剖析TnPM赢在班组对企业的重大作用

第一篇：剖析TnPM赢在班组对企业的重大作用

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摘要：针对一般设备管理的重维修轻维护的问题，针对一般班组建设的重思想建设轻实践履行的问题，结合不同行业、不同性质、多家企业的实践结果，阐述TnPM赢在班组对企业的成功应用结果及其对企业的重大作用。

关键字：班组建设 TnPM 赢在班组 人-机系统 现场管理 有氧活动 自主维护

与一般设备管理的重维修轻维护所造成设备管理矛盾与设备劣化难以改善不同，与一般班组建设的有思想建设无实践履行造成的无法形成持续改善的文化氛围不同，TnPM赢在班组真正让设备管理活动有了归宿，让班组建设落地生根，让企业文化不再是一句空话。

众所周知，班组是企业管理中最基础的一级管理组织，是企业组织生产经营活动的基本单位，是企业一切工作的立足点，但由于国内目前的发展状况参差不齐，班组建设始终是一件难以解决的问题。不同的行业，企业管理的水平差异较大，待遇也相差甚远，班组建设成效也相差甚远；国有企业的员工虽稳定但普遍缺少改善的激情与技巧，企业的方针和目标难以按计划实现；外资企业虽待遇好但普遍水土不服，员工难以有效管理和调动，流动率也普遍居高；民营企业普遍待遇低流动率高，重培训轻实践履行，班组建设更是一句空洞无力的口号。

TnPM多年来在多家企业的推行过程中，始终强调班组建设，在为企业打造和完善“人-机”系统精细化管理的同时，通过方针目标管理将企业最高层、中高层和基层紧密相连，通过现场管理四要素、有氧活动、FROG、自主维护等一系列活动帮助企业建立问题意识，提升员工发现问题、解决问题的能力，通过星级班组评价等一系列激励活动促进员工不断思考、持续改善，从管理上形成闭环，从草根上升为文化。最终，通过TnPM赢在班组切实有效地实现现场、方针目标、人员技能的提升，从而形成企业的核心竞争力。

班组建设是一项难度极大的系统性工程，并非培训培训班组长、组织班组做做改善活动和看板、喊喊口号就可以做好的事情。班组建设要求形成高层高度重视，各部门齐抓共管共同协作的科学体系，在明确工作方针和总目标的基础上，把各项工作任务逐步分解，落实到班组和个人，通过一系列活动提升全员的发现问题和改善问题的意识和技

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SHAREFORD INTERNATIONAL CONSULTING GROUP COMPANY LIMITED.巧，从而调动全体职工的积极性和创造性，促进企业各项任务目标的完成。同时，要建立科学的考核激励机制，进一步明确和正确处理好班组的责、权、利关系，以改变在分配问题上平均主义的问题，调动职工的积极性，提升班组生产经营管理水平。

TnPM赢在班组恰恰是这样的一个系统性工程，帮助企业实现方针目标，帮助企业管理落地、文化落地、执行力落地，在整个推进过程中就是在帮助企业发现问题解决问题提升能力，持续改善。在TnPM推行初期，在中高层的培训中始终强调班组的重要性，在组织搭建过程中建立从最高层到基层的逐部逐级的全员参与的金字塔结构，结合企业发展战略，建立方针目标管理体系，将各项工作和指标逐一落实，之后，通过TnPM具体的活动提升全员发现问题和解决问题的能力，通过科学的星级班组评价机制和激励制度形成管理的闭环，促进全体员工不断思考、各部门打破壁垒同心协力持续改善，最终实现企业的方针和目标。通过培训—实践—评价—激励—能力提升—方针管理—持续改进—形成机制不断重复PDCA，形成企业的核心竞争力即持续改善的文化。TnPM赢在班组具体活动内容与活动效果简述如下：

1、班组常态规范化管理与班组长能力提升。实践证明，班组工作好坏，主要取决于班组长素质的高低。通过培训与TnPM项目实地推行，使生产一线班组长认识到自己在企业管理中的重要作用和地位；学会运用班前预测、班中控制、班后掌握的技巧有效地防范、控制与解决问题；使班组长系统掌握提升产能效率的技巧，有效完成工作任务、达成客户交期；使班组长系统掌握发现问题、分析问题、解决问题的方法，快速解决现场的冲突和异常；帮助班组长掌握教导、培育员工的方法，全面提升员工素养与技能；使班组长掌握有效沟通、高效激励的技巧，从而使班组团队更具有战斗力；帮助班组长系统掌握辅助上司、带领部属的有效方法，发挥班组长承上启下的功效。

2、打造一流的班组现场，打造令人感动的现场。6S就是整理（SEIRI）、整顿（SEITON）、清扫（SEISO）、清洁（SEIKETSU）、素养（SHITSUKE）、安全（SECURITY）六个项目，因均以“S”开头，简称6S。通过 “6S”活动，让员工主动参与管理与检查，使员工在整理中学会判断，在整顿中学会节约，在清扫中学会标准化，在规范中学会定置，在素养中形成习惯，在操作中学会安全，养成凡事认真的习惯，养成时时事事遵守规定的习惯。透过细琐、简单的动作，潜移默化，改变员工的行为习惯，达到现场管理规范化、物资摆放定置化、库区管理整洁化、安全管理常态化，建立良好的企业安全文化，使安全工

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SHAREFORD INTERNATIONAL CONSULTING GROUP COMPANY LIMITED.作从有形管理走向无形管理，促进公司各项工作目标的顺利实现。

3、培养和提升全员发现问题和解决问题的能力，形成善于思考的现场氛围。通过清除6H活动，6H(6 Headstream)即生产现场的六个源头，污染源、清扫困难源、故障源、浪费源、缺陷源、危险源。在6S推进过程中，员工将会发现一些问题的“源头”，如果对这些源头无动于衷，员工就会丧失信心，导致“一紧二松三垮台四重来”的局面。在许多企业走访时常常见到刚打扫干净的现场又被污染的情形。通过带领班组成员识别和发现这些源头，让员工主动思考，主动关心自己身边的事情；通过分析排查和解决这些源头，与生产现场的改善、难题攻关相结合，提升员工的解决问题能力，形成改善的文化氛围。

4、掌握和灵活应用改善工具，持续改善。企业现场改善是永无止境、没有终点的长征，要么改善，要么完蛋！改善面对人-机系统有更广阔的发挥潜力空间；反过来，人-机系统有着无穷的可改善课题。通过6I（Improvement）活动，教员工掌握质量改善的基本工具和方法，现场改善的IE基础工具和方法，并应用于生产效率和设备效率提升的改善、产品质量和服务质量的改善、制造成本的改善、员工疲劳度的改善、环境与安全的改善、工作与服务态度的改善，以工作更方便、更省劲、更安全、更快捷为出发点，以改善员工的工作条件为原点提升企业的各项管理目标。

5、TnPM的有氧活动OPL+OPS，开发和分享班组集体智慧。有氧才用活力，才会快乐生长，同样，TnPM推进过程也是快乐的，在企业推进TnPM过程中，生产现场会不断出现六源问题，TnPM活动小组通过现场改善与提案活动将这些源头解决，对于可以推而广之的做法，随即就可以形成可以培训的OPL。对全员进行培训，让员工不犯同样的错误，行为正确统一，学会处理同样的困难，解决同样的源头。员工在建立规范体系的活动中，凡是某一最优秀的做法和行为准则，只要值得推广并成为大家遵守的饿规范，就马上形成OPL，对相关人员进行培训。在企业检维修一体化解决方案——SOON体系设计中，对于某一设备的维修策略选择、信息检查或监测方式、维修资源配置以及维修工艺规范一旦确定下来，就可以马上形成OPL对相关员工培训，让这套做法成为全员自觉行动。OPL让现场持续改善与合理化提案活动得到推广和发扬，为员工搭建了展示的舞台和成长的平台，为企业沉淀了宝贵的知识资产。

6、从“他律”到“自律”，两个“自主” AM+AM活动—设备自主维护和班组自主管理。所谓自主管理，是指小到个体员工自觉、自律、主动、积极的现场改善和创造性工

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SHAREFORD INTERNATIONAL CONSULTING GROUP COMPANY LIMITED.作，大到班组、工段、车间的自主团队活动和自我管理。而自主维护是日常生产运行中员工对设备、工作设施的清扫、检查、保养乃至简单的维修活动。这两个“自主”，就是焕发员工的主人翁意识和团队合作精神，就是让员工充满自豪、激情地参与到工作改善之中，让他们不断从工作中寻找乐趣、兴趣，不断获得成就感和满足感。

与传统的自主维护和点检管理不同，TnPM的点检维保体系首先是从对设备的清扫开始的，接着是对设备状况的点检、记录和分析，然后就是自主维护，员工可以在紧固、润滑、调整、更换、堵漏、防腐、对中、平衡、疏通、粘接等环节中选取必要的步骤进行自主维护，之后又回到起点，进行下一个点检部位的清扫......这样循环往复，不断重复着自主维护闭环；当分析出来的问题，操作员工发现自己无法解决时，他们将根据问题的紧急程度将信息传递到专业维修部门进行诊断和维修，这就进入了专业维修的闭环。TnPM的自主维护是与专业维修和维修预防形成闭环嵌套的科学体系，是将自主维护可行化的体系，是充分挖掘员工创意和智慧的管理体系，因而也是充满生命力的新点检维保体系。

7、塑造卓越的星级班组－TnPM班组评价和激励。通过对TnPM推进过程中的现场四要素、自主维护、改善活动等的评价，帮助企业有效识别各环节中的不足之处，评选星级班组及星级车间或星级单位，促进企业不断改善。

TnPM赢在班组案例：

2011年9月15日，在中国规模最大的、专业度最高的设备管理盛会――第九届全国TnPM大会上，中远船务集团党委书记马智宏博土作为大会特邀嘉宾，出席并发表了主题为“班组是力量的源泉”演讲。中远船务多次邀请学府专家讲授TnPM及赢在班组课程，马博士介绍了TnPM与中远船务基层班组建设的经验，阐述了“班组是力量的源泉，班组是企业竞争力的源泉，班组是企业持续发展的源泉”等观点，得到了与会者的高度认同。

2010年，中国石化齐鲁石化氯碱厂将“比学赶帮超”活动与推进TnPM赢在班组工作有机结合起来，相互促进、相互提高，实现了两项工作的协调发展，取得了良好效果。该厂提出了在推进TnPM管理体系过程中实现员工与员工比，班组与班组比，车间与车间比的工作思路，要求比宣传发动、比工作方法、比实际成绩，通过互比互学来促进TnPM推进工作的深入开展。氯碱厂在开展6S工作时，不仅发动车间之间比学赶帮超，更把班组的积极性也充分调动起来。烧碱电工班和聚氯乙烯电工班都是电气车间的先进班组，TnPM设备管理一站式解决企业人-机系统难题 官方门户网站：http://www.xiexiebang.com

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SHAREFORD INTERNATIONAL CONSULTING GROUP COMPANY LIMITED.在平时的日常管理中，聚氯乙烯电工班略胜一筹，经常作为样板对外展示。烧碱电工班班长齐文峰偏偏就“不信邪”，他动员班组职工说，别人能办到的我们也能办到，而且我们还可以干得更好。他们立志要以清理整顿为切入点，扎实推进TnPM工作，进而挑战聚氯乙烯电工班的“头把交椅”。在班长齐文峰的带领下，烧碱电工班全体职工按照TnPM管理体系的要求，对备件仓库、操作间、办公室等区域进行了一次彻底的清理和整顿，工具定置摆放，备件排列有序，所有物品都有了固定且方便取用的位置，班组面貌得到了全面的改善和提升。厂TnPM推进办和辅导专家们参观完烧碱电工班后，对他们的工作给予高度评价，立即将该班组树立为氯碱厂推进TnPM工作的先进典型。班长齐文峰高兴地说，成为典型也不能放松，欢迎兄弟班组都来向我们挑战。

重庆建峰化工在推行TnPM过程中，以“人人上讲台” 的形式开展OPL活动，发挥每个人的技术特长，提升每个人的综合素质，气体班培养了一支业务熟练、精通精通的队伍，将设备故障率由推行之初的36.1%下降到1%。

参考文献：

[1]李葆文.全面生产化维护—从理念到实践.北京：冶金工业出版社.2008 [2]李葆文.现场人—机系统精细化管理.广州：广东经济出版社.2008 [3]TnPM管理的规范性在班组建设中的应用 罗春涛 建峰股份有限公司 [4]齐鲁氯碱厂“比学赶帮超”与推进TnPM工作两融合两促进 中国石化新闻网 [5]设备管理大视野

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第二篇：在班组建设中稳步推行TnPM

在班组建设中稳步推行TnPM

烟草在线专稿

白驹过隙，日月如梭；作为班组兼职TnPM协调员至今，差不多两年了。在近两年的TnPM协调工作中，感触颇深；同时，也能真切地体会这项活动的开展给日常各方面工作所带来的转变，期间的种种收获也好、磨难也罢，只有参与在TnPM之中的人才深有体会。

推行TnPM以来，工作虽然得到了车间的认可，但在推行中也遇到过许多难题与困惑，那么，该如何摸索持续、稳步推行TnPM的有效方法呢？结合自己在推行TnPM过程中的实践，有以下三点认识：

1、充分理解TnPM的工具性

要做到TnPM工作的持续推进，就不要把TnPM当作活动来对待，而是把它当成一种工具，一种应用性工具。平常，大家查找和清除“七源”活动就是实现现场持续改善的有效工具；设备点检、自检就是发现问题、隐患的有效工具；单点课和一页式改善活动就是分享员工智慧成果、提高员工自信心的有效工具等，这些都是TnPM在日常工作中应用工具性的体现。

2、以TnPM自主改善活动为突破口

TnPM推行到一定阶段，不可能像刚开始推行6S时，到处都有很大的变化，此时得要注意持续改善。

然而，改善初期得需要班委与跟班维修人员每日联合针对生产现场、工艺质量、设备首自检等方面进行检查，并坚持“一发现即解决”的原则，来开展“每日一改善”活动，通过把自主改善渗透到生产各个环节，TnPM推行工作将形成“启动一点、带动一片、深化一线、活跃全面”的工作局面，那么也将大大提高员工自主维护的能力。当然，自主改善是一种观念，“每日一改善”更是一种习惯，当思维转变，影响行为并成为长久的习惯，那么增长对于企业是一种必然。

3、以TnPM推行为契机，有效与班组建设相结合

班组是企业的“细胞”，是企业的有机组成部分，也是完成生产及各项任务的最前沿“小分队”。

以班组为活动平台，确保TnPM推行等各项管理工作有效“落地”，同时也以TnPM的推行促进班组建设。当TnPM活动初步氛围形成后，将TnPM推行情况纳入班委绩效考核当中，激发各班委“以点带面，以面带全”的推进动力，实现全员参与、事事规范、绩效考核三者相辅相成的管理目标。在营造TnPM全员参与良好氛围之下，班组人员参与TnPM活动氛围将日益活跃从而激发和提高员工参与TnPM推进工作的意愿，然而员工也将在参与中练就技能，提升能力。

TnPM引路行无疆

烟草在线专稿 作者:肖永兵 更新日期:2012年2月20日

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整洁规范的6S现场，一目了然的可视管理，清晰明了的设备标识„„当您走进江西中烟广丰卷烟厂，您或许可以感受到一种发自内心的震撼，这种震撼来源于广大员工在过去的一年里坚持不懈的努力，更来自于持之以恒推行的TnPM管理。

导入：从粗浅认知到深入人心

在设备管理上广丰卷烟厂一直秉承一种忧患意识和危机意识，时刻领悟“不进则退”的精髓与教悔，自2011年5月份，引入了TnPM管理理念，以求在设备管理上有新的突破。在引入初期，采取“请进来，走出去”的培训方式，吸收兄弟烟厂的先进管理方法与经验，并与企业自身实际相结合，让全员逐渐接受全新理念，目的是做到真正让“草根”动起来，理念的导入让人深受感染，TnPM宣传挂图各车间岗位随处可见，不妨打开中烟网站，点击一下广烟新闻，那些反映TnPM管理的工作动态，那些论道精辟的管理方法，将会一一呈现。是什么东西让人如此干劲十足，如此乐此不疲，有员工就会由衷地说：“是TnPM管理改变了设备，让我们的工作得心应手，是TnPM管理改变了我们自身，让我们的行为如此规范！”是的，是TnPM管理营造出了“绿色”岗位，是TnPM管理理念的渐入人心，让员工的工作态度发生了转变，定然会成为“只为做好工作想办法，不为工作差错找借口”的优秀员工。

实践：从短板到亮点的嬗变

设备标识的不完整不统一，操作工停留在“你维护、我操作”的传统观念，生产现场物品摆放的不规范„„等等这些短板随着TnPM管理工作的实质性开展，逐步化为乌有，在开展初期，按照厂推进办工作进度，各车间通过制定和月度工作实施计划，全面部署各岗位的可视化管理工作，利用七个月的时间，已圆满完成各岗位设备及管道的标识整改、岗位管理看板以及设备基准书上墙、选定岗位和机台的一目了然样板工程、设备自主维护等工作，在这些工作开展的背后，同时也看到了员工相互比拼竞争的另一面，有时会因为兄弟车间所做出来的成果为之心悦诚服；有时也会因为一个同样的东西的标准化而争执不休；有时更会因为外协单位制作标识的人员紧缺而“争先恐后”，在这里，进度和亮点一时成为众人关注的焦点，然而在这些“喋喋不休”的竞争后面，却营造出了一种建立在实用基础上的规则美、创新美、文化美。

创新：从制度促进到主动攻关

一直以来，始终紧密结合生产实际开展创新活动，着力解决生产、技术、管理等重点领域的难点和弱点，然而这却是制度上的一种驱使，是一种下压的任务，自开展TnPM管理工作以来，创新活动却是如虎添翼，六源查找与改善、OPL课件的制作，给广大员工提供了良好的创新平台，每一个六源的改善都是一个创新点，这些创新所带来的变化，促使工作心情发生了转变，工作思维得到了升华，传统观念产生了质变。一时之间创新亮点犹如井喷，诸如空压冷却水系统的改造、锅炉给煤机的密封改进、出渣机落灰斗的制作、配电联网的改造等等，“创新未必是轰轰烈烈的大变革，小改小革也能惊起波澜”，经历如火如荼的创新工作之余，有员工道出了发自内心的感叹。

前方的路，已逐渐明朗，然而却是永无止境，还要力求思变，突破常规，勇于实践，敢于创新，激发全员工作热情，为企业TnPM管理工作再上新的台阶谋一份力

站在TnPM管理的新起点上

烟草在线专稿 作者:肖永兵 更新日期:2012年1月11日

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起点可以理解为一种对新事物的认识与了解后，进而发动组织的行为。TnPM管理推进工作已开展近七个月，从理念的灌输到六源的查找与改善，从可视化管理到自主维护工作的开展，正处于需要重新认识我们所处的位置的新起点上，正处于要真正改变设备与人的新起点上，TnPM，顾名思义，人与设备的规范化，TnPM管理的最终目标是什么？改变设备与人。

站在TnPM管理的新起点上，其一必须改变“设备”。必须做到覆盖设备全寿命周期的维护工作，从设备的前期管理，诸如设备的投资、成本分析管理等，到日常维护、设备检维修以及故障管理、建立指标体系等，需要转变设备日常维护的模式，这种转变在TnPM管理中如何体现？不再是简单的拧一下螺丝，记一下数据，需要定时、定人、定法、定点对设备各种运行状态进行全面点检，并通过点检数据进而分析问题及故障的源头，积极采取有效措施防患于未然；需要建立设备检维修体系，从自主维护开始，通过采取策略，对设备相关运行信息和数据的采集与分析，组织维修与资源配置，设备保养和维修行为规范等四个环节，来建立严密的防护体系，以达到最高设备产能和效率的释放，同时降低设备运行成本的目标。这其中，采取策略的目的是排除设备故障和优化设备性能；信息收集是对设备异常状态的分析与判断，以及保证设备正常运行的固化指标累积；而维修组织与资源配置则是对专业人员的合理安排以及维修工具和方法的合理配置，来减少设备故障和最大限度降低维护成本；保养和维修行为规范则体现的是工作标准的制定与固化。这些都贯穿于TnPM三闭环维保体系内，做到这些，才真正做到彻底改变我们的“设备”。

站在TnPM管理的新起点上，其二必须改变“人”。TnPM管理，“T”排首，可以看出全员的重要性，在推进过程中不难发现，无论是目标的设定，现场6S，还是六源查找与改善，自主维护等等，都离不开这个“T”字，如何突出全员的真正意义所在？不妨用“雁行轨迹”来论证一下，“没有一只雁鸟会升得太高，如果它只用自己的翅膀飞行。当每一只雁鸟展翅拍打时，其它的雁鸟会立刻跟进，借着‘V’字队形，整个雁群比每只雁鸟单飞时至少增加七十一个百分点的飞行距离。”这就印证了一种团队的力量，TnPM管理需要这种雁行精神，不仅要全员参与，还需团结一致，快速而稳健的完成目标。从雁行轨迹还映射出了一种相互赶超的竞赛氛围，何以这样说？因为每一支雁队都有领头雁，当其不能胜任领头飞行工作时，立刻会有另一只雁鸟来接替它，同样在企业中，我们要不断发掘人才，人人争当领头雁，营造出良好的竞争环境，做这样一名“领头雁”需要具备怎样的素质？需要丰富的经验与知识，需要强大的组织与协调能力，需要倍于常人的胆识与创新力，应在实践中，不断为自身充电，巩固知识基础，拓展知识领域，提升知识高度，这是一个积累与沉淀的长期过程，只有这样才能彻底改变“人”。

当然，“T”与“PM”必须综合发展，他们之间相辅相成，缺一不可，全员的发展要依靠设备维护体系的优化，而设备维护体系的发展要依靠全员的提升，不然，就成了无源之水，最终流于形式便成为必然。

对你至关重要的工作感悟

来源:烟草在线据世界营销评论报道 作者:佚名 更新日期:2008-5-20

烟草在线据世界营销评论报道

职场多年，感悟颇多，确如急流行舟，深感疲惫，可是却没有

上岸休息的时候，在此以短文总结，供大家参考。

老板是谁？我的认识，首先是发薪水的人，帮助你解决生存的问题；其次是帮你实现梦想的人。这也是我工作的目的。所以作为一个高层主管（仅指中层以上）和老板相处，其重要性是不言而喻的。

做一个好的打工仔，需要注意以下几点。

一、不要做“听话”的经理

在工作中，许多管理层都是从基层提拔的，对老板还有许多陌生感（指工作习惯），对老板的指示惟命是从，我见过很多副手对老板惟命是从，但在老板的眼里他并不重要。实际上老板需要的是一个帮助自己管理的智者，而不是一个唯唯喏喏的追随者。辛辛苦苦奋斗了很久，切不可让老板认为你是一个这样的人。

当老板的决定有错误的时候，一定要提醒他，否则等执行中出现问题的时候，你也难逃其咎。当然指出老板的问题时，要讲求方法，老板是有钱人，当然就要顾及面子问题（既是一个优秀的管理者也不会让人直指其错误），不要在公开的场合，不要有第三者在场，其二要讲求说话的方法，我们要达到的是最后的目的，但表达的方法是很重要的，比如可以选用一些委婉的词语，或者是侧面提示，“这样是不是更好一些”，“是否需要考虑一下这个因素”，“记得您说过要……”。以引起老板的注意，当老板再次发问时，你需要清晰地阐述你的观点，指出问题的症结，表明相应的建议，切不可把不成熟的想法不假思索地表达出来，那样老板反问的时候，你没了下文。老板会以为你只是一个爱挑剔的人，没有一个老板喜欢下属把问题推到自己面前。

二、切勿自恃才高

许多高层管理都是从技术岗位上来的，有一个共同的特点就是觉得自己是在靠技术吃饭，有一点放不下的架子。记得刚走上管理岗位时候，因为我是在几十个众多的竞争者中爬出来的，一直觉得自己的业务过硬，依靠业务打天下，加之性情淡淿，公司的许多活动我都不参加，到最后让人觉得你是公司的局外人。现在想想这是一个极大的错误。这应该是一个极好的沟通途径。在职场上，可能多少有些失去自我，并不能由着自己性情所致。

技术固然重要，不可否认一个主管如果技术不过关很难当好一个主管，但是主管是一项管理工作，很重要的一点是与人的沟通，我们生活在人的社会里，技术是为人服务，我们不能把技术展示给自己，我们需要把才能展示给别人，让别人去了解你，认识你。否则你可能永远是一个技术工人，不会成为一名管理者。

三、尊重老板，但不可过分

和老板相处要分寸是很重要的，尊重是一个前提，但有很重要的一点是不可和老板太过亲近，一定不要和老板平起平坐，说来简单，但在实际中点滴很多。比如开会时，不要随意打断老板的发言，也不要忙与表达自己的想法；会客的时候，不要抢在老板的面前喋喋不休；一同乘车，不要先于老板上车；不要在老板生气的时候说出你的想法，即使他有明显的错误也不要急于纠正，但可以暗自做一些准备。记得一个客人来公司，陪同人员建议送点礼品，需请示老板，老板刚刚喝过酒，说：“要什么礼品？”我阐述了来人的重要性，可老板坚持说，送件500的西服就可以了。OK，老板的命令必须遵循。我准备了几套500的西服。可实在看不过去，可以想象，这么个价钱能有什么好东西，这还不如不送啊。我估计老板是在气头上，现在说什么也没用，可第二天客人要走，到时候再准备就迟了。于是我暗自准备了几套高档点的西服，放在车上。第二天我们在客人住的宾馆见面，他第一句话就问我：“礼品准备好了吗？”。“按您的意思都准备好了，500的西服。”“这哪拿得出手啊？赶快去换！”一晚上就变卦了。我把车开出去绕了一圈，说准备好了，这才救了急。可要是当时再多说，老板一定会说：“你当公司的钱是白来的？说送人就送人啊？”反而解决不了什么问题。

所以不要和老板争辩什么，而是观察，处理，工作。无论在公司内外，一定让人感觉你和老板是有等级的。不要说社会人人平等，在人格上是平等的，但在地位上是不平等的。老板需要等级，一旦老板觉得你和他没有了等级，你的职业生命也就到头了。

当然这一切的前提就是首先要把工作干好。

四、不可大事小情都汇报

许多人以为和老板汇报得多，就会得到老板的赏识，其实并不见的。当然必要的沟通汇报是需要的，但不可大小问题都向老板请示。我们需要请示的只是我们把握不准、无法处理的或超出了我们授权的事情。没有老板喜欢下属把大小问题都堆到自己的面前，否则，他会怀疑你的能力，会怀疑给你发的薪水是否太多。再说你重复不断的话语会浪费他的时间。对于你份内的事情，你就处理好了，对于重大的问题，你只要说事情的主要症结，可能出现的问题，你的处理意见就可以了，如果头绪太多，可以以书面的形式汇报。记住老板的时间可是用来换钱的。老板的钱也是用来赚钱的，记得我以前的一位老板说：“给你发一百万也许不多，因为你创造的价值比这个还多；也许给你发一千也太多，因为你创造的价值还不够一百”。所以我们重要的是创造价值，而不是重复的汇报。

保持良好的心态工作

——你今天是微笑着回家的吗？

工作是快乐的吗？

估计有多半的答案是否定的，许多人都抱怨假期太短，工作时间太长，薪酬太低。星期一的早晨总是叹着气说，今天又要上班！

我和你一样，也有过这样的想法。可是说完以后有用吗？没有，我们还得去上班。还得面对上级，还得处理成堆的公文。

有很长一段时间，我的工作状态非常不好，觉得老板太不重视，下属太无能，公司太不规范，总之没有一件顺心的事情。可坐下来想想，到底是哪里出了问题？是别人吗？不，是我自己。

一、正确地看待工作

许多人把工作想象得非常有趣，或者想象着兴趣和工作能完美地结合，我并不这么认为，起码大多数时候不是这样。

工作首先满足的并不是兴趣，而是为了生存（for you life），既然它不是为兴趣而生，它注定不是非常有趣的。所以许多地方把工作说成是“讨生活”，是非常形象的。可以想象，打零工的人每当找到一点活干的心情是不言而喻的，为什么？因为他的环境时刻在提醒他，工作是为了生活。所以每当我们工作的时候，首先应该想到的是，这是为了自己，为了我们能够更好地生存，我应该感谢给我生存机会的人。为自己工作，还有什么抱怨的呢？想象着你的工作会给你带来收益，又有什么不愿意的呢？

我们需要明白这一点：工作首先是为了生存。

二、不要抱怨

工作中有许多不如意的时候，交代下属的任务没有很好完成，部门衔接出了问题，领导在不断地批评。我们该怎么办？我以前一直在不断地抱怨，他们怎么这样？可是最后仍然是老样子。人生不如意十之八九，工作也是如此。只不过是我们把工作想象得太过完美，稍一出现与我们预想不一样的结局，我们就会失望。假如你给老板汇报工作，因为不够清楚受到老板的批评，你怎么想，老板不理解你的辛苦，下属没有做得详细，数字有太多的错误？可我们想过，我做了些什么？我们是否给下属足够的指导、足够的提醒，工作布置得是否合理得当？老板的意图是否理解的有偏差？也许或多或少都有。这时候应该认真分析工作的问题，下次我们就不会犯同样的错误了。我有个下属，在公司里属于老字辈，可交代他的任务完成得老是有问题，很让人恼火。可静下来想想，我没有问题吗？有，太高估他的能力了，交代任务的时候不够细致，把一些他无法独立完成的工作交给了他，在方法上也缺乏必要的指导，出了问题还一味地批评。下属抵触情绪非常大，自然不会把工作干的很好。后来针对这些问题制定了一个解决方案，给他布置合适的任务，进行必要的指导，对他的工作结果还进行适当的表扬。慢慢地工作顺利多了。大家工作起来也舒畅了许多。

我们需要记住得第二点是，工作出问题是很自然的事情，不要抱怨，积极行动起来。

三、不要索取太多

相信许多人都认为付出就应该得到回报，确实如此，但往往很多时候我们对自己的估计都不是非常地准确。对公司来讲，我们总抱愿薪酬太低，工作量太大。可是我们有没有想过我们为公司的贡献有多少？记得刚到一家公司的时候我期望的月薪是一千五，可没想到正式录用以后是两千，当时自然是满心欢喜，年底老板还给了一个不小的红包。可工作一年以后，我就不满足了，因为第二年虽然工资涨了，可老板到年底没有给多少红包，而且，别的公司和我同样职位工资比我多一点点，当然心存抱怨。可后来想想，我到底是在抱怨什么？我比较的对象不是我的工作业绩，而是和以前的薪酬，和别人的薪酬比较，并没有和自己的工作业绩比较。难道第一年的两千就是最合理的吗？

所以在我们索取的时候，我们要想想我们的贡献，我想每一个老板看到做出贡献的员工都不会漠视的，如果你认为你的贡献远远大于你的回报，你可以毅然地向你的老板说明（但每个老板都不会喜欢提出加薪的员工，他自认为已经给了你足够的报酬），或者决然地跳巢吧。

我的建议是要去赢得，而不是索取。

四、学会放下

余世维的课程中有一个故事：说一个庙里的方丈养了一只狗，起了名字叫“放下”。别人很纳闷，就问他：“为什么起这么个名字？”。方丈说：“我是提醒自己放下。”

放下真的很重要，做到一定的位子，你会被大事小情所淹没的，销售搞不上去，税务又来查账，下属闹着要跳巢……，一堆堆的事情搞得你头昏闹涨。我是从技术工作做起来的，并不懂得什么是管理，刚开始忙的不可开交，有时候睡觉的时候都会想起一件事情，赶快起来把他记下来，要是碰上点大事，那更完了，几天都休息不好，而且时常在担心一些不好的情况发生。照此下去也活不了几年啊。后来看了卡耐基的《How to enjoy your life how to enjoy your work》，真的有一种茅塞顿开的感觉。这些东西始终盘旋在脑子里，自己都没有休息地时候，怎么能更好地工作，再说许多事情担心都没有用，我们无法改变他的结局。据统计我们的担心有90%都不会发生，何必浪费我们的时间呢。从此我经常安慰自己，上班的时候把工作安排好，该休息的时候一定要放下，放下所有不该想的东西。

一个放不下的管理者，就象一个差等生，课堂上没有认真地听讲，课后还报着书在死啃。活的太累。其实如果我们上班的时候充分利用起时间，我们完全可以解决大部分的问题。

放下吧，让你的大脑休息一下。

五、别太在意你的工作和老板

可能许多人会说，你这不是在推我入泥潭吗？

可这确是我的真实感受。一个母亲太在意孩子，会对他百般溺爱；一个男孩太在意他的女友，会整天提心掉胆怕失去她；如果你太在意你的工作和老板，你会给自己戴上沉重的枷锁，你会时刻担心老板对你的看法，老板的一个很平常的批评，在你的眼里会带来严重的后果。我有一个朋友，刚到一个公司工资并不高，他干得很快乐，常常说，只要我努力工作，我不愁没饭吃。可干了几年后，老板很赏识他，他的年薪达到了十五万，这时候，他反而失去了以前的快乐，他很在意自己的工作，因为在当地这是一个很高的收入，一年的收入足以改变一个家庭的命运。他在意工作中的细节，在意老板对他的看法，他怕失去这个工作，他被金钱锁在了担忧的石柱上。

我们是要珍惜工作，要努力工作，但是不要担忧地去工作，我们能取得高的年薪说明我们有这个能力，相信每一个老板绝不会白花自己的钱的。只要我们敬业地工作，只要有相应的能力，别担心薪酬，会找到你自己的位子的。

让我们轻松地面对工作，快乐地生活，每天带着微笑回家吧。

第三篇：班组建设 赢在执行力

班组建设

赢在执行力

为了深入开展创先争优活动，使全体党员干部在公司经营发展和班组建设中体现出党员应有的先进性。公司党总支近日积极集中开展主题为“领会‘执行力’内涵，投身班组建设”的讨论活动。活动开展两周多来，使我们都有了很大的进步，感觉收获很大，也深受启发。

所谓执行力，指的是贯彻战略意图，完成预定目标的操作能力。是把企业战略、规划转化成为效益、成果的关键。提高企业的执行力，不仅要提高企业每一位员工的执行力，而且要提高每个单位、每一个部门的整体执行力，这样才会形成企业的系统执行力。而班组作为企业管理中最基础的一级管理组织，是企业组织生产经营活动的基本单位，是企业一切工作的立足点。班组的建设也就是我们实现执行力的重要载体。那么我们应该如何提高自己的执行力呢？结合学习的内容我认为应该从以下几个方面来做。

一、先进的企业文化是提高执行力的前提

构建企业执行力文化的根本任务，是提高员工队伍的整体素质，其目的是提升凝聚力，激发创造力，建设一支具有完美执行力的杰出团队，从而以高度负责的态度去对待并做好每一项工作。因此我们党员必须带头塑造强执行力的企业文化，使得强执行力深入人心，并演变为日常的行为习惯。使强执行力行为会成为员工习惯性行为，而对于较弱执行力行为则以另类视之。比如，在公司里做到上班不迟到、中午不饮酒、工作场合不吸烟等等，从点滴做起，充分发挥这种示范的作用。将企业文化渗透到班组的每名职工中，激励他们发挥自己的潜能，树立起“队兴我荣、队衰我耻”的忧患意识，使班组团队的凝聚力、执行力、工作效率、创新能力保持良好的发展势头。

二、明晰的业务流程是提升执行力的关键。

“三标”管理体系作为一套国际社会公认的严密管理体系，体现了“通过体制保证执行力”的理念。公司当前已经导入“三标”体系管理，优化了企业管理流程和业务流程。这要求我们了解自己的岗位职责后，更应该对怎样履行其职责的流程有充分的认识。班组建设过程中，我们应该根据工作实际，优化管理流程、生产流程，用“三标”文件规范执行力的标准，用文件来克服权利不对等、职责不清，消除按制度办事嫌麻烦，存在侥幸心理，凭印象干事，随心所欲等影响执行力的因素。通过“三标”文件规范完善班组的各类管理，明确班组建设重点，使得执行正确、及时、有效，从而避免少走弯路，提高执行的效率。

三、合理的绩效考核是提升执行力的动力。

提高企业执行力，绩效管理环节非常重要，它是对执行过程以及执行结果的检验，它对于正确地执行、提高执行效率起到直接促进作用。公司绩效管理则是落实责任到人，科学合理地使用人、评价人、发展人。然而我们个人平时执行较多的只是绩效评价，应用上也仅仅是用于对个别员工的奖惩。这样对于提高执行力、提高绩效的效果会大打折扣。我们个人应该从上级领导的沟通与辅导以及绩效反馈中提出的问题和改进建议，认识目标、改正错误、提高执行能力，让自己最终进一步提高执行力。

战略可以复制，差别在于执行。执行力的强弱反映了一个单位的管理水平，更体现在全体员工的精神面貌，它无时不在影响着我们每个部门、每个环节的工作。赢在执行力！这已成为各行各业的共识，但怎样做到，则是仁者见仁，智者见智。只有不断地去增强基层班组管理工作的系统性和执行力，形成“同心、协力、合作、共赢”的良好局面，这样的企业才能无往而不胜、无坚而不摧！

第四篇：班组文化对企业文化建设的推动作用

班组文化对企业文化建设的推动作用

时间：2010-2-2 9:10:34来源：作者：原野点击：[490]大字小字

企业文化实质上是一种企业管理哲学理念，是一种综合性的人性化管理气氛。它是企业在发展过程中形成的全遵守的价值标准、基本信念及行为规范的总和，是全体员工共同认同的思想、作风和行为准则。企业文化建设的一企业员工的价值观，从而在企业与员工之间形成一种心理契约关系。企业文化的形成需要企业保持行为规范、价值观念的高度一致。现代管理逐渐强调人性化和柔性管理，注重依靠人的积极性，发挥人精神力量的作用。所是卓越的企业。代企业都把企业文化建设作为企业发展战略的重要组成部分付诸于实施。可以肯定地说，一个没有文化的企业，建设充满活力的烟草企业文化，必须自觉践行“国家利益至上、消费者利益至上”的行业共同价值观。在自个至上”共同价值观过程中，就需要把“两个至上”内化为烟草员工的一种自觉行为，从而打造充满活力的责任个至上”共同价值观的认同，积极履行行业责任。化：一方面，要以“两个至上”行业共同价值观为核心弘扬行业责任；另一方面，要通过企业文化建设，增强行业

笔者认为，要建设充满活力的烟草企业文化，重心应放在抓好企业班组文化建设上，从班组文化建设入手让理想信念、价值观念、行为准则等深入到员工心中。因为班组是企业生存和发展的基础，企业的先进管理理念、的企业文化。

首先，要充分认识班组文化建设对企业发展的重要性 度、合理劳动组织、完善安全措施，都要靠班组去贯彻落实。班组文化是企业文化建设的基础，优秀的班组文化

班组是企业一切工作的立足点。只有把班组工作抓好，才能强化纪律增强执行力，产品品质才有保证，企业展；只有班组充满生机，才能发挥员工的积极性和创造力，企业才会有活力和后劲；只有每一个班组都充满生机业才会有旺盛的生命力，才会有好的经济效益。

班组文化实质上是班组成员共同认定的思维方式和办事风格，是组内成员付诸于实践的共同价值观体系。班要紧密结合企业精神、企业宗旨、企业使命开展工作，并加以概括和提炼。班组也像人一样，必须通过班组文化其特定的性格、层次、思想、精神内涵等。一个没有文化的班组就像一个没有个性、活力的人，是绝无竞争力的在当前烟草行业进一步深化改革的形势下，加强班组建设和管理，打造优秀的班组文化对促进企业发展就显得其次，要充分认识建设优秀的班组文化的作用

优秀的班组文化有利于实现班组的共同目标。一个班组就是一个企业的缩影，只有成员之间树立共同的愿景化心理，才能建立起员工间相互认同、相互聚合的基础，从而保持大家精诚合作，取长补短，最终实现班组的共优秀的班组文化还有利于协调好组员之间的关系。气氛和谐、关系融洽是班组能够发挥工作潜力的重要条件好的氛围中相互沟通与合作，就会形成班组共同的语言、思维方式和行为准则，这有利于形成积极向上的班组氛形成团结友爱、相互帮助的班组集体，有利于班组的协调发展。

优秀的班组文化有利于建立高效的执行文化。一个有荣誉感、有战斗力的班组一定是在执行环节上做的优秀立优秀班组的目的就是塑造一种员工乐于服从、强于执行、相互尊重、志同道合的团队目标。全心全意依靠员工只有这样，班组才能够优质高效地完成各项任务。成员的创造热情，就是要鼓励员工不断关注企业生产和设备管理中存在的问题，不断地深入思考、提出建议，并

优秀的班组文化是形成班组共同价值观的基础。共同价值观能够对组内个体成员的行为产生约束和影响，并身的行为规范，表现出这个班组的行为风格和准则。员工在工作中有一个共同的价值理念，这不仅是班组文化的也具有促进作用。

第三，班组文化建设的方法探讨 而且也是企业文化的重要组成部分。为了共同目标，班组成员之间相互学习、共享信息、不断创新，对提高班组

班组文化建设要适应整个企业文化，必须紧紧围绕员工如何共处、如何实现自我、如何发展班组而建立，它尚。因此，班组文化建设必须紧紧抓住以下几个方面的工作：

1、注重班组思想文化的建立，强化班组的学习制度。的积极参与。班组文化建设不仅要注重员工自身素质的不断提高，更要引导员工树立诚实守信、奉献社会的良好

班组长要组织成员学习掌握国家的方针、政策以及相应的法律法规，组织学习企业精神、企业作风、经营理使组员围绕既定目标自觉工作，形成班组“心齐、气顺、干劲足”的工作局面。

2、注重班组技术文化的建立，丰富班组技术文化建设的内涵。实际讨论、研究、制定班组的行为准则。要通过学习讨论，使组员明白为什么工作，为谁工作，怎么工作。通过

班组成员的技术水平直接反映出班组的竞争力。班组长要带头学习先进技术、掌握先进技术、应用先进技术要立足岗位成才，积极参加劳动竞赛、技术比武和岗位练兵活动，与其他班组成员互相学习、互相促进，共同提当技术能手。班组长要对班组成员在实际操作中的成功经验、失败教训、亲身感悟、点滴体会进行因势利导，通过加强培训，提高组员攻关能力；要搭建知识、技能共享平台，提高班组整体技术水平；通过开展班组合理化建议组员积极为班组和企业的发展献计献策，要使组员明白自己所掌握的技术理论知识是为谁而掌握，为谁而应用，都应积极把知识奉献给企业的经济建设。

3、注重班组安全文化的建立，营造和谐平安的班组生产环境。

安全是企业最大的经济效益，安全生产工作要作为班组各项工作的重中之重，作为头等大事来抓。班组安全是通过各种载体、手段或有效形式，把先进的安全管理理念、安全技能，潜移默化地影响或融入到每个成员的头个人都树立起严格的安全意识、安全价值观。要通过安全学习、“习惯性违章”纠查、事故演练、隐患查摆、危累，形成有效的班组安全系统。安全活动的进行，搞好班组安全文化建设，增强组员安全事故的控制和解决能力，提高安全预知预防能力，并要

另外，在班组文化建设过程中，还要正确处理好两个认识问题。一要认识到班组文化和企业文化是支流和主企业文化对班组文化有指导作用，班组文化是对企业文化内容的丰富和发展；二要认识到班组文化必须随企业的发展和创新，班组文化要符合时代潮流，否则就会成为企业前进的绊脚石。

总之，班组文化是企业文化建设的基础，班组建设是企业文化的重要载体，也是企业文化形成的必经之路。必须对班组文化建设常抓不懈。

组建设，职工纪律涣散，不讲文明礼貌，到处脏、乱、差的企业，企业文化根本无从谈起。所以说，一个企业要想

第五篇：企业赢在执行

赢在执行读后感

通过对《赢在执行》的学习，感慨万千。崭新的理念，让我找到自己的差距。简单的定义是：按质按量、不折不扣的完成工作。执行力的强弱反映了一个单位的管理水平，更体现在全体员工的精神面貌，它无时不在影响着我们每个部门、每个环节的工作。

所谓“执行”，也许对于学者型的教授专家来讲，他们喜欢把一个简单的问题复杂化，来表示他们的研究深，学问多。但对于我们这些人来说，情况则相反，因为最简单的东西才最容易懂，最容易记住，也最实用，对于我们而言，执行就是去做，而且要保质保量的做，在领导者提出工作任务和要求后，我们能保质保量的去完成他，这就是执行。

事实上，在现实中，尤其是现在日益激烈的市场经济大环境，真正能够高效执行的企业是很少的。一个企业如果仅凭领导者的聪明才智是很难成功的。于是企业开始重视研究团队的问题，团队作用的发挥需要一个看不见、模不着的东西来推动。这个东西是企业文化。面对企业的激烈竞争，企业开始研究自身与其他企业存在着怎样的差距。于是企业方把注意力转到执行力的层面上。“执行”，看似简单的“去做，去完成”。其实，其中蕴含很大的含义。我们都想做大事，而忽略了把小事做完美。执行不仅要求把小事做细，而且要做精。

对于我们，执行贵在坚持、贯彻，不仅是行动上的付出，更是精神上执行意识的不断加强，对自己的事业充满激情。马云说过：短暂的激情是不值钱的，只有持久的激情才是赚钱的。我们不仅要把今天的任务保质保量的去完成，而且要在每一阶段、每一环节都切实去执行好我们的工作。执行并不是什么管制我们的工具，而是一种工作态度

执行实际是一门学问，是一门教你学会如何完成任务的学问，大多数情况下，一家公司和它的竞争对手之间差别就在于双方执行的能力，执行已经成为今天的企业界所共同关心的一个问题，执行正成为企业成功的一个关键因素，而缺乏执行文化的企业将遭遇重重困难，正如柳传志所说：“决定一个企业成功的要素有很多，其中战略、人员与运营流程是核心的三个决定性要素，如何将这三个要素有效的结合起来，是很多企业经营者面临的最大困难。而只有将战略、人员与运营有效地结合，才能决定企业最终的成功。结合的关键则在执行。” 我认为其本意是在告知我们这样的道理，不能片面地看待某一观点，追求速度的同时还要想到完美。问题的关键是执行人对执行的理解，这取决一个人的基本素质高底，对企业文化，对工作环境，社会环境的认知程度。作者还阐述这样一个观点。执行的关键是如何做到正确的执行，书中所谓的矛盾其用意也在于此。

《赢在执行》中众多的案例还让我感悟了这样一个观点，企业自身要有良好的执行氛围，让执行植根与企业文化中。让全体员工有良好的执行环境。执行犹如打仗，给你充足的兵力攻占某高地，没枪没子弹只能失败。执行犹如拳击，五指不握紧如何发力击倒对方。执行是一套系统化的流程，它包括对方法和目标的严密讨论、质疑、坚持不懈地跟进以及责任的具体落。

企业的发展在于执行力，但往往在实际工作中执行将受到阻挠，在实际工作中，有时领导下达的工作任务，基层就是不理解，在完成过程中积极性不高，完成质量有限，这并不是完成这项工作任务难度有多大，也不是基层工作不认真，不努力，完全是对这项工作的重要性不理解。基层往往认为自己的工作思路对公司有利，更能给公司带来经济效益。现在我充分的理解到这种想法是片面的，没有从整体利益上看待问题。基层的想法可以通过沟通方式讲出来，但必须象军人执行命令一样，完成公司下达的各项工作，并通过努力在工作中作出成绩，只有这样，才能给公司带来更多的经济效益。

《赢在执行》中提出学会运用“猴子管理法”，猴子其实也就是我们传统意义上的“任务”，每个部门都会有若干个大大小小的猴子，中层就是要管理好员工完成他们自己的任务，每天都要检查员工任务的完成情况，找出由于工作不当而出现的问题及时来解决。要学会沟通，克服“自我主义”，充分地授权，相信自己的员工，建立良好的监督机制，让自己的员工少犯错误，实现企业制度化、规范化、模式化、技术化的经营管理目标。

通过学习《赢在执行》，体会很多，对实际工作有很好的借鉴意义，上到公司管理层制定市场策略，下到开具发票等细节，这其实是一个连续的联动过程，任何一个环节执行不力都会影响到公司的运作。如何把企业的决策贯彻到每个员工的实际工作中，每个员工不折不扣地执行企业的决策，这就是企业的执行力，《赢在执行》顾名思义就是企业的成功与失败取决于企业的执行力，充分理解了企业执行力的重要性，我们每个员工都要成为企业执行力的助力，而不是去当企业执行力的阻力，“金无足赤，人无完人”。只要坚定信念，善待身边的每一个人，做好每一件大小事情并持之以恒，我相信，我们的执行力和正面影响力都会不断提高，若真是这样，我们中航黑豹发展壮大指日可待!