,没有确定个任务间的依赖关系,对各项任务的 先后顺序安排可能出现了错误。
[问题 2](10分
请用 200字以内的文字,建议钱经理下一步应该怎么做。(1 钱经理、夏经理和项目组一起,重新修订一个合理的进度计划(2 重新核实各活动的历时估算,包括已经发生过的,记录错误原因(3 重新和用户一起梳理业务需求,确保理解的一致性。(4 加强乙方项目组内部沟通交流(5 对甲乙双方进行明确的分工,分清职责(6 甲方项目经理行使管理甲方成员的权力
(7 制订规范的变更控制流程,在项目中使用配置管理系统(8 明确划分项目的每个阶段,制订评审标准
(9 增加一个从总体上控制项目的项目经理,或制订一些监控措施(10 加强甲乙项目组之间的沟通
(11 合理赶工,如果需要,可以缩小范围,先保证核心工作的实现(12 建立人力资源日历。充分发挥资源的作用(13 制订积极的绩效考核制度,减少人员的流动风险
(14 重新梳理各活动间的依赖关系,确保网络图能反映真实的情况。加强对进度的监控。
[问题 3](5分
请用 400字以内的文字,分析在信息系统项目实施中,有哪些因素影响项目的进度,举出 5个因素,分别 予以说明。
影响项目进度的因素有:(1 工程质量的影响。质量指标的不明确、不切实际的质量目标、质量不合格,都将对工程进度产生 大的影响。
(2 设计变更的影响。设计的变更通常会引发质量、投资的变化,加大工程建设的难度,因而影响进 度计划。
(3 资源投入的影响。人力、部件和设备不能按时、按质、按量供应(4 资金的影响。如果建设单位不能及时给足预付款,或是由于拖欠阶段性工程款,都会影响承建单 位资金的周转,进而殃及进度
(5 相关单位的影响。项目建设单位、设计、实施单位、设备供应单位、资金供应单位、监督管理信 息系统工程建设的政府部门等都可能对项目的进度带来直接或间接的影响
(6 可见或不可见的各种风险因素的影响。风险因素包括政治上的、经济上的和技术上的变化等。项 目经理要加强风险管理,对发生的风险事件给予恰当的处理,有控制风险、减少风险损失及其对 进度产生影响的措施。
(7 承建单位管理水平的影响。承建单位的施工方案不恰当、计划不周详、管理不完善、解决问题不 及时等,都会影响工程项目的施工进度。
案例七
阅读下面关于项目管理问题的叙述,回答问题 1至问题 3,将解答填入答题纸的对应栏内。
案例场景: 某系统集成公司现有员工 50多人,业务部门分为销售、软件开发部和系统网络部等。
经过近半年的酝酿后,在今年一月份,公司的销售不直接与某银行签订了一个银行前置机的软件系统的项 目。合同规定, 6月 28日之前系统必须投入试运行。在合同签订后, 销售部将此合同移交给了软件开发部, 进行项目的实施。
项目经理小丁做过 5年的系统分析和设计工作,但这是他第一次担任项目经理。小丁兼任系统分析工作, 此外项目还有 2名有 1年工作经验的程序员, 1名测试人员, 2名负责组网和布线的系统工程师。项目组成 的成员均全程参加项目。
在承担项目后,小丁组织大家制订了项目的 WBS ,并依照以前的经历制订了本项目的进度计划,简单描述 如下: 1 应用子系统
(1 1月 5日 ~2月 5日,需求分析。
(2 2月 6日 ~3月 26日,系统设计和软件设计。(3 3月 27日 ~5月 10日,编码。
(4 5月 11日 ~5月 30日,系统内部测试。2 综合布线
2月 20日 ~4月 20日,完成调研和布线 3 网络子系统
4月 21日 ~5月 21日,设备安装、联调。4 系统内部调试、验收(1 6月 1日 ~6月 20日,试运行(2 6月 28日,系统验收。
春节过后,在 2月 17日小丁发现系统设计刚刚开始,由此推测 3月 26日很可能完不成系统设计。[问题 1](4分
请用 150字以内的文字,分析问题发生的可能原因。
(1 销售部没有及时让软件开发部参与项目早期工作,需求分析耗时较长。(2 项目经理经验不足,进度估算不准确
(3 项目资源配置不足,缺乏专职的系统分析和设计人员。
(4 工作安排没有充分利用分配的项目资源,在一些时间段,人力资源有闲置情况。
(5 在安排进度时可能未考虑法定节假日的因素 [问题 2](9分
请用 200字以内的文字,建议小丁应该如何做以保证项目整体进度不拖延。(1 向职能经理申请增加特定资源,特别是要增加系统分析和设计人员。(2 临时加班 /赶工,尽可能补救耽误的时间或提升资源的利用效率。(3 将部分阶段的工作改为并行进行(快速跟进
(4 对后续工作的工期重新进行估算,并考虑节假日问题,修订计划,尽量留有余地。
(5 加强沟通,争取客户能够对项目范围以及需求、设计、验收标准进行确认,避免后期频繁出现 变更。
(6 加强对阶段工作的检查和控制,避免后期出现返工。[问题 3](12分
请用 400字以内的文字, 概述典型的信息系统集成项目的进度 /时间管理的过程和方法以及资源配置对进度 的制约。
(1 活动定义(2 活动排序(3 活动资源估算(4 活动历时估算(5 制定进度计划(6 进度控制 资源对进度的制约: 在一般情况下,项目活动的历时与项目规模成正比,与投入的资源数量成反比。即投入的资源数量越多, 活动的历时越短。但是要注意任何活动都具有压缩点,当活动的历时已达到自身的压缩点之后,增加再多 的资源也无法进一步缩短活动历时。
在非关键活动的一个较大时间延误也许只对项目产生较小的影响或不产生影响,而在关键活动的较小延误 也许就需要马上采取纠正措施。因此,每当缩短项目工期时,应当首先考虑在关键活动上增加资源,以加 快进度,缩短项目工期。
案例八 阅读下列说明，回答问题 1 至问题 3，将解答填入答题纸的对应栏内。案例场景： 案例场景： J 公司 2009 年 3 月中标某市公安局的人口管理系统开发项
目，因该市要在 2009 年 11 月举办某大型国 际会议，因此公安局要求人口管理系统一定要在 2009 年 7 月 1 日之前投入使用。张某是负责这个项目的项 目经理，虽然他进公司才不到 3 年，但他已成功地管理过两个类似的项目，被大家称之为“救火队长”，而 张某也对自己信息十足。但这次和以往不同的是，张某还同时管理着另外两个项目，而这个人口管理系统 项目的工期要求紧、他能调用的人手少。该人口管理系统项目属于升级项目。原来的系统为 J 公司开发，是 C/S 结构，只能管理本地区常住人 口。新的人口管理系统要求是 B/S 结构，要既能管理区域常住人口又能管理郊区常住人口、市辖县常住人 口和流动人口，而公安局要求该新系统首先把流动人口管理起来。该项目从技术角度可分为网络改造和软 件开发，而软件又分界面、业务流程和数据库三个子系统。他们团队有 6 人，其中有人做过类似的 C/S 结 构的项目，而公司刚刚结束的一个网络项目与本次承担的网络改造项目在技术架构方面几近相同，只是规 模不同。公安局要求新系统能够支持移动接入，而项目团队中没有一人接触过移动接入技术。张某凭直觉 知道依现有的人员在 2009 年 7 月 1 日之前完成项目是不可能的。[问题 1]（10 分）请说明张某可以用什么方法和技术来估算项目的工期（300 字以内）。（1）明确定义项目的 WBS（2）由于是升级项目，所以部分工作的工期估计方法可以采用“类比估算法”（3）对于新增的“移动接入”模块，可以联系业界专家，采用“德尔菲法”进行估算（4）对于 WBS 进行足够细化后，可以依据历史数据采用“参数估算法”或“三点估算法”进行进一 步历时估算。[问题 2]（10 分）请说明张某可以采取哪些方法来压缩工期，以使项目能够在 2009 年 7 月 1 日之前交付？（1）与客户进行沟通，梳理业务需求中的关键需求，与客户进行协商能否在期限前先完成关键需求，其他部分分期交付。（2）制订出合理可靠的技术方案，对其中不熟悉的部分，可以采用外包的方法（3）清晰定义各模块之间的接口，然后可以加大并行工作的程度（4）明确目标、责任和奖惩机制，提高员工的工作绩效。（5）必要时进行赶工。[问题 3]（5 分）请说明张某可以采用哪些方法来跟踪项目的进度，以确保项目能够按期交付？（1）基于 WBS 和工时估算制订活动网络图，制订项目工作计划。（2）建立对项目工作的监督和测量机制。（3）确定项目的里程碑，并建立有效的评审机制（4）对项目中发现的问题，及时采取纠正和预防措施，并进行有
效的变更管理（5）使用有效的项目管理工具，提升项目管理的工作效率 案例九 阅读下列关于程序测试计划的叙述，回答问题 1 至问题 4，将解答填入答题纸的对应栏内。案例场景： 案例场景：
某程序 P 包括 A~H 这 8 个模块，其结构如图 3-23 所示，其中模块 D 与 G 需要调用公共模块 E。现计划采用自顶向下方法执行程序 P 的测试项目，该项目包括多个作业。设作业 A 的任务是对模块 A 进行测试，作业 B 的任务是对模块 B 进行测试，依此类推。作业 P 的任务是对程序 P 进行整体测试。下表 列出了该项目个作业计划所需的天数、至少必须的天数（即再增大花费也不能缩短的天数）以及每缩短 1 天测试所需要增加的费用。作业 A B C D E F G H P 计划所需天数 2 5 7 4 4 3 5 4 5 至少必须的天数 1 3 4 3 2 2 4 2 5 每缩短 1 天所需增加的费用（元）500 1000 2500 2000 2000 1500 2500 2000 下图是尚未完成的该项目计划图，其中，每条箭线表示一个测试作业，箭线上标注的字母表示作业名，数字表示计划测试天数。2 C,7 B,5 A,2 0 1 F,3 4 D,4 E,4 5 6 P,5 7 3 [问题 1]（6 分）
请通过填补箭线完成上图所示的该项目计划图。若此为虚作业，请画成虚箭线；若为实箭线，请在箭线上 注明作业名以及计划测试天数。[问题 2]（4 分）完成该测试项目计划需要多少天？ 完成该测试项目计划需要 20 天 [问题 3]（9 分）（1）如果要求该测试项目比原计划提前 1 天完成，则至少应增加多少费用？应将哪些测试作业缩短 一天？ 将作业 A 缩短 1 天，需要增加 500 元（2）如果要求该测试项目在（1）的基础上再提前 1 天完成，则至少应再增加多少费用？应再将哪些 测试作业缩短 1 天？ 再将作业 B 缩短 1 天，需要再增加 1000 元 [问题 4]（6 分）假设该测试项目已按原计划部署，到了第 7 天末，发现模块 A 与 B 已按计划测试完成，但模块 F 却刚 测试完，比原计划延迟了 2 天。为了保证该项目仍能在原计划总天数内完成，则至少应增加多少费用？应 缩短哪些作业多少天？ 应增加 2500 元，将作业 G 缩短 1 天 案例十 案例场景 某公司 2008 年 3 月中标某市公安局的人口管理系统开发项目，因该市要在 2008 年 11 月举办某大型国 际会议，因此公安局要求人口管理系统一定要在 2008 年 7 月 1 日之前投入使用。强某是负责这个项目的项 目经理，虽然他进公司才不到 3 年，但他已成功地管理过 2 个类似的
项目，被大家称之为“救火队长”，而 强某也对自己信心十足。但这次和以往不同的是强某还同时管理着另外两个项目，而这个人口管理系统项 目的工期要求紧、他能调用的人手少。该人口管理系统项目属于升级项目。原来的系统为某公司开发，是 C/S 结构，只能管理本地城区常住 人口。新的人口管理系统要求是 B/S 结构，要既能管理城区常住人口又能管理郊区常住人口、市辖县常住 人口和流动人口，而公安局要求该新系统首先把流动人口管理起来。该项目从技术角度可分为网络改造和 软件开发，而软件又分界面、业务流程和数据库三个子系统。他们团队有 6 人，其中有人做过类似的 C/S 结构的项目，而公司刚刚结束的一个网络项目与本次承担的网络改造项目在技术架构方面几近相同，只是 规模不同。公安局要求新系统能够支持移动接入，而项目团队中没有一人接触过移动接入技术。强某凭直 觉知道依现有的人员在 2008 年 7 月 1 日之前完成项目是不可能的。【问题 1】请说明强某可以用什么方法和技术来估算项目的工期（300 字以内）？ 【问题 2】 请说明强某可以采取哪些方法来压缩工期，以使项目能够在 2008 年 7 月 1 日之前交付（300 字以内）？ 【问题 3】 请说明强某可以采用哪些方法来跟踪项目的进度，以确保项目能够按期交付（300 字以内）？ 分析 本案例是一道关于项目时间管理的题，主要考查考生对制订项目进度、压缩项目工期、监控项目进度 时所使用的技术与工具。同样，在回答问题之前，应先通读试题的说明，以明了问题所在。读完试题的说明之后，可知某公司强某遇到了相当普遍存在的问题：出现的问题是相当普遍的。项目 工期紧、项目经理包括团队成员任务重，还涉及一些新技术。此时，要准确地估算工期，必须先明确任务，也就是明确定义项目的工作分解结构（WBS）。通过把 WBS 中的工作包进一步分解为活动，然后对活动进 行定义、排序与资源估算，就可以确定整个项目的工期了。由于该项目是新旧交叉，所以对于新增的移动 接入模块，可以联系业界专家，采用德尔菲法进行估算，对于旧模块可依据历史数据采用类比法估算。结合传统的工期压缩技术，加上考生的经验，就可以回答【问题 2】了。【问题 3】不仅涉及到监控方法，还要使用项目管理的工具软件。解答要点 【问题 1】（1）明确定义项目的工作分解结构（WBS）。（2）由于是升级项目，所以部分工作的工期估计方法可以采用类比估算法。（3）对于新增的移动接入模块，可以
联系业界专家，采用德尔菲法进行估算。（4）对于 WBS 进行足够细化后，可依据历史数据采用参数估算或三点估算进行进一步历时估算。【问题 2】（1）与客户进行沟通，梳理业务需求中的关键需求，与客户进行协商能否在期限前先完成关键需求，其他部分分期交付。（2）制定出合理可靠的技术方案，对其中不熟悉的部分，可以采用外包的方法。（3）清晰定义各功能模块之间的接口，然后可以加大并行工作的程度。（4）明确目标、责任和奖惩机制，提高员工的工作绩效。（5）必要时，进行赶工。【问题 3】（1）基于 WBS 和工时估算制定活动网络图，制定项目工作计划。（2）建立对项目工作的监督和测量机制。（3）确定项目的里程碑，并建立有效的评审机制。（4）对项目中发现的问题，及时采取纠正和预防措施，并进行有效变更管理。（5）使用有效的项目管理工具，提升项目管理的工作效率。
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