全业务背景下的集团客户业务思考

第一篇：全业务背景下的集团客户业务思考

全业务背景下的集团客户业务思考

标签： 集团客户 2011-09-27 15:36 IT+CT=ICT。当中国移动高喊着“不差钱”冲入原本属于IT厂商领地的时候，问题产生了，客户先懵了：啥时候中国移动也能做信息化了？IT厂家也懵了：先是信息机，然后又是MAS、又是ADC的，移动要干啥？来砸场子？其实移动的人也挺懵：信息化咋做呀，送手机、送话费吧，反正先把指标完成再说？

以上是信息化开展初期的写照，现在当然没有这么明显了，但是在中国移动挥舞成本大棒进行竞争的时候，我们同时更要考虑成本运用的效果问题，这里不想讨论我们运用成本优势砸出的示范项目其产出是否经得起投资回收的评估，那样就太局限了，而是希望对行业信息化推进过程中移动的自身定位和手段运用进行探讨，并且基于“只有统付收入才是真正的新增收入”及“集团客户业务挣的是本不属于移动的钱”两个基本观点（两个观点详见我的上篇博客）就如何迅速发挥信息化的作用进行探讨。

首先谈定位：我们在很多场合都说要掌控价值链，中国移动在梦网业务上、无线音乐领域一直在制定规则并根据我们的需要改变规则，而且从目前看似乎确实“一切尽在掌握”，但是危机也是显而易见的，iphone入华和TD终端缺乏，说明即使在CT领域，也不是所有的环节我们都能掌控。CT领域的“蓝色巨人”（移动应该算得上）现在要进入IT领域，我们要掌控什么？这里就要提到去年看的一个访谈，IT领域的蓝色巨人IBM的一个观点我非常认同，大意为：IBM要让其服务成为整个价值链中的“重要组件”。IBM用了component这个词，说明其虽然希望占有更重要的位置，但是也只是去影响产业链，而不是控制产业链，那么中国移动介入这个产业链所凭持的“底气”又是什么呢？别说因为“不差钱”，再拨走500亿试试！所以移动公司要想健康的发展信息化，就一定要摒弃制定规则的陋习，更多的融入这个产业链，然后在确保产业链“和谐”的前提下，尽可能的施加影响。（具体下面分析）

接着说说奶酪的问题，前两年一本小说《圈子圈套》红极一时，写的是IT行业商战的内幕，里面对于商战中利益的分配进行了充分描写，我不敢说小说对分“奶酪”的描述真实性多少，相信大家（特别是做过IT销售的）心里都有数。这里我想从一个电信运营商的角度谈谈IT企业和CT企业营销模式的不同：作为电信运营商，我们希望通过丰富的功能对客户进行绑定，最大程度的争取客户在网，所以我们在提供行业信息化解决方案的时候经常是由移动公司来进行前期投资（不论软硬件投入还是开发），客户分期付款的方式，总体在几年内收回投资即可，客户的绑定是核心诉求。可是IT企业呢？大家见过几个项目可以让客户分3年或5年付款的？传统的IT企业实行的是“一把一利索”，首先投入当年或者说终验后就要回收，然后每年再收取维护费用，看不到钱就停止服务了。两种模式没有优劣之分，运营商更看重的是客户绑定，即“合同外的利润”，集成商看重的是直接的销售额，是“合同里的利润”。两种模式的链条里我们不能忽略的就是客户，客户的决策者是项目成败的关键人，影响决策人的因素很多，比如上级领导的指示、能否为个人带来荣誉、长期合作的惯性、应标者与决策人的关系（同学、亲属等），最后还可能有利益驱动等等。事实上我们说产业链的时候往往提到集团客户、集成商、软硬件供应商，但是往往忽略了集团客户里的决策者（这里的忽略是从价值链角度说的），因为我们无法堂而皇之的将其定位为集团客户之外的一环，而且这种定位又是基于某种阴暗的假设，所以我们制定的营销政策中往往与他们无关，而是采用一些赠送手机、提供充值卡、礼品馈赠等手段提供一些回报，却忽略了这样做其实打破了潜规则，没有想到你送的东西可能根本不是人家真正需要的，甚至影响了这些决策者在以往同类事物中的精神奖励或物质所得。

移动的同事可以看看我们经手的项目为什么大多投入高、产出小，社会效益高，经济效益小？这里又要提到我的观点“集团客户业务挣的是本不属于移动的钱”了，既然挣的就是本不属于我们的钱，为什么我们总是按照老的思维方式进行衡量和评估呢？我们能不能在保持“奶酪分配和谐”的前提下影响这个产业链呢？ 笔者一直持有个体会：上感子不是买卖！客户分两种：有钱的客户和没钱的客户。当客户有钱想花的时候你不能及时了解需求，非要免费送，要给客户无偿提供；最后导致客户还要再找项目去花钱，结果因为我们的项目不能帮助客户实现花钱的目标，最终客户开始更关心帮助他花钱的项目了，白白把有钱客户变成了没钱的客户。而对于没钱的客户我们还要分清是“真没有”还是“可以有”，这方面政府和一些事业单位最典型，只要策略得当，深入了解客户需求，从客户工作角度提出建设性解决方案，就可以实现两个状态的转化，可以通过申请到财政拨款或者政府扶持的资金变为“可以有”。但是不论那种情况，我都坚持反对低价贱卖的做法，因为不论是我们和SI的分成，还是我们的投资回收评估，都是以收入为计算基础的，自己没有挣到钱，拿什么分给合作伙伴？拿什么让人跟随中国移动搞“移动信息化”？既然这部分“本不属于移动的钱”是集团客户原来支出到IT集成商的，现在我们要给人家提供OA、提供CRM，我们要做集成商，我们要让客户把钱付给中国移动，那么我们就一定要让这个价值链的各个环节保持稳定，我们替换的是给客户的产品，但不是给客户的所有集成服务，所以我们不要太过于在意和SI合作的分成比例，而是应该将精力放在如何筛选和帮助SI上面，其实将我们的收入分给没有合作前景的SI才是浪费时间而且可悲的。（这个问题以后还会再详细说）

客户需要的是“信息移动化”，我们想做的是“移动信息化”，两者貌似，本质还是差距很大，国外的微软、RIM、IBM、CISCO、GOOGLE都在推出各种各样的解决方案，如果这些方案仅仅局限在“信息移动化”倒还是非常理想的，但是不幸的是，涵盖语音、位置、终端、邮件的各种方案一个接一个，战火燃烧在每个角落，我本人都已经订阅了google的免费天气预报（呵呵，天知道我们每年依靠天气预报赚多少信息费）。这些大企业对未来的趋势研究的非常深远，他们可能从来就没有把运营商掌握的无线接入资源看成其业务拓展的瓶颈，反正有国家导演的电信竞争大戏，反正有越来越多的免费上网资源提供，反正有越来越新的技术减少流量，我只要把我的产品功能做得越来越优秀就够了，但是中国移动的核心竞争力是什么？未来的核心竞争力又是什么？现在繁荣的移动信息化建设成果会不会一夜坍塌？

企业信息化还是一个大蛋糕，我们都想去分点奶酪，我不去抢别人的，就会有人来抢我的，蛋糕不能无限大，注定有人出局，我们不能改变的是别人的目标，我们能做的就是调整自己的策略，在此笔者有如下建议：

1、与现有的IT巨头合作，并与这些强者的竞争对手合作（除非他们能签字不与我们的竞争对手合作），虽合作但不盲目扩大合作规模。

2、扶植本地的集成厂商，通过政策将本地集成渠道对IT巨头的依赖转化为对移动的依赖。（具体以后再讲）

3、制定开放、规范的合作策略，让SI看到和移动合作的前景。（这部分是我们非常缺失的，外人的眼中移动信息化似乎还是一个寡头在制定一些看不懂的游戏规则，参与的厂商还是“那个圈子”里面的“老面孔”）

4、在以上三个来不及实现的时候，一定不要动客户决策人的奶酪。

5、一切谈判的基础还是老人家倡导的“自立更生，艰苦奋斗”，抢奶酪的最终还是看谁的胳膊粗。

一、品牌营销的商业模式游戏规则

中国移动在个人市场的成功得益于品牌战略。品牌营销的商业模式，特别是在IT界被证明需要多渠道营销，特别是分销和代理制。面向集团客户的业务是否也是这样呢？答案的假设是肯定的。特别是在CT、ICT、MICT等越来越多的融合概念的讨论下，电信的品牌营销的商业模式应该是殊途同归，游戏规则也应该是融合的。

二、集团客户的渠道营销

集团客户是关系营销。先说信息化，B-B-E、B-B-M、B-B-C、B-B-P，总体的划分应该以是否介入集团客户的系统为原则，通常是不介入地，即提供物理接口、通信协议等；从趋势上看，移动希望做集成，就是要进入集团客户的系统，这是极其艰难的过程，关键是没有核心技术和创造核心技术的机制，说白了就是动嘴的不会动手，说到底就是根本不知其所以然。显然，无论是与已有的系统做通道的互联，还是介入系统进行开发集成，集团客户原有的系统供应商是成为共赢价值链还是成为利益矛盾体，当然我们选择多赢，那么这些供应商是否就是比较理想的SA呢？这是不掌握垄断核心技术者的一种选择，相对明智的选择，至少在短期内是可以行的通的，但并不构成根本的竞争门槛，因为这个关键价值链环节还可以和运营商的竞争对手们共盟，可能概念和应用上领先了，但从使用的普及率出发，对手不费吹灰力即可实现。

再说非信息化，语音业务是看家本领，移动终端是长期竞争的焦点。但做为关系营销，集团客户市场是比较容易培养出来SA的。而语音，特别是基于专线、专网的语音、视频的解决方案，似乎也应该纳入客户的“弱电类项目”管理中或者与电脑部、信息中心等部门相关才是正途。

我们还会发现，越是通信费大单子的（年度支出费用以百万、千万、亿元人民币计算）单位，其实这个金额与其年度的预算支付对比真是九牛一毛。运营商是否可以将从终端到应用的消费，与电脑、软件、系统等从开发、采购到维护的全过程相结合，相复制，形成新的游戏规则，代理分销的商业模式将形成新的游戏规则。

三、集团客户的直销与分销

关于直销和分销，我们将来一定用专题来讨论。但有一点可以肯定，大公司应该有很强大的直销团队和一批关系硬梆梆、业务响当当的集团客户，从公司各级领导到客户经理都引为自豪的案例集、如数家珍。同时我们又必须承认，中国移动与其它运营商不同，就是直销团队的规模小、员工边缘化忠诚度低，面对这样的现实，如果想做事、做大事、大做事，分销是必然的选择。这两种销售必将是冲突的，但在特定的历史时期各有千秋，互有短长。中国移动以直销为主、分销为辅，在某些业务上甚至是分销为主，在某个阶段中甚至是分销与直销两分天下，但营销至少是市场行为做基础，以“赚钱”为基本目的行为至少不赔钱，如果做的比较兴旺将不差钱。

中国移动在集团客户市场中取胜，商业模式的创新至关重要，代理制也许可以为新服务提供新动力。

在全业务和移动3G时代到来之际，中国移动集团客户的战略是客户和信息化工作，策略是守拓攻。

结合小汤山的干训班的学习和思考。结合科学发展观工作，特别是解放思想大讨论。结合个人的多年工作实践。谈谈自己的理解，供大家讨论。

第一、要明确集团客户定义。工作对象是我们的工作方向。集团客户和集团客户成员，关键是确定目标客户和目标客户的成员。在这个基础上才有明确的需求，设计业务和服务，形成营销和服务，进行市场评估。从个人市场到集团市场，这个根本基础的变化是深刻的。即个人市场的商业价值过程是个人消费，个人支付；集团市场是个人消费，单位支付。单位支付（或日集团统付）是中国移动一惯强调的工作重点，但还是力度不够，工作不系统，没有上升到一定的高度。当前是单位客户、个人客户混杂视同，一线工作不集中，精力分散。

明确集团客户的定义的意义是重大的，这是方向问题。这个转身必须要做，早做早收益。我们看看对手在做什么，对手是如何界定这个市场的。最终，集团市场也是要评做占有率的，即集团客户占有率和集团客户收入占有率，我们必须有清晰的客群市场和相应收入的界定，否则就是乱战、乱仗、乱帐。这样做，我们会发现从数字上看集团客户的规模变小了，甚至很大；但从另一个角度看，这个底数就比较清晰了。集团客户工作战线的同仁必须明确，中国移动在集团客户领域是非领先的，是非主流的；但是可以做成领先的，至少在局部区域和某些行业。

梳理工作是要有一个过程。强化这个目标在当现有的工作基础上可以经历12-24月的过渡期。即先强化AB类客户的单位支付的纯度，营销服务工作转型为面向这样的单位和单位的成员。存量逐步理清，增量要从头开始。

第二、面向集团客户和单位支付进行服务业务的设计。

集团客户是接受单位支付这种价值模式的。我们要大力宣传，特别是商务客户，重点是营销类岗位，号码是单位资源，应该通过支付方式强化管理起来。包括集团积分等，集团客户是可以经过比较、被说服接受单位支付的。

中国移动是可以优化对单位支付的营销和服务要素。单位支付有许多可以选择的方式，包括全额银行托收、分帐、单位户名等。我们应该力推这样的方案。特别是单位户名实现混合计费是最有吸引力的方案。VODAFONE的GROUP SERVICE就是这样设计的（05年笔者在其澳洲商店见过相关的宣传单页，从3个人开始，多重组合）。

中国移动可以推动更多的面向集团客户和集团成员的信息化业务。我们许多集团业务有明显的集团属性。普及型的业务是V网和彩铃，特别是集团彩铃可以直接确定这个号码是否与相关的单位相关性。手邮和MOA等业务更是可以体现B-B-E的业务，当然这个目前还是比较阳春白雪。M2M业务方兴未艾。固定的语音和宽带业务是面向集团客户的大市场，这是对手的红海，是移动的“蓝海”。移动的固定的语音方案应该是全光纤的、IP的、视频的。这个领域天地宽，别有洞天。

中国移动是成功过的公司，口号是“我能”；集团客户市场需要复制这种成功。共产党人是讲实事求是，科学发展观的。这两方面我们要有机地结合起来。《大学》：“物有本末,事有终始,知所先后,则近道矣。”我们是大公司在大市场中的复制过程，方向比激情更重要；要服务已有的游戏规则，在竞争中先学习再创新；要有先扎实，再逐步做大的信心和耐心。

做集团客户市场，我们很容易考虑到行业的差异，并迅速划分了行业，意图完成行业解决方案，但是实际我们发现行业的营销服务属性并不明显，特别是没有规模化的特征。这是为什么？

这是由当前的运营商所提供的服务和对象的需求的结合度所决定的。即一方面集团客户认为运营商就是语音、数据、互联网和宽带传输的服务者，甚至与承载类业务直接相关的硬件、软件类服务也不能与集团客户成交，集团客户认为这类服务提供有更专业的公司来操作。另一方面运营商计划在做“移动通信专家”的基础上，实现“移动信息专家”，而在全业务的环境下还要做全业务解决方案的提供商，并且图谋在集团市场的“领先”，这种诉求与实际自身可以提供的业务、服务、技术有相当大的差距，就是意识和能力的不协调性制约了自身的发展。那么当前应该如果经历这个过程呢？我想应该是行业走精品效应之路，区域走规模效应之途；且应先区域后行业，或是重区域轻行业。集团客户的需求，在通信类、信息类，或者说是信息化类和IT类，在我们不断放大内涵和外延定义的领域有着广泛地需求、巨额地投入，当然这个价值链自然依附了众多的利益群体。我们的从看家本领做起，这就是我们可以满足集团客户的需求的能力。这种能力是要可以快速复制的东东。显然，语音类、互联网类、宽带类和传输类，从无线到有线，这就是移动做为通信运营商的基本功。例如一家药厂生产两类药品，实际的医药代表是不同的，针对的学科也是不同的，虽然是访问同一医院，但这种重复成本是必须的。但我们客户经理营销的产品和业务是同质化的，所以可以就近访问客户对象，而不必一开始就强调客户的行业属性。因为我们的基础服务方面，没有明显的行业属性。这类业务显然不是“个性化”的，应该是“共性化”的，已经太成熟了，成熟到了标准化产品业务（竞争对手甚至可以窗口受理），我们的客户经理要把这些业务在区域内复制，规模复制，在短时间（超越对手的）内规模复制。这是保有和提高集团客户纯度的根本保障和基本所在。在这个“规定动作”的基础上，结合重点行业（即我们通常说的有影响的、有钱的）集团客户中探索“自选动作”的行业应用。这个的沟通过程是漫长的、技巧是相对复杂的。但我们一方面要相信，中国的政府、企业（特别是国有企业）的信息化水平是相当低的，即市场是相当广阔的；一方面还要相信，中国移动的商业模式，即我们可以与价值链的利益相关体形成开放的共赢格局，我们的品牌优势，我们自信可以成为“卓越品质的创造者”。从网站、邮箱、OA办公、内部生产管理、客户的上下游价值链等，从产供销和客户服务等，这要求我们有耐心地一个一个模块地与客户沟通需求、形成方案、商务成交、售后服务，要求客户经理成为集团客户的咨询专家，并协同一系列的方案专家、执行专家、培训专家等完成具体的案例并不断提升。这真的很有挑战性。从商机的捕捉到商务的达成到售后服务再到新的商机的出现的正循环，这个历程真的需求中国移动洗心革面、从头再来。但同时需要提醒的是，即使是精品案例也要充分确定“做势和做事”的尺度界线，不可为了“业绩”形成浮夸，根本的标志就是项目的寿命和商业价值。我们允许实践中的“创新实验”，但当事人（决策人）要有道德和管理的底线，尽量少做“短命项目”的“花招工程”。共产党的管理干部更应该通过历史教训明白这样的道理，名利之间，名的祸害有的时候更大。

如果同意先区域后行业的逻辑，那么生产管理也要有较大变化。即集团客户经理应该是按街道、楼宇划分。这样可以节约很大的访问资源，如时间、车辆等。从格局看，当“条”与“块”协作时，条是造“势”，块是做“实”，两相结合；当出现资源矛盾时，要重视块的利益，要向块倾斜，做事儿做实。评估也可以更科学，即可以与外部的经济水平、集团客户的属性指标（如注册资本金、从业人员数），内部的基站运行指标等相结合，可以做出相对科学地KPI模型。

从方向上讲，中国移动在集团客户市场取得优势地位的根本在于一方面做好“规定动作”，即使是这个领域，同样存在标准化和个性化的区别，同时有创新领先的空间，这是中国移动在运营商行业地位的确立的根本，不容撼动；一方面努力多做“自选动作”，这是长远和根本上确立移动在产业地位的格局的基础，实践检验。

第二篇：全业务运营时代集团客户政企客户工作的几点思考

随着电信重组的这张“窗户纸”被最终捅破，全业务运营真正进入了实战阶段。虽然2007年11月下旬，中移动高层在欧洲路演时就指出，公司将获得固网牌照，并通过光纤到户技术向企业提供包括移动电话、固网及专线等通信服务；虽然中国联通这家重组前唯一的全业务运营商，将固网业务的重点放在宽带业务（包括数据专线业务）；虽然中国电信和中国网通对移动牌照盼望已久，并一直用“小灵通”模拟着移动通信的梦想。但有一点可以肯定地是，对全业务运营，大家都还没有准备好。

因为“3G”话题的审美疲劳，固网运营商早已把转型重点放在“信息化”方面，即使到了重组形势逐渐明朗的时期，固网运营商的准备也仅限于规划层面，并没有足够的业务操作层面研究。而中国移动因为眼前良好的发展形势，尽管已经意识到了全业务时代可能面临的挑战，也付出了不少努力，但终究还是没有能够找到维持“不败金身”的良策。

对于中国移动而言，最薄弱、最担心的是集团客户市场，固网运营商称之为政企客户或大客户、商务客户市场。由于固网运营商在该领域进入时间早，加上固网在安全性、带宽、用户使用习惯等方面的天然优势，中国移动的差距十分明显，不少企业通信支出的70%-80%都交给了固网运营商。如果固网运营商在原有的优势上捆绑移动业务，对客户提供“一站式”解决方案，则新移动的集团客户市场就看上去岌岌可危了。

从市场发展的角度看，集团用户无线应用的市场潜力巨大。据Ovum统计，在西欧的移动用户中仅有20%为企业客户，但其带来的收入却占移动业务提供商整体收入的50%以上。在个人用户领域，由于移固替代趋势不断加剧，投入大量精力发展个人固网业务并不明智，而且政府即将出台的不对称管制政策有可能对中国移动一枝独秀的个人移动通信市场实施市场份额管制。

综上所述，全业务运营时代的竞争主战场极有可能是在集团客户市场。该市场的未来格局如何变化，新运营商可以采取哪些有效策略，针对问题，本文将提出几点思考。

一、重组后的集团客户市场格局

1、互联网及ICT业务成为所有运营商发展的重点

当国内的运营商依然为移动牌照的是否发放进行政策游说的时候，国外拥有全业务牌照的同行们已经开始受到移动通信市场下滑的威胁，并把宽带及信息化业务作为转型的主要方向。

如下图所示，德国电信的固网业务、移动通信业务、企业解决方案业务和互联网业务等四个单元的远期规划中，互联网及企业解决方案业务是支撑未来增长的重点。德国电信的目标是到2014年，ICT业务的收入比重达到集团总收入的20%，互联网业务的收入比重达到集团总收入的11%，而固网业务会有较大程度下降，移动通信业务基本持平。

英国电信对信息化业务的发展预测更为乐观，预计相对于传统的固定电话与移动电话服务，信息与通信技术相融合的产品市场要比前者大3至4倍。2006年财年，BT Wholesale主要针对虚拟运营商进行批发业务，收入比重约为25%；BT Retail收入比重约为30%，主要面向普通住宅客户、中小商业客户、公司客户和公共部门客户，其中网络IT服务收入约占4%；Global Services面向全球顶尖的1000多个跨国公司，收入比重约占30%，其中网络IT服务比重超过50%。

2、中国移动在集团客户市场的劣势可能扩大

2006年中国移动集团客户整体收入104亿，占运营收入的3.5%；集团公司信息化收入超过30亿，但集团客户信息化收入占比只有13%左右。而中国电信2006年政企客户整体收入占运营收入的比重已经达到18%，集团公司IT服务收入中政企客户的份额达到40%左右。下图是中国移动和中国电信在集团客户市场一些数据的对比，中国电信的优势显而易见。中国电信和中国网通都有自己的系统集成公司和强大的运营维护技术队伍，在获得现成的移动通信网络之后，他们的这些优势能够完全获得释放，所以很可能拉大与中国移动在集团客户市场的差距。

3、集团用户不会马上就“把鸡蛋放在同一个篮子里”

在个人用户市场，“我的e家”和“幸福1+”等捆绑产品获得的成功展现了业务融合的光明前景。在集团客户市场，“一站式”和“一个账单”服务也同样有着诱人之处：很多单位之所以无法控制通信成本，是因为他们会收到很多方面的帐单，比如固定线路有一个帐单、移动电话有一个账单、IP电话还有一个账单，不仅成本结构复杂，而且使得单位无法通过与通信提供商进行有效谈判来控制自己的成本。

有鉴于此，一谈到电信重组，许多固网运营商大客户经理就掩饰不住地兴奋，理所当然地认为获得移动通信网络之后，就能把现有客户的全部业务“一统天下”。但是据百纳电信咨询针对集团客户市场所做的市场调查，发现大型企业客户并不愿意“把鸡蛋放在一个篮子里”，不少客户表示：如果只使用一家运营商，通信的安全保障系数必然降低，而且会由于缺乏竞争，使得原本就不够满意的通信服务质量下降。除此之外，国内运营商所提供的业务并不能满足他们的个性化需求，运营商的系统集成能力还很弱，运营成本高、服务质量差，用户更愿意自己开发或者和专业的第三方公司合作。国外运营商的经验也验证了这项市场调查结果。英国电信很早就提供了单一帐单的服务，涵盖了固话、移动电话、宽带等很全面的业务，但到目前仍然只有极少数客户支持这种服务。

4、国外全业务运营的今天或许成为中国的明天

发达国家绝大部分主流运营商在全业务运营方面都有着较长的时间，德国电信拥有T-MOBILE、法国电信拥有ORANGE、AT&T有Cingular、KT有KTF，基本都是在固网运营基础上同时运营无线通信网络，类似于重组后的新电信和新联通。新移动虽然将铁通纳入麾下，可并不能指望这样一个年收入100多亿元的小兄弟帮上什么大忙，状况看上去更像从专注移动通信到试水固网市场的沃达丰。沃达丰集团2006年5月1日，将整个集团分为三个部门：一个专门开展欧洲业务，一个负责新兴市场及其他附属公司，一个面向“新业务及创新”。这个“新业务及创新”部门所要做的重要工作之一就是介入融合业务和IP服务等固网领域，之后沃达丰又有收购固网运营商ihug、提供DSL宽带服务“VodafoneAtHome”、推出固网VoIP业务等一系列动作。

二、中国运营商全业务运营策略

1、加大、加快ICT业务全面推进力度

对于中国移动等ICT能力较差的运营商，首先要制订ICT业务发展规划。经过行业研究、标杆研究、内部诊断、差距分析等研究步骤，作出ICT业务远期发展规划及近期执行计划，对开展ICT业务所必需的组织架构、项目流程、产品、品牌、价格、产业链、市场营销及培训等方面提出切实可行的策略并进行落地实施。

2、加大对集团客户工作的投入 重组之前，中国移动居安思危的思想已经落实到了执行层面，为固网运营商上马移动业务后对其形成的正面竞争做了准备，不惜一再降低话音资费并重金购买设备和解决方案免费赠送给集团客户使用，企业总机、企业邮箱、企业名片等集团客户信息化产品也逐步为市场所接受。但其在组织结构、技术支撑、人力资源、网络资源等方面的劣势，使得新移动与新电信、新联通的集团信息化差距存在迅速扩大的危险。

固网运营商因为对取得移动牌照后的形势盲目乐观，并没有做好全业务运营的充分准备，不仅对移动信息化的产品了解不深，而且在合作伙伴选择管理、移动业务应用开发等层面尚未形成可实际操作的策略。如果不迎头赶上的话，有可能丧失这次重新布局的大好机会。

因此，新的三家运营商都应该抓住这短暂的机会，趁竞争对手在重组后形成的新领域中立足未稳，以新客户为发展重点，有效利用新获得的资源，加大投入，从而取得先发优势。

3、积极开发差异化融合应用

根据国外领先运营商在全业务运营方面的经验，语音业务捆绑、短信融合、邮件融合、多网络接入、统一通信等融合应用都可能成为集团客户市场的杀手级应用。并且谁先开发、推广出这些应用，谁就能够获得增加用户粘性的先机。

重组前的固网和移动运营商都在这些方面做了准备，但新移动的软肋在固网资源的缺乏和信息化能力的薄弱，非短期内能够解决，而新电信和新联通的不足在于对移动信息化的投入不够。所以各家运营商在短期内还是要根据各自的长处，积极开发差异化的融合应用，从而克服短板障碍，尽快实现“一站式”服务提供能力。

值得一提的是，VOIP、即时通信、互联网应用等有可能成为融合应用的热点。VOIP对传统语音业务的替代趋势不可阻挡，而移动VOIP相对于固网VOIP不仅仅是资费的竞争，还拥有可移动性的优势。譬如不少企业的员工在进行私人长途通话时候，一般不会使用企业的固话，特别是在工作时间；如果同时提供无线VOIP，则该类员工就可以在公司的某个角落完成私人通话。

中国移动的飞信目前已经成为不少企业员工内部联络的主要工具，其电话本功能解决了很多人一丢手机联系方式也跟着丢失的烦恼。在百纳电信咨询针对集团客户的市场调查中，很多企业用户表示：即使收费，他们也愿意继续使用飞信业务。中国网通的“灵信”、中国联通的“超信”都有可能成为飞信未来强劲的竞争对手。

另外，全业务运营时代互联网的应用需要把固网宽带与移动互联网相结合，实现多终端互联网接入，例如中国移动已经在电脑和移动终端捆绑方面做过尝试。

三、未来展望 正如中国移动某位管理人员所言：“这是一个最好的时代，我们面前拥有一切。这也是一个最坏的时代，我们随时可能失去一切！”笔者也想用这句话来告诫重组后的新电信运营商，祝愿他们都能抓住有利时机，提升企业竞争力，共同为中国的信息化建设做出贡献。

第三篇：2014年全业务发展思考

1、数字电路

（1）市公司行业层面，如叶剑、何倩等金融行业市公司如何施压、指标；

考核客户经理数字电路封顶等

（2）县市公司层面如何扬长避短，折扣回收到2折？避裸光纤扬数字电路；

每个部门单位的信息化科长客情

（3）网络后端支持如何保证，通报、十条以上县市项目经理如何跟进通报、如何快速优先

（4）市公司财务部存款资源换电路等政策如何去落实

2、校讯通

（1）客户端事宜，教师客户端为主，本暂缓看明年指标；家长客户端

（2）如何优胜劣汰，淘汰差的；并购模式

（3）新业务试点快乐学堂

（4）如何管理控制sa，考核sa，如何纳入移动把控

（5）如何让移动教师用起来，每月8万的缴费卡成本如何撒的更广、更有

效

3、互联网专线

（1）退订机制，如何把控，真正知道用户为什么不用？如网银？淘

宝？。。。持续改进跟踪机制

（2）资费10M/300元/月，如何宣传打击对手

（3）Idc引入如何启动？

4、一卡通

（1）售后维护工作

（2）如何统一平台如何更有粘性

（3）公交一卡通、自行车项目如何推进

5、移动工作台的推进

（1）自身人员的培养支撑，5人模式+本地sa代理并行方式，尽快执行，改变响应问题

6、物联网

（1）电动车gps，前装启动报告，后装政策

（2）车辆gps客户经理如何推广？大众市场政策如何推广？政策产品如

何？

7、人员培养事宜

（1）问题/县市一到二名通才

（2）解决办法等

第四篇：移动运营商全业务背景下本地光缆网架构

电信行业的重组，引发了国内新一轮行业竞争高潮。业务竞争的基础是网络，网络建设的基础又是底层的光缆网。提前调整光缆网建设策略，抢先部署全业务环境下的光缆网，将是决定移动运营商保持在移动通信领域的领先地位、成功挑战固定运营商在固定语音和互联网络领域优势和成功转型的关键所在。

光缆网现状

移动运营商在长期发展过程中，已经从上至下建设起一个适应移动通信的光缆网。从覆盖范围上可将光缆网分为省际长途干线、省内长途干线和本地传送网三个级别。本地传送网按网络规模大小又分为核心层、汇聚层、接入层三个网络层次。本文将重点介绍全业务影响最大的本地光缆网。

核心（骨干）层光缆网是连接本地核心机房之间的光缆网。移动网络在核心层高度集中，核心机房数量少，一般在2～4个，少数发达地市在4个以上，机房多集中在市区，相互间距离短。核心机房内安装的设备是整个网络的大脑和心脏，机房间传输数据量大，业务密集。核心节点间传输的顺畅与否直接关系到整个网络的安全，一旦发生意外必定是重大事故。因此，核心层传送网的特点是容量大、冗余备份多、安全性极高。核心层光缆结构多为多环叠加的方式，核心节点4个以上的地区，逐步实现光缆网格化，核心光缆芯数一般在48～144芯之间，全程采用管道方式敷设。

汇聚层光缆是连接汇聚节点之间以及汇聚节点与核心节点的光缆，是介于移动基站与核心节点之间的光缆网络，用于将底层传送需求集中，提高网络传送效率，降低CAPEX和OPEX。由于汇聚节点数量多，分布广，环行结构是首选。在业务量大的地区，已建成独立的汇聚层光缆。在业务量较小的地区，汇聚层光缆与接入层光缆混合使用。汇聚层光缆的市区芯数在36芯以上，郊县、农村地区则在24～48芯之间。城区光缆敷设以管道方式为主，郊县和农村以杆路质量较好的接入层杆路或专用汇聚层杆路为主。

接入层光缆是连接移动基站之间或基站与汇聚节点的光缆，同时兼顾少量营业厅和集团客户。光缆网结构以环行为主，辅以少量的星型、树型。光缆芯数一般在24芯以下，敷设方式无特殊要求，各地根据实际情况决定采用管道、架空或直埋等多种方式。

移动运营商光缆网结构现状如图1所示。

图1 移动运营商光缆网分成结构示意图

全业务背景下业务和技术对光缆网的影响

全业务在国外又称为“多业务”或“综合业务”。全业务运营可以分为狭义和广义，狭义的全业务运营是基于政策管制角度进行定义，即移动业务、固话业务、宽带业务，还包括基于以上三种基本业务延伸和拓展的各类增值和信息化业务（VOD、视频监控等）。广义定义是基于多业务领域与通信的结合，即综合信息服务、通信+多媒体信息服务+综合信息解决方案。本文主要指狭义的全业务，它所对应的网络包括移动网络、固定网络及互联网络。

从整体来看，移动运营商向全业务转型的重点在于在现有以移动业务为主的网络中引入固定和宽带数据业务。业务网的融合转型催生了大量新技术，新技术的出现又反过来改变了网络架构模式，推动业务层面向全业务融合。网络架构模式的变化和新技术的发展，又对底层光缆网的建设产生较大影响，下面将分析全业务网络的主要变化特征对光缆网的影响。

1.3G

3G网络核心层设备集中设置在少数核心机房，大量数据通过大容量的局间中继传送系统疏导，对核心层光缆网影响不大。在接入层，3G移动基站对光缆网的需求与2G基本相同，应重点保障基站接入光缆的安全性和稳定性。在网络建设初期，大部分3G基站将与2G基站共址，但3G基站需要支持高速率的数据业务，在基站空口能力提升的同时，覆盖半径在逐渐变小，后期3G基站密度将较2G网络有所加大，光缆网密度在接入层也需要随之适当加大（即FTTM），网络结构仍然以环行为主。3G基站数据电路需求量大，类型复杂，可在传输系统层面通过更加智能高效的MSTP/PTN传送技术解决。

2.固定语音、互联网

固定语音和互联网接入服务是移动运营商网络中资源比较匮乏的部分。随着网络技术的发展，移动运营商建设传统固话网络的可能性很小，更可行的方式是利用软交换技术和IP技术的结合，在数据城域网平台上承载固网软交换业务，通过综合接入终端（PON+LAN+I）为用户同时提供固定语音和互联网服务。为能提供互联网业务，运营商需在核心汇聚层建设数据城域网，在接入层建设FTTｘ为主的数据接入网。在核心层，由于核心网元高度集中，对光缆需求不大；在汇聚层，应充分利用现有汇聚层光缆资源，数据城域汇聚点布局时应尽量与传输汇聚节点重合。但数据城域网汇聚设备与BRAS之间连接为双归星型，与汇聚层光缆环行结构存在一定差异，直接用现有的汇聚光缆网承载，不但会造成大量纤芯资源的浪费，而且中间跳纤点过多，还会增加网络故障点。因此要求光缆网需逐步由环行向网格型演进，需增建城域数据汇聚节点与数据核心节点之间的直达光缆路由，或在汇聚光缆网之上增加汇聚调度光缆，重新配置汇聚纤芯资源。在接入层，全面建设面向用户的FTTx光缆网，满足海量用户的接入需求是主要任务。

3.网络扁平化

网络扁平化是业务网转型的必然结果。网络扁平化后，核心层网络膨胀，核心节点之间连接更加紧密，跨片区、跨地市甚至是跨省的光缆路由需求增多。接入层由于可以方便地接入到核心网络，单个接入光缆网的覆盖范围缩小，整体网络规模加大，光缆网更加靠近用户，光缆网的接入能力和接入便利性得到提高。

4.网络IP化

对移动运营商而言，网络IP化最大的变化在于移动基站的IP化。但无论是2G还是3G，无论其电路形式是TDM还是IP化的，均要求承载层能够提供电信级保护，因此传送网的网络结构不会产生大的变化，在汇聚层和接入层，光缆网仍将以高效安全的环行结构为主，通过传输设备升级提供IP接口，应对网络IP化初期电路传送需求。

5.网络宽带化

随着IP业务的发展，普通移动个人用户和互联网用户对带宽的需求也越来越高。在接入层，无线接入的宽带化，使得移动基站IP化之前的电路需求由1～3个E1扩大到5个以上，IP化后电路接口将以10Mbit/s甚至100Mbit/s为主。随着高清IPTV等业务的普及，普通互联网用户带宽需求也将达到10～30Mbit/s。在汇聚层，上联带宽已经达到1GE，正全面向10GE升级。若仍采用传输系统解决如此大容量的传输电路需求，将会占用大量汇聚层和核心层带宽，系统复杂度和建设维护成本也随之升高，裸纤直连的优越性逐渐凸显，这就需要增大汇聚层光缆密度。

6.传送网技术发展

在核心汇聚层，传送能力强大的WDN/OTN技术大大降低了业务对光纤需求的压力，光缆容量无需大规模扩容。但技术的发展无法弥补光缆路由不足的缺陷，相反需要光缆网的网格化来支撑传送网系统向MESH升级。光纤路由的不丰富，将制约设备性能发挥。接入层MSTP/PTN技术与核心层相类似，利用设备的处理能力缓解了接入点电路需求增加造成的压力，网络结构也无需作大规模调整。

归纳以上分析，全业务技术环境下除数据城域网和用户接入网分别对光缆核心、汇聚层和接入层产生很大影响外，其他变化因素都可在现有光缆网基础上灵活应对。

全业务光缆目标网架构

综合未来网络发展需要，移动运营商全业务光缆网应分为核心、汇聚、接入三层。其中核心层、汇聚层为多业务共享的物理平台，接入层可再细分为主干（馈线）光缆、配线光缆和末端引入光缆。主干光缆可考虑多业务共享，而配线和末端引入由于基站接入和用户接入需求差异较大，建议独立建设。核心节点三个以上的大型本地网，核心光缆网结构以网格状为主，非数据核心节点之间与数据核心节点之间光缆芯数应适当加大，以满足数据城域网连接需要。汇聚层光缆仍然以环行为主，并逐步在汇聚层之上以数据汇聚节点为中心叠加汇聚调度层，增加数据汇聚节点与核心节点之间的直达光缆，推动汇聚层光缆网向网格化、扁平化演进。接入层解决2G、3G移动基站接入的光缆网应以环行为主，用户接入光缆网应以星型、树形为主，辅以少量环行光缆网，为重要客户提供更高质量的保证。光缆网的整体架构如图2所示。

图2 光缆网整体架构示意图

用户接入光缆网（FTTx）架构中，FTTx光缆网又分为主干、配线和末端接入三层。为提高接入效率，降低建设成本，降低线路衰耗，主干、配线光缆采用星型和树型结构，利用基站和光交递减配纤或非递减配纤。同时，FTTx网络应能支持为少数重要客户提供路由保护和后期扩容，因此，需保留部分公共光纤。FTTx主干、配纤光缆结构建议如图3所示。FTTx主干、配纤光缆结构示意图

光缆网发展策略

1.光缆网建设应统一规划，分区分步实施。光缆网是底层物理层，多业务共享，要综合考虑各种影响因素和所有业务需求，需要统一规划，避免重复建设和资源浪费。由于用户接入光缆网的特殊性，其分布面广，接入数量庞大，光缆若要一次到位投入巨大，投资效益比很低。因此，需要根据市场拓展情况逐步实施，先覆盖用户密集、业务发展好的地区，后逐步向周边渗透；先解决资源问题，后提高容量。

2.充分利用现有资源。移动运营商已经建成的大量汇聚光缆、汇聚节点和基站，是其光缆网向客户推进的基础，应以这些点为基点，向下敷设主干、配线光缆，覆盖周边用户。向上利用汇聚核心光缆，完成业务汇聚。

3.核心汇聚层扁平化，接入层纵深化。受业务网和传送网技术发展的影响，核心汇聚层光缆将逐步扁平化。随着汇聚层与核心层的连接光缆越来越多，层次间的界限也逐步模糊。而在接入层，为维持基站接入光缆网的稳定，应独立发展面向基站接入的光缆网和面向用户的光缆网。用户接入光缆数量庞大，若直接接入汇聚层，将会给汇聚节点周边管线和进出局管道造成巨大的压力，因此需要通过移动基站、光缆交接箱、接头盒等设施逐级汇聚，通过分光器汇聚节约主干光缆线芯资源，尽量避免末端接入光缆直接进入汇聚节点。

4.网络建设差异化。在光缆网建设过程中，也应对光缆接入对象进行等级划分，为不同的用户提供安全级别不同的接入服务，以有效控制网络建设成本，体现差异化服务（SLA）的服务特色。对于移动基站、集团大客户等，应使用安全级别高的环形光网络，普通用户使用成本低、效率高的星型和树型光网络。

5.积极采用新技术，推动FTTx光缆网建设。移动运营商作为固定接入和互联网接入的后进入者，基础资源相对匮乏。但同时又必须打造优于先进入者的光缆网，来吸引用户。要想达到目的，就必须利用新型光纤光缆和新的施工工艺，如微管微缆、浅槽光缆等，快速建设更加贴近客户的光缆网。

6.多运营商网络资源共享。在核心汇聚层，需要保障光缆网的绝对安全和稳定，以及在故障时的快速响应，因此，建议尽量确保使用自有管线资源。在接入层，情况复杂，管线需求数量庞大，应加大资源共享力度，节约投资。

光缆建设技术选型

1.光纤类型选择

目前最常使用的光纤类型主要有G.652和G.655光纤。对于通路非常密集的WDM系统，G.652光纤能有效抑制影响系统的主要因素——FWM效应，在技术上有更多的优势。高密度、大容量的WDM/OTN系统是未来干线和核心汇聚层光传送系统中的主流技术。因此，笔者建议干线、核心层、汇聚层选用G.652D光纤。在接入层，速率相对较低的传送系统对纤芯各项指标的要求除衰耗外，其他并不严格，仍然可以采用G.652B型光纤。

FTTx网络进入用户建筑物内后，因为特殊的施工条件，需要使用G.657低弯曲损耗敏感单模光纤。考虑到与本地光缆网G.652光纤的兼容性，应优先考虑使用G.657A型。G.657光纤在国内尚未得到大范围使用，价格仍然偏高，应尽量减少G.657光缆的使用量。

2.光缆结构选择

光缆结构设计已经非常成熟，并且经过了长期商用的考验。骨干、汇聚层大芯数光缆优先选择骨架式、层绞式光缆，接入层选用层绞式、中心束管式，末端引入层则可采用敷设简单、室内外通用的8字型和气吹架空型等各种新型干式、半干式光缆。

以全业务为背景的网络转型，使光缆线路建设在沉寂了几年后，又迎来新的建设高峰。光缆网络的重要性已经引起所有运营商的高度重视，均把光缆资源列为企业发展的战略性基础物理资源。但各运营商的网络基础和向全业务发展的策略不尽相同，因此，需要在实践过程中不断摸索总结，最终建成适合自身发展需要的特色光缆网。

第五篇：全业务竞争背景下电信运营整合策略分析

全业务竞争背景下电信运营整合策略分析

摘要： 3G时代的到来和全业务运营给电信运营商营销模式的选择带来了巨大挑战。随着电信用户数的快速增长，业务种类和处理复杂性的大幅增加，运营商的营销能力面临更大的考验。为增加产品粘性，最大化地实现占有市场，各大运营商均采用了整合营销策略。

一、整合营销是时代发展的需求

整合营销又称整合传播，英文为Integrated Marketing Communicatins ,简称IMC。整合营销概念来自于美国营销界，1998年此概念开始在我国营销、广告界流传。整合营销最初来自营销组合概念，而后发展为整合营销传播（IMC）。由IMC带来的整合营销思想，强调了沟通在营销中的地位，这样整合营销的执行就落实到整合传播的层面上了。营销全过程的整合最终要体现到整合营销传播的效果上，营销传播体现的是营销动作的整合（营销行为的整合），过程整合（整合营销）体现了营销方式、营销过程的整合。

以互联网为代表的信息技术革命极大地提高了信息传播的效率，传播媒体的发展呈现出裂变和融合的趋势。媒体市场细分化削弱了传统大众媒体的作用，单一的传播手段已不适应复杂的市场环境，传播要素之间必须加以协调。信息传播载体和消费者接受信息的方式以及接受信息的大众价值观念等都发生了根本的改变。传播环境的变化导致了许多新传播主体出现，从单向、劝说式传播，转变为双向沟通。

随着信息技术的迅速发展和市场竞争日趋激烈，50年代提出的营销4Ps（Product、Price、Place、Promotion）概念，日益受到了以顾客为中心的4Cs（Consumer、Cost、Convenience、Communication)挑战。90年代提出了整合营销传播是把品牌等与企业的所有接触点作为信息传达渠道,以直接影响消费者的购买行为为目标，运用所有手段进行有力传播的过程, 达到“一个声音,一个形象”。发展到现在，整合营销已不再是单纯以产品或顾客为中心，整合营销关注更多的客户关系，要求组织对市场变化有敏锐的嗅觉和迅速的应对。

二、通信运营行业全业务竞争时代整合营销策略分析

3G时代通信服务将由原来的运营商提供功能逐渐转变为全业务产品整合服务，客户需求层次不断多样化、忠诚度也更为敏感，客户感知对于客户消费行为将产生决定性的作用。为保持营销竞争优势，移动运营行业营销模式从战略、到战术再到实施都必须要做出相应的调整以适应新的营销环境。

（一）整合营销3G时代营销的战略布局

3G时代营销的目标与战略在于以运营商为核心的价值链上主体的利益的最大化。整合营销的思想就是谋求供应商、生产商、分销商以及顾客这一整个链条的最优化。3G时代各类营销模式的核心都将是营销主体的扩展与整合，各类营销模式的成功运作都更加强烈地依赖多方共赢的合作方式。整合营销是3G时代营销模式的战略布局。

1．整合营销地图

整合营销包含两个层次的内容，一是不同的营销功能的协调，二是不同部门、不同企业之间的协调。如上图所示，3G时代整合营销的重点在于不同部门、不同企业之间的协调。营销主体之间如何协作、整合营销如何布局，是整合营销模式的首要问题。

传统的运营商独自担当市场拓展者角色的运营方式将不能有效地将3G时代的移动通信服务送达到客户，整个产业链上相关主体都参与到市场运营中来，以“常规+拓展+辅助”的营销分工方式布局，充分发挥各自的资源和经验的优势、充分挖掘各个客户接触点的营销潜力，实现全面、立体的营销，使得营销在客户获取、客户保持上发挥更大的作用。

全业务竞争背景下常规营销主体为运营商市场营销部门和各个自有的或合作的销售渠道，这是从2G/2.5G时代继承下来的、与客户关系最成熟、可控性最好、执行力最强的部分，在3G时代仍将发挥其基础性、常规性的营销作用，比如持续性的电视广告、规律性的促销活动等。

终端和系统提供商、服务提供商、客户服务部门以及客户群体本身，这些将是3G时代明星营销主体，主要的营销创新、营销提升要从这些环节着手。比如包含外观和界面个性化的终端定制，规范内容和形象的互联网营销，营销服务一体化的大客户服务、热线服务、增加体验要素的渠道建设，以及借助客户群体自身相互影响、自影响的营销等。

随着3G时代移动通信市场上服务内涵的加重，生产的市场导向、竞争导向越来越明显，网络设备/系统提供商、运营上的网络维护和优化部门、内容提供商、运营商产品规划开发部门，需要建立面向市场需求、面向前端营销的生产观念或制度，支撑整个营销体系、辅助营销创新。比如基于科学的产品目录管理建立灵活的业务管理系统、为灵活的个性化营销案提供支撑；比如与内容提供商建立合作关系、定制信息产品内容，加速新产品开发、提高对市场需求的快速响应能力，为市场细分和差异化营销提供可能性。

2．整合营销战略的多方面收益和影响

营销主体的扩展与整合，使得价值链上各个部分都参与到营销中来，加大营销投入规模、营销职能去中心化、共享市场价值，通过充分利用价值链资源、增加营销节点、增加价值来源，实现一体化的价值链投入、实现1+1〉2的效果。

另一方面，从与客户的互动角度来看，将与客户接触的点都尽可能多的纳入到营销体系中来，能够对客户感知点进行全面覆盖，同时也能够增加客户信息反馈的渠道，客户对终端的偏好、对业务和产品的偏好、消费习惯、使用习惯、对内容的需求、对服务的需求等各个方面的信息都将得到及时的收集与汇总，相比较于原来单一的市场调查数据、业务量数据，这些客户反馈信息将对营销战略的制定、营销战术的选择以及营销实施起到很大的参考作用，是精确营销的基础。

这种整合也对运营商的能力提出了更高的要求。运营商不仅要完善与提高内部运营管理，还要自觉发挥其产业链运营的核心作用，从市场运营层面的整合营销入手，凝聚产业链力量、加强3G时代的核心竞争力产业链竞争力的塑造。

（二）终端定制3G时代大众市场营销的解决方案

全业务竞争时代的移动通信服务是整体服务解决方案。行业市场和家庭用户市场的整体服务解决方案体现为各种各样定制化的集团客户产品和家庭信息化产品，而大众市场的、更为灵活多变的个性化服务需求，是需要依靠终端定制来满足的。终端定制是3G时代大众市场营销的解决方案。

通过对欧美、日本等运营商的成功案例的分析，可以看到我国移动通信运营行业3G时代的终端定制的方向业务捆绑与品牌塑造并重。

1． 终端定制品牌塑造的典范 欧洲的Vodafone、Orange等在2G时代较早通过基本的品牌定制进入手机定制领域。在2．5G市场启动后，为加强对终端的控制、提高不同款手机间数据业务的互通性，欧洲移动运营商纷纷加大了手机定制的力度，在原来品牌定制的基础上，根据品牌与业务发展的需要，针对手机菜单、快捷键设置等制订终端规范；针对某些新业务或特色业务，与终端厂商进行排他性的手机定制合作。2002年10月，Vodafone在推出移动互联网平台“沃达丰生活！”之后，通过加强与终端厂商的合作，成功塑造了欧洲当地的首个移动互联应用经典。沃达丰为了使其3G服务获得成功，在终端定制等方面进行了细致而周密的准备。2004年9月，沃达丰就着手向夏普、摩托罗拉、索尼爱立信、NEC、诺基亚、三星全球6个手机生产商订购了10款3G终端，这些终端涵盖高、中、低端各个档次，其中有7款手机为沃达丰用户定制。2005年11月，沃达丰为迎接圣诞节销售旺季，推出了15款3G手机，其中就有多达10款的新品是只向沃达丰提供的定制终端。

沃达丰认为，通过手机定制强化业务的同时，最大的作用是对沃达丰品牌的塑造，既能提高对制造商的影响力，也能提高用户的忠诚度。沃达丰作为全球最大的移动通信运营商，其在3G战略上的一举一动都具有重要的示范意义；其终端定制的品牌塑造策略是各个国家主导运营商的典范。

2． 我国定制终端与业务捆绑的现状

手机定制的内容一方面是外形，另外一个方面就是内核捆绑的业务。通过对国内某运营商某一地市、使用定制终端的用户的通信消费行为分析发现，我国运营商的定制终端与业务捆绑的结合程度还十分松散，定制终端对新业务的促进十分有限。

终端定制并不能在推动业务量上升方便发挥很大作用。通过对使用定制终端的用户的消费数据的分析发现，一些用户使用定制终端并不是为了定制的业务功能，一些用户经过一段时间之后很快又回归原本的消费行为习惯，具体地，购买定制终端后，能使用彩信、梦网或GPRS的用户仅为30%左右，能够连续使用2个月的不足20%，连续使用3个月的不足10%。并且由于手机研发对新业务的响应速度有限，目前国内运营商的定制终端中捆绑的业务类型也十分有限，除了对基本的GPRS和彩信两个业务的支持率达到50%以外，大部分定制终端的性能都不能很好的支持运营商的新业务，具体数据如表所示。目前定制终端对于带动业务发展的作用还十分有限。

3、业务捆绑与品牌塑造并重、需求与能力决定排他策略

终端定制的首要作用在于品牌塑造，业务捆绑还存在很大的提升空间。沃达丰作为全球最大的移动通信运营商，其在3G战略上的一举一动都具有重要的示范意义；并且国内外运营商终端定制的实际情况也显示了终端定制对业务量促进的作用的微弱。

加强业务捆绑力度、加强客户终端使用能力和使用习惯的培养，从而带来用户忠诚度和业务量的增长，是终端定制策略一个尚待挖掘的价值所在。

日本是以移动运营商定制手机为主导的国家。NTTDoCoMo与KDDI采用着不同的终端定制测策略。作为主导运营商的NTTDoCoMo在终端定制上处于强势地位，通常采用排他性定制方式。作为第二大移动通信运营商的KDDI，反其道而行之，先决定要向市场提供什么样的服务、手机需要什么样的功能来配合，然后把这些信息提供给手机厂商，由他们自己选择相应的技术进行生产。

排他性程度的高低与运营商能力、市场竞争格局、市场上客户的需求甚至社会文化都有一定的关系。运营商在策略上要综合考虑市场需求和自己在竞争中的能力，可以分品牌、分高中低端、分目标市场，使用不同的排他策略。

三、结束语

根据2G/2.5G时代所呈现出来的移动通信运营规律，全业务竞争时代营销能力将是以运营商为核心的产业链的市场竞争力所在。相比较于传统营销模式，3G时代营销运营商营销模式将更注重贯彻战略的整合营销，并且以终端定制营销打开大众市场的局面。

面对新的营销环境，3G时代营销模式是以整个产业链的价值最大化为战略方向，以深度挖掘客户需求、提升用户价值、精细化运作存量市场、有目标地竞争增量市场营销为目标，更注重产品关联、客户关联等的使用、更注重上下游关系的维护、更注重营销实施过程、注重营销手段创新。同时新的营销模式也将对运营商的组织快速响应、市场经营分析甚至业务运营支撑系统，提出更多、更高的要求。