第一篇：打造快速高效的营销运营组织架构（共）
打造快速高效的营销运营组织架构
激烈的市场竞争，迫使企业之间的竞争手段与营销策略变得无孔不入，甚至就连人海战这样的带有双刃剑性质的战略战术竟也开始为各大企业广泛采用，大家的目的只有一个，那就是争取最大的市场份额。但是这把双刃剑一旦使用不力，就会出现“伤敌一万，自损八千”的后果，甚至更为严重。但是为了不致坐以待毙，这样的战略战术又成为了企业之间广泛采取的营销战略；我们现在所要做的就是如何调整我们的营销团队的组织架构，使我们营销团队的战斗力更加强盛、运营效率更加高效。
人海战术的运用推动了市场销售量的提升但同时也造成了运营成本的飙升，缩减了我们的经营利润，我们迫切需要打造高效能的营销团队。
无论是企业应有的绩效考核还是有效的管控措施，都为这一目标的实现起到了有力的推动作用，但是当我们的营销团队足够大的时候，企业营销运营组织架构设置的成功与否就成为制约团队运营效率的瓶颈。
我在4月18日的博文“浅谈企业组织架构的设置与调整”中曾经将以“实现组织运营效率及效益的最大化”作为组织架构的设置与调整的准则。并且以此为标准来阐述我的“组织架构”设置理念。现在想来，这一准则对打造快速高效的营销运营组织架构仍然有效。
针对营销运营组织架构的调整，我个人认为“便于管理”、“利于执行”、“推动团结和谐”应当成为企业组织架构调整的具体准则。具体而言就是我们在组织架构的设置中要考虑直属成员数量、不同职位团队成员的权限与汇报关系等几个方面。
一、团队的规模：
沃顿商学院领导力研究项目主任伊万•维滕贝格曾经指出“团队规模并不一定是人们立即考虑的问题，但它确实很重要。在职场，人们一直强调一个团队内5-6个人是最适当的，因为这个数字可以让每个人都能充分发挥自己的才能。” 这无疑在告诉我们要打造高效能的营销运营团队，在组织架构的设置上就要考虑我们的直属下属应当控制在6个人，以此来提高我们的运营效率。
也许有人会对此提出质疑：如果团队足够大，我们每个层级都以六人为限，那么我们的营销团队应该设置多少的层次呢？岂不是违背了减少管理层次（领导力中有最大汇报等级不超过3的原则）。
我个人认为上面的疑问恰恰给我们指出组织机构设置过程中应当考虑的另外一个问题——团队隶属关系的设置。
二、团队隶属关系设置：
团队成员之间的隶属关系决定了团队成员之间的汇报关系，如果我们的汇报关系过于复杂，那么他将直接影响决策执行效率。那么当团队规模得到控制或合理规划后，我们迫切需要考虑的问题是团队成员之间的隶属关系，并将它作为组织架构设置的重要组成部分。
我们在进行团队建设的时候一定注意汇报等级，以便我们在进行隶属关系设置的过程中要强调最大影响等级不超过3，以便提升运营效率。
三、团队成员的组成规划：
一群销售精英组成的营销团队并不见得是高效的团队，就如一群打前锋的团队组成的球队不一定是优秀的球队一样。在营销组织内，我们既需要冲锋陷阵的前锋，又需要务实求进的“后卫”，我们需要一个合理的团队组成架构，这在营销运营组织架构的设置中就是对“团队成员的组成规划”。
决定“团队成员的组成规划”的根本因素是由团队的作业性质所决定的，例如一线的营销团队应当具有战斗力、冲击力，我们需要的是一群具有狼性的团队成员，所以在团队规划上我们需要一群能够单独作战的团队成员，我们需要给他们在一定范围内的独立决策权，以便保证我们的运营效率与效益；而在售后服务性的团队内，我们需要的是一群具有协作精神，具有高度产品知识结构、具有高度的忍耐力与谈判能力的温柔性且具有亲和力的团队，我们的组织架构设置将是有利团队作战的和谐性组织架构。
无论是从团队的规模、隶属关系还是组成关系进行营销运营组织架构设置，其中我们需要考虑的一个重要的问题就是团队内部的团结与和谐，团队之间的配合与竞争。团队内部形不成凝聚力就不可能具有战斗力，而团队之间没有竞争，就没有提升；我们在组织架构设计方面促要考虑的重要因素之一就是，我们的组织架构的设置既要有利于内部的竞争同时还不能够产生帮派斗争，我们需要的是团结的、和谐的、具有战斗力的营销团队。而以上三个方面关于组织架构设置所考虑的几个因素恰恰为我们指明了营销运营组织架构设置所应考虑的方向。
笔者就自己从业营销进行团队建设的经历以及一些行业内高效能团队的走访与思路梳理，深刻的认识到高效能营销组织架构规划应遵循以下原则：
1、管理扁平，执行迅速；
2、机制健全，便于管理；
3、分工明确，利于执行；
4、责任到人；易于考核。
企业管理者如果按上述营销运营组织架构设置考虑的方向进行组织架构建设思考，遵循团队架构规划的四个原则，那么我们剩余的工作就是通过向框架内添血加肉，最后实现的必然是企业运营的高效与高收益。
第二篇：营销组织架构专题调研汇报
营销组织架构专题调研汇报
（区供电公司）
一、营销机构设置基本情况
区供电公司营销机构主要设立市场营销科、稽查中心、计量班、复核班、客户服务分中心及6个农村供电营业所，公司未设电费管理中心，只设兼职电费专责一名。其中市场营销科设科长1名，专责4人，其主要职责是担负市场调查，需求预侧，电力促销，电价执行，电费抄核收，电能计量，用电检查，线损管理、优质服务等电力营销工作的计划、组织、协调、监督、考核职能。稽查中心设4人，主要负责对用电市场行为以及内部业务流程处理的监管。计量班设4人，主要负责高压计量设备的新装、现场校验和轮换以及二级表库的管理工作。复核班设5人，负责本公司各站所电费集中复核。客户服务分中心负责10kv报装，95598远程工作站的管理以及城区客户的营销管理及服务。各农村供电所有正式工3到4人，设所长一名，业务员一名，稽查抄表员一到两名，负责农村地区营销管理及服务。
二、营销“三集中”对县公司的影响
国网公司构建“大营销”体系，加强营销集约化管理，积极推进“一深化、三集中、四统一”。对县公司来说，“三集中”将进一步部缩短业务管理链条，推进营销业务集中整合，优化营销资源配置，实现营销业务条块分割向协同统一、分散粗放向集约精益方式的根本性转变。特别是集中营销在线稽查监控，可以通过系统及时准确的发现问题，有效提升县公司营销工作质量。但是计量检定配送向省级集中后，对县公司计量设备的配送能否及时是我们目前最担心的问题，另外，检定业务向省集中后，用户故障表计的检定需求将无法解决。对于95598呼叫服务向省级集中，由于省95598服务人员不一定了解本地一些基本情况、那么接到呼叫服务后，服务工单一定会下达到地市公司，由地市公司完成后续工作。所以对于地市、县公司远程服务站应予以保留，其职责是负责工单的分发，地市级远程服务站接省95598工单后负责向各县公司下达工作任务。县公司远程服务站负责直接向本单位相关部门和人员下达工单，完成工作后再逐级回复。
第三篇：如何打造高效金融营销团队
销售团队建设与培养计划
一、建团队
3、培养骨干（团队中的中间力量，格外关注，给予希望，业务上要有首当其冲，不断发现挖掘其潜能）。
4、稳定人员（激情快乐的氛围，组里一定要有这种情绪因子，相互影响中。员工受挫折、打击后要不断鼓励；人生要沸腾起来，没有失败，只是暂时停止成功，让他们的心态逐渐稳定才能产生生产力，当然团队经理要有自信、激情，快乐，以身作则）。
二、如何带领团队完成业务指标；工作成绩=目标×效率
1、下半年500个IBS，争取1000，100个IFC争取150
2、月指标的分解，阶段跟进（落实到每个责任人，根据每位客户经理的平时表现来确切制定任务，每日每周要时常督促）；
3、利用激励促进业务让指标顺利完成（①物质：完成目标奖励xxx元人民币，完不成乐捐xxx元做为团队活动经费；②精神：表扬与自我表扬，手语“我真的很棒”，从两方面去培养员工都应该担负与分享责任的意识，养成你追我赶的业务态度）；
4、团队内部优胜劣汰机制建设：首先要有统一的“不抛弃、不放弃”的原则，通过①经验分享取长补短；②以老带新、奖罚分明，设“最佳师徒奖”，日均电话量200；③树立业绩标兵榜样，月出单第一名奖励xxx；④团队 “自省书”，后一名“自省书”+谈心话疗+承诺，假设补救服务措施失败——退出。
通传、帮、带的团队作风，团结协作的精神，让自己的团队战无不胜。
三、如何开好一个团队务调度会 组织→计划→协调→控制
1、组织（每一位组员必须参加）
2、计划（明确会议内容、分轻、重、缓、急、交待清楚、阐述明白）
3、协调（临场事件应变措施，未到人员怎样去传达会议精神，任务的调配）
4、控制（把控好时间、把握好进度、目标要跟进督促）
五、团队文化建设与发场
带领优秀业务团队的核心值价：建设文化体系，塑造文化思想，这就是能量，增强团队凝聚力、创造力，具体操作方案：①每天要二个表扬、三个感谢、一个自省；②每周写总结计划；③每月一次富晚宴讲述每人一件故事--激励性质的；④具有快乐文化（接受快乐、制造快乐、传递快乐、享受快乐）；军队文化（对领导的绝对服从，按时按质完成任务）；学习文化（向比自己强大的人学习成功方法，扬长避短不断创新）。
我相信对待任何一份职业只要有坚强的意志，坚定的信念，坚持的梦想，肯定会有志者事竟成！
第四篇：打造高效执行力组织
高效执行力与绩效突破
【课程背景】：
为什么中国企业经营战略与管理策略的实施成功率不足60%？
执行力在企业成功关键因素中究竟占多大分量？
当今国内企业管理最大的黑洞是什么，未来十年我们企业管理面临的挑战又是什么？ 战略靠执行，执行靠制度，制度靠流程，这句话的理论和实践依据又在哪？
君合智联执行力体系构建框架，是如何通过”六化”将企业执行力落实到可运作层面？ 如何在打造高效执行力组织基础上实现企业经营绩效的突破？ 如何提高执行力80％？ 如何培养高绩效管理团队？ 如何培养全员的执行能力？ 如何构建执行力文化？
缺乏执行力是今天企业管理最大的黑洞，未来十年我们面临的挑战就是企业执行力。目前国内很多人在讲执行力，大多停留在执行的理念层面，未能给企业带来实惠。针对企业执行力面临的严峻问题，本课程设计者集十余年的企业高管和五年的咨询顾问之经验，结合亲自服务客户的经典案例，提出了独特的“君合智联执行力体系构建框架”，本课程将告诉您如何通过构造企业高效执行力的组织，将众人口头禅“战略流程系统、运营流程系统和人员流程”三大系统落实到企业管理的运作实处，打造企业执行力组织，全面提升企业竞争力！
【学习对象】：企业决策者、中高层管理者、各部门经理、主管、班组长
【学习收获】：
1、正确认识执行力，走出执行力误区
2、掌握企业执行力体系构建的思路与方法
3、明确执行力文化的特点
4、把握构造高执行力的最佳时机
【培训纲要】：附<学习教材>
第一部分、组织执行力 ——组织才是执行力的保障
一、企业执行力低下的根本原因
1、企业管理中最大的黑洞
2、传统管理思想的影响
3、中国独特的经济环境
4、中国独特的文化
5、骗子专家顾问的误导
6、中国市场经济起步晚企业管理教育落后
7、正确认识执行与执行力
二、执行力组织才是企业持续成功的保障
1、规范化管理与执行
2、办事程序与执行
3、管理制度与执行
4、监督机制与执行
5、奖惩管理与之行
6、管理工具与执行
7、信息系统与执行
三、高效执行系统的构建思路与方法
1、愿景明确化、目标具体化
－明确执行的方向
2、组织灵活化、问题简单化 －变革执行的组织
3、配置合理化、岗位责任化 －界定执行的责任
4、工作流程化、行为制度化 －优化执行的方法
5、考核绩效化、改进循环化 －检查执行的结果
6、分配公平化、奖惩公开化 －回报执行的成果
7、培训持续化，能力模型化 －提高执行的能力
第二部分、领导执行力 ——领导的思想转变是关键
一、带队执行：领导者的第一任务
1、领导执行力的三个基本条件
2、提升领导执行力的八个原则
3、领导人的七大重要行为
4、执行的“三讲四化”方法论
5、领导执行力创新与管理艺术
6、知人善任确保执行
7、避免执行的误区
二、改变文化：让公司活起来
1、企业文化的构成
2、执行文化以人为本
3、执行文化以战略为先导
4、执行文化以决心为前提
5、执行文化以承担责任为终极目的
6、建立执行文化的策略：上行下效
7、围绕核心竞争打造执行力
8、有效执行的七原则
9、构建执行力文化的八大纲领
三、加强执行力重在付诸行动
1、行为准则一：着眼于目标的管理
2、行为准则二：没有调查就没有发言权
3、行为准则三：整体思考整体行动
4、行为准则四：排除障碍积极参与
5、行为准则五：自助措施
6、行为准则六：着眼于过程的调控
7、行为准则七：精心挑选关键人员
8、行为准则八：保持活跃的交流
第三部分、员工个人高效执行力 ——高效执行任务圆满完成工作
一、职业化员工的素质模型
——强化素质提高执行力
二、培养技能成为技术专家
——新思考决定高效率
三、时间管理与工作执行力
——执行力戒律：随意做事是效率的死敌
四、沟通技巧与工作执行力
——沟通顺畅提高生产力
五、专注细节精益工作流程
——执行的公式：专注+热力=高效执行
【顾问简介】：
王兴茂
——国内知名实战派人力资源管理资深专家、国内执行力组织专家第一人,首都经济贸易大学劳动经济学院、美国北佛吉尼亚大学特聘教授,中国职业经理人培训学院高级讲师,深圳市优秀培训师，深圳市君合智联顾问机构首席顾问.中国咨询传播网、中国总裁培训网首席讲师。资历经验:王教授四年高校执教经历、十余年大型制造、科技企业人力资源总监，市场总监的任职经验、十年企业管理咨询经验。企业战略与人力资源管理资深专家，主持开发出君合智联独特的战略人力资源管理模型，风险控制模型，以及多种咨询工具，现为多家企业管理顾问。擅长领域：企业战略与绩效、领导与决策、组织变革与流程优化、价值分配与激励机制、人才开发及企业文化建设。
服务客户：联通、中国移动、招商迪辰、富安娜、东风汽车轮毂、鹏开科技、国华电力、华能集团、华烁化学、钻石集团、晨化科技等、华圣达拉链、中竹纸业、晋益纤维、深圳通、华士精成科技、联想空间艺术、沃尔奔达、领先科技、姗拉娜、永亨织带。
品牌课程：《卓有成效的管理者》、《责任制造结果》、《打造执行力组织》、《绩效管理与薪酬设计》、《企业风险管理与内控体系》、《企业经理人职业素质训练》、《企业高层卓越领导力修炼》。
王教授是真正实战派咨询顾问，其在珠三角的中山、佛山、广州、汕头，湖南长沙、株洲，湖北武汉、荆州，长江三角洲的扬州、南通、江阴、无锡，苏州，安徽的芜湖、合肥、上海、南京、天津、青岛、西安、太原等地演讲受到普遍欢迎，其务实、热情、实战型的演讲风格开中国管理咨询之先锋。
第五篇：房地产营销策划部组织架构及岗位职责
房地产营销策划部组织架构及岗位职责
二、营销策划部职责
1）市场调研、策划：宏观调查、区域内外市场供需调查、竞争楼盘调查、相关市场调查报告编写（包括综合及个案分析报告）。
2）编写项目可行性研究报告及论证（内、外部环境分析及市尝技术、经济的可行性分析）；
3）项目投资分析：项目用地周边环境分析、地块区域发展现状及其趋势判断、SWOT分析、项目市场定位（包括形象、目标客户、功能、规划形态等）、项目投入产出分析（项目成本估算报告编写）、项目定价模拟、投资风险分析及其规避方式提示、开发进度总计划拟定。
4）项目建筑规划的房地产营销策划：项目规划任务设计书编写、论证、项目地块分析、物业形态定位、总体规划布局、建筑风格、外立面风格、色彩定位、户型配比定位、户型结构设计定位、建筑工艺、主要建材、设备选择定位建议、室内空间布局装修概念提示、项目环境设计及艺术风格提示、营销中心概念设计提示、小区未来生活方式提示。
5）各项资源的整合适应公司发展及项目开发：广告、园林景观公司、模型、印刷、展览设计相关合作单位甄选、合作单位的管理。
6）项目形象展示策划：项目模型、效果图、3D动画设计、楼书、海报、宣传册、纸袋、项目视觉识别系统核心部分、延展及应用部分（包括户外、车身等）、工地环境包装设计、售楼中心包装设计、物业管理系统包装设计。
7）项目营销推广：客户群定位分析、价格定位及策略、入市时机策划、物业强势、弱势提示与处置方法、主卖点及广告语提炼、分阶段广告策略及主题制订、媒介策略及组合、阶段性系列公关活动策划、现场包装、组织实施、推广费用预算、计划、对营销推广效果的监控、评估及修正。
8）销售现场客户的接待、销售过程的执行、督导及作业管理。
9）负责制定项目定价策略、销售政策、销售进度计划以及营销成本和费用的预算等。
10）负责制定各项营销策略，配合广告宣传、促销推广方案的实施、调整，各项促销活动的规划与执行。
11）负责客户反映投诉的信息的收集、传递和分析，并给予妥善解决。
12）销售现场行政作业及例行报表作业管理、分析。
13）负责销售合同的签署，销售合同档案及客户档案的管理，催缴购房款，跟踪银行按揭
放款等。
14）建立客户档案，办理客户银行按揭、产权证等，负责配合财务部门做好销售收款工作，提高服务意识。
15）招商管理及租金催缴等其他相关事宜。
三、营销策划部经理岗位职责
1、参与公司项目可行性分析，并提出建议；
2、参与项目产品规划方案定位，并提出产品建议；
3、制定公司销售管理细则以及销售部的内部激励和奖惩办法；
5、负责销售策划部人员的招聘、培训、管理工作；
6、负责制定项目销售价格、各项销售政策，经批准后组织实施；
7、负责制定项目各阶段销售计划、实施、调整和监控；
8、负责审定项目各项策划方案及宣传推广方案，并督导实施；
9、负责审定项目各项宣传推广资料及广告发布、效果评估；
10、负责客户数据库的管理及客户服务；
11、负责培养具有一定专业素质和良好服务的销售队伍；
四、销售主管岗位职责
1、负责项目相关数据的整理。
2、项目档案的建立。
3、项目各项表格的使用及统计。
4、负责项目销售小组人员的考勤。
5、负责项目总销控并及时汇报销售经理。
6、负责督促收集销售人员提交的客户反馈意见并汇报经理。
7、负责督促销售人员提交每周客户分析，并作汇总资料上报销售经理。
8、销售经理不在现场时，代替销售经理处理售楼处现场日常事务的管理。
9、负责收取销售代表每周和每月的工作总结并上交经理。
五、销售人员岗位职责
1、掌握楼盘技术指标及楼盘主要卖点，能给客户提供合理化建议，并熟练地回
答客户提出的问题；
2、善于辞令而不夸夸其谈，待人以诚，与客户保持良好关系，为企业与楼盘树立良好形象；
3、服从工作安排，工作积极主动，有开拓精神，能不失时机的推销企业楼盘；
4、与客户签订业务合同，并及时将合同上交销售主管审核后执行；
5、每天整理各项销售信息，保持客户的跟踪、拜访，传递楼盘最新信息；
6、每天向销售主管汇报工作情况，定期进行工作总结，并熟悉竞争楼盘信息，以提高工作的有效性；
7、遵守售楼现场各项规定，做好现场客户接待、登记管理、追踪、促成以及销售现场电话接听等礼仪性服务工作；
8、努力学习知识，扩大知识面，提高自己的社交能力，促进业务水平的提高；
9、熟悉法律法规及行业规范；
六、销后服务人员岗位职责
1、建立与业主良好沟通渠道，提高服务质量，传递公司最新销售政策及信息；
2、跟踪业主购房款缴纳进度，办理业主银行按揭以及放款追踪；
3、办理合同登记、产权证、土地证等相关手续；
4、协助处理重大客户投诉及上报工作；
5、负责周、月、季、年报表编制、统计工作；
6、临时收集、保管销售相关文件、合同、客户相关证件，造册登记后移交公司档案管理部门；
7、完成其他领导交代工作；
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