审计团队的角色分工与合作[五篇范文]

第一篇：审计团队的角色分工与合作

浅议审计团队的角色分工与合作

文/段宏

目前，年报审计工作正在各个会计师事务所紧张的进行着，在一个审计项目中，时间紧任务重，所面对财务报表数据往往是浩瀚复杂，需要审计的科目数十个，一个人通常无法完成所有的会计科目审计，在此情况下，往往有多个人来共同完成。此时，在如何既保证完成分配给自己的工作任务，同时又协调好团队内人员的工作进度和工作质量，也自然成为注册会计师不可或缺的一个学问。在审计实务中，如何合理进行角色分工和团队合作，在一定程度上，与审计技术本身同等重要，因此，本文在此特别把此内容作为一个专题与各位同行研讨，藉此以对审计实务中的工作安排给予一定的启示。

一、引言--为何没有所谓的名会计师？

在西方，牧师、医生和律师率先职业化，因为他们拥有处理人类早期社会压倒一切的三大任务：灵魂、健康和正义，而商品经济的发展催生了会计的职业化，医生、律师和会计师号称当今的“三大职业”。但是我们都听说过名律师、名医，却没有听说名会计师一说。确实，在目前注册会计师行业，至今找不到一个在行业内如雷贯耳的注册会计师，即便有一二个有一定影响力的注册会计师人物存在，也往往是与他们所在事务所的知名度相关联的。这一现象存在或许可以告诉我们这样的一个事实，注册会计师更多的是依赖于一个团队的力量。这是审计职业的特点决定的:每一个审计项目都存在着大量的、繁琐的数据资料以及与之相配套的文字资料，单凭一己的力量，根本无法在既定的时间内完成有关程序和有关数据的分析、复核和判断，需要团队的人力和物力的协助才能保证有效完成相应的工作。

目前，会计师事务所特别是中小事务所面临的巨大生存工作压力,为了争取客户,常常在竞争面前采取低得不能再低的价格。而迫于成本的压力,一方面难以聘请到优秀的人才,有时一个人扮演多个角色，疲于奔命。另一方面国内的事务所（包括企业）,都不愿意花费培训成本，都希望被招聘的人员在其他单位培训好，带着经验直接过来为我所用。由于缺乏系统的团队培训，常常是来了项目, 临时组建一个审计小组匆忙进场，审计组的分工和工作安排都是现场临时指定，这样的审计组成员就像临时组建的草台班子，每个人承担什么角色，什么责任，如何和团队的其他人员配合都一无所知。当然,我们都很清楚,并非中小事务所的执业人员水平低,而是中小事务所要靠量的积累才可以生存,因此,面临着工作成本的压力下，不愿对成员进行团队的配合训练，业务应付一单算一单。当然，在满足基本生存前提下，才可以谈质量，但没有质量又何以谈生存？就像下岗工人，你对他谈生活品位，他无法听进去，可是如果他无追求品位的愿望，他的状况也许永远得不到改善。四大事务所最成功的经验之一，就是其团队化的严格培训，使得其任何一个工作人员都能按照各自的角色分工有条理的执行审计程序，像一支训练有序的军队，充满战斗力。如果你真的把CPA当作一项事业，而不仅仅是暂时谋生的职业，那麽把自己训练成一个正规军是绝对必要的!所以，必须重视团队的角色安排和配合，这样才可能有效率也有效果的完成审计任务。

二、审计实务中的角色分工

（一）目前审计实务中常见的角色分工

一般来说，当会计师事务所承接一个审计项目后，会由分管审计部的副所长（或合伙人）组织一个审计小组并指定项目经理，在一个审计组内，所承担的角色一般有三类：

（1）项目经理：项目经理专门负责和客户沟通，了解公司的具体业务情况，行业发展情况，在充分进行风险评估的基础上事先编制审计计划、评价审计风险、制订审计方案，现场结束后进行一级复核工作，审计业务结束后要根据查出的问题确定审计报告类型，并将签字对审计结果负责。

一个优秀的项目经理能够成为审计组的灵魂，给审计小组创造和谐的工作气氛，这样的项目经理应该具备的基本素质有：有力的组织能力和控制能力、积极的工作热情、良好的沟通能力和精通的业务能力。

（2）审计员：按照审计计划的安排，在现场审计时负责主要科目的审计，包括符合性测试和实质性测试，并将审计中发现的重要问题提出处理意见。

审计人员是影响审计团队协作精神的基本因素，合适的审计人员在实施审 2 计项目过程中能和谐的工作，彼此间能相互信任、相互尊重并相互依赖。一个合格的审计人员应该具备的基本素质有：良好的审计技能和经验、随和的性格和顾全大局的工作态度。

（3）审计助理：主要协助审计员完成凭证抽查、实物资产的抽盘等实质性测试工作。一个合格的审计人员应该具备的基本素质有：谦虚好学的精神、踏实苦干、勤勉的工作态度。

（三）各个角色的责任定位

在每次的审计业务中，尽管我们都了解了上述三类角色的基本职责，但是在具体的业务中，往往因为各个角色的定位不清晰，在分工中并未做到各司其职，甚至在审计业务出现问题时，相互推诿。

来看一起我们经常可能遇到的案例：在一起审计业务中，注册会计师出具了无保留意见的审计报告，但是后来在检查中被认为该报告意见类型不恰当，其签字的注册会计师被处罚，签字的两名注册会计师感到委屈：作为项目经理，他认为他没有亲自审计出现重大错报的领域，没有发现重大错报是该项审计业务的一名助理人员不谨慎导致的；作为副所长，他根本没有接触过该项审计业务，只是所里决定让他签字。作为没有查出问题的助理人员，他认为他自己已经严格按照《独立审计准则》规定的程序进行测试，没有不谨慎的地方。

实际上，对于审计报告，直接责任人就是签字的注册会计师。在中国，一份审计报告需要单位审计项目的项目经理和主任会计师（或其授权代表人）签字，项目经理和主任会计师就是审计报告的直接责任人，对外承担责任。因此：

1、签字注册会计师即项目经理应当对审计小组所有成员的审计工作实施指导、监督和复核，并对工作进行评价，不仅作为对审计小组每个成员奖惩的依据，最主要是考虑是否可以利用审计小组助理人员的工作做出专业判断，并对利用的结果负责。

2、建立会计师事务所内部审计责任追究制度。对于不谨慎或审计质量低下的助理人员，追究其责任。目前，一些审计人员或审计助理认为反正自己不用在报告上签字，因此不认真审计，作审计测试仅仅是做花架子，表面上该做的程序都作了，实质上怎么简单怎么做，底稿完善掩盖了实质上违背独立审计准则，这 3 是最大的不谨慎，比不执行程序更具有危害性。

3、按照《独立审计准则》规定的程序进行测试，是常规情况下的一般程序，作为注册会计师不能照葫芦画瓢机械地执行，而应当具体问题具体分析，在了解具体情况下，做出专业判断：应当实施什么程序、获取什么证据，得出什么结论？做这个行业，敏锐的观察力是非常重要的，一个只知道按部就班走程序的审计人员或审计助理很难成长为一个优秀的项目负责人或合伙人。因此，不要简单的羡慕他人的升迁，成功者往往具有必备的许多基本素质。

三、审计组之间的团队协作精神

注册会计师的团队协作精神在审计项目的实务操作中特别的重要。这种团队的协作精神既表现在注册会计师与注册会计师之间，注册会计师与助理审计人员之间，也同样表现在审计项目团队之间。

（一）目前审计团队在合作中常见的问题：

1、临时组合，磨合期很短。

审计业务的特点是每一单业务是相对独立的，即项目组成员一般不是固定不变的搭档，特别是业务繁忙的季节，常常是业务来临，临时将目前没有出现场的人组合成一个小组，匆匆进场，常常彼此之间还不熟悉，又匆忙加入到下一个业务中，因此，每次业务都有一个团队重新磨合的过程。

2、授权和角色定义不清晰。

例如，项目经理接受任务后匆匆带队进场，根本来不及做审计计划，所有的工作进场后才临时决定，审计的工作分工不清晰，审计重点和审计要求没有及时传达给审计组成员，审计人员不清楚在什么情况下该向谁汇报，审计人员之间不清楚谁究竟该负什么责任，要么出现重复劳动，要么站在一边不知道下一步究竟该做什么。这就导致审计组内部的管理混乱，对审计人员之间的分工合作与信息交流造成极大的负面影响。

3、缺少会议沟通。

由于现场时间很紧，加班加点往往还搞不完具体实务，一般审计组很少召开会议，或者审计组经常开会而会议的目标不明确，或者会议成了审计人员争论问题的聚焦地，所有的问题都在会议上提出而不能得到有效的解决。这些都会降低 4 审计人员工作的积极性，影响团队工作氛围的和谐。这使得项目组成员每个人都专注于局部的问题，而忽视了整个项目的重点，只见树木，不见森林。

（二）如何改善目前的团队合作问题

1、明确职责分工

明确审计组的领导关系及其分工，可以优化审计组内部人力资源的配置，防止由多头领导和重复性工作带来的管理摩擦和效率损失。

第一，明确项目经理的责任。审计组的负责人是项目经理，他的主要责任是管理审计组。当审计人员的数量过多，项目经理直接管理就会导致管理幅度过宽，从而失去对整个审计项目的有效控制。在这种情况下，应该缩小项目经理直接管理的范围，对审计组进行分组，增加小组负责人，由小组负责人控制各个小组内审计人员的活动，然后由项目经理对各个小组负责人的工作进行管理。当审计人员的数量不多，项目经理可以直接进行管理时，就实行全权负责制，如果此时设置小组负责人，增加不必要的管理层，会导致管理的效率损失。

第二，明确审计组内审计人员的分工。合理的审计组框架下的审计人员分工主要有两种：第一种是全权负责制下的分工，这种情况下，由项目经理独立确定所有审计人员的工作，所有审计人员听从项目经理的调派；第二种是责任分工制下的分工，先由项目经理确定各个审计小组的工作，然后由小组负责人确定各小组内审计人员的工作，审计人员听从小组负责人的调派。无论哪种情况，审计人员与审计任务之间应当做到不重不漏，这样可以避免重复劳动，提高工作效率，同时也防止不同审计人员负责同一审计事项影响审计组的团队协作精神。

第三，每个审计人员要熟悉自己的角色转换，在这个项目里你可能只是普通审计人员，在另外的项目里你也许是签字负责的项目经理，所以，对每个项目都要尽心尽力，不要认为是别的会计师签字，就敷衍了事，已所不欲，勿施于人。

2、保持沟通渠道的畅通

沟通就是信息的交流，没有良好的信息交流，就会对审计项目的实施和人际关系的改善形成制约作用。正确的做法一是经常性的口头沟通，在每一个审计环节出现问题，小组成员及时沟通，此外，在完成了一个重要阶段或者审计项目有了重要突破点的时候以会议形式沟通。二是必要的书面沟通，项目经理在制定审 5 计计划后，一定要将本项目的重点工作、人员分工和时间要求等通过书面的方式传达给小组的每一位成员，每个成员在进场前务必阅读审计计划，大家才可能步调一致。此外，审计组成员与客户之间，一定有序沟通，同样的问题，不要反复去问客户，同样的资料，取得一份即可。

四、结论

注册会计师想要在团队协作中扮演一个好的角色，以下一些条件必不可少，首先是个人有较强的能力，这既体现在个人的专业知识和专业能力方面，同时也体现在与客户沟通以及分析问题的水平方面。如果没有扎实的业务水平，无法在项目中体现自己的能力，那么就得不到团队其他的成员的信任，自然也就难以和其他成员有更好的合作。其次是在与其他成员协作过程中，谦让的精神不可缺少，这同样包含两个层次，一是工作的积极性，要在可能的情况下，除了很好的完成团队分配给自己的任务，还应积极帮助其他成员完成工作，二是在计量工作绩效和报酬时，不要斤斤计较，以平和的心态对待项目分配。你既然选择了这个职业，那就不要只接受这个职业的光环，更多的是接受这个职业的规则。

作者单位：西南交通大学经济管理学院

第二篇：《分工与合作》教案

《学会分工与合作》

抚宁区大新寨学区南寨小学 张海娇

一、教材分析

综合实践活动的总目标是密切学生与生活的联系，推进学生对自然、社会和自我之内在联系的整体认识与体验，发展学生的创新能力、实践能力以及良好的个性品质。本着这一原则，我安排了“学会分工与合作”的教学，目的是通过此教学，引导学生明确分工合作的方法，通过实际的活动，切身体验分工与合作的意义，掌握分工合作的技巧，深化对分工与合作方法的理解，增强合作意识，提高学习效率。

二、学情分析

三年级学生受年龄和学识的限制，对于分工与合作的技巧还没有系统的掌握。所以，希望通过本节课，让学生主动参与，亲自实践，激发学生的学习兴趣，提高学生观察、分析和解决实际问题的能力，培养学生的综合能力，全面提高学生的综合素质。

三、教学目标

1.知识与技能目标：通过案例分析、并结合已有经验，让学生认识分工与合作的重要性，了解分工与合作的方法。

2.过程与方法目标：通过帮助开展游戏活动，让学生经历分工与合作的过程，获得丰富的实践体验。

3.情感态度与价值观目标：增强学生的合作意识，提高学生的与人合作的能力，养成善于合作的良好品质。

教学重点：通过实践活动，学会分工与合作的方法。教学难点：学会怎样合理的分工与合作才能提高活动效率。

四、教学方法 教学方法：

1.教师演示和学生练习相结，合充分尊重学生。

2.探索创新时可利用实物、学生体验、看录像，激发学生求知欲望。3.课前搜集资料《蚂蚁分工明确高度协作收获食物》。学习方法：

1.自主探究与小组合作相结合。2.学生谈自已的事例。

五、教学过程

（一）游戏引入 1.游戏规则:（1）用双手系红领巾（2）用单手系红领巾

游戏后，请学生谈谈自己的感受

2.师：大家都发现了双手系红领巾更容易一些,这个游戏告诉我们什么呢？相信看了下面的视频你会有所收获。（播放视频《蚂蚁搭桥分工合作》）

学生观看视频。3.深化认识

师：同学们，看完了这个视频，你最想说什么呢？ 生1：蚂蚁真厉害，他们能自己搭成桥。生2：它们很团结！„„

师：那你知道小小的蚂蚁连接两根断了的竹竿来使其它同伴通过，靠的是什么呢？ 师：对，靠的是合作。你能说说什么是合作吗？（简单说，合作就是大家共同努力完成一件事情。）

师：那为什么要合作呢？（个人的力量是有限的，集体的力量是强大的；有些事情一个人完成不了等）

师：你的生活中都有哪些事情需要合作呢？（生谈自己生活的事例）（1）值日的时候需要合作。（2）上课讨论的时候需要合作。（3）美术课做手工有时候需要合作。„„

师总结：你们在值日的时候是怎样做的？组长分配任务，大家完成自己的任务，这是什么？这是分工。还有呢？大家要互相配合。每个人都希望把教室打扫得干干净净这是什么？这是目标一致。再加上共同努力，做到了以上几点合作就可能成功了。

（二）在活动中体会 1.查生字比赛

过渡语：同学们，我们刚才明确了分工的重要性，那么我们想再来进行一项比赛。老师这里有九个生僻字，看那个小组在规定时间内尽可能多的查出这几个字的读音。

炜

琨

珝

昱

祎

摒

蹴

囫

2.学生组内讨论：如何分工合作，才能更快完成这项工作。3生分工合作，完成任务。4.教师组织学生谈合作的感受。

同学们，你们看，当我们有了明确的分工，大家在规定的时间内查的生字越来越多，收获也越来越大了。

（三）运用到综合实践中

我们本次的综合实践活动将以“端午节”为主题，那么，请同学们想一想在活动中大家该怎样分工与合作呢？

1.出示此次分工合作中出现的问题；

2.课件出示讨论目标：在分工合作中应注意什么？ 3.学生分组讨论分工注意事项； 4.小组之间交流自己的想法； 5.全班同学集体交流汇报； 6.教师根据学生的交流、讨论板书： 目标一致、分工合理、扬长避短、齐心协力

（四）教师总结提升

要合作完成一项任务，小组成员必须做到目标一致；要根据每个成员的特长分工，分工要做到具体明确；在活动中要经常交流沟通。最后，老师还给大家带来了一个故事，希望大家后会有一个新的认识。

天冷了，年迈的富翁坐在火炉旁取暖。熊熊的火焰照耀着富翁肥胖的脸庞。富翁觉得身上发燥，脸上发烧。炉火太旺了。

富翁环顾四周，怎么四个佣人只来了三个？那三个佣人告诉富翁，另一个佣人向管家请假了。

要吃午饭了，富翁头晕得怎么也站不起来。医生赶赶来。富翁高烧达39.4℃。医生说，这是炉火温度过高造成的。

在富翁弥留之际，医生问富翁：“这么多佣人为什么不把座椅往后挪一挪，离炉火远点？”

富翁艰难地告诉医生：“不能怪他们。他们是有分工的，今天分管把椅子往后挪的佣人请假没来。”

这样愚蠢的富翁在我们的现实生活中当然不存在!在我们戏笑富翁之余应该得到怎样的启示呢？只有分工，没有合作的团体迟早是要瓦解的!

六、板书设计

学会分工与合作 目标一致 分工合理 扬长避短 齐心协力

七、教学反思

在上本节课之前，我认真备课，精心准备课件资料，基本实现了教学目标，教学效果也比较好。上课时是以游戏进入新课，所以一开始课堂气氛十分活跃，孩子们纷纷发表看法。

课上，我又利用听视频、谈感想、分组讨论等多种教学方法，使学生都积极地投入到课堂教学当中，情绪始终保持在一种比较兴奋的状态中，积极地参与到活动中去，充分的体现了教师的主导地位和学生的主体地位。通过教与学，让学生认识到与人合作的重要性，了解与人合作的技巧，并在日常的生活和学习中加以运用，增强“团队”精神，培养善于合作的良好品质。

但是，本课的教学中还存在着一些不足。比如教师课堂上的激励性评价还应更到位。

第三篇：团队与合作（定稿）

团

三、怎样培养团队精神

（一）、一个具有良好团队精神的企业要有一个卓越的领导。

一个优秀的团队少不了一名出色的领导，统帅素质的好坏很大程度上决定团队的战斗力的强弱，拿破仑曾经说过：“绵羊统帅的狮子军团永远无法战胜狮子统帅的绵羊军团！”

首先，企业领导要有个人魅力，有感召力，巨人集团的总裁史玉柱便是一个这样的领导，在巨人集团面临倒闭的困境下好几个月没给员工发工资了，但是，史玉柱的核心干部竟然没有一个人因此离开。史玉柱在忠诚团队的支持下，终于东山再起。史玉柱靠的就是个人魅力，才使其属下愿意为他卖力。

其次，领导者要有眼光,魄力和胸怀。1989年索尼公司的总裁盛田康夫让索尼斥资48亿美元并购哥伦比亚电影公司及关联公司,最初的人们都不支持，甚至有人反对，但盛田邵夫的这一决策却成为索尼公司日后赖以生存的支柱，盛田邵夫以其超人的眼光和企业家过人的魄力，让索尼五十年后发展顺利。

第三，领导者要有协调能力和凝聚力。唐太宗——古代明君的代表，这位英明的君主便是具有这样的能力，他用他的高超的凝聚力和协调力，让众多能人异士为其效力，并能巧妙的化解群臣间的矛盾，最终开创了“贞观之治”，也为后来的“开元盛世”打下基础。第四，领导者要善于倾听，善于决策。数年前，三星集团的主席李健熙在汽车产业投入130亿，最后弄得血本无归不能说他不善于决策，只能说他不善于倾听，因为当时就有人劝过他要慎重，但他没听。

第五，领导要敢于承担。2001年9月11日那个灾难的日子里，美国的总统、副总统由于受到特勤保护不能露面纽约市陷入一片混乱，这是纽约市市长英勇的站了出来，领导大家稳定秩序，使纽约迅速安定下来，事后这个市长受到好评，政界普遍认为它是一个成功的领导者。

（二）、建立团队共同的愿景。

共同的愿景是企业团队精神建设的导航器，有了共同的愿景才能让团队成员知道他们应干什么，才能让团队成员同心同德，为达到共同的目标而齐心努力。

首先，愿景的设置要切实可行，一个不可能实现的愿景不仅不会让员工产生工作的激情，甚至还会打击员工的积极性，自小马列主义教导我们一切要从实际出发，中共第五次反围剿的失败就是最好的印证，这可是血的代价换来的。企业也一样必须从实际出发，中国知名企业海尔，便是张瑞敏从最基础的“十三条制度”上发展起来的，而十三条制度解决的都是海尔当时最现实最基础的问题。

其次，愿景的设置必须依赖大家一致同意和共同的规划，只有这样才能够使所有的人对愿景持认同和肯定的态度，才能使团队每一个人愿意的尽最大的努力去完成。同时，一致的愿景也可以让每一个人都了解该干什么，怎么去干。天津女排曾经连续两年获得全国冠军，她们之所以成功就是因为她们对中每一个人都有“挑战强队，勇于夺冠，改写历史”的愿景，本着共同的愿景，形成凝聚力，走向胜利的巅峰。

第三，愿景的完成必须团队成员的协力合作，2004年上半年的NBA总决赛豪华的湖人队以1：4输给了平民活塞队。从实力上看，湖人队有四位超级巨星：科比、奥尼尔、马龙、佩顿，还拥有全联盟最优秀的教练迈克.杰克逊，为什么还会失败呢？就是因为他们的目标不一致，不是一只有凝聚力的团队。首先，科比与奥尼尔争论谁是团队的领袖，马龙和佩顿为了争夺总冠军进而你争我夺，结局就可想而知了。

第四篇：团队角色

团队角色

【本讲重点】

团队角色的分析 团队角色的启示

【自检】

你在团队中扮演哪一种角色？你认为你和其他成员有什么不同？

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团队角色的分析

每一个团队中，每个成员所扮演的角色各有不同，就是说，一个团队总是由不同的角色组成的。

《西游记》中，唐僧、孙悟空、沙和尚、猪八戒去西天取经的故事，大家都耳熟能详，许多人会被这个群体中四位性格各异、兴趣不同的人物所感染。为什么这四个在各方面差异如此之大的人竟能容在一个群体中，而且能融洽相处，一块去西天取经？难道这真是神灵、菩萨们的旨意，而绝非凡人力所能及吗？

其实，这四个人分别扮演了不同的角色。唐僧起着凝聚和完善的作用，孙悟空起着创新和推进的作用，猪八戒起着信息和监督的作用，沙和尚起着协调和实干的作用。

这个由不同角色组建的团队，虽然也有分歧、有矛盾，但是，他们有着共同的目标和信念，那就是去西天取经。在关键时候他们总能相互理解和团结一致，最后形成了一个有力量的团队。

公司作为一个团队，更是由不同的角色组成，一项国际性研究表明，团队中一般有八种不同的角色，它们是：实干者、协调者、推进者、创新者、信息者、监督者、凝聚者、完善者。

图 38－1 团队中的八种角色

团队中有了创新者，他可以不断地给团队未来的发展、管理以及信息技术方面带来创新，使这个团队能不断地吸纳新的内容往前走；团队中有了监督者，使得团队规则的维护、成员之间的正常交流，以及管理是否得当有了人的监督。完美者的挑剔，可以使工作能够非常完美。

对八种不同的角色的研究表明：每一种角色的作用是不同的，但他们的工作推动着团队走向完美。

团队角色的启示

每一个角色都很重要

比如“二领导”现象，“二领导”在团队里充当监督者的角色。这种监督团队的工作多少有一点促进作用。人们之所以反感他不过就是因为他不是领导，如果他是领导，肯定别人没话可说。所以，每一种角色都很重要的。

例：大家都知道的，在进行拔河时，比赛双方各自都要有一个人喊号子。而这个人往往是比赛获胜的关键。大家听到他的号子声就会一起使劲形成合力。否则，如果没有人喊号子将是什么样的一种局面：你用劲时他不用劲，因为没有号子声，谁也不知道别人什么时候用劲，这样就难以形成合力。这个喊号子的人就是拔河团队中的协调者，从这个例子中我们可以看出协调者在团队中的作用。

任何企业中的团队都是为了完成一个共同的任务目标组成的。正因为如此，任何企业和团队都离不开实干者。实干者会把团队中其它角色的想法和计划变成现实，如果一个企业中没有实干者，企业将不成为企业，团队不成为团队。

例：同样是在拔河比赛中，如果没有人真正卖力去拔，就是喊号子的人喊破了嗓子，拔河比赛也不会获胜。

同样，一个团队中也不能缺少推进者、创新者、信息者、监督者、凝聚者、完善者。因此，在一个团队中，每一种角色都十分重要。团队成员不能因为某一种角色人数多，或在某一时间“出了力”，就认为自己重要，别人不重要。团队角色是平等的，是没有等级之分的。

一个人不可能完美，但团队可以

【自检】

《西游记》中，如果缺少唐僧、孙悟空、沙和尚、猪八戒中某一种角色，他们可能都完不成西天取经的任务。因为在他们当中每一个人的身上都不具备他们四个人的所有优点，你认为他们这个团队是有战斗力的团队吗？

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提示

很显然，这团队的四个角色没有一个是完美无缺的，总表现出来这样或那样的缺点，不尽如人意，让人遗憾。但是整个团队绝对是有战斗力的，因为各成员的特点是互补的，这个团队基本具备了好团队的七个特征。

一个人不可能具有以上八个角色的多种特征，所以，一个人不可能承担团队中的全部角色。但是，团队可以通过不同角色的组合而达到完美。比如：在一家计算机公司的软件开发部，把这个部门作为一个团队来看，它不但需要实干者，也需要创新者、信息者、协调者„„一个人即使是人们公认很能干的部门经理，他也只能担当一种角色，而不可能担当起一个团队的所有角色。俗话说，三个臭皮匠，能顶上诸葛亮，说的就是这个道理。

尊重团队的角色差异

在前面的团队角色分析中，可以看到，没有一个角色是完美无缺的，团队中每一个角色都是优点和缺点相伴相生的。如“创新者”，他们勇于创新、才华横溢、充满聪明和智慧。即便如此，他们也免不了高高在上，不注重细节、好夸夸其谈，瞧不起别人的“坏毛病”；如“实干者”，在人们的眼里是“老黄牛”，团队的收获离不开他们的耕耘，他们勤勤恳恳、任劳任怨、脚踏实地。但是，他们也免不了应变能力不强、墨守成规、不思进取等方面的缺点。

一个完美的团队既然是由不同角色组成，既然离不开各种又有优点又有缺点的团队的角色组成，那么，要组建高绩效的团队，团队领导就必须要用人之长、容人之短。团队是由一群并不完美的人组成的，团队领导并不是让团队成员没有缺点，而是设法如何发挥团队成员各自的优点。这不仅是真正的团队，而且是一支高绩效的团队。

合作可以弥补不足

团队的成员各有差异，正因为不同才需要合作，通过合作来弥补各自的不足。

【自检】

有一个瞎子和一个瘸子，想从大森林里出来。瞎子看不见，瘸子走不动。如果他们两个只看到对方的缺点就会相互指责：你这个瞎子连道都看不见，真是一个累赘；你这个瘸子连道都走不动，真是个累赘。如果是这样，他们两个人永远走不出大森林。实际上，他们另有思路：让能走路的瞎子背着瘸子往前走，让瘸子指路。最后，他们终于走出了大森林。这个寓言说明什么道理？

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提示

这就是一个团队成员间优势互补的典型例子。通过合作来弥补不足，就可以形成一个完美的团队。

团队角色的误区

（1）同质化误区。只愿意与相同的人打交道，不善于尊重别人和善待与自己不同的人。

（2）认为与角色不同的人保证不了自己的利益。实际上有差异才有互补。

团队成员各角色优缺点分析

1.实干者

他们对于社会上出现的新生事物从来不感兴趣，甚至对新生事物存在着一种本能的抗拒心理。他们对喜欢接受新生事物的人很是看不惯，常常是水火不相容。他们对自己生活的环境很是满足 ,并不主动去寻求什么改变，给人一种逆来顺受的感觉。当上司交给他们工作任务时，他们会按上司的意图兢兢业业、踏踏实实地把事情做好。他们常常会给别人特别是领导留下一种务实可靠的印象。

表 38-1 实干者优缺点比较

实干者的优点

实干者的缺点

①他们有一定的组织能力，并具有较丰富的实践经验。

②他们对工作总是勤勤恳恳，吃苦耐劳，有一种老黄牛的精神。

③他们对自己的工作有比较严格的要求，表现出很强的自我约束力。

①他们往往对工作中遇到的事情缺乏灵活性。

②他们对自己没有把握的意见和建议没有太大的兴趣。

③缺乏激情和想象力。

2.协调者

当他们遇到突如其来的事情发生时表现得沉着、冷静，正如人们经常所说遇事不慌。对事物具有判断是非曲直的能力；对自己把握事态发展的能力有充分的自信；处理问题时能控制自己的情绪和态度，具有较强的抑制力。

表 38-2 协调者优缺点分析

协调者的优点

协调者的缺点

①他们比较愿意虚心听取来自各方的对工作有价值的意见和建议。

②他们能够做到对来自其他人的意见，不带任何偏见地兼收并蓄。

③他们对待事情、看问题都能站在比较公正的立场上，保持客观、公正的态度。

①一般情况下，他们智力水平表现一般，他们身上并不具备太多的非凡的创造力和想象力。

②注重人际关系，容易忽略组织目标。

3.推进者

他们常常表现得思维比较敏捷，对事物具有举一反三的能力。看问题思路比较开阔，能从多方面考虑解决问题的方法。这种人往往性格比较开朗，容易与人接触，很快能适应新的环境；能利用各种资源，善于克服困难和改进工作流程。

表 38-3 推进者优缺点分析

推进者的优点

推进者的缺点

①他们在工作中不论做什么事情，总是表现得充满活力，有使不完的劲；

②他们勇于向来自各方面的，落后的、保守的传统势力发出挑战；

③他们永远不会满足于现在所处的环境，勇于向低效率挑战；

④他们对自己的现状永远不能满足，并敢于向自满自足情绪发出挑战。

①他们在团队中往往表现得有些好激起争端，遇到事情表现得爱比较冲动，容易产生急躁情绪。

②瞧不起别人。

4.创新者

他们具有鲜明的个人特性，思想比较深刻，对许多问题的看法与众不同，有自己独到的见解，考虑问题不拘一格，思维比较活跃。

表 38-4 创新者优缺点比较

创新者的优点

创新者的缺点

①他们在团队中表现得才华横溢；

②他们具有超出常人的非凡想象力；

③他们头脑中充满了聪明和智慧；

④他们具有丰富而渊博的知识。

①他们往往给人一种高高在上，象一个救世主的印象。

②他们不太注重一些细节问题上的处理方式。

③他们给人们的印象总是随随便便，不拘于礼节。

④往往使别人感到与他们不好相处。

5.信息者

他们性格往往比较外向，对人、对事总是充满热情，表现出很强的好奇心，与外界联系比较广泛，各方面的消息都很灵通。

表 38-5 信息者优缺点比较

信息者的优点

信息者的缺点

①他们喜爱交际，具有广泛的与人联系沟通的能力；

②对新生事物比其他人显得敏感；

③他们求知欲很强，并且很愿意去不断地探索新的事物；

④他们勇于迎接各种新的挑战。

①他们常常给人留下一种事过境迁，兴趣马上转移的印象。

②他们说话不太讲究艺术，喜欢直来直去，直言不讳。

6.监督者

他们的头脑比较清醒，处理问题比较理智，对人、对事表现得言行谨慎，公平客观。他们喜欢比较团队成员的行为，喜欢观察团队的各种活动过程。

表 38-6 监督者优缺点比较

监督者的优点

监督者的缺点

①他们在工作中对人对事表现出极强的判断是非的能力；

②他们对事物具有极强的分辨力；

③他们总是讲求实际，对人对事都抱着实事求是的态度，一是一，二是二。

①他们比较缺乏对团队中其他成员的鼓动力、煽动力；

②他们缺乏激发团队中其他成员活力的能力。

7.凝聚者

他们比较擅长日常生活中的人际交往，能与人保持和善友好的关系，为人处事都比较温和，对人、对事都表现得比较敏感。

表 38-7 凝聚者优缺点比较

凝聚者的优点

凝聚者的缺点

①对周围环境和人群具有极快的适应能力；

②具有以团队为导向的倾向，能够促进团队成员之间的相互合作。

他们常常在危急时刻表现得优柔寡断，不能当机立断。

8.完善者

他们做事情很勤奋努力，并且很有秩序；为人处世都很认真，对待事情力求完美。

表 38-8 完善者优缺点比较

完美者的优点

完善者的缺点

①总是持之以恒，而决不会半途而废；

②他们在工作中表现得勤劳；

③他们对工作认认真真，一丝不苟，是一个理想主义者，追求尽善尽美。

他们在工作中，处理问题时过于注重细节问题，为人处事不够洒脱，没有风度。

【本讲总结】

团队角色是塑造高绩效团队的一个重要话题。团队一般是由哪些角色组成，他们各自起着什么作用呢？从对这些角色的分析中，得到了哪些启示呢？最重要的启示应该是尊重角色的差异，因为有差异才可以互补，团队中每一个角色都很重要，合作才能创造完美的团队

组织角色与团队角色

【本讲重点】

团队角色与组织角色的差异 团队角色与组织角色的互补 团队角色的认知

【自检】

你在你们公司担任什么职位？你和你的同事关系如何，你们能称得上是一个完美的团队吗？

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团队角色与组织角色的差异

1.产生的方式不同

组织角色是按照指挥链层层任命的。如董事会任命总经理，员工公司聘用，总经理聘用部门经理的等等。

团队角色是自发的，是自然形成的。

2.地位的问题

在组织机构中，按照指挥链形成了由上到下的指挥系统，从而产生了职位上的高低，也产生了职等与职级。各个职位上的权力是不一样的，都要遵守基本的组织原则。

团队里的各角色是完全平等的，并不因为你是领导，就拥有高于其他成员的特权。

例：某计算机公司有一个软件开发部。这个软件开发部共有九名员工，其中部门经理一名。因为要和公司的各部门打交道，阮经理整天忙得不可开交，在工作中免不了会有些不耐烦，有些人认为他总是摆架子。最近，阮经理开始在部门里倡导团队精神：“我们部门是一个团队，大家扮演着不同的团队角色，我是团队的一员，与大家是平等的，只能充当创新者这一角色，大家都充分发挥自己的角色特征，优势互补，形成一支高绩效的团队„„”。当阮经理慷慨激昂时，有的人就在下边唱起了反调，议论到：“别提什么团队角色！在公司里总经理就是总经理，部门经理就是部门经理，咱就是干活的老百姓，谁认你是什么团队角色呀，甭听那一套！”

很多企业的领导者会因为自己是个官，经常在团队中摆官架子，不愿意以一种平等的角色参与到团队当中，这样，团队的整个角色系统就打乱了。所以对团队造成破坏的往往是这个团队的领导。他不把自己看成是团队的成员，而是一个官，按照自己作为组织角色的身份来指挥其他成员，当然会遇到挑战。

3.奖惩方式不同

组织中有一定的考核系统，就是事先设定一个绩效目标，如达到标准的有什么奖励，达不到的有什么惩戒等。

团队角色之间的奖惩是团队给予个人的。不同角色之间的相互协作，形成了高绩效的团队，最后获益者是团队的所有成员，而不是具体的某一个人。

表 39－1 组织角色与团队角色的差别

组织角色

团队角色

描 述 职位说明书 互相认知 产生方式 任命、聘任 自觉、自愿、自然 强 制 性 组织强制

成员之间的自觉约束和规范 做得好时

表扬、奖励、晋级、晋升、加薪 团队绩效提高，从而奖励个人 做得不好时 惩 戒

团队绩效下降，从而惩戒个人 实现方式 履行职位职责 充当合适的角色 地 位

依组织中指挥链而定平等

团队角色与组织角色的互补

在团队建设中，经常会遇到两个问题：

问题一：重视组织角色，忽视团队角色。

问题二：用组织角色看问题。

例：软件开发部的张工程师是个非常关心国内、国际计算机及软件行业发展动态的人，他经常喜欢看有关这方面的一些资料和最新报道。并且常常在部门里发牢骚，抱怨目前开发的软件过时：“开发这种老掉牙的软件卖给谁！真是劳民伤财！也不知‘头'儿们是怎么想的。跟在人家的屁股后面跑，什么时候才能和人家竞争？在这个公司有什么干头呀！”

对此，阮经理可以采取两种不同的处理方式：

（1）处理方式一：按照组织角色处理

阮经理在软件部当着大家的面，不给张工程师留面子，狠很地把他批评一顿：“软件部开发什么产品是公司领导开会讨论决定的，不是你我能说了算的！你瞎操什么心！再说，就你那点东西就觉得自己了不起了，年轻轻的踏踏实实干出点事来，别一天到晚瞎喳呼！动摇军心，影响多不好！你以为就你行，别人都是笨蛋？”

听了阮经理的批评，张工程师可能会出现以下两种表现：

表现一： 张工自己心里想明白了，阮经理说得是对的。自己又不是公司领导，又不是部门经理，操那份闲心干什么！惹的“头”儿们都不高兴。以后自己真要改掉这个坏毛病，象别人一样闷头工作。

表现二： 张工心里对阮经理的批评很是不服气。虽然以后在部门中不再公开说类似的话了，但私下里仍经常跟几个要好的哥们发牢骚：“他们平时什么新东西都不看，什么新信息都不了解，还搞软件开发呢。你们说就这样一不了解本行业的前沿水平，二不了解市场的最新动态，搞出来的软件能卖得出去吗，谁要呀！你们说跟这样的领导能干出什么事来，真没劲，太没劲了！”没过多久，张工辞职走了。

（2）处理方式二：按照团队角色处理

阮经理以前看过有关团队方面的资料，意识到张工是团队中与其他人不同的角色，可能是一个在团队中自然形成的信息者。阮经理认为这对把软件开发部建设成一个团队是一件好事。应该利用这件事情有意识地培养部门中的团队角色。于是阮经理把张工叫到他的经理办公室：“小张，听说你经常看一些有关软件行业发展新动向的资料，这对我们软件开发部来说真是好事，如果部门的同事都象你这么关心软件开发部和公司的发展，那该有多好。我也可以不用象现在这样事事操心，整天忙得焦头烂额的，效率还那么低。你提的建议很好，值得我们注意，今后要多了解市场信息和行业信息，及时调整产品开发策略，使我们的产品有竞争力。以后看了什么新资料，有了什么新想法就直接来找我，咱们在工作中能采纳的尽量采纳。但是，我要提醒你说话要注意场合，有些话不要在部门里随便说，这样影响不好。”

听了阮经理的话张工可能会有两种反应：

表现一： 张工听了阮经理的话心里很高兴，心想阮经理还真不错，能听进下属的话。俗话说：“士为知己者死”，阮经理也能够得上半个知己了。从这以后，张工的工作热情变高了。对自己的本职工作软件开发更加认真去做好，同时着手系统收集当前国内、国际软件开发方面的新信息。过了一段时间，他写出一篇有关软件开发方面新设想的报告，交给了阮经理。这份报告受到了公司总经理的重视和赞赏，阮经理也因领导有方得到了公司的奖励。

表现二： 张工想：我只是随口说说而已，阮经理还当真了。真让我给公司收集信息，我才不愿管那些闲事呢！公司给我多少钱呀？我不过是对这方面有点兴趣罢了。

从团队角度看，张工的做法已经自觉地将自己充当了信息者，这种做法应该鼓励，鼓励他利用自己的其它时间，按兴趣去搜集各种市场信息、技术信息，然后给团队分享，弥补组织角色的不足。在这种情况下，如果其他人再扮演其他角色，这个团队就会成为完美的团队。

一项调查表明，组织角色所规定的职责实际只是一个组织真正需要的职责的 30%，而余下的70%组织所需要做的事情是无法通过组织角色来完成的，或者说，无法用职位职责来加以规定的，这70%的完成，必须靠发挥团队角色。

团队角色的认知

1.认知自己在团队当中的角色

团队成员在团队中扮演什么样的角色并不是天生确定的。不像组织角色，有具体的职位，有具体的规定。团队成员的这种角色的扮演，是自然形成的，不是硬性规定的。

如果你认知自己是信息者的角色，就会强化这种角色，扮演好这个角色。而且你可以主动地告诉别人，你喜欢当一个信息者，请大家多多地沟通和交流。这样，团队成员之间的相互配合就变得很容易了。

2.认知他人在组织当中的团队角色

对于每一位团队成员来说，认知别人的角色，有时候比认知自己的角色还要重要。因为团队角色没有职位说明书，也没有任何标志，所以对别人的认知更困难，很容易导致偏差。为了避免偏差，就需要和其他团队成员经常地、及时地沟通。通过这种方式，会达成两种结果：

一种是别人的角色绝对和想象的不同。

另一种会发现他的团队角色和组织角色相距甚远。

例：小张请小李谈谈，在小李印象中，小张自己在团队中充当了什么角色。小李认为小张属于创新者的角色，其实小张特别希望成为推进者。这说明，小张自己期望的团队角色与其他团队成员感受到的小张的角色之间还有一定的差距。

【事例】

阮经理的软件开发部共有 9个人，也就是说他的手下有8个人，除小王外，都是软件工程师。在接受了团队概念以后,阮经理也想把这个部门建成一个完美的团队，首先，他把手下的这几个人进行了定位。

现有成员

组织角色

可能的团队角色

团队“职责”

组织职责

小王 小李 老孙 大李 小赵 小钱 小朱 小杨 秘 书 工程师 工程师 工程师 工程师 工程师 工程师 工程师

实干者

协调者

推进者

创新者

信息者

监督者

凝聚者

完美者 使团队成员务实 协调团队成员关系 推进工作的开展 好的思路和方法 收集市场和专业信息 监督成员遵守规则 促进成员的相互合作 挑剔，追求完美

行 政

软件设计

软件设计

软件设计

软件设计

软件设计

软件设计

软件设计

在软件开发部发展团队角色的话，就会出现以下良好的结果：

（1）结果一 ：可能同一件事有两个或两个以上的人来做。

（2）结果二： 团队角色是自觉形成的，所以做起工作来更迅速，办事效率更高。

例：小赵是软件开发部的信息者，当部门要开发新软件产品时，他不用经理安排，就会主动地去收集这方面的资料，他经常利用业余时间，并且工作到很晚，但从无怨言。

如果在组织角色中，经理给小赵安排收集资料的工作，小赵可能就放下手中的工作，专门去收集资料甚至会跟经理讨价还价。

（3）结果三： 团队的领导有时间去考虑团队发展方面的事情。

（4）结果四： 对于团队中发生的意外事件，有人去管，有人去做。

【本讲总结】

一个好的团队的建设，取决于团队成员共同的努力，而团队的形成和发展，都取决于大家进行共同的交流和共同的学习、分享、沟通。本讲以实例说明建立一个高绩效的团队，才会把我们的组织角色和团队角色紧密、有机地结合起来，从而为企业做出贡献

第五篇：团队角色分析(简单)

团队角色：

主席—CO的分数高，协调员，决策型人才，善于将目标分类，进行角色、职责与义务的分配；连接群体结论

推动者—SH的分数高，实施型人才，寻求群体讨论的方式，促使群体达成一致并做出决策

智多星—PL的分数高，做事原则求新求好，往往标新立异，喜欢提出进一步的建议及新思想，洞察行为过程，在团队中起出谋划策的作用

监督员—ME的分数高，习惯从另一个角度分析复杂的问题与看法，评估别人的贡献，在团队中不断纠正方向

实干家—CW的分数高，将思想和语言转化为实践行动，凝聚者—TW的分数高，真正的团队工作者，给予个人支持并帮助别人，倾向于了解所有人的看法，他们尽力在所有团队成员之间建立起合作关系。他们认识到，其他成员可以为提高团队绩效作出各自的贡献，尽管可能存在差异，他们会努力把人和活动整合在一起。在团队中起粘合剂的作用

外交家—RI的分数高，消息灵通人士，引入远端信息，与外部谈判

完成者—FI的分数高，强调任务的时间性并完成任务，追求完美