第七章 事业型中小企业薪酬体系设计案例分析参考答案[五篇范文]

第一篇：第七章 事业型中小企业薪酬体系设计案例分析参考答案

案例：《人力资源管理概论》第七章 薪酬管理 P237 问题：

1.请用薪酬相关理论分析路灯处新的薪酬方案区别于旧的薪酬方案的优势所在，有无不足？

2.通过本案例思考总结如何合理的设置一个组织的薪酬体系。

【参考答案】：

1．路灯处新方案的优势主要在于：

（1）薪酬结构方面：

①薪酬构成多样化，有岗位基本工资、岗位绩效工资、奖金和津贴与福利四大模块组成，体现了保障和绩效相结合的薪酬的两大方面的作用。

②提高绩效工资比例。既可以改善内部的公平性，也可以解决新老职工因为资历深浅而带来的布不公平。

③结合岗位特点优化奖金设置。营销序列岗位和提成序列岗设置高不封顶的提成奖，体现岗位特色，体现部门差异，利于员工和整体绩效的产生。

④13个级别，每个级别7个档次，相邻岗位级别方面有交叉重叠，使员工不一定通过职位的晋升就可以凭能力而获得更高的薪酬，整个薪酬设计突出绩效，彰显宽带薪酬思想。（2）薪酬结构各个序列内部分配比例方面：

合理界定薪酬结构各个序列内部分配比例。薪酬等级的五个序 1 列中，根据岗位序列的差异性，分配不同的岗位工资和绩效工资的比例，突出不同部门岗位和能力对薪酬贡献程度不同的薪酬设计思想。

（3）薪酬设计过程中：

①实行岗位评价，科学划分薪酬级别与档次。

②整个薪酬设计与绩效紧密结合，保障公平性，突出激励性。2.合理地设计一个组织的薪酬体系，首先必须考虑到众多影响组织薪酬的因素，然后采取科学的方法和合理的程序，针对组织的特色设计出既有外部竞争力又具有内部公平性，既体现组织绩效又关注员工发展的一套薪酬体系。

首先，明确组织所处的发展阶段，和组织的总体发展战略目标。这是任何一项人力资源管理工作都必须关注的首要问题。只有明确了组织战略目标，才能合理的制定绩效目标，如此为合理地制定薪酬提供一个导向以及为薪酬的发放提供依据。

其次,进行工作分析和岗位评价，形成岗位说明书，划分岗位类别，确定岗位等级、岗位档级。相邻岗位等级之间实行一定的交叉重叠，既体现公平又突出激励。

第三，确定薪酬水平。薪酬水平的确定要注重市场外部竞争性和组织内部经济性，在科学的调研的基础上获得数据。

第四，将岗位评价的结果和薪酬水平相结合，确定每一岗位等级和岗位内部档级所对应的薪酬水平。

第五，员工任职能力评估。对员工的任职资格和能力进行评估，根据评估结果将员工纳入整个薪酬体系之中。

如此，形成一个组织的薪酬设计。同时，在整个设计过程中，一定要考虑组织的特点，整个薪酬体系既能够体现个人绩效和组织绩效，亦能够体系以人为本，关注员工和组织的长远发展。

第二篇：第七章事业型中小企业薪酬体系设计案例分析参考答案.

案例:《人力资源管理概论》第七章 薪酬管理 P237 问题: 1.请用薪酬相关理论分析路灯处新的薪酬方案区别于旧的 薪酬方案的优势所在,有无不足? 2.通过本案例思考总结如何合理的设置一个组织的薪酬体 系。【参考答案】 : 1.路灯处新方案的优势主要在于 :(1 薪酬结构方面: ① 薪酬构成多样化,有岗位基本工资、岗位绩效工资、奖金和津 贴与福利四大模块组成,体现了保障和绩效相结合的薪酬的两大 方面的作用。

② 提高绩效工资比例。既可以改善内部的公平性,也可以解决新 老职工因为资历深浅而带来的布不公平。

③ 结合岗位特点优化奖金设置。营销序列岗位和提成序列岗设置 高不封顶的提成奖,体现岗位特色,体现部门差异,利于员工和 整体绩效的产生。

④ 13个级别, 每个级别 7个档次, 相邻岗位级别方面有交叉重叠, 使员工不一定通过职位的晋升就可以凭能力而获得更高的薪酬, 整个薪酬设计突出绩效,彰显宽带薪酬思想。

(2 薪 酬结构各个序列内部分配比例方面 : 合理界定薪酬结构各个序列内部分配比例。薪酬等级的五个序

列中,根据岗位序列的差异性,分配不同的岗位工资和绩效工资 的比例,突出不同部门岗位和能力对薪酬贡献程度不同的薪酬设 计思想。

(3 薪 酬设计过程中: ① 实行岗位评价,科学划分薪酬级别与档次。

② 整个薪酬设计与绩效紧密结合,保障公平性,突出激励性。2.合理地设计一个组织的薪酬体系, 首先必须考虑到众多影响组织薪 酬的因素, 然后采取科学的方法和合理的程序, 针对组织的特色设计 出既有外部竞争力又具有内部公平性, 既体现组织绩效又关注员工发 展的一套薪酬体系。

首先,明确组织所处的发展阶段,和组织的总体发展战略目标。这是任何一项人力资源管理工作都必须关注的首要问题。只有明确了 组织战略目标, 才能合理的制定绩效目标, 如此为合理地制定薪酬提 供一个导向以及为薪酬的发放提供依据。

其次 , 进行工作分析和岗位评价, 形成岗位说明书, 划分岗位类别, 确定岗位等级、岗位档级。相邻岗位等级之间实行一定的交叉重叠, 既体现公平又突出激励。

第三,确定薪酬水平。薪酬水平的确定要注重市场外部竞争性和 组织内部经济性,在科学的调研的基础上获得数据。

第四,将岗位评价的结果和薪酬水平相结合,确定每一岗位等级 和岗位内部档级所对应的薪酬水平。

第五,员工任职能力评估。对员工的任职资格和能力进行评估, 根据评估结果将员工纳入整个薪酬体系之中。

如此,形成一个组织的薪酬设计。同时,在整个设计过程中,一 定要考虑组织的特点,整个薪酬体系既能够体现个人绩效和组织绩 效,亦能够体系以人为本,关注员工和组织的长远发展。

第三篇：中小企业薪酬体系设计

中小企业薪酬体系设计

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《中小企业薪酬体系设计》为中小企业的薪酬体系设计提供了必要的理论依据和参考模块，详尽描述了薪酬的基础知识、薪酬模式分析、薪酬系统建立、薪酬管理与改善、福利管理、薪酬控制与管理等内容。《中小企业薪酬体系设计》体系严谨，让有需要的读者在阅读《中小企业薪酬体系设计》之后能够根据企业所处的具体环境、业务需要以及人力资源战略来设计和完善具有本企业特色的薪酬政策和薪酬制度，而不仅仅是充当薪酬制度的一个被动执行者或操作员。

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许华，工商管理硕士，华耐咨询机构总经理，曾任职多家台资、港资集团公司的主管、经理、总经理助理和生产运营协理。具有丰富的制造业管理经验和咨询实战经验，专注于资源整合与项目运作。从业以来，先后开发了企业员工从平凡到优秀、卓越人生必修及大量实用管理与技术结合的实战课程，服务过近千家中小企业，受训学员达数万人，建立了为中小企业持续发展、为个人飞跃成长的第一加油站。

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第一章 薪酬与薪酬体系的认识1

第一节 薪酬的含义、功能及决定因素2

一、薪酬的含义2

二、薪酬的作用2

三、薪酬的构成3

四、薪酬水平的决定因素5

第二节 薪酬管理与体系设计8

一、薪酬管理8

二、薪酬体系设计9

第二章 薪酬模式分析13

第一节 基本薪酬模式14

一、职务薪酬制14

二、职能薪酬制14

三、绩效薪酬制15

四、市场薪酬制17

五、年薪制18

第二节 具体薪酬模式20

一、结构工资制20

二、岗位等级工资制23

三、岗位技能工资制25

四、岗位薪点工资制26

五、岗位绩效工资制27

六、职能等级工资制29

七、技术等级工资制31

八、谈判工资制33

九、项目薪酬制33

第三章 薪酬系统建立35

第一节 岗位分析36

一、岗位分析与薪酬管理36

二、岗位说明体系36

三、岗位体系评估和分类37

第二节 岗位评价38

一、岗位评价与薪酬体系38

二、岗位评价的方法39

三、岗位价值模型46

四、岗位评价的结果62

第三节 进行薪酬调查63

一、薪酬调查的作用64

二、薪酬调查的范围64

三、薪酬调查的项目64

四、薪酬调查的渠道65

五、薪酬调查的方式66

六、薪酬调查问卷与表格69

七、调查数据处理分析74

八、薪酬调查报告的使用75

第四节 薪酬结构设计77

一、薪酬结构的内容与构成77

二、薪酬结构的基本政策77

三、薪酬结构模型实例80

四、薪酬结构设计的要领82

第五节 薪酬体系的调整90

一、薪酬水平的调整90

二、薪酬结构的调整91

【范本1】薪酬管理制度92

【范本2】A公司薪酬制度97

【成功典范】联邦快递：薪酬设计

“三部曲”105

第四章 薪酬管理与改善109

第一节 工资形式及管理110

一、工资形式110

二、计时工资的核算110

三、计件工资的核算112

四、津贴与补贴114

五、工资支付的管理115

第二节 奖金管理116

一、奖金的特点116

二、奖金的困惑117

三、奖金的类型117

四、奖金制度的制定118

【范本1】员工出勤奖金办法121

【范本2】全勤奖金给付办法122

【范本3】从业人员年终奖金发放办法122

【范本4】经营绩效奖金发放办法124

【范本5】效益奖金核发办法125

五、奖金的管理127

第三节 加班费控制128

一、加班加点的条件128

二、加班加点工资的计算129

三、控制加班费的方法131

【范本1】加班管理制度132

【范本2】某公司加班申请的审批权限和流程133

四、加班日工资劳动纠纷的防范135

第四节 薪酬调整管理136

一、企业调薪的形式136

二、企业调薪的种类137

三、影响调薪的因素139

四、调薪的基本思路139

五、调薪的具体操作步骤140

六、调薪后与员工的沟通143

第五章 福利管理145

第一节 福利概述146

一、福利的目的146

二、员工福利的构成146

三、员工福利的形式149

四、员工福利计划149

第二节 福利政策150

一、福利政策的内容151

【范本1】福利金政策规定152

【范本2】员工福利制度154

二、福利政策制定的注意事项156

三、福利政策的实施与维护157

第三节 员工福利管理工作158

一、员工福利申请158

二、福利成本控制158

三、与员工就福利进行沟通159

四、福利实施159

五、进行福利监控161

六、员工节日福利品的管理161

七、给员工准备精神福利163

第六章 薪酬控制与管理167

第一节 薪酬控制168

一、薪酬预算168

二、人工成本控制172

第二节 薪酬沟通175

一、薪酬沟通的时机176

二、薪酬沟通的方式176

三、薪酬沟通应把握的要点176

四、薪酬沟通应避免的误区177

第三节 提升员工薪酬满意度179

一、员工薪酬不满意的原因179

二、如何让员工得到最大满意度180

三、提升员工薪酬满意度181

第四篇：中小企业的薪酬体系设计

如何设计中小企业的薪酬体系

合理的薪酬体系有助于公司的人力资源体系的发展，可以大大节约公司的招聘、培训、人员流动的成本，同时极大激发员工的工作积极性。可以说薪酬制度合理与否决定了中小企业是否能够进一步发展的关键。根据笔者多年实际在中小企业的工作以及诊断帮助中小企业设计薪酬制度的经验，我认为，目前中小企业的薪酬制度可以设计的更好。

诊断目前中小企业在薪酬中的问题：

1、薪酬体系设计颁布过于随意，变动太大；

在十分“人治的企业，薪资制度往往都是老板一个人说了算。因为制度制定的不严谨，薪资制度往往朝令夕改。这个月说提成按销售额一定百分比计算，下个月说按毛利润的多少计算，还要留一部分年底发放甚至合同期满后发放等等不一而足。让员工无所适从，认为老板在变着法儿耍手段、克扣工资，对公司的向心力和认同感当然逐渐降低。

2、对员工的薪酬定位没有标准，看员工的谈判能力，随意性太大；

在中小企业中，招聘工作往往由老板亲自担当，因此招聘时就能确定人员的薪酬。因为事先没有对岗位的薪资定位明确，老板心中只是心中有一个大概的“谱，造成往往同一岗位因为对面试的能力评价不同而开出不同的价码。最后导致同一岗位的人一比较，就产生问题。这就是没有标准惹的祸！

3、尤其是销售性岗位连基本的生活保证都没有，员工安全感太差；

有一些企业的销售人员流动性非常大，究其很重要的原因就是销售体系的薪资制度不合理。我接触过的一家国内著名的物流公司，基本工资只有620元（杭州的最低生活保证），夏天时什么高温费、补贴都没有！导致今年7月份招进的15个大学生不到3个月全部走光光，企业浪费了大量的培训费用，还间接导致了内部其它部门员工队伍的不稳定。其它的案例就是保险行业的业务员的薪资制度等。

4、认为薪酬就是和员工讨价还价，按斤论价，用“买菜的方法购买员工的生产力；

须知薪酬按赫兹.博格的双因素理论来讲，只是保健因素而已，因此再怎样

变化薪资的花样，员工的满意度都不可能达到很高的高度。但在一部分的中小企业中，老板用买菜的方式购买员工的生产力，在薪酬的计算方式、定额、定级方式上过于斤斤计较，采用干多少活给多少钱的思想。长此以往，导致了员工不愿付出的不良企业文化的产生。

5、奖金多少老板一个人说了算，员工到年底拿到手后才知道能拿到多少奖金。

现在很多中小企业为了减少日常在薪酬管理的工作，采用平时发固定工资，年终包“一包奖金的方法，员工之间互相不知道多少，在发展初期人数少时靠一听、二看、三感觉，老板也确实给的比较合理、标准。但当企业发展到二三百人的时候，下属经理7、8个的时候，老板对员工一年的业绩，工作表现就很难判断准确了，年底给的数额往往拍脑袋决定，满意与否只有天知道！我听过一位老板说过关于发年终奖时的心情描述：“那时侯心情很孤独，给谁多谁少，很难判断，一年下来大家都很辛苦，只好给的都差不多吧！

中小企业薪酬制度设计流程原则：

1、首先根据公司的发展状况和经营规划，定岗定编；

中小企业的薪酬制度变动不能太频繁，一般建议和经营计划的制定相结合起来，一年调整一次。公司只有制定的经营计划，根据经营计划调配人力资源，确定岗位设置，才能测算出人事支出费用，从而为薪资制度的设计提供基础参考。

2、评估公司的支付能力，才能选择合适的人才；

人才对于企业来讲，不是越高端越好。我有一个观点：职业经理怎么死的？

是被企业里面的员工的口水淹死的！在一个生产副总只拿5万一年，经理只拿3万一年的企业中，请一个年薪30万的行政副总，这较其他人如何相处？只会起到反效果！因为在这样环境的企业当中职业经理不可能一下发挥30万年薪的价值。当老板和职业经理的蜜月期一过，最后老板都会以水土不服等理由开掉职业经理。因此，评估公司的支付能力，和内部目前人员的饿薪酬匹配，是选择人才的基本认知。

3、设计公司的薪酬制度；

1）、设计原则：考虑公平原则，首先要考虑外部的公平性，也就是社会的工资水平和本行业的工资水平如何？其次要考虑内部公平性，同工是否同酬，是否体现不同责任的薪资差别等等。公平原则不是大家一样，而是要充分考虑外部因素、岗位差异、对公司的价值等因素确定每个岗位的工资水平。

2）、薪酬结构设计

薪酬结构的设计要考虑人性化和科学化原则，薪酬结构可以借鉴结构工资制的原理，企业根据自身情况灵活设计基础工资学资历工资工龄工资等，最主要的是结合企业的人力状况、价值导向，强调忠诚度就多设计工龄工资，需要引进高学历人才就多加学历工资等。企业可根据自身情况进行模拟测算。

3）、设计不同职系的职等标准

企业应根据情况设计几个员工职业上升的通道，如营销职系、管理职系、技术职系、职能职系等，让员工有不同的上升空间，而不是只往管理一条通道上来。每个职系都有高中低之分，根据实际企业的层级一般建议中小企业设计5等5级就可以满足实际的需要。然后确定每个职等职级的年薪情况，使之符合稳步上升、小步快跑的原则（岗位提升薪资有大幅提升、岗位不变能力提升薪资也有提升）

4）、薪酬等级变动（晋升）

薪资等级的设定是体现不同职位体现的价值不同，同时为不同职系的员工提供职业发展的方向，让员工看得到发展的前景。薪资等级如何变动，如何对应，应该在薪资制度中加以明确说明，一般建议每半年根据考核成绩、综合表现对员工进行升降一次，以达到奖优罚劣的作用。

4、宣贯执行，试行修改

公司的薪资制度设计好以后，非常关键的一步就是让员工理解。因此有必要

借助员工大会的模式将设计原理、方法、具体的制度作成讲稿，进行讲解，如果自身能力不够，可以借助外部力量完成（如在企业中的资深人力资源工作者）。宣贯后由各部经理分别和本部员工沟通本人的薪资等级情况，真正让员工理解为什么定那个级别，自身努力的方向等，以及听取意见，从而发挥管理者的作用。在运行三个月后可以根据收集的员工意见进行适当修改。

5、业务部门的奖金提成设计方法

中小企业最为关键的是提成奖金的设计方法，因为目前中小企业的核心能力之一就在于营销体系的灵活和战斗力。因此，通过奖金体系的设计要能达到充分激励销售人员是关键。我认为，目前的提成奖金方式采用固定比率浮动比率是一种较好的模式，当员工完成一定任务产值后享受固定的提成比率，（这个任务产值应比较好完成！）超出部分设计一个较高的提成比率，让员工努力去争取高产值。当然也可以和毛利润，甚至净利润的方式挂钩。

总结起来看，薪资制度是一种商业剩余价值在企业中再分配，科学化、人性化是制定制度的基本原则，使薪酬制度配合公司的考核体系结合形成一个绩效改善的循环是关键。薪资体系具体结构方式不在乎好坏，因为没有一种方式是完美无缺的，而在于企业经营者和管理者通过管理手段（计划、组织、领导、监督）鼓励团队一起如何将“蛋糕做大，这样才能“大河有水小河满，那么分配到每个人的剩余价值也就会越多。

2011-1-23

第五篇：【薪酬体系】航空公司设计薪酬体系案例及分析

【薪酬体系】航空公司设计薪酬体系案例及分析

引言：

在01年中国加入世贸组织之后，中国企业对外迅猛发展的同时，国外资本迅速进入中国市场，给中国市场特别是航空业带来了巨大的冲击。航空公司的国企外企不同的机会让不少优质人才从企业中流失，员工工作积极性低给企业的效益带来了不少的损失。那么基于这种情况下，不少航空公司决定从薪酬体系下手，改善员工的薪酬待遇来留住这些人才。人力资源专家——华恒智信在薪酬体系方面有着多年的关注和研究，下文是华恒智信为某航空公司进行的薪酬体系的设计项目纪实。

【客户评价】

华恒智信的老师很专业，帮我们设计的薪酬体系非常专业，并且能够落地，在尽量节约人工成本的前提下起到了较好的激励效果。

——某大型航空公司人力资源经理

【客户行业】航空行业

【问题类型】薪酬体系设计

【客户背景】

某大型航空公司成立于1998年，总部位于北京市，自公司成立以来，该航空公司总体发展趋势良好，至2005年，已拥有大型飞机200多架，开设国内、国际航线400余条。目前，该航空公司以建设具有世界航空市场竞争力的现代化国际航空公司为战略目标，以保证飞行安全，提高服务质量为企业发展的核心要求。为实现航空公司的战略战略发展目标，公司不断强化企业管理、提高组织

绩效。

中国入世之后，原来受到管制的民航业逐步向国外放开，国外航空机构迅速进入国内航空业。在此过程中，本土化的要求使机务人才的需求大大增加，但是该航空公司的机务人员工作积极性较低，且流失率一直较高。基于这样的背景，该航空公司领导提出完善薪酬体系的咨询需求。通过对多家咨询公司的对比和深入沟通，最终选定与人力资源专家——华恒智信进行合作，希望能借助华恒智信的专业力量，帮助企业诊断其薪酬体系的问题并进行改进，以搭建一套科学、合理的薪酬管理体系。

【现状问题及分析】

机务人员是航空公司飞行安全的主要保障力量，而培养一名优秀的机务人员往往需要花费数年的精力与物力，可见机务人员的流失对航空公司无疑是十分巨大的损失，也直接阻碍和威胁了航空公司的进一步发展。访谈中，华恒智信顾问专家了解到，大多机务人员离职的原因集中在：外部待遇更好或发展机会更好的单位吸引、本单位收入不公平。

经过对D航空公司实际情况的详细了解，华恒智信专家团队认为D航空公司的人力资源管理存在以下问题：

1.薪酬结构模型不够合理。

该航空公司现行的薪酬结构要素不健全，忽略了与绩效直接挂钩的浮动工资、加班工资、奖金等要素，而通常情况下，这些要素对机务人员能有较强的激励作用。另外，各要素比率不够合理，现有的薪酬结构要素比率是以岗位工资为主导来分配的，直接或间接与岗位相关的工资比率占去了整个薪酬的一大半，这种以岗位为导向的分配方式，脱离了机务人员要求以绩效论薪酬，以工作价值论薪酬，多

劳多得、少劳少得的客观需求。

2.绩效工资与岗位工资剥离

绩效工资是对员工业绩表现的一种肯定，而岗位工资是对员工所从事的工作岗位的一种量化描述。将绩效工资从岗位工资分离出来的好处包括：一是绩效工资由员工业绩决定，岗位工资由员工岗位决定，避免职位和业绩混为一谈；二是层级关系中的岗位工资和层级系数的相对稳定周期较强，而绩效工资基本上经过绩效考核而定的，每月都有可能变动，两者的分开有助于保持两者的独立性并便于管理；三是有助于激励员工，处于低岗位层次的员工，只要工作卖力，绩效考核分值高，同样可以得到与高岗位层次一样甚至更高的绩效工资，从而达到激励不同岗位员工爱岗敬业之目的。

3.机务人员报酬低，且不同层级之间的报酬差距小

从该航空公司整个薪酬体系看，机务人员报酬低。特别是技术人员的收入水平相对较低，而且发展空间较小，这样打击了技术人员的积极性，造成技术人员流失的现状。此外，由于不同技术人员之间的责任风险、技术含量差距是巨大的，因此每一岗级之间的报酬也必然存在差距。岗位等级越高差距应该越大，反之差距应该越小。然而，该航空公司机务人员每一级之间的差距是很小的，也就是说机务人员不同岗级之间的报酬差距很小，这样就挫伤了高级技术人员的积极性，造成了他们不愿意承担风险的状况。

【华恒智信解决方案】

针对该航空公司现有薪酬体系的突出问题，华恒智信专家顾问团队提出完善薪酬体系的几大原则：公平性、竞争性、激励性。基于以上原则，华恒智信提出“建立岗位工资等级制”的解决方案，以帮助该航空公司完善了薪酬福利制度，建立竞争、激励、约束机制，激发企业活力，力求调动全员劳动积极性，降低人工成本。

1、薪酬总额测算。薪酬是企业人工成本的重要组成部分，有效的薪酬预算能帮助企业控制和评估对人力资源合理的投入和产出，也能帮助企业有效地控制人力资源支出。鉴于该航空公司的总体薪酬水平偏低，该航空公司高层管理者指出此次薪酬改革需“有限度的提高总额”。基于深入的外部同行薪酬调研及大量的数据分析、测算工作的基础上，华恒智信顾问专家团队确定了各岗位工资总额的浮动范围，帮助企业有效控制人工成本的同时，通过薪酬结构的设计最大限度的激励机务人员。

2、优化薪酬结构，建立岗位等级工资制。为实现薪酬体系的激励作用，在原有工资结构的基础上，引入了绩效工资、加班工资、奖金等必要要素。调整后，机务人员的薪酬结构为：工资总额=基本工资+岗位工资+加班工资+绩效工资+奖金工资+工龄工资+福利津贴。其中，（1）基本工资按照国家相关规定的序列要求进行确定；

（2）岗位工资是员工薪酬结构中最基本最重要的单元，是确定其他工资的基础。岗位工资是根据员工所在岗位或职务，综合考虑责任风险、技术含量、工作强度、管理职责、工作环境等因素进行确定的。项目开展过程中，华恒智信顾问专家团队基于大量的岗位分析工作，确定了不同类型、不同层级岗位的岗位系数，并根据薪酬测算的数据，最终确定各岗位的岗位工资。岗位工资的确定，合理的拉开了不同层级人员的薪酬差距，以确保薪酬体系的激励作用。同时，岗位工作作为加班工资的核算依据。

（3）绩效工资根据公司整体业绩水平及员工绩效考核结果进行浮动，由于

企业经营业绩的好坏是决定员工绩效工资的变动及如何变动的主要依据，当经营业绩较好时，员工会加薪，而当企业经营业绩较差时，员工可能会减薪。以这种绩效工资的设计方式，将员工个人利益和组织利益进行捆绑，以促进组织效益的进一步提升。

（4）奖金包括年终奖和单项奖。年终奖是企业根据整体业绩和员工个人综合考评结果而核发的奖金。单项奖是为了表彰那些为企业做出突出贡献的员工而设立的奖项，有建议奖、创新奖、特殊贡献奖等、（5）工龄工资是随着员工工作年限增长而变动的薪酬结构部分，是对长期工作员工的一种奖励形式。设计工龄工资的目的是承认员工以往劳动的积累，鼓励员工长期为企业工作。

（6）福利和津贴是公司为了补偿员工特殊工作环境下的工作付出而支付的工资，以及为保障员工生活或工作的福利等，体现航空公司以人为本的管理理念，以增强企业的凝聚力和员工的工作积极性。

3、建立健全相关的配套机制，保证薪酬管理体系的落地实施。薪酬制度的有效执行还需要一系列相关制度的有力支持，其中，绩效考核制度与薪酬制度关系最为紧密，是薪酬制度实施的有效保障。因此，此次项目中，华恒智信顾问团队对该公司的薪酬考核体系进行了必要的调整和完善，以促进薪酬管理体系的落地实施。

【华恒智信总结】

在当今世界经济发展的潮流中，人力资源的利用与开发正在被各界有识之士所重视，越来越多的人意识到当代新经济的核心竞争来自于高层次的知识型人力资源竞争。而一个合理的薪酬体系将薪酬分配与岗位技能、人才知识、业绩贡献、竞争激励、企业效益等要素相结合，有效地激励了员工，有助于企业留住核心人才，保持自己在人才市场中的竞争力。此次薪酬设计咨询项目中，华恒智信顾问团队针对该航空公司机务人员薪酬体系中所存在的主要问题，在企业发展战略的指导下，建立了“岗位工资制”的薪酬体系，合理的拉开了不同层级人员的薪酬差距，以确保薪酬体系的激励作用和对外部优秀人才的吸引作用，进一步促进企业的发展。