国内六大商业模式总结

第一篇：国内六大商业模式总结

国内六大商业模式总结

1.万达模式第1代万达

位于城市核心商圈；面积约为5万平方米；

发展思路：通过低租金吸引沃尔玛等品牌成为主力店，形成商业号召力，然后将黄金铺位高价分零出售第2代万达 位于城市核心商圈； 面积为15~20万平方米 ； 发展思路： 拿大地块，出售其他功能，保留商业，只租不售第3代万达

位于城市副中心或新区； 面积为40~80万平方米 ； 发展思路： 开发城市综合体，“租售并举”演进动因：-第1代万达的失败之处

任何商业都需要两至三年的市场培育期。将商铺分零出售的结果是，购买了高价商铺的业主为了回笼资金，必然提出高额的租金，而次一级租户被高额的租金压倒，纷纷倒闭关门，从而引发业主与开发商形成纠纷，不利于商业品牌建立与长久发展。因此，分割小产权出售的模式绝不是商业地产的出路。-第2代万达的发展思路

平衡租、售之间的关系。从第1代到第2代，项目区位没有改变，仍处核心商圈，但项目面积由原来5万方增长到20万左右，这一转变背后的动因是：拿大地块，出售如住宅、办公、酒店、公寓等内容以平衡资金，从而做到保证商业只租不售。同时，公寓、写字楼、酒店等功能也有利于提升商业人流与档次，反过来对商业也有积极的促进作用。三种平衡资金的方法：

1.在购物中心旁边规划开发一些住宅。售住宅，租商业； 2.如上位规划无住宅，则可在购物中心上面规划写字楼或公寓，将其部分卖出；

3.如不能做写字楼及公寓，则将租金回报率低的大店卖掉，仍保留小店铺。（小店铺的租金是随着商业的升值不断增加的，大店的租金非常稳定，几乎很少增长）-第2代模式的成功，使万达开始思考将自己的定位由原来单纯的“商业地产开发商 ”转变为“城市综合开发商 ”。其实，从第2代万达开始，就已经有了城市综合体的雏形。-第3代万达的重要转变

项目区位从城市的核心转移到周边，项目面积增长到40~80万方。以“城市副中心+都市综合体”的开发模式可以带活一个商圈，由此带来的整体物业的升值会比在城市中心区域高出几倍甚至更多。与此同时，万达3.0在业态上也比上一代更加混合与多元，开始拥有自己的全产业链：百货（万千百货）、超市（紧密合作伙伴—沃尔玛、家乐福）、娱乐（万达影院）以及餐饮等。从万达2.0到3.0，这一个重要的转折出现在宁波鄞州万达。

07年前宁波只有一个天一商圈，离开了它，商家很难经营。此时的万达广场地块位于鄞州新区，周边荒凉，无任何商业配套。为了盘活整个区域经济，政府找到万达，在地价方面提供大量优惠，以至于“怎么做都不亏钱”。于是，项目就这样起来了，虽然开始人流不多，但低租金留住了租户，最后随着住宅和各种业态带来的人流，终于一炮走红。该案例为万达提供了一种新思路：不在城市核心商圈也可以做商业，只是需要大量的人口导入与一定的商业培育期。Tips：-万达的成功在于模式化，一切为更快速的“攻城略地”服务-模式的核心竞争力是在单个项目产品开发中实现资金链的平衡-购物中心不是卖出来的，是吃出来的。所以坚持在每个万达广场餐饮至少占 25%-综合体多业态中的低租金包括：电影院、溜冰场、电玩、健身中心、酒楼-主力店及次主力店占租赁面积70%，其余30%为招商2.大悦城模式一种模式能否顺利复制，除了拥有好的品牌、选择清晰有针对性的定位外，还需要有一套有效的管理方法体系。

以大悦城购物中心为核心的城市综合体，并将其进行全国复制。理念：

-主题化、体验性消费

-让来的人不单要购物，更要喜欢这里的感觉-定位于时尚、青年、潮流、享乐

-留出面积，营造舒适的城市公共空间西单大悦城的不同之处 更像是一个覆盖了大屋顶的广场或者公园，你可以购物、娱乐、剪发、就餐、喝咖啡、玩街拍，或者只是信步闲逛。它利用一系列暗示让消费者不断移动：透明的栏杆使视线不受妨碍，人造树木创造的垂直感觉诱使你乘着电动扶梯来到另一层，明亮的灯光让你感觉一直停留在午后三点，忘记时间的流逝。甚至它还使内部气候整年如春。如此精心营造，凸显了购物中心与超级卖场运营哲学的根本不同：后者追求效率，所以希望消费者速战速决；购物中心则希望消费者在这里呆得越久越好。也许下一秒钟，消费者就会冲动地打开荷包，决定购买。Tips：-打造“两链”：“全产业链的食品企业”和“全服务链的城市综合体”，-夸张的公共空间比例 大悦城将可出租面积控制在40%，预留了55%左右的公共空间。这符合国外大型购物中心的标准，但远超国内标准。-品牌类型多样性

大悦城一开始就放弃了引入主力店的做法，而是依靠多个面积在 800-1000平方米的中型店来替代主力店（如 H&M，阿迪达斯等），更多的店面则是面积在 100平方米左右的小型店。-功能混合布局

楼层分布突破品类限制，每一层都有餐饮休闲类商铺，如星巴克、汉堡王、味千拉面、小吃等，也有供消费者随时休息的场所。-餐饮的作用

一方面，餐饮品牌能够在开业早期带来客流，另一方面因为餐饮业态暗含着消费者的社交需要，成为消费者购物之后的精神和体力的缓冲，增加其逗留时间。-大数据支撑 大悦城有专业仪器对人流情况进行监测，通过人流测算进行科学的品牌分析、区域划分、活动效果等评估。同时，对商家的产品线、服务质量等及时做出分析，与商家进行有效沟通，促使后者进行及时改善，以提升营业表现。3.华润模式华润模式是打造一条贯通商业、地产、融资与各种零售业态的全产业链的综合体之路。

集团拥有超市、百货、美容健康、咖啡店、酒窖等多个零售业态，丰富的零售经验和零售资源，可以保证开业率及开业速度，成为快速扩张的重要基础。设置以万象城为首的高、中、低三条不同档次的产品线，其着眼点都是后期的商业运营，而不是地产开发（这一点大大区别于潘石屹SOHO中国以散售店铺为主的开发模式）。这样的好处在于，可以通过零售业对其商业地产产生增值作用。除华润置地与华润万家旗下的多条产品线外，印象城系列将被打造为区域购物中心，重点布局 二三线城市、经济发达的省会城市和沿海地区的经济发达城市。新一城系列则更为大众化，便于在三四线城市进行复制。原则上不做10万平方米以上的购物中心，理想经营面积在5~8万平方米。4.SOHO中国定位 只做超大城市（北京上海）的核心地段，没有百货商场、电影院和大型超市的组合，将写字楼和商业空间打散销售，加快资金周转率，快速回笼资金。SOHO概念

突出小而灵活，以创意和设计而出名。更为重要的是，中国的中产阶级群体已经被这些设计所吸引，SOHO中国的品牌形象开始被更多人认同。因此，创意设计成了企业的核心竞争力之一，给后续的销售带来了诸多有利影响。坚持散售的原因：1.早期的SOHO中国由于规模尚小，并无强大资金实力来支撑持有，采取不整售的方式有利于加快资金回笼，最大程度提升资金使用效率。

2.整售模式谈判时间长，附带条件多，面对财大气粗的大机构，SOHO中国缺乏定价权，而化整为零恰恰化解了这一矛盾。

3.分散出售的方式满足了富裕人群的投资性需求，SOHO中国旗下物业的升值潜力也成了小业主们颇为看重的因素。与商业地产传统的开发模式相比，这种通过销售来实现资金快速回笼的做法在业内人士看来，更像是住宅的开发思路，并不是真正意义的商业地产开发。商业地产追求的是长期、稳定的固定收益，如果像做住宅那样卖完就没事了，那势必对后续项目的运营造成难以调和的矛盾，最终损失投资者的长远利润。事实上，因商业散售造成项目难以为继的案例不在少数，各种物业纠纷、小业主抗议的事件屡见报端。销售之后的物业好坏与否，与小业主、租户有切身利害关系，却不会影响开发商的利益空间。散售做法使得开发商透支了商家和投资客的利益，同时也导致无法统一运营管理。因此，对于销售物业和投资物业比重之间的拿捏，潘石屹希望循序渐进的改变，预计三年之内物业持有能够占到20%的比例。SOHO中国“开发+销售”商业模式的背后，是SOHO中国、小业主和租户的三级利益链条，其中，小业主的存在构成了这一商业模式的重要环节。SOHO的客户主要瞄准那些煤老板，基本上是那些从传统产业中轻松赚到钱，但又想另寻更快的投资出口的一群人，被SOHO中国所塑造的品牌形象所吸引。每当SOHO新项目开盘，潘石屹都要在太原机场附近租下多个大型广告牌，并亲自到山西招待客户，进行项目推广。潘石屹的足迹几乎遍及山西的各个城镇，甚至一些人口只有几十万的小县城。5.鲁商的“地产商业”其发展模式在中国相当典型——从零售业反攻商业地产，在自有强大商业品牌的支持与推动下，致力城市综合体开发与大规模复制。鲁商如此，茂业百货、金鹰商城、大商股份、华联地产……都是如此。该模式的核心是依托零售业优势，发挥自有零售品牌和零售商业的带动作用。以自有品牌作为综合体的主力店，聚集人气，带动地产升值。以开发高端住宅、写字楼等高附加值地产项目为主流，兼顾商业步行街、商铺、商务酒店等综合体多业态建设，占领城市核心地段，实现利润最大化。与其他地产转型商业的开发商相比，鲁商的优势是有着丰富的商业运营经验；同样，一个庞大的零售集团，能给商业地产的开发提供强大的现金流支持。也就是说，不仅得有能力拿地造房子，还能往里填功能。现代零售业的核心竞争力来自规模和连锁，只有迅速做大才能生存。在扩张方式上，为获取最佳点位，同时也为降低成本，银座每新开一家店，首先考虑兼并联合，其次是租赁，最后才是自建。6.凯德置业以凯德广场、凯德MALL、来福士三强并行的清晰产品脉络，并以标准化的设计产品进行快速复制。核心竞争力：金融能力，对于资本市场的娴熟运作，私募基金、保险与养老基金等。

发展模式：兼并收购，在商业物业总资产中，几乎超过七成以上是通过并购增加的。捆绑中国发展 凯德之所如此大规模地扩张，正是考虑到中国市场城市化进程加速和消费力不断提升而带动个人消费能力的持续增长，这符合当前国内的实际情况。中国的区域经济在过去5年，已经从单一的特区建设走向城市群战略。第一代

与深国投、沃尔玛合作，收购其他购物中心，超市占很大比例，专卖店形式等能租到较高租金的店铺面积就不多。第二代

扩展到一、二线甚至三线城市的不同合作伙伴。第三代

在城市郊外、有大量人口居住的地方进行标准化设计的产品。第三代购物中心层高通常在三四层之间，拥有开放式概念中庭及充裕的停车位，既能为社区人口提供活动空间，同时也便于企业今后的扩张。

第二篇：众筹将来带六大商业模式

众筹将来带六大商业模式！

2015年火热的互联网金融商业大潮中P2P吸引了众多眼球，但作为互联网金融的另外一个主要商业模式众筹却显得相对冷清。2013年全球众筹总募集资金已达51亿美元，其中90%集中在欧美市场。世界银行报告更预测2025年总金额将突破960亿美元，亚洲占比将大幅增长。

中国的众筹市场必将被逐步引爆，掀起另一个互联网金融的热潮。众筹平台的想象空间巨大，可以演变出各种商业模式，具有巨大的商业价值。无论对投资人和创业者，众筹都是未来的潜力股，在所有互联网金融的商业模式中，我个人认为众筹对中国社会的经济发展正面意义最大。众筹带来的不仅仅是投资收益，更重要的是其可以为创业者提供支持，发挥创业者优势，支持新兴创业势力，推动社会经济发展。

P2P和众筹将共同承担中国互联网金融打破金融资源配置不均衡状况的使命，降低中国民间融资的利率，增加直接融资的比例。

众筹的种类很多，从产品的收益角度可以分为产品众筹、服务众筹、股权众筹、公益众筹等。我们抛开产品收益，从社会积极意义的角度出发，介绍一下众筹可能出现的商业模式。

一、产品重生的舞台

有了众筹平台，创作者可以向投资者和消费者展现他的才华和产品，优秀产品不会被轻易抛弃。设计师可以将自己的设计放到众筹平台上接受消费者的检验，如果其作品真的得到大家的好评，具有市场，设计师可以通过众筹平台轻易汇集资金，找到厂家来生产。生产者和消费都可以来源于众筹评台，这个众筹项目不仅可以为投资者和生产者带来收益，同时还可以实现设计师的自我价值。

二、高科技产品推广的平台

人类社会即将进入场景时代，借助于移动设备，传感器，大数据，社交媒体，定位系统的五大原力，人类的生活轨迹和社会行为都将数据化。可穿戴设备、各种类型传感器的出现必将带来一次产品革命，由于其市场巨大，很多厂家都在投入资金来进行开发。可穿戴设备需要大量用户进行测试，进行产品功能和外形的改进。

借助于垂直的众筹平台，可穿戴设备可以快速吸引用户参与测试，提供反馈报告，并且通过众筹平台吸引更多的客户注意，为自己的产品进行免费宣传。具有创意产品同样可以为众筹平台带来客户，增加客户的粘稠度，提高众筹平台的商业价值。众筹平台也可以吸引专业风险投资机构来加入，为这些高科技产品提供资金支持。可穿戴设备的投资较大，不太适合债权众筹和股权众筹。但产品众筹可以帮助这些高科技产品找到目标客户，同时利用平台的反馈来升级产品，众筹平台网站具有客户来源广泛，客户文化程度较高，客户较为专业的特点。

三、艺术家的大众经纪人

艺术家成长的道路艰辛苦涩，面临着内部和外部的压力，如果没有用户的支持，很多艺术家就会半途而废。有的人可能会屈于某种压力，放弃了自己的个性，丧失了艺术家的独立性，成为模子化的庸才。

借助于众筹平台，艺术家完全可以向社会展示其艺术作品，无论是雕塑也好、油画也好、工艺品也好。独立的艺术家可以通过众筹平台募集资金来办展览或生产，借助于众筹平台，艺术家不但可以来展示自己的才华，得到用户的认可，还可以通过平台听取广大用户的建议，对自己的艺术作品进行再次创作，寻找新的灵感，升华自己的作品。众筹平台带给艺术家的不仅仅是资金的支持，同时带给艺术家的是更多用户的支持和鼓励。用户完全可以通过众筹平台来帮助艺术家成长，成为艺术家的大众经济人，同时获得资本收益。

四、软件开发者的天使投资

我们正在进入软件定义的世界，我们使用的很多智能产品，其实质就是软件功能。无论是手机应用，智能家电，智能医疗产品，大数据商业应用其后面都是传感器加软件应用。

借助于众筹平台，这些可能没有毕业的软件天才或者是在大公司工作的螺丝钉都能通过众筹平台展现他们的创意，在得到资金支持后加速器产品的开发。众筹平台带给他们的不仅是资金还有对他们未来的支持和鼓励，同时也可以帮助他们找到志同道合的伙伴，收集大量的用户反馈。众筹平台可以成为软件开发天才的天使投资人，其没有其他天使投资人强势文化的缺点，尊重软件开发人才的自由成长，成为软件开发天才的忠实支持者和用户。

五、社会企业和慈善事业的新平台

过去几年，中国的慈善行业从社会捐款、政府统筹的形式正在走向社会企业和个人独立发起慈善活动的形式，出现了各式各样的慈善平台和方式，众筹平台依据其自身特点，很适合发布慈善活动，实现我为人人，人人为我的目标。公益慈善事业可以帮助更多需要帮助的人，实现社会的和谐平等。

借助于众筹平台，可以发起多种形式的慈善活动，包括钱款捐助、衣物捐赠，义务支教，技能培训，产品销售，公益培训等。众筹平台的透明性较强，专款专用，有利于提高慈善活动的透明度，同时也有利于大众进行监督，平台可以收集慈善获益方的反馈，推动慈善事业的扩大发展。众筹平台也可以作社会企业产品和服务的展现平台，帮助社会企业进行产品推广，增加人们对于社会企业的关注，支持社会企业的发展，同时众筹平台也可以提供资源整合，为社会企业发展提供良好的环境。

六、社交活动另一个平台

名人讲座、主题讲演、产品发布会、读书会都可以形成社交圈，这些线下的实体活动将可以通过众筹平台来组织，通过众筹平台建立一个成熟的社交圈子，聚集各式人才。众筹平台利用其平台优势，使人人参与产品设计，人人都是设计师，人人都是用户，人人都是消费者。众筹平台利用其平台优势，将创业人才和资金用户连接起来，有利于创业者自身事业的发展和产品的完善，同时也有利于社会资源的整合，为投资者提供投资平台，为愿意帮助别人的人提供舞台。

众筹平台通过以上的商业模式，将产生巨大的商业价值，同时对社会资源合理配置起到积极的作用。众筹这种商业模式的主要积极意义在于：

· 为个人创业者提供另一个人生舞台，为其提供资金和用户。

· 为具有市场的产品提供重生舞台，避免资源浪费。

· 帮助投资者实现个人梦想，同时也帮助他人，实现资本增值。· 打造专业的社会圈子，利用认知盈余，开启人人时代。

· 为社会企业和慈善事业提供舞台，实现人人互助，推动社会公益发展。借助于众筹平台，每个人都可可以发挥自己的才能，实现个人梦想，众筹平台将会成为每个人的第二人生舞台，利用认知盈余开创人人时代。

第三篇：国内早教【绝密】市场企业商业模式

国内早教市场细分当中升级 企业商业模式各具特色

虽然主流早教机构的门店数量众多，但是彼此之间却极少“打架和抢饭碗”，这是因为各家寻找不同的市场，早教市场在不断细分中升级，新爱婴、金宝贝等综合型早教机构领军行业挥旗驰骋，瑞思、创艺宝贝则异军突起，或攻英语，或主艺术。以东方爱婴等为代表的本土品牌和以金宝贝、神奇英语等为代表的知名外国品牌纷纷加大市场开拓力度。这些早教机构的商业模式各有特点。

一体化教育：亲子园+幼儿园

企业：红黄蓝

1998年，史燕来带领团队创办中国第一家0～6岁亲子园———红黄蓝亲子园。经过10多年的发展，至今红黄蓝开设了200家亲子园以及16家幼儿园，每周上课的宝宝超过5万人。“这得益于红黄蓝的亲子教育与幼儿教育互动发展的商业模式。”史燕来说。

史燕来认为，孩子0～6岁的一体化教育非常重要。“0-6岁的儿童教育是不可割裂的，不同的阶段提供有针对性的教育，一脉相承，红黄蓝立体教育方案就为0～6岁的儿童提供了全程教育解决方案。比如0～3岁主要训练孩子的听觉、视觉、味觉、嗅觉、触觉，并且开展音乐课程、幼儿园入园过渡课程等教育方案。而3～6岁则更加注重对孩子们语言、数学、科学等方面的能力和知识的引导和教授，帮助和培养宝宝提高思维和其他能力。在同一个早教机构就能完成0～6岁的教育对孩子的身心发展有一定的帮助。”

“上完亲子园再上幼儿园，孩子更容易适应幼儿园的集体生活，从而提高了红黄蓝的综合效益，与其它经营单一教育项目的机构相比，红黄蓝更能够有效缩短成本回收期。”史燕来表示。

史燕来告诉记者，最初的3年，红黄蓝只在北京开办了3家亲子园，广泛调研和探索早教市场的需求。“2001年，在我们的现金流和营业模式良好的基础上，我们认为红黄蓝亲子园是一个可复制的模式，便以直营加特许的方式开始向全国拓展。”迄今为止，在全国红黄蓝亲子园中，加盟园所占较大的比例。为了保证加盟亲子园的管理和教育质量，红黄蓝设立了督导体系，通过督导师、督导园长等岗位设置帮助和扶持加盟商的管理，提高教育品质。另外，红黄蓝还建立了一套标准化服务管理体系，在全国范围内进行园所评级。

清华大学早教教授研究组提供

2008年9月，红黄蓝宣布获得美国Hagerty公司首期战略投资，虽然双方均没有透露具体投资数额，但确认这是早教行业获得的最大一笔投资。借着这笔投入，红黄蓝计划在省会和一线城市以直营发展为主体，二、三线城市有选择性地开办加盟园，加大亲子园和幼儿园的互动发展，重新建构红黄蓝发展格局。

模式点评：拥有亲子园和幼儿园两条产品线的红黄蓝形成师资、教材、客户等资源互动的模式，是早教市场上为数不多的全价值链拥有者。红黄蓝对0～6岁的婴幼儿教育形成了自主知识体系，成为其核心竞争力。但它面临扩张的压力，从直营到特许，大量加盟商的进入，会对红黄蓝的品牌形象造成潜在的威胁。

家长也是市场开发对象

企业：新爱婴、东方爱婴

新爱婴中国总经理周汉民认为，一个系统性的早教，包括“早教中心、家庭、社会”三个层面。因此在新爱婴的孩子除了参与专业课程外，还可免费参加早教中心的各种活动，比如混龄社交活动、奥尔夫亲子音乐游戏活动、每月的主题亲子活动等。同时，新爱婴还开创了家庭教具体系，把专业的早教延伸到家庭。

由于早教课程一周才上1～2节课，家长仍承担着主要的启蒙任务。因此新爱婴针对家长市场，推出了“家庭服务指导计划”，由早教中心的老师根据宝宝的月龄定制相匹配的服务，比如根据婴幼儿发展敏感期制定应该注重锻炼的内容，并同时销售图书、音像、教具等一系列早教工具。

“仅凭每周一节的早教课很难让宝宝获得良好的早期开发，通过家庭服务指导计划可以让父母获得早教知识，在家里随时随地帮助宝宝的发展。”周汉民说。记者了解到新爱婴一个相对长期的家庭指导计划的花费在1000～2000元之间。目前，新爱婴已开发了蒙台梭利、福禄贝尔、感觉统合、奥尔夫音乐游戏等家庭教具与教材，并开发了对应的家长培训课程，让家长与宝宝可以在家里享受专业的早教。

而东方爱婴董事长贾军也表示，80后家长在育儿上有很多疑问，针对不同家庭的定制化指导服务势必将更符合早教的特性，也更受家长的欢迎。东方爱婴把辅助以家庭为中心的自主教育作为今后发展的另一翼，家长在这部分的花销将比目前通行的到早教中心上课减少很多。

东方爱婴选择加盟商有很多硬的指标，能通过其考验的，往往不是精明的生意人，而是孩子的母新。因为女性喜欢孩子，能把早教作为终身事业，现在东方爱婴的用人原则中特别强调“母亲优先”，加盟商绝大部分是孩子的母亲。

清华大学早教教授研究组提供

同时，除了早教中心，东方爱婴还开展起母婴用品代理，图书、VCD销售等自营业务。而东方爱婴在全国跑马圈地的速度在早教行业中居首位。贾军表示，东方爱婴今后将一直保持平均3.5天开一家店的扩张速度，其目前已经成为全国连锁网点数量最多的早教机构。而数目众多的加盟商也是其销售各类母婴用品和图书等物品的渠道。

模式点评：据北京教育科学研究所研究表明，80％的中国家长承认自己不懂家教，早教中心招收的学员是以家庭为单位，教育的对象不仅仅是孩子，更重要的是孩子的爸爸妈妈。针对年轻父母的早教，永远有市场。

美式教育的本土化

企业：金宝贝、天才宝贝

金宝贝和天才宝贝早教机构都起源于美国，引入中国并逐渐本土化。登陆中国后，在定位上，金宝贝处在行业最高端，每节课平均150～250元，吸引的是5%的早教人群，主要针对企业经理、高级白领、外籍人士。天才宝贝的定价略低于金宝贝，在一线城市，天才宝贝每月收费1000元，二线城市800元，也是每周一节课。

而在选址上，不同于其他早教机构坐落在住宅社区，金宝贝和天才宝贝比较偏好繁华商业地带。

除了外部条件外，课程不同于其他早教机构也是其价格高端的原因。金宝贝坚持双语美式教学，宝宝年龄在0～6岁间。金宝贝人士表示，45分钟的课堂上，老师用中英文授课，老师在说英文的同时，会伴以形象语言，比如，apple是苹果，老师会拿着苹果跟宝宝说apple.家长也与宝宝一起上课，互动游戏。金宝贝会员还可把上课视频上传到YouTube，展现宝宝们和家长一起度过的欢乐时光。同时，其课程与世界同步，以满足内地白领家庭越来越高的国际化要求。课程体系由美国总部开发，再引进到国内，教育方式全是美式的。

而天才宝贝则将3～6岁的学龄前儿童作为主要的目标群体，借鉴了商学院对成人学员六大核心能力培养的模式，因此它也有个名号叫EMBA.根据这六大核心能力的培养目标，精心开创了由生物学、数概念、自然常识、沟通学、创造力、天文学、经济学等12门课程。

在引进课程时，睿稚集团针对中美文化差异，对天才宝贝课程设置作了适度的调整。由于美国幼儿阶段的教育较为注重儿童独立性、沟通能力等方面的培养，相比之下中国幼儿阶段的教育则更侧重于知识的传输。根据这一现状，“天才宝贝”项目移植到中国后，调整了教学时间内的项目配比：对中国儿童已经在幼儿园里接触过的动手操作、知识学习等内容做了一定删减；而对培养演讲、沟通能力的部分则大大增加。

清华大学早教教授研究组提供

模式点评：教学方法和课程采用是美式，很多希望孩子尽早国际化的家长愿意把孩子送到这类早教中心，尽管其价格不菲。

用艺术启发孩子思维

企业：创艺宝贝

新兴的早教多注重孩子思维能力的培养，而通过何种方式达到思维的开创不尽相同，创艺宝贝引入韩国美术式思维教育，用画画来对孩子进行启蒙。

众所周知，画画需要画笔、颜料和白纸。然而在创艺宝贝开设的宝宝美术馆里，画画材料却是以咖啡、番茄酱、蔬菜、面粉、吸管、轮胎，还有生活常见的东西作为美术工具。用海绵、喷壶、刷子和自己的小手小脚当画笔，改变了平面作画的限制，把墙面、地板当作画纸，为孩子提供一个更广阔的立体创意空间。丰富的绘画材料扩大了孩子们的想象空间。事物通过五感进入大脑，同样，小朋友通过五感体验进行学习。比如用番茄酱涂花朵，他们一边涂，一边舔舔小手指，红色的花瓣就这样诞生了，还散发着番茄酱的味道。

模式点评：创艺宝贝馆获得“2003年韩国教育产业大奖”。创艺宝贝打入全球市场的主要原因，就在于其全新的“美术式思维”，主张“在美术和游戏中通过多感体验达到学习目的”。

主攻少儿英语教育

企业：瑞思

瑞思把目标锁定在拥有300亿元规模的中国少儿英语教育培训市场，事实上少儿英语也是整个英语教育市场中利润最高的部分。其推出产品主要有服务5-12岁儿童的“瑞思学科英语”和针对于3～5岁幼儿的“瑞思玛特”。

瑞思吸引风投的理由主要有三个，首先英语教育采用“浸入式”环境教学，培养纯正英语思维，不强调应试概念。在中国，瑞思是第一家采用“浸入式”教育的机构。孩子们浸入在全英文的环境中，最终不得不用英语去听，去想，去表达。除了“浸入式”的英文环境，少儿英语教育还建立在学习语文、数学、科学等学科知识的基础上，以学科知识为载体进行学习，联系运用，最后让孩子养成用英语去思考和表达的习惯。

其次教学美式。瑞思严格按照美国基础教育的教学目标进行。据公司人士介绍，在瑞思，孩子们6人一桌，形成一个团队，很多作业是以团队为单位来完成，锻炼他们的团队协作能力；每个孩子都有机会成为小“Leader”，锻炼其管理设计、分工以及协调等能力，也就是

清华大学早教教授研究组提供 瑞思所定位的项目管理能力；作业完成后，小“Leader”上台用英文进行演讲，锻炼其演讲演示能力。这样，小学员不仅学会了分享，并且敢于表现自我。

第三是借鉴麦当劳式的连锁做法。在瑞思的体系中，老师只是一个引导者的角色，标准化的课件使用率达到70%～80%.瑞思教育的“产品化”、“服务化”、“标准化”能够提供可规模化的商业模式，支撑其实现快速的复制。

模式点评：英语教育确实是中国最赚钱的领域，而少儿英语更是最高利润。瑞思的定位让它站在了一个制高点。瑞思的目标是：通过3年时间，获得50%的中国少儿英语教育的市场份额。然而，这种快速扩张中，如何做到复制不走样，是一个难点。

附文1 国内早教：仍处于“幼儿期”

尽管这是一个以惊人速度在扩张的行业，但是一些早教企业在急速扩张后漏洞百出，并非每个玩家都能修成正果。

早教在国内发展至今已有十多年的历史，业内专家对它的评价是：仍然一片混乱，行业规范、监管和规划发展尚未建立起来。早教企业仍在摸索运营中接受市场的优胜劣汰。

不受教育部门监管

尽管早教行业正处于蒸蒸日上之时，但细心人会发现那些正从事早教的公司的名字无一有“早教”的名号，比如东方爱婴、新爱婴、天才宝贝、金宝贝、红黄蓝等大众熟知的早教品牌，均未冠有早教的头衔，而是以教育咨询、咨询公司、教育培训中心的名称出现。

记者了解到，目前早教尚未纳入国民教育体系。教育部门对学前教育这块只负责幼儿园的准入和管理。国家教育部门不负责早教机构的审批和登记，也没有监管责任。

华南师范大学教育科学院教授袁爱玲表示，目前早教企业以商业机构的名义在工商局注册登记，因此市场上究竟有多少早教机构也难以统计。

名不正则言不顺，没有“正式身份”带来的直接问题是：一边行业长期发展规划缺位，另一边监管空白。幼儿园和学前班（3～6岁）的管理是有详细法规的，办园条件、卫生保健、教育教学、师资力量都有着明确的规定。但早教却没有这些规定，由于准入门槛过低，一个败类就会拖累整个行业。

清华大学早教教授研究组提供

“开办早教的经营者有些是教育专业人士，有些则是为了赚钱的商人，因此这个行业目前良莠不齐，早教的质量没有人监督，只能靠早教机构的自觉自律。家长即使发现孩子上过早教后效果不好，也无法向工商部门举报，不能向教育机构投诉。”袁爱玲说。

早教质量难以监控

由于早教不姓“教”，因此其生死存废只能由市场决定。“在竞争激烈的地方，只有做得好的，有口碑的早教机构才能长期发展。但有些地方早教机构较少，而市场需求大，即使其质量一般也有生源。这一切都得靠市场的调节来起作用，”袁爱玲说，“早教机构中已经有风险投资进来了。总体上，这个行业还处在幼儿期，在发展的过程中，市场会自发地优胜劣汰。”

此外，由于早教不受物价局教育收费的监管，因此早教机构的定价完全是参照行业标准自行定价。早教机构根据自己的盈利空间，把所有的成本计入课程价格，然后推向市场。家长购买课程后所收取的发票也是商业营运发票。

但高消费未必带来高质量。没有监管的行业，只能靠各家经营者对教育事业的投入和爱心。“现在，业内还没有建立针对早教质量的评价体系，家长看早教也是朦朦胧胧，到底好不好心里也没准。”袁爱玲说。

人才资源成瓶颈

教育行业的共性是：人是主要的资源。周汉民说，公司常年在网上打招聘广告，常常是一个月的广告也换不来一个应聘者，大专院校都没有针对0～3岁早教的专业。早教机构的老师主要是幼师毕业的学生或者有幼儿园经验的工作者，经公司培训后上岗。这部分人才的短缺也令早教机构扩张速度受阻，同时难以保证早教机构的教育质量。

据记者了解，目前教育部门也没有对早教人才进行资格认证。现在市场唯一有资格认证的是育婴师，但证书也是由劳保部门颁发，教育部门没有参与。早教人才大多数来自于早教机构自身的内部培训。

对于这行来说，早教人才专业水平参差不齐是不争的事实。规模很小的一些早教机构，出于节省成本的考虑，有的老师不具备任何教师资质。据业内透露，在国内培训蒙氏课程只需半个月就可获发证书，而在美国学完蒙氏课程，需要2～3年的时间。

附文2 海外早教：成王败寇

清华大学早教教授研究组提供 成

美国早教机构：家长才是服务对象

美国金宝贝在中国价格不菲，目前发展主要是宝宝早教项目，它的课程和服务国内外基本没有差别。但在美国，金宝贝已经把早教延伸到了整个母婴产业中。登录金宝贝的美国网站可以看到，金宝贝的早教产品已经只是其产品线中的一个部分，在首页上更多看到的是与婴幼儿相关的各种服饰消费品。对金宝贝而言，那个牙牙学语的小宝贝的父母才是他们的主要市场群体。把早教的平台搭建好之后，与母婴有关的网络服务、信息服务、出版物、产业培训等延伸服务都可以介入。1994年，金宝贝在美国纳斯达克创业板成功上市。而国内，金宝贝在早教玩具、书籍、音像等产品仍处于萌芽状态。

另一个早教机构LAMAZE国际组织，在宝宝出生前就开始对妈妈进行培训教育。LAMAZE汇集了婴儿父母、分娩教育家、卫生保健学者和其它健康专家，向全世界推广拉玛泽分娩法，同时建立拉玛泽分娩教育家的标准。LAMAZE也是美国顶级婴幼儿早期智力玩具的知名品牌。

而美国PAT（ParentsasTeachers）早教机构主要从事帮助父母成为孩子合格的启蒙老师的家庭支持项目。成立至今，PAT项目已经扩展到了全美的50个州和加拿大、澳大利亚、新西兰等七个国家，遍布全球3000多个站点。

败

澳洲ABC：教育质量跟不上终被规模拖垮

澳大利亚最大的早教机构ABC学习中心，在各地拥有1040间托儿中心，共有12万名儿童入托，雇员1.6万人，而且获得政府补贴，但在去年底传出消息，ABC负债10亿元接受倒闭清盘。

专家和政府将其面临关闭的命运归咎为其“野心勃勃”的商业模式。比如在悉尼西部的一个远郊，包括5所ABC托儿中心在内，这里一共有14所日间托儿中心，远远超过了需求。

ABC学习托儿中心的倒闭远不止是受金融危机影响。十多年来，澳洲政府都疏忽了一个健康经济的基本需求：托儿中心应该是孩子获得高质量早教服务的途径。其实教育研究与经济学的证据一直在提醒他们，早就该在这一领域的投资上持续重拳出击的。

清华大学早教教授研究组提供

以社区为基础极力发展托儿中心并不是解决之道。ABC的1040家托儿中心中，有40%被证实无法盈利。但ABC心安理得地接受政府的补贴，并没有考虑规模扩大后是否有后劲支持。这其实是业内一直担忧的问题。

这个后劲应该是高质量的早教服务。但新州政府仅经营着100家学前教育机构以配合公立小学的教育，而其中大多数仅提供一年的早教课程。

CharlesSturt大学师范学院高级讲师FranPress指出，现在是时候改革了。早教领域的发展需要来自各级政府有计划有意识的协作。

附文3 严冬里红火的早教金矿：

加盟门槛虽低，但科研+服务+产业延伸三招并举才是致胜关键

个案

广州，珠江新城，新爱婴的一家加盟店。几个不到一岁的宝宝在妈妈的陪同下坐在垫子上，屋里放着舒缓的音乐，一个老师在指导妈妈让宝宝抓玩具杠铃。

这家早教中心的创办人蔡泽丽，曾是一位幼儿园老师，为实现创业梦想，2007年9月，她和朋友加盟新爱婴早教机构，在广州的高档社区里开办了这家早教中心。

对于有幼教经验的蔡泽丽或许多年轻妈妈来说，这是一个不错的创业平台。蔡泽丽给记者算了一笔账：前期投入资金80多万元，其中包括一次性加盟费10万。原目前店里的收入主要来自于家长购买课程费———每周一节45-60分钟课程，家长花费60-300元不等。蔡泽丽说，开业一年多，现在的收入已能够支撑这家早教中心的运作，估计开业3年内可收回前期投入的成本。

只开发了10%的早教市场

2005年，中国开始进入第四波婴儿潮的时代，接着2007年“金猪宝宝”、2008年“奥运宝宝”，到今年实施更为宽松的新计生条例，为婴儿潮一再推波助澜。第四波婴儿潮让早教市场风生水起。

那么，早期教育的市场究竟有多大？据第五次人口普查发布的统计公告，中国大陆0～3岁的婴幼儿共计7000万，其中城市0～3岁的婴幼儿数量为1090万。

清华大学早教教授研究组提供

以广州市为例，在06～08年，广州婴儿出生率已持续直线上升。09年随着新计生条例的实施，广东未来三年可能出现出生拥挤，估计每年出生人数增加3万～5万。

而在教育花费上，一项城市儿童消费调查显示，广州月收入在1500元以上的家庭，孩子月消费额为552元；月收入达到5000元以上的家庭，孩子月消费额为1165元。如果每个孩子月消费额的30%用于教育消费，最低的消费则为每月150元。以此推算，国内早教市场潜力就有100多亿元的规模。东方爱婴创始人贾军认为，目前早教机构开发的市场只占城市人口的10%.“谁也不想让自己的孩子输在起跑线上”是这代年轻父母的共同愿望，这也正是近年早教市场持续升温的内在动因。

成功关键：科研+服务+延伸产业

中国早教机构正在从“迅速扩张期”过渡到“提升品牌、扩大规模阶段”。未来10年，碎片状的早教市场将逐渐聚合为少数巨头，随着早教理念的深入，早教市场在未来几年内将获得快速发展。而大城市早教市场规模会迅速扩大，许多中小城市将重复以往早教在大城市中的发展历程，不过速度将会更快。

对早教行业跟踪研究多年的华南师范大学教授袁爱玲说，如今早教要用人类学、医学、教育学、心理学、脑科学、行为学等分析孩子各个年龄阶段的特点，然后采取科学而系统的早教方式。如果没有先进的教育理念和优秀的专家队伍，就很难维持一个早教品牌的生命力。

现在国内有名的早教机构每年都会拿出5%～10%的利润投入科研，同时积极跟国内外知名教育机构合作，不断引进新的项目。

事实上，不管早教机构主攻哪个市场，早教主要还是借助理念和服务塑造品牌。父母间的口碑传播对于早教机构的信息传播、声誉影响以及品牌建设都起到重要的作用。因此早教机构要取得成功，首先要用系统而科学的理念去打动孩子父母，然后再用诚心的服务去感动家长。

同时，早教品牌必须延伸到能够与培养孩子智商、情商、德商等综合素质相关的教具、玩具、图书、食品、饮品、服饰、体育、旅游等数十项产业。早教市场延伸产业滞后是目前国内行业现状，目前很少有早教机构能够将产业延伸，形成完整的产业链。如果没有过硬的延伸产品和服务，早教机构很难在这个行业内长期立足。

清华大学早教教授研究组提供

早教发展初级阶段主要是开展培训课程，接下来行业发展将是对早教玩具和教具的开发、图书和光盘出版、早教师资培训服务、家庭教育指导服务等。比如，在美国有30年历史的金宝贝就已经成功地把早教涉及的行业串联成完整产业链。

事实上，要把一个品牌做大做强，如果没有上千万资本的投入将难以持续运作。即使是现在渐成规模的早教品牌，资本不够雄厚仍然是困扰他们发展的瓶颈。

加盟门槛低

品牌的建设虽然需要雄厚的资本，但这并不意味着中小创业者在这行没有机会。相反，目前国内早教品牌的加盟门槛都比较低。

据记者了解，目前国内知名的早教机构，如东方爱婴、新爱婴、金宝贝等无不通过加盟招商来完成扩张，实现规模品牌效应。在无需科研投入，推广费用也适当减省的情况下，一般中小城市的创业者要进入早教市场，有20万-30万元的启动资金就已足够。比较而言，大城市的早教启动资金就要高得多了，除了加盟费比中小城市高（约在10万-15万左右）外，场地租赁和装修费用等支出也较高，所需前期资金在50万-100万元。

新爱婴的加盟者蔡泽丽介绍，总部每年给加盟者提供管理系统、培训系统、信息系统等服务支持，并进行考察测评。借助品牌早教机构，加盟者除了可以开办总部所有的早教项目外，还可选择附属业务，如开办早教系列讲座、开展教师培训，以及出售早教产品、育儿书籍等配套商品。

据了解，目前早教机构的收费大致是每周70-150元。一个中等规模的早教中心有2-3个教室，孩子每周上一节课。如果按周末上午下午各两班，每班5人上课计算的话，一个中心每周能接纳80-120人次。按照70元每节课计算，早教中心如能满负荷运营，月入20万，这还不包括出售早教产品的收入。

清华大学早教教授研究组提供

第四篇：国内化肥销售出现六大变化

国内化肥销售出现六大变化

民以食为天，粮食一旦短缺，所有人都会陷入恐慌之中。08年国际粮价上涨引发的粮食战争，其激烈程度、引发的社会动荡堪比石油战争。中国粮食自给率 10年一直稳定保持在95%以上，由于 “手中有粮，心中不慌”，国内市场粮价持续稳定，避免了全球粮食危机的强烈冲击。谈到粮食的自给自足，不能忘记化肥这位功臣。化肥作为粮食的“粮食”，对农业增产起着至关重要的作用。

应该说，我国粮食自给自足的过程也是化肥从依赖进口到基本自给的过程，没有化肥的完全自给，就很难实现粮食的自给自足。我国的化肥市场经过了八九十年代的飞速发展后，进入了一个资源整合、产业结构调整阶段。近几年来，化肥市场发生了一些积极的变化，很多的企业在关注产品质量的同时，在产品结构的完善、服务方向的调整、渠道扁平化的设计方面做出了积极的探索。结合自身在销售方面的工作，总结农资市场的变化，农资市场经历了或正在经历以下几个方向性转变：

销售模式由营销向服务转变

上个世纪的八九十年代，改革开放的春风吹遍了神州大地，计划经济体制的计划调控职能逐步衰退，市场由买方市场逐步过渡到卖方市场。在我国的职业规划设计中出现了业务员这个职业。随着西方先进的营销思想的进入，引发中国销售市场由推销向营销的变革。

化肥行业在消化吸收了营销的管理思想后，部分企业认识到了服务的重要性，将服务概念引入营销，彻底的颠覆了原本我们关于销售的认识。服务营销的精髓是让产品通过一系列的服务，从单纯的产品转化为“以服务为核心的产

品”，从而大大提升产品附加值和消费者的忠诚度。服务营销的核心不是产品，而是售前、售中、售后服务，这就要求我们必须把这些服务形成一个配合严密的链条，才能达到从产品营销到服务营销的升级

现阶段，化肥行业的服务营销虽然迈出了探索性的实验，各个厂家的农化服务工作已经成销售的主要组成部门，虽然对销售的提升还没有形成拉动力，但是却在产品的宣传、售后服务方面具备了一定的影响力。服务的售前、售中工作，附加值的提升等工作还需要我们进行深层次的探索。

服务经销商为重点向服务农民为重点转变

经销商一直是化肥企业的重要分销渠道和支撑力量。经销商是关键按钮的说法，也正是看到了经销商在区域分销方面的重要推广力量。以服务经销商为重点的销售模式，在市场开放初期为企业开疆裂土做出了突出贡献。

随着网络布局的完善，各企业销售渠道扁平化的规划设计，销售的下移以及终端客户的直接对接，以服务终端客户为工作方向的转变，也是以需求为导向的工作方向的调整。

产品由质量过硬到品种齐全转变

由产品质量过硬到产品结构线完善的转变，是复合肥市场逐步走向城市的标志，是企业发展的标志，更彰显着中国农民科学施肥意识的成熟。

在复合肥市场发展初期，过硬的产品质量和突出的效果是农民朋友选择的主要标准。视质量为生命也是企业的共同想法。随着市场的发展、技术的成熟，农民关于科学施肥的意识逐步成熟，产品结构的调整，多样化的产品，成为了企业竞争的主要依据，也在附和着消费者的需求。

只有能够满足市场多样化需求、差异化需求的企业才能更好的生存、发展。主要的销售点从乡镇到村庄

乡镇曾经是中国最基础的经济载体，也是农村积极最为活跃的地方。各企业在布局销售网络的同时，都以乡镇为基点，向周边村庄辐射。随着市场竞争的加剧，各企业销售终端的下移，终端购买需求的截获成为了各个厂家竞争的焦点。只有短渠道，才有高效率，贴近终端了终端，也就贴近了用户，挑高了渠道流通速度，才能实实在在的将利益让渡给客户。

经销商的数量从多到少

经销商数量由多到少的转变，说明我们的经销商也在寻求着与市场同步的发展。优胜劣汰的法则同样适应于农资行业。由于农资行业的特殊性，我们经销商对整个农资行业发展态势和远景的缺乏科学理性的认识，在今天这个“思路决定出路，眼界决定境界”的时代，作为处于激烈变革时代的经销商，面对着市场动荡以及随时可能迎面而来的市场挤压，缺乏危机意识、主动蜕变的眼光与勇气的经销商必将被市场和厂家淘汰。而通过学习、进步实现“凤凰涅磐”，自我蜕变，自我升华的经销商必将继续领导经销商的发展。

其实，经销商的学习力，基本上代表了他的竞争力。他有什么样的学习意念，就决定了他有什么样的竞争力。

终端网点经营项目从单一性到多元化转变

城市中人口流动最快的有地方：一个是车站，一个是大卖场。为什么现在大卖场流行因为那里的商品多，选择余地大，充分实现消费者的一站式购物需求，这也是化肥终端销售网点的发展方向。

中国农资市场的成熟，需要企业、经销商的共同推进。中国依靠全世界7%的耕地养活了世界上22%的人口，这是中国农资人的骄傲。随着耕地面积的减少，自然灾害的侵袭，我们要以我们的骄傲为起点，更加关注复合肥产品结构调整，减少化肥资源流失，为土地的高产高效做出更大的贡献。

第五篇：介绍国内六大通讯网络运营商及其业务

介绍国内六大通讯网络运营商及其业务

我们平时看到新闻所说的国内六大运营商指的是中国移动，中国联通，中国电信，中国网通，中国铁通和中国卫通，不管是从通讯或者是地面网络角度去看这六家都是规模最大实力最雄厚的，当然他们彼此的侧重点不同，例如：·中国移动主要运营GSM网络； ·中国联通是唯一的全业务运营商，同时运营GSM、CDMA、固网；

·中国电信和网通运营固定网络，以及无线本地接入PHS小灵通,电信和网通是由原电信拆分的，南北分家，常被称为南电信，北网通； ·铁通主要运营全国铁路网沿线的通信；

·卫通主要经营通信、广播及其他领域的卫星空间段业务；

在IDC领域，中国电信无疑是业务规模最大网络资源最多的，华东沿海、华南沿海以及西南地区都是电信的主要覆盖范围；中国网通名列第二，网通的机房网络与电信“隔长江而治”，主要分布于华北以及周边地区；中国铁通位则列第三，主要资源集中在华北、东北；移动、联通这些也有少部分机房资源，不过一般是合作方式，机房规模也不大，拿电信少量的带宽。

另外，上面没有提到的长宽其实是有自己的线路，但是却缺少机房资源，只是在一些多线机房有长宽的线路接入；而号称要做国内第七大网络运营商的中电华通，有各地的不少机房资源，不过也是合作形式，主要用的是电信带宽，也有自己的双线机房。中国电信 http://www.xiexiebang.com/

中国电信集团公司是按国家电信体制改革方案组建的特大型国有通信企业，于2002年5月重组挂牌成立。原中国电信划分南、北两个部分后，中国电信下辖21个省级电信公司，拥有全国长途传输电信网70%的资产，允许在北方十省区域内建设本地电话网和经营本地固定电话等业务。重组后的中国电信集团公司由中央管理，是经国务院授权投资的机构和国家控股的试点。资产和财务关系在财政部实行单列。中国电信集团公司注册资本1580亿元人民币。目前主要经营国内、国际各类固定电信网络设施，包括本地无线环路；基于电信网络的语音、数据、图象及多媒体通信与信息服务；进行国际电信业务对外结算，开拓海外通讯市场；经营与通讯及信息业务相关的系统集成、技术开发、技术服务、信息咨询、广告、出版、设备生产销售和进出口、设计施工等业务；并根据市场发展需要，经营国家批准或允许的其他业务。中国电信集团公司继续拥有“中国电信”的商誉和无形资产。

中国电信集团公司下设21个省级企业。集团公司与21个省级企业是既以资本为纽带、又以网络和业务为纽带的母子公司关系。中国电信集团公司的成立，标志着中国电信业进入了健康发展的新阶段。

中国移动 http://www.xiexiebang.com/

中国网络通信集团公司是由中央管理的特大型国有通信运营企业集团，是经国务院同意进行国家授权投资的机构和国家控股公司的试点单位，由北京、天津、河北、山西、内蒙古、辽宁、吉林、黑龙江、河南、山东10个省、自治区、直辖市通信公司，江苏、浙江、广东、广西、海南、西南、四川、西北通信股份有限公司，中国网络通信(控股)有限公司，吉通通信有限责任公司及其他控股，参股公司组成

中国网通集团现有固定资产2200多亿元，员工23万多人，集团员工平均年龄为34岁。

中国网通集团主要经营国内、国际各类固定电信网络与设施，包含本地无线环路；基于电信网络的语音、数据、图像及多媒体通信与信息服务，相关的系统集成、技术开发等业务；国内外投融资业务；经营国家批准的其它业务。

中国网络通信集团公司与各省级企业、控股企业和参股企业既以资本为纽带、又以网络和业务为纽带的母子公司关系。中国网络通信集团公司在国家财政及相关计划中实行单列。中国联通 http://www.xiexiebang.com

中国联合通信有限公司成立于1994年7月19日。中国联通的成立在我国基础电信业务领域引入竞争，对我国电信业的改革和发展起到了积极的促进作用。

中国联通在全国30个省、自治区、直辖市设立了300多个分公司和子公司。中国联通是国内唯一一家同时在纽约、香港、上海三地上市的电信运营企业。2000年6月，公司在香港、纽约成功上市，筹资56.5亿美圆，进入全球首次股票公开发行史上的前十名。2002年10月，公司又在上海成功完成A股上市，成为国内资本市场流通股最大的上市公司。

中国联通坚持以市场为导向，以效益为中心，统一规划网络建设，合理利用网络资源，注重利用社会力量，保持持续、健康、快速发展，努力为社会提供综合、便利、有特色的电信服务。

成立以来，中国联通的整体实力不断增强。经营的电信业务由成立之初的移动电话(G***)和无线寻呼发展到目前的移动电话(包括G***和CDMA)、长途电话、本地电话、数据通信(包括因特网业务和IP电话)、电信增值业务、无线寻呼以及与主营业务有关的其他业务。

展望未来，中国联通将结合“移动为主、综合发展；两网协调、差异经营；效益领先、做大做强”的战略发展思路，继续推进人力资源各项管理制度的创新和深入发展，把公司建设成为我国通信市场上“旗鼓相当，各具特色”的市场竞争主体、跻身国际一流电信运营企业行列！(资料来自中国联通网站)中国铁通 http://www.xiexiebang.com

按照国务院电信体制改革的总体部署，2001年12月19日中国卫星通信集团公司(简称“中国卫通”)正式挂牌成立。中国卫通的成立是我国电信行业深化改革的重大战略部署，是卫星通信领域内的重大举措，也是进一步开拓卫星通信事业的新起点。中国卫通是中央管理的六大基础电信运营企业之一，下设31个省级分公司，主要企业包括中国通信广播卫星公司、中国东方卫星通信有限责任公司、中国四维测绘技术总公司、中国卫星通信(香港)有限公司、中宇卫星移动通信有限责任公司、中国邮电翻译服务公司。中国卫通主要经营通信、广播及其他领域的卫星空间段业务；卫星移动通信业务；互联网业务；VSAT通信业务；基于卫星传输技术的话音、数据、多媒体通信业务；地面网络通信业务；3.5G固定无线接入业务；800兆数字集群通信业务；以GPS为主的综合信息业务；与上述卫星通信业务相关的技术服务和进出口等业务；以及国家批准或允许的其他业务。

中国卫通的发展战略是：以加快企业发展为中心；突出经济效益和做精、做强两大目标；依托机制创新、技术创新、管理创新三个创新；狠抓强化团队建设、创造用户需求、提供精细服务、扩大开放联合四个重点；建设以卫星固定通信、地面网络通信、卫星移动通信、卫星广播电视业务及综合信息服务为主体的五大业务体系，形成天地一体化的无缝隙宽带信息服务网络。通过走特性化的、跨越式的发展道路，把中国卫通建设成具有卫星通信特色的亚太地区一流的综合电信运营集团公司。

未来任重而道远，中国卫通将进一步解放思想、转变观念，坚持“高起点、高定位”，“机制新、经营新、产品新、管理新”的“两高、四新”原则，推进“四个转变”，实施“六个突破”，发扬拼搏奋进、艰苦创业的精神，一如既往地与各界朋友开展广泛、真诚的合作，共创美好的未来。