全业务运营商需搭建合理的营销体系

第一篇：全业务运营商需搭建合理的营销体系

全业务运营商需搭建合理的营销体系

中研博峰北方区域中心总经理 兰敏

中国移动运营商的营销体系经过了专业化和市场化发展，整体专业化运作能力不断加强，逐步建立起一整套营销体系。全业务运营时代即将来临，如何从现有的粗放式管理逐步向专业化营销管理过渡，是移动运营商的省级分公司面临的最大问题，全业务转型的速度和效果直接关系到移动运营商在市场中的竞争能力。如何在不发生大范围组织变革和影响企业绩效的前提下，实现营销能力的提升，是多数移动运营商省级公司考虑的重点，也是运作过程中的难点。

运营商应积极提升营销能力

营销组织是营销管理的基础，而营销体系是营销组织构架的基础，营销体系与营销能力的提升息息相关。因此建立营销体系成为营销组织的关键，同时也是营销组织构建的第一步。

从营销组织具备的职能划分，可以将营销能力划分为五大块，即营销分析能力、营销策划能力、营销推广能力、营销执行能力、营销支撑能力。各种能力的定义和要素详见下图1。

图一 中国移动营销能力体系及释义

营销分析能力对中国移动建立客户营销信息收集、分析和数据挖掘系统至关重要。作为企业的“耳目”，市场研究部门不但需要从市场调研和竞争情报监测中获取数据，更要加大内部经营的分析力度。

目前运营商营销分析基本能力已经具备，但作为领导的参谋部门，专业能力和数据挖掘方面仍然有所欠缺。同时，由于专业培训和系统支撑不到位，即使建立了分析模板，运营商的营销分析能力也一直处于低水平状态。

良好的营销策划能够为后期的营销推广和执行打下基础。从营销方案制订的整个过程来看，几个关键节点需要特别关注，如策略假设、目标客户界定、活动设计、收益测算和评估。其中，策略假设是重中之重，起到统领全局的作用。

多数移动运营商省级分公司都设立了营销策划团队或者部门，但由于相关流程不健全，加之缺少专业化的人员配备，营销策划部门并没有发挥出应有的作用。营销推广能力是提升客户感知的有效手段之一。营销推广包括客户、产品和媒体属性的分析，以及宣传方案的制定和执行。作为营销方案的组成部分，目标客户群的针对性营销推广是重点。市场营销部门已经根据该职能设立了相应岗位，但目前仍然缺乏及时的推广效果监测和反馈。

营销执行能力是能力构架中复杂度相对较高的一个环节。该环节复杂度高主要体现在运作流程较长，从省级分公司营销方案下发，到市级公司人员培训，再到一线执行，都需要进行监控和信息反馈。从各公司运作的情况来看，执行不闭环是最大的问题，即营销方案下发后没有了回音，相关部门也没有进行及时的监控和跟踪，突发事件的预警机制更无从谈起。

营销支撑能力在营销能力体系中占重要地位。营销支撑能力主要包括客户服务支撑，如营业厅、客户服务中心、客户经理、相关代理商、网站咨询、业务受理以及投诉受理等。上述服务和系统支撑不到位，直接影响到一线工作的效率和经营分析的准确性。

目前移动运营商省级分公司支撑能力基本都已经具备，并且在渠道、集团客户、客户服务中心等部门设置了对口支撑岗位。实际运作中的突出问题是支撑部门多，流程长，部门间经常会互相推诿。

合理规划营销组织结构

目前移动运营商省级分公司与市级公司大都以垂直管理为主，岗位职责一一对应。由于省级分公司具有营销发起、策划、下发和监督评估等重要职能，因此省公司营销组织职能是首先要健全的。图 2为某省公司营销组织结构图。

图二 某省公司营销组织职能结构图

目前该公司的营销组织职能主要分为营销策划、渠道管理、集团客户管理和数据业务管理，营销策划职能内部又细分为区域管理、经营分析、品牌管理、营销方案管理和宣传公关几大职能。虽然职能有了一定的细分，大致有了框架，但目前仍然存在着营销职能不健全，一人兼多职，专业化程度不够，营销相关专业人员相对匮乏，营销部门整合程度不够以及营销流程不规范等问题。

图三 整合后的营销组织职能结构图

如果根据营销能力体系直接调整目前的组织架构，势必造成内部人员动荡，而且可能要经过很长的阵痛期营销组织才能步入正轨。因此需要在现有组织和职能间寻求平衡点，即先健全组织职能，加强营销流程规范和人员能力的提升，再逐步向专业化的营销组织过渡。

第一步，对现有营销组织职能进行整合：不强求一步到位，但要把握方向，并要为后期的发展预留空间。

第二步，增加专职人员的编制：这一步是组织职能整合后的关键，直接关系专业化组织的形成和发展。

第三步，依据营销能力体系，梳理现有管理制度和流程：该步骤的快慢将影响专岗人员的过渡。

第四步，加强人员培训，快速提升人员专业能力和管理能力：执行人员管理能力提升的快慢，对营销组织专岗的建立和组织的扩张意义重大，只有在内部培养出独当一面的管理人才，营销组织才能真正步入专业化和体系化的发展道路。

第五步：在整合营销部门的基础上，加强营销部门与支撑部门的沟通：在部门间的沟通中，要重视信息横向流动，建立信息沟通的有效管道，作为组织过渡期间的重要组成部分，联席会议将避免组织变动造成的信息沟通不畅等问题。

经过四步发展后，逐步过渡到专人专管的专业化营销职能组织。如下图4所示：

图四 专业化的营销组织职能结构图

第二篇：全业务运营商营销体系的搭建

全业务运营商营销体系的搭建

(2008-07-16 14:08:32)

兰敏 中研博峰咨询有限公司 北方区域中心总经理 高级咨询顾问

【导读】中国移动运营商的营销体系经过了专业化和市场化发展，移动运营商市场营销整体专业化运作不断加强，逐步建立起营销体系。全业务运营时代即将来临，如何从现有的粗放式管理逐步向专业化营销管理过渡，是移动运营商的省公司面临的最大问题，全业务转型快慢和效果好坏将直接关系到移动运营商在市场中的竞争应对能力。如何在不发生组织大变革和影响企业绩效的前提下，实现营销能力的提升，是多数移动运营商省级公司考虑的重点，也是运作过程中的难点。

本文总结了营销体系建设项目经验，提出“从组织职能入手，重点规范流程和人员能力，建立跨部门的沟通机制”理念，保持营销体系的平稳，前期不进行大规模的组织变革，而是先从提升整体营销能力出发，建立营销专业化职能，规范流程，提升人员能力，再在此基础上分阶段进行组织架构的调整。从如何提升全业务运营情况下移动运营商省公司的营销能力进行阐述，解决当务之急。

1、以提升移动营销能力为出发点，构建移动营销体系，为健全营销组织职能提供理论基础

营销组织是营销管理的基础，而营销体系是营销组织构架的基础，营销体系与营销能力的提升息息相关。因此建立营销能力体系成为营销组织的关键，同时也是营销组织构建的第一步。

首先，我们先明确营销组织职责的理论依据。从营销组织具备的职能划分，可以将营销能力划分为五大块，即营销分析能力、营销策划能力、营销推广能力、营销执行能力、营销支撑能力，各种能力的定义和要素详见下图1。

图1 中国移动营销能力体系及释义

* 营销分析能力：对于中国移动建立客户营销信息收集、分析和数据挖掘系统至关重要

作为企业的“耳目”，市场研究部门不但需要从市场调研和竞争情报监测中获取数据，更要加大内部经营分析力度，为营销策略做准备。

从项目经验中笔者得出，运营商的营销分析基本职能已经具备，但作为领导的参谋部门，专业能力和数据挖掘方面仍然有所欠缺，同时，由于专业培训和系统支撑不到位，即使建立了分析模板，营销分析能力一直处于低水平状态。

* 营销策划能力：重点管理营销方案生命周期，为后期的营销推广和和执行打下基础 从营销方案制定的整个过程来看，几个关键节点需要特别关注，如策略假设、目标客户界定、营销产品或活动设计、收益测算和评估。其中，策略假设是重中之重，起到统领全局的作用。

多数移动运营商省公司都设立了营销策划的职能，并且成立新的团队或者部门，但由于相关流程不健全，加之缺少专业化的人员配备，营销策划职能并没有发挥出应有的作用。另外，地市公司在策划方面可能具备更多的实战经验，从而出现省公司对地市公司营销策划指导力度受阻的情况，甚至出现失控。

* 营销推广能力：是提升客户感知的有效手段之一

营销推广包括了客户、产品和媒体属性的分析，以及宣传案的制定和执行，作为营销案的组成部分，目标客户群的针对性营销推广是重点。该方面职能在市场营销部门已经设立了相应岗位，但目前仍然缺乏及时的推广效果监测和反馈。

* 营销执行能力：是能力构架中复杂度相对较高的一个环节

该环节复杂度高主要体现在运作流程较长，从移动运营商省公司营销案下发，到地市人员培训，再到一线执行，都需要进行监控和信息反馈。

从各公司运作的情况来看，执行不闭环是最大的问题，即营销案下发后没有了回音，相关部门也没有进行及时的监控和跟踪，突发事件的预警机制更无从谈起。进一步分析会发现，营销人员在制作营销案时，相应的职能职责及反馈考核机制并没有明确，此外社会渠道管理不规范、营销接口部门过多，也倒致执行不闭环。

* 营销支撑能力：在营销能力体系中占重要地位

主要有客户服务支撑，如营业厅、客户服务中心、客户经理、相关代理商、网站提供的咨询、业务受理以及投诉受理等；另外还包括BOSS/网管系统支撑。上述服务和系统支撑不到位，直接影响到一线工作的效率和经营分析的准确性。

目前移动运营商省公司支撑职责基本都已经具备，并且在渠道、集团客户、客户服务中心等部门设置对口支撑岗位。实际运作中突出的问题表现在部门协作，由于支撑部门多，流程长，部门间会经常互相推托，另外流程不健全也导致协作不畅，从而间接引发客户投诉。

2、以营销能力体系为依托，深入剖析营销组织职能，构建分阶段分步骤的营销组织规划

目前移动运营商省公司与地市公司大都以垂直管理为主，岗位职责一一对应。由于省公司具有营销发起动议、策划、下发和监督评估等重要职能，因此省公司营销组织职能是首要健全的方面。图2为某省公司组织结构图。

图2 某省公司营销组织职能结构图

目前该省公司具备的营销组织职能主要分为营销策划、渠道管理、集团客户管理和数据业务管理，营销策划职能内部又细分为区域管理、经营分析、品牌管理、营销案管理和宣传公关几大职能。虽然职能有了一定的细分，大致有了框架，但目前存在的几大问题，仍直接影响企业的营销管理：

* 营销职能不健全。如市场研究职责在多数省公司并没有设立专门岗位

* 一人兼多职。由于人员配备不足，一人身兼多职时有发生，特别是营销策划职能，一人同时既是区域经理、品牌经理，又要兼顾地市经营分析和营销案的审批 * 专业化程度不够。人员多由内部竞聘上岗，营销相关专业人员相对匮乏

* 营销部门整合程度不够。如集团客户或数据业务营销部门没有整合到整体营销策划部门

* 营销流程不规范。多数营销流程不闭环，缺少监控和事后评估。

如果根据营销能力体系直接调整目前的组织架构，势必造成内部人员动荡，而且可能要经过很长的阵痛期，营销组织才能步入正轨。因此需要在现有组织和职能间寻求平衡点，即先健全组织职能，加强营销流程规范和人员能力的提升，再逐步向专业化的营销组织过渡。第一步，对现有营销组织职能进行整合：不强求一步到位，但要把握方向，并要为后期的发展预留空间。

如上图2中的营销策划职能，可以整合为区域管理、品牌管理、营销案管理和宣传公关。其中全省和地市的经营分析全部整合到区域管理职能内；全球通、动感地带和神州行品牌经理整合到品牌管理；集团客户、数据业务，个人消费者营销案整合到营销案管理。其中区域管理预留市场研究职能，品牌管理、营销案管理和宣传公关后期整合到营销策略职能，其他职能后期将整合到市场研究职能，基本构架为营销分析、策划和推广职能。

图3 整合后的营销组织职能结构图

第二步，增加专职人员的编制：这一步是组织职能整合后的关键一步，直接关系专业化组织的形成和发展。

由于人员扩张需要一定时间，可以由一人兼多职向一人兼二职，直到实现每人专职专岗。前期招聘人员可以分担管理制度和管理流程成熟岗位，非成熟岗位可继续由其他人兼职。第三步，依据营销能力体系，梳理现有管理制度和流程：该步骤的快慢将影响专岗人员的过渡，依据成熟的一套制度、流程，设立一套专岗的方法，逐步健全相关职能的配套制度和流程。

第四步，加强人员培训，快速提升人员专业能力和管理能力：执行人员的专业化和管理能力提升的快慢，对营销组织专岗的建立和组织的扩张意义重大，只有在内部培养出独当一面的管理人才，营销组织才能真正步入专业化和体系化的发展道路。

经过四步发展后，逐步过渡到专人专管的专业化营销职能组织。如下图4所示：

图4 专业化的营销组织职能结构图

第五步：在整合营销部门的基础上，加强营销部门与支撑部门的沟通：在部门间的沟通中，要重视信息横向流动，建立信息沟通的有效管道，作为组织过渡期间的重要组成部分，联席会议将避免组织变动造成的信息沟通不畅等问题。

3．结语

随着移动市场竞争的不断加剧，市场的细分化程度和标准化程度不断增强，只有拥有以提升整合营销能力为目标的市场导向型企业组织，移动运营商才能真正让所有的部门树立顾客导向观念，最终实现企业整体目标。

第三篇：全业务运营商宽带接入网建设模式分析

全业务运营商宽带接入网建设模式分析

摘 要:本文介绍了全业务运营商宽带接入网建设的总体思路及原则,同时针对不同区域的用户群,分析了相应的建设模式。

关键词:运营商 宽带接入网 建设模式

中图分类号:TN915.63 文献标识码:A 文章编号:1672-3791(2011)08(c)-0013-01 宽带接入网建设总体思路和原则

1.1 建网总体思路

全业务运营商虽然可以通过移动、无线和固定接入等多种手段,为用户提供高带宽、高质量、多样化的接入服务。但在宽带接入网的建设中,要充分考虑以光纤接入为主,优先使用PON技术。通过接入节点逐步靠近用户,提升用户接入带宽,最终实现FTTH。

1.2 建网总体原则

宽带接入网建设必须遵循统一规划、适度超前、注重效益、资源有效利用、平滑演进过渡等原则。注重质量,循序渐进,分步实施,计划推进。避免重复改造,应满足3～5年业务需求。在细分业务发展需求和全面资源核查的基础上,优先满足业务重点城市和业务重点区域。充分利用现有网络资源,充分发挥既有资源的协同效应。新建网络有良好的扩展性、平滑演进性和可维护性,能够平滑向下一代网络演进。宽带接入网建设模式

2.1 集团及商企客户建设模式

集团大客户接入原则上应采用光纤到楼(FTTB)方案进行建设,保证按需提供带宽。在业务需求明确且投资效益合理的情况下,可采用FTTO方式进行建设。具体建设中应根据带宽需求和业务种类,确定使用点对点(P2P)或PON方式进行建设。

商企客户接入应结合带宽需求及资源现状,优先采用光纤接入。对用户接入距离远、分布较为分散或带宽需求较高的场景,可采用点对点光纤接入。对于客户相对集中的写字楼、工业园区、网吧集中区、商贸区等,可以采用PON方式进行接入。ONU的设置应根据用户的需求采用不同的类型,建议每个用户采用独立的ONU;对于仅有互联网接入需求的中小企业用户,可以考虑和普通宽带用户共用OLT设备。

2.2 公众客户建设模式

2.2.1 城市新建区域建设模式

城市地区原则上不再进行主干电缆的建设。新建居民小区原则上光纤到楼,根据业务需求和驻地网资源状况,优先采用基于PON的FTTH或FTTB+LAN/DSL模式,新建区域应实现语音和数据的综合接入,语音应采用软交换方式,不再进行PSTN交换机和模块局的建设。

(1)FTTH(PON)建设模式。

在投资效益合理的情况下,对于有较高带宽需求的高档住宅区采用FTTH(PON)方式进行建设。ONU应置于用户住宅内相对隐蔽且便于维护的位置。尽量将ONU设置在用户家里,避免安装在门口或楼道内。在用户家内,可将ONU设置在用户终端智能盒内提供保护,或者放置于桌面(采用光纤信息插座)。对于需求不确定的用户,可以采用安装光纤面板方式,在用户开通宽带业务时再提供ONU。FTTH的ONU建议采用4FE+2POTS接口,对于有需求的高端用户,可以采用内置AP的ONU。

(2)FTTB(PON+LAN/DSL)建设模式。

光纤到楼为新建小区和楼宇的主要建设方式。对于具备综合布线的住宅区采用FTTB(PON+LAN)方式进行建设,光缆应直接推进到用户楼宇,并根据用户的密度,确定光缆的芯数。对于不具备综合布线条件的新建区域,尽量将光缆推进至用户楼宇,采用FTTB(PON+DSL)的方式建设。DSL主要采用ADSL2+。ONU应尽可能靠近用户,以缩短接入铜缆的长度。ONU安装应尽量优选设备间或弱电间,次选大楼竖井内机柜或楼道机柜。ONU应采取安全可靠的供电方式,原则上采用本地供电。

(3)FTTCab(P2P/PON+DSL)建设模式。

城市新建区域应尽量采用光纤到楼的建设方式,在楼内无法选取接入节点或ONU在楼内安装困难的情况下,采用FTTCab(P2P/PON+DSL)的方式进行建设。在用户规模大于300线的情况下,应采用P2P+DSL方式进行建设,小于300线的情况下,应采用PON+DSL的方式进行建设。

(4)利用基站空闲资源实现宽带覆盖。

对有业务发展需求但宽带接入网尚未覆盖的区域,初期可利用移动基站现有富余的光纤、传输及电源资源,放置小容量宽带接入设备开展业务,以较少投资迅速覆盖目标客户区域,降低新建宽带接入点成本。今后随业务的扩大逐步完善宽带接入网络。

(5)利用WLAN实现宽带覆盖。

对于潜在用户较为分散,有线接入资源匮乏,初期接入网投资回收期较长的区域,可充分利用现有无线基站天线,采用WLAN技术进行覆盖。

(6)利用广电系统Cable实现宽带覆盖。

通过和广电系统的合作,通过借助广电的Cable(有线电视线)接入扩大宽带覆盖。建设过程中,要重视EOC头端和终端的设备选择,规范用户接入设备及线缆安装工艺,避免由此引起的断线、丢包问题。

2.2.2 城市改造区域建设模式

现有区域改造应结合用户接入资源现状和带宽需求,有计划、分步骤进行宽带接入升级提速改造。改造后用户铜缆接入距离不大于500m。改造区域可选择“宽带和语音同步下移”或“宽带下移,语音维持现状”的模式。

(1)PON+LAN的改造模式。

对于具备综合布线的既有小区ADSL用户,以及原采用小区LAN接入但因接入交换机设备性能问题需要进行替换改造的用户,应采用PON+LAN方式进行改造。在原有楼道交换机位置设置ONU设备,替换原有楼道交换机,在原有小区汇聚交换机位置设置分光器。ONU的供电利用原有交换机供电,ONU的类型根据用户数量选择8口、16口和24口设备。

(2)PON+DSL的改造模式。

对于用户侧无综合布线,采用双绞线接入,且宽带用户数量小于300户的情况下,采用PON+DSL方式进行改造。在条件许可的情况下,优先采用FTTB(PON+DSL)的方式进行改造。楼内设备安装困难的,可以采用FTTCab的改造方式。

2.2.3 农村地区的建设模式

应尽量实现光缆敷设到行政村,主要通过FTTCab(PON+ADSL2+或P2P+ADSL2+)方式提供宽带接入,不再进行主干铜缆的建设,新建接入铜缆距离原则上应小于1km。对于同时提供语音和宽带的地区,可以采用综合接入设备提供业务。对于宽带用户数较多(中期用户大于300户)的行政村可以采用点到点光纤的方式进行建设,对于宽带用户数较少(中期用户小于300户)的行政村或自然村,应结合村落分布和光缆路由,优先选择基于PON的建设方式。对于新建宽带覆盖区域,应同时考虑语音和宽带的接入。结语

全业务运营商在宽带接入网的建设中,需根据建网区域未来3～5年业务发展的要求,针对不同的用户群体,选用不同的建网模式,才能为用户提供高带宽、高质量、多样化的宽带接入服务,促进本企业宽带业务的持续发展。

第四篇：国际电信运营商全业务经营成功经验点评

从国际电信业的现状及趋势来看，全业务是电信业发展的必由之路。2008年世界500强中有22家电信企业，其中全业务经营的企业达到18家，所占比例达到81.8%。概括起来，国际电信运营商全业务经营成功经验主要表现在以下几个方面。

实现业务融合创新。通过业务融合创新，为用户提供一站式服务。主要包括三个方面：

1.产品组合捆绑。2007年1月美国AT&T推出以IPTV为主打的U-verse业务，并与固定和移动业务捆绑销售；英国电信2003年针对企业用户推出了“BTMobile Office”；法国电信将固定语音、互联网、电视、移动等服务捆绑起来向客户提供，如针对家庭推出“Family Talk”组合套餐。2.集成服务。德国电信的T-Systems部门将电信和信息技术与整个系统解决方案捆绑在一起，为行业客户提供包括咨询、流程运作、IT和电信解决方案在内的一站式服务；法国电信针对企业客户推出的Business Talk套餐属于融合视频电话业务，是集成服务之一。

3.设备融合。如法国电信的Unik终端、Livebox家庭网关及英国电信推出的“蓝色电话”就是设备融合的范例。

注重品牌经营。AT&T在并购完成后，逐步进行了品牌迁移和合并，以百年品牌 “AT&T”整合全部业务，实现了品牌统一。法国电信也采用了统一品牌。2006年，法国电信在NExT转型战略中提出要简化品牌结构，把集团在全球的移动、宽带、融合服务和商业服务品牌统一为“Orange”。西班牙电信Telefonica并购捷克Cesky后，对所有用户群采用统一的O2品牌。在注重统一品牌的同时，国际运营商还很重视品牌细分。比如韩国SK在客户细分的基础上实施品牌差异化：TING专门面向10多岁的青少年；TTL面向 19岁～24岁的年轻用户；UTO的服务对象是25岁～35岁的用户；CARA专门为已婚女性提供量身定制服务。

建立客户导向型组织架构。英国电信将原来按业务划分的组织架构重组成按客户群划分的结构。目前英国电信主要有BTRetail（英国电信零售部，负责为企业和住宅用户提供服务）、BT Wholesale（英国电信批发部）、BT GlobalServices（英国电信全球服务部）和Openreach部门（拥有、维护并开发接入网络），2007年4月成立了BT Design和BT Operate两个部门，分别负责开发新业务和对新业务进行部署及运营。从2005年起，德国电信实施了从面向业务到面向客户的组织架构调整，将T-Com和T-Online合并，提供面向个人用户的宽带和固网业务；T-Mobile保持不变，提供移动通信业务；T-Systems与企业客户部门合并，捆绑集团大中型企业客户的业务，为个人用户和企业用户提供综合信息化服务。在此基础上，德国电信进一步实施了更为集中的管理结构调整，加强管理层核心人员的领导权力，以直销模式提高运营效率，同时成立新的服务部门T-Service，以提高服务水平并降低人力成本。

并购重组，增强企业竞争力。

第五篇：电信转型业务营销体系解决方案

按照电信打造综合信息服务供应商的战略，固网运营商正积极推进公司全业务运营的战略理念。在商务市场营销方面的工作重点主要有两方面的转型。一，产品转型。积极推广转型产品，业务领域从传统的电信业扩展到广告，软件，系统集成、移动业务四大行业。二，营销管理转型。从面向产品的产品管理模式到面向客户的客户管理模式，逐渐推行针对政企客户、家庭客户和公众客户的客户经理制。

实际工作中，一方面，对于市场成绩各级公司并不满意，业务拓展遇到巨大的阻力。另一方面，各省公司、市公司在近几年中均对营销中心、（市、区）分公司的政企客户经理进行过了大量的营销管理和销售技能方面的辅导或培训，但客观地说效果不明显，最大的特点就是实际应用水平较低。从结果上表明销售成果非常不理想，部分地区的很多模块研发成功后竟

然没有成功销售。

通过深入研究，我们发现产品推广困难的原因主要包括营销技能和营销管理系统、技术支撑三个方面。我们总结为营销系统的三个主要环节断裂，表现在研发产品的部门只关注于技术，而忽视终端销售的需求；销售管理对于转型后的管理仍然使用旧的方法，对转型产品的销售指导显得“力不从心”，被客经理称之为“粗暴式管理”；客经理对于复杂产品销售缺乏理解，依然用传统的销售方式进行销售，依赖关系进行营销，成效差、专业度低！

整理营销系统的三个环节的弱点如下： 政企客户经理的价值销售技能欠缺

1.对于转型业务的营销特点缺乏认识，营销手段错位。转型业务对公领域的最佳推广渠道应是人员销售，而各公司还在用传统语音业务的经营思路运作转型业务，主要靠广告轰炸、低价促销和免费试用的三板斧。相应的，公司培训和要求客户经理使用的是适合以往的简单通讯业务的推销方式而非复杂产品销售所必须的价值式营销方式。

2.知识结构欠缺，产品知识和客户知识都很缺乏。关于产品知识，一方面，新产品推出速度很快，客户经理学习掌握速度跟不上；另一方面，公司内部培训都是由技术人员实施或主导的，培训内容均是技术语言，客户经理没有能力有效地转化为客户语言与客户交流。关于客户知识，客户经理几乎是一无所知，而对于客户的业务与行业了解却是转型产品应用的基础。原因在于，一方面客户经理缺乏有效的渠道获知――公司的内部培训没有能力讲授这一部分，外购培训由于不了解产品和市场也没法讲授这些；另一方面依靠客户经理也不知道该如何去学习客户知识，该了解客户的什么。

3.销售应用能力欠缺。客户经理普遍接受过一定的销售培训，但客观的说无论是对于销售的理解还是销售方法都极为欠缺甚至是错误，陷入“培训前激动，培训时感动，培训后一动不动”的尴尬怪圈。这主要是两方面的原因：

1、当前的销售课程讲授的均是知识，缺乏结合我们具体的业务、产品和市场把知识和方法进行具体化和动作化的环节，客户经理对课程难以理解。

2、由于大部分课程内容没有针对网通产品的销售工具，而客户经理的理解创造能力又限制，造成客户经理不能把课堂上学到的销售技巧转化为具体的的动作和工作内容，最终培训和工作两张皮，无法改变销售行为。

4.团队销售能力欠缺。转型产品的采购决策人已经由传统语音业务的一个或两个决策人变为多个决策人。销售难度的增加主要体现在内部资源的整合能力及客户内部之间人际关系的清晰判断的能力。而大客户经理这两方面的能力都欠缺。信息内容服务中心（技术或支撑）人员的能力欠缺

1． 沟通能力欠缺。技术人员通常在技术指导上使用技术术语，销售人员没有能力把这些技术术语转化成客户能够听懂的、对客户有价值的“客户语言”，鹦鹉学舌似的说给客户，客

户因为听不懂自然没有兴趣购买。

2． 对市场和客户不了解。以往技术人员的观念是把重点放在技术研发上，忽视市场的需求。不以市场为导向，缺乏为市场服务的观念，加之客户经理的销售技能缺乏，把部分销售环节的压力推到了技术人员身上，增加技术人员的工作难度，导致技术人员不愿意和客户经理配

合。

3． 缺乏销售技能培训。技术人员在销售环节上占据非常重要作用，技术人员应该在客户经理的烘托下与其配合在客户面前扮演中立的、权威的技术专家角色，称之为“隐行销售”。而由于客户经理和技术人员都缺乏这方面的能力，导致技术人员在销售体系中的作用远远没有发挥出来，浪费工作时间导致资源不紧缺。

营销中心、县（市、区）分公司负责人的销售团队管理能力欠缺

1． 缺乏转型产品市场分析和销售策略规划能力。销售管理者对业务未来发展方向不够清晰，缺少对转型产品（复杂）、移动产品营销的认识，缺少对目标市场的分析能力，难以制定出符合市场需求的销售目标，更加不能激励团队的销售工作热情。

2． 缺乏转型后团队管理能力。缺乏对客户经理的管理能力和控制能力，只能用结果（业绩）衡量客户经理的能力，对过程缺乏控制。对客户经理哪方面的能力欠缺、每天的工作时间分

配都不清楚。

3． 缺乏领导能力。在工作中缺乏个人魅力和激励下属的能力，而下属对他们充满抱怨，工作消极。主要是由于不了解下属在哪方面的能力欠缺，而自己也缺乏复杂产品的销售能力，无法帮助下属。

本课程是电信、网通公司产品营销系统中一系列研究项目的结果。许斌工作室的研究小组对营销系统中的客户经理、支撑人员和销售管理人员进行了调研。包括北京网通、天津网通、河北网通（包括石家庄、保定等11个地市）和山东网通、南宁电信的88位整齐客户经理的销售实例；研究了目前所有的网通、电信转型产品、移动业务（C网手机）；与各市政企客部的负责人进行大量的沟通以及近50个客户经理的客户随访工作，最后形成一套以实战训练为主要授课内容的一套教材进行授课。

08年8月许斌工作室顾问组应河北省网通邀请研发了《商务客户市场精细化销售工具》,这个工具表主要是帮助政企客户经理转提升专业度的工具，其中主要围绕产品与客户需求结合、客户需求与客户各部门职能结合、产品与客户各部门需求相结合。通过这些表格和产品知识的结合，迅速让客户经理由一位“卖药的”转变为一个“医生”。

课程设计思路类似哈佛MBA教育，采用典型的实际案例分析和角色扮演为主形成课程主体。所有案例均来自电信、网通的实际成功和失败的案例进行改编并讲授，100％贴近学员的实际工作。课程中另一个重要环节是对于当地学员反映的实际中遇到问题的案例进行现场讨论解决（这对于讲师实际操作能力是个巨大的挑战，而目前国内大部分销售课程没有这一环节），从结果看这环节的增加是课程中最为出彩的结各环节之一，加强了学员的信心和对课

程的理解。课 程 设 计 设计原则

一． 课程设计坚持定制性原则。在和全国电信运营商的大量合作中，我们最大的感触是即使同是网通或者电信，不同的地域产品差异很大，市场差异很大，人员素质差异很大。因此我们坚持课程要在基础模型之上根据每个客户的状况来量身定制。调研是课程能否真正解决

实际问题的关键。

二． 课程设计依据系统性原则。以往的培训忽略往往系统性，不同的课程、不同的老师、因为不同的项目、带着不同的思路和方法各自培训，销售技巧和营销管理不能匹配和融合，严重的现象是工作效果比培训前更差，这样的培训被我们称之为灾难性的。我们在本次项目中将把政企客户经理和信息服务中心（我们称之为“”支撑人员）及营销中心主任、市（县）分公司（我们称之为“销售管理人员”）分为三个层面、一个体系进行课程设计。三个课程内容相互呼应（设计如图所示），其中一部分课程内容是三个层面都应掌握的。

三． 课程设计贯彻实用原则。营销培训必须结合产品，结合客户需求。因此我们的课程必须是以某地区电信运营商的产品和客户需求为载体尽心讲授的目的就是要达到上完课就能

用，上完课就出成绩的目的。

调研方式

我们会根据实际情况制定调研计划，以科学的方法，有系统、有计划地收集、调查、记录、整理、分析：

1、客户经理的工作流程、客户管理、销售管理和团队管理等工作现状；

2、市场及客户的核心诉求。■ 政企客经理调研。

360°调研

1． 产品名称调研（因为各地电信的产品名称会有不同）。

2． 产品价格、套餐资费调研。

3． 技术实现调研。

调研形式：

4． 电话调研或问卷调查。通过电话调研取得客户经理的业绩、年龄结构、工作时间等数据，获得基本信息。

5． 一对一深度访谈。整理电话调研并进行分析，设计访谈大纲。

6． 工作随访。扮演沉默人跟随客户经理进行客户拜访或者在办公区域对客户经理进行观察，对其拜访对话进行录音和摄像（在客户允许的状态下）。在拜访结束后与客户经理进行拜访的目的、时间安排、客户分析、工作计划等内容进行分析访谈。

调研纬度：在产品纬度、行业纬度、销售纬度、管理纬度、时间纬度、客户纬度、沟通纬度

等几个纬度进行调研。

调研成果：

1． 采集成功和失败案例。把访谈和随访过程中搜集的案例进行整理和编辑，形成互动式的案例。

2． 设计角色扮演脚本。3． 设计课程解决思路。

4． 了解客户的情况和需求，应对销售策略。

■ 支撑人员调研。

调研形式： 1． 一对一深度访谈。2． 演示厅考察。

调研纬度：产品纬度、沟通纬度、市场纬度等几个纬度调研。

调研成果：

1． 产品功能从技术语言转化为客户语言，重点讲产品对客户的价值。

2． 采集和客户经理合作中的成功和失败的案例。

■ 销售管理人员。

调研形式：

1． 360°调研。即对与销售管理人员工作相关的主要部门人员进行调研，例如：客户经理、支撑人员、上级主管。描绘出销售管理人员在和他们工作中的状态及客观评价。2． 一对一深度访谈。根据掌握的情况设计调研大纲，主要对市场目标分解、销售计划、客户经理的工作细节管理等管理方法进行沟通。3． 工作随访。对于管理者一天的工作进行观察。

整理和设计案例 案例教学

本课程已搜集了大量的实际工作成功和失败案例，为之后的案例设计提供了非常宝贵的价值。课程中已经形成的十余个案例，包括游戏，案例讨论和角色扮演。

练习案例的部分是帮助学员打开思维，并采取小组讨论的方式，培养学员的工作状态，因为复杂产品的销售往往是由团队合作来完成的。角色扮演案例部分是让学员通过练习会发现自己的真实状态，所以我们说这个环节也更加像一面镜子，让学员深省。同时培训最困难之处是学员在课堂上效果不错，但是改变思路和行为还是需要很多的推动，而在课堂上进一步的对思路和行为进行反复的联系，推动实际工作中的进程。

课 程 大 纲 举 例--基层机构负责人管理培训

第一部分 领导：辨识电信营销的明天

变化是电信未来几年最大的特点，作为基层管理者对于营销尤其是全业务的营销理解是大家能否在接下来的工作中转危为机的关键。课程第一部分的主要目的，是让学员深化对当前电信业所处快速变化的环境的理解，明晰客户经理业务工作的内涵和重点的变化。

第一章：优秀的电信基层领导的思维模式

• 什么是思维模式

• 电信基层领导需要什么样的思维模式

• 成功营销的因素

• 全业务经营和3G牌照对电信的意义

• 成功的秘诀：寻找变化 • 今天的中国市场

第二章：通信服务销售:建立合作关系

• 电信营销的“三化” • 全业务与传统业务营销的区别 • 全业务与传统业务营销管理的区别 • 销售的本质：帮助客户解决问题

客户关系管理模块案例分析:中、小型医院营销实例

宽带监控案例分析:中、小型超市营销实例 第三章：通信服务销售人员：顾问式的客户经理

• 销售人员的三个层次

混合组网案例分析:如何跳出价格战的泥潭

• 什么叫客户经理 • 你的下属适合做客户经理吗？ • 客户经理的能力模型：产品知识 • 客户经理的能力模型：客户知识 • 客户经理的能力模型：问题解决能力 • 客户经理的能力模型：领导力 第四章:通信服务销售心法：了解我们的客户

• 比较销售流程和购买流程

• 客户的购买类型 • 客户的组成 • 从三个维度寻找客户价值 案例分析：如何帮助酒店 案例分析：如何帮助化妆品公司 案例分析：如何帮助专科医院 案例分析：如何帮助旅行社 第二部分 管理：流程保证结果 一方面，任务重、人员紧、压力大是基层局管理人员的普遍抱怨；另一方面，基层营销管理十分混乱，客户经理怨声载道。面对五个行业（广告行业-黄页、114；IT行业-网站、电脑；软件行业-商务领航、移动业务-189、153、133C网手机）销售管理无从下手。因此第二部分通过让大家清晰正确的电信服务销售流程和掌握具体的管理流程和工具，让基层营销管理人员能从简单的销售结果考核变为营销过程管理，从而让大家有步骤、可控的达成分

局的绩效目标。

第五章：通信服务销售流程：认识服务营销

• 告诉你销售的真相－销售漏斗

• 第一步：销售准备  目前工作中存在问题  解决问题的思路  工具箱：目标客户模型 • 第二步：收集客户全貌信息  目前工作中存在问题  解决问题的思路

 销售管理工具箱：客户管理表一，二，三，四

• 第三步：找到切入点  目前工作中存在问题  解决问题的思路

 销售管理工具箱：产品－需求对照工具箱

• 第四步：销售拜访阶段  目前工作中存在问题  解决问题的思路 • 第五步： 发展痛点  目前工作中存在问题  解决问题的思路

• 第六步：给客户他想要的解决方案

 目前工作中存在问题  解决问题的思路 • 第七步：成交

• 第八步：销售后：建立长期合作关系

第六章：管理销售工作 • 管理时间和领域  营销人员的时间管理  营销人员的目标管理

• 客户管理  客户分类和资源分配

 营销靠数据：建立CRM系统 • 第一步：清晰支局长的工作：落实销售策划

 目前工作中存在问题  解决问题的思路 • 第二步：制定科学的销售目标

 目前工作中存在问题  解决问题的思路 • 第三步：制定销售计划  目前工作中存在问题  解决问题的思路 • 第四步：实施流程  目前工作中存在问题  解决问题的思路 • 第五步：显示结果评估  目前工作中存在问题  解决问题的思路

讨论：如何管理客户经理的销售过程问题（暂定）

第三部分 人员：领导者工作的核心

目前基层支局的管理人员的工作时间大部分用于亲自跑业务、做销售，一方面分身乏术难以完成大量的业务指标，另一方面下属不能快速成长。所以第三部分集中讨论员工的激励，授权和沟通以及在职培训体系建设等领导艺术，以使基层局长达到在不断的成功中促成员工成长的最佳团队状态。• 领导者和下属 • 领导者与管理者 • 激励：领导者的第一要务

 激活他人的目标  有效激励的几个基本心理原则

 马斯洛需求层次论

 领导而非管理：最好的领导就是放弃领导

 整合：充分利用差异化的价值

 承担责任  有效授权 • 建立OJT制度  为什么要建立OJT  如何建立良好的OJT氛围 • 领导者失败的五大诱惑  个人利益高于组织利益

 希望得到大家的认可

 逃避责任  害怕冲突  追求完美 案例讨论：通过调研形成 课 程 大 纲 举 例--政企客户经理销售培训 第一部分：电信的转型

『概述』

目前销售队伍士气低落不高，客户经理对于转型有一定抵触情绪，普遍压力很大。公司也采取了一些措施如压力管理的课程，户外拓展或激励的课程等，但似乎总是不能持续。其根本原因在于大家对公司的方向和未来不清晰，或者说对很多工作中的困难不理解。这一部分首先通过分析使大家理解公司的转型的必要和意义，转型的方向；其次，使大家认识到转型后个人遇到的问题根源是知识结构和能力的不匹配从而引发后面知识维度内容的兴趣。理清思

路是解决客户经理压力的根本之道。

『课程时间』

0.5－1天。在此时间范围内根据调研的结果确定。

『初步大纲』

 目前客户经理在销售工作中存在的问题  全业务经营和3G牌照对电信的意义

 电信战略的转型：从通信服务供应商到综合信息服务供应商

 电信经营的转型：从接入到接入＋应用＋服务

 销售职能的转型：从卖产品到卖方案  电信在政企客户市场面临的挑战  电信在政企客户市场的核心优势：整合

 转型对客户经理的挑战  转型后电信政企客户经理的能力模型

第二部分 客户需求分析

『概述』

客观地说，客户经理已接受了一定数量的销售培训，但为什么在实际工作中总是应用不出来呢？我们通过研究终于揭开了谜底。关键在于客户需求理解是销售进行的基础，所有的销售技巧都是基于客户知识和产品知识而应用，而由于电信的转型，公司内部在新的业务领域也缺乏知识积累，所以客户需求知识的匮乏是目前政企客户经理销售的最大障碍。基础篇主要探讨客户的采购特点和通用需求分析。最终客户需要的是解决她的问题，所以行业篇探讨的是不同行业的具体需求，并形成行业解决方案。行业篇是基础篇在各个典型行业的具体应用和落地，以期尽量降低需求分析的难度，从而尽可能让客户经理掌握。本部分的目的是使大家能够通过分析客户组织中不同部门和人群的需求形成量身定做行业解决方案，从而改而

“推销”为“营销”。

『课程时间』

2－2.5天。在此时间范围内根据调研的结果确定。

『初步大纲』 基础篇 客户需求分析  客户是如何作出购买决定的

 客户的购买过程

 目前政企客户经理在销售时机方面存在的问题

 客户的购买类型

 目前政企客户经理在资源投放方面存在的问题

 组织层面的需求分析

 增加收入  增收都有哪些具体需求  从哪些信息来判断客户增收的需求

 电信解决方案  减 少 成 本

 降支都有哪些具体需求  从哪些信息来判断客户降支的需求

 电信解决方案  提 高 效 率

 提效都有哪些具体需求  从哪些信息来判断客户提效的需求

 电信解决方案  部门的需求分析

 企业的组织架构和业务流程分析

 各部门在采购电信产品时的采购角色与需求分析

 个人的需求分析  企业生命周期需求分析  创业期的需求分析及电信解决方案  成长期的需求分析及电信解决方案  成熟期的需求分析及电信解决方案  衰退期的需求分析及电信解决方案  政企客户采购成员中不同角色的需求差异

行业篇 行业解决方案销售

 酒店行业解决方案销售  酒店行业现状与业务特点  酒店行业需求分析  电信酒店行业整体解决方案销售

 案例：华夏宾馆的苦恼  零售、超市行业解决方案销售  零售行业现状与业务特点  零售行业需求分析  电信零售行业整体解决方案销售  案例：惠万家超市的苦恼  教育行业解决方案销售  教育行业现状与业务特点  教育行业需求分析  电信教育行业整体解决方案销售

 案例：汇才小学的苦恼  地产行业解决方案销售  地产行业现状与业务特点  地产行业需求分析  地产行业整体解决方案销售  案例：明大地产的苦恼  旅行社行业解决方案销售  旅游行业现状与业务特点  旅游行业需求分析  电信旅游行业整体解决方案销售  案例：开心假期旅行社的苦恼  贸易公司解决方案销售  贸易行业现状与业务特点  贸易行业需求分析  电信贸易行业整体解决方案销售  案例：前翼贸易公司的苦恼

 工厂解决方案销售  生产性行业现状与业务特点  生产性行业需求分析  电信生产性行业整体解决方案销售

 案例：康明灯具厂的苦恼

课 程 大 纲 举 例--支撑人员实战销售培训 第一章：优秀电信营销支持人员的思维模式

• 什么是思维模式

• 营销支持人员需要什么样的思维模式

• 你可以是项目的领导

• 关注客户的需求-迈出技术人员的舒适圈 • 发挥你的影响力-关注圈与影响圈

• 技术人员的职业生涯

第二章：转型产品销售:建立合作关系 • 电信转型业务营销的“三化” • 转型业务与传统基础业务营销的区别 • 转型业务与传统业务中技术人员角色的区别 • 技术支持人员在转型产品营销中的决定性角色

• 销售的本质：帮助客户解决问题 商务领航案例分析:中、小型医院营销实例 商务领航案例分析：面包房营销实例 宽视界/场景监控案例分析:中、小型超市营销实例 第三章：通信服务技术支持人员：顾问式的销售人员

• 销售人员的三个层次

混合组网案例分析:如何跳出价格战的泥潭 • 技术支持人员的能力模型：产品知识 • 技术支持人员的能力模型：客户知识

• 提供行业解决方案  酒店服务行业解决方案思路  贸易流通行业解决方案思路  医药行业解决方案思路  教育行业解决方案思路  旅游行业解决方案思路

。。。

• 技术支持人员的能力模型：问题解决能力 • 技术支持人员的能力模型：领导力 第四章:通信服务销售：找到客户的问题并解决它

• 比较销售流程和购买流程

• 客户的购买类型 • 客户的组成 • 从三个维度寻找客户价值

第五章：技术支持人员成功的五个关键环节 • 第一个关键环节：对客户经理的产品培训

 产品培训对全产品销售的意义

 培训前的调研  培训对象的选择  培训的内容设计  工具箱：目标客户模型  工具箱：产品－需求对照工具箱

 目前工作中存在问题  解决问题的思路

• 第二个关键环节：销售拜访阶段与客户经理的配合

 销售项目团队中的角色分配

 烘托与配合  善用权威原则  目前工作中存在问题  解决问题的思路

• 第三个关键环节：找到客户的潜在需求

 少说后听建立信任  通过提问建立专业形象  从正反两个方向提问  探询客户的需求  寻找客户的伤口  揭开伤口  往伤口上撒盐  给伤口抹药  目前工作中存在问题  解决问题的思路 • 第四个关键环节：方案营销  方案在转型产品营销中的作用  方案的结构-形成价值金三角  如何陈述产品-把产品与价值形成关联

 目前工作中存在问题  解决问题的思路 • 第五个关键环节：服务营销  电信转型产品营销中的四个陷阱

 推行渐进式营销  目前工作中存在问题  解决问题的思路

课 程 特 点

一． 以解决问题，提高绩效为目标。一切的设计均根治于解决客户经理的实际问题，课程的目标只有一个——提高客户经理的销售绩效。而调研，课程内容选择，培训元素设计等等一切都是围绕于此而展开。例如，根据在调研中发现目前客户经理最大的问题是抱怨和放弃的心态，课程没有囿于传统的销售课程主要讲销售技巧的惯例，增加了很多思维模式及心态的内容，结果学员对此评价相当好。

二． 100%的实战性。本课程采取哈佛MBA案例教学模式，综合采集于北京、天津、河北（包括石家庄、保定、唐山等11个地市）、山东的实际成功和失败案例进行授课。课程具体到实实在在的产品如何卖的实操程度，通过分析实际发生在身边甚至是自己身上的事情，学员的学习激情被大大的激发出来，而且吸收程度很高。

三． 国内独创的体验式销售培训模式。一方面，互动时间（包括讨论，练习，体验等）在课程安排中超过一半，目的只有一个：让大家在课堂上尽量参与，通过实践来消化和印证理论；另一方面，导师通过教练技术综合运用了各种培训元素，促进学员掌握自我学习的能力。课程更象一面镜子，让学员通过互动看到自己在实际工作中的不足和欠缺，从而保证了学员将理念转化为技能。而这正是许斌工作室的两个核心指导思想之一：行为学习四． 费用低廉的咨询，让渡量身定做的销售工具。转型业务的复杂性对于相当一部分目前的客户经理来说营销过程操作起来难度太大，为了避免陷入以往培训后“一动不动”或不知道具体该怎么动的困境，课程特别设计出转型产品营销工具箱。客户经理只要按照工具箱内的要求收集相应客户的信息就可成功达成订单，这样就从根本上让解决了客户经理无法应用课堂知识的问题，我们也称之为培训课程的增值部分。

实 施 效 果 河北地区客户评价

 石家庄网通商务客户业务负责人张玮：许老师的课程设计非常有实用性，就对我们了解的程度看，更象是我们的内训讲师。许老师不仅帮我们上课，还能留工具给我们，为我们今后商务部的管理提供了非常大的帮助，在第二次上课前我会要求来参加培训的和没有来参加

培训的商务客户经理都要填这个表格。

 保定网通商务客户业务负责人王海燕：很多学员都向我反应许老师的课程内容非常贴近他们的工作，并让他们懂得了如何去卖目前转型产品，帮助他们打开了思路。许老师的课程非常精彩，真希望能多给我们的学员上这个课程。

 唐山网通市场部商务客户业务负责人吕树军：许老师的课程太精彩了，大量的实际案例教学非常适合我们。我们的下面县的一个经理听课后非常高兴，向我反映目前他对他们县里的信息魅力的销售有困难，现在他找到思路了。

 沧州网通商务客户业务负责人郭志强：学员们都反映许老师的课程非常好，非常贴近实际工作，用这么多案例来讲能够帮他们解决实际问题。讲的非常透，很多学员想不明白的，这次都能够理解了。。。。。。。

学员成绩

 石家庄市分公司王先生运用了教材中《酒店视频点播》案例，在石家庄市某酒店做了近8万元的视频点播（王先生是一位50多岁的老员工，以前爬了近10年的电线杆（线路员），对于技术基本不懂）；

 邯郸市分公司成安县的李红梅以前从来没有推出去过一套信息魅力，这次按照课程中关于信息魅力案例的思路，在二十几天的时间里卖了四套信息魅力，还给一家酒店做了混合组

网＋光纤接入；

 邢台市分公司郑先生按照课程中整合营销的思路，在北方医院不仅做了114导航和黄页

广告还反抢了电信34部电话；

 邢台市分公司沙河县的付先生，创造了1个月黄页广告销售三十三万多元的业绩。（黄

页是课前当地客户经理最头疼的业务）

 衡水市分公司周林，上次在授课中讲述了一个农信社的宽视界的案例，当时已经陷入僵局。课后按照许老师的建议，通过努力客户现在很希望上马这个37万的项目。 沧州市的成果更加显著，初步估计近两个月的时间做了200多套信息魅力，很多商务客

户经理信息魅力的销售都在4个以上。