铁路财务实施全面预算管理工作经验交流材料

第一篇：铁路财务实施全面预算管理工作经验交流材料

铁路财务实施全面预算管理工作经验交流材料

以实施全面预算管理为主线 推动企业经营管理水平、综合效益同步提升

我们xxx单位运输里程长、任务重、运输成本占到全局近20%主。在实施全面预算管理过程中，认真贯彻上级财务处决策部署，坚持以狠抓大项目支出不放松，强基础、提素质、保必需、抓执行，切实将全面预算管理贯穿于企业经营管理的全过程，不仅实现了运输生产安全、有效推进了运输生产、成本、信息和人力资源的有机结合，而且按进度完成了路局下达的成本支出目标。

一、主要做法

（一）开展财务管理资源整合，建构新体制下适应跨区域财务管理需要的制度体系

在全面学习，深入调研、综合分析的基础上，针对段预算管理的全面性体现不够、预算执行缺乏硬性约束等方面存在的问题，从三个方面开展整合：

1.整合预算管理各项制度。为确保全面预算管理的顺利推进，我们组织全面预算管理办公室成员，先后整合了预算编制、执行、监控、分析、监督和考核制度、先算帐后花钱计划提报审批制度、预算管理定期督察警告制度、设备加装改造项目论证、审批、招标安全生产资金保证制度、大额资金使用报告制度、投资项目负责制和后评估制度、违规使用资金责任追究制度、成本控制定期分析自查自纠制和节奖超罚等16项制度，形成了目标明确、权责对称、制衡有效、奖惩分明的控制体系，为确保预算管理顺利实施提供了坚强的制度保障。

2.整合定额基础管理资源。在开展定额核查的基础上，统一了单耗、中修、维修、互换配件修理、整备、运行用油脂等主要直接生产费用支出定额标准；合理区分不同生产条件下成本支出水。的调研，在局、财务处的大力支持下，对方案进行了反复论证权衡，反复优化，确保燃油低烧工程顺利实施。在保证了正常运用的情况下，通过科技攻关和科技合作，将电加温装置改为锅炉供热加温，重新铺设φ100/φ65管径的水暖管路、油库的柴油管路加装保温层等方式，保证冬季全面使用了低烧0＃柴油，最大限度地节约燃油成本支出。以2007年年底的油价计算，冬季使用的－10＃柴油与0＃柴油每吨差价为329元，－20＃柴油与0＃柴油每吨差价为602元，－35＃柴油与0＃柴油每吨差价为821元，实施一个周期以来，全段共多节约燃油成本支出5100余万元。今年1-4月份，共节约燃油 吨，节约成本支出2300万元。

3.抓好修旧利废工作，延长配件使用寿命节约成本。制定修旧利废管理办法，明确修理的范围，划清修旧利废与正常修理之间的界限，对可修复的配件严格实行修旧利废，延长主要配件的使用寿命，提高配件的使用效率。对有修复价值但无修复能力的配件由检修车间负责收集并联系返厂维修。对完成较好的相关车间、科室按照节约额的12%进行奖励，同时对投入使用的修旧利废配件实行质量跟踪制度，对影响安全或未达到质保期而出现质量问题或报废的，追究相关人员的责任，并对其从严考核。

4.抓好水资源循环利用紧抠成本。坚持抓大防小、大小并举的原则，落实废水循环使用的要求，对生产污水坚持回收再利用，用于绿化用水；段内绿化浇水时间尽可能安排每日早晚时段，避开酷暑日照蒸发造成的有效水损失，仅废水再利用一项节约支出10万多元。如配件煮洗用蒸汽，及时向锅炉房提报供汽时间表，作业完毕提前通知停汽，最大限度地减少热蒸汽损失和蒸汽费用的支出。

（三）严格检查监督、确保预算执行全面受控

一是强化检查监督指导。为强化预算的监督，我们按照财务督察制度的要求，要求各车间、科室每月上报预算进度，财务科每月定期对各车间、科室的预算执行情况进行督察，对生产经营过程发现的问题对相关车间、科室进行质询，下发督察通知单，限期限时责令责任部门反馈整改结果，并对段成本管理提供考核依据、定期公布目标成本完成情况及考核结果；发现预算硬缺口问题和执行措施不力导致突破预算的，次月原则上不再拨付超支部分，对预算执行过程控制起到很好的作用。

二是抓好实时监控。借助现行的会计信息管理系统对各车间、科室经济活动业务处理进行实时监控，对预算内、预算外、超预算和反常事项实施系统超前预警提示，做到超前管理、超前防范。如今年3月份，针对下属单位生产用水严重异常的情况，财务科专门组织人员分析，经过与有关部门实地反复查表核对和问题追溯，发现管路漏泄严重，及时组织人员进行了抢修，有效堵塞了管理漏洞。

三是深化预算分析和评估。每季度召开段领导、各车间、科室主要负责人参加经济活动分析会暨预算执行分析会，对预算执行中的各种差异认真分析原因、找出存在的问题、制定针对性改进措施，做到事前成本有预测，事中成本有控制，事后成本有分析，保证对每一笔资金的用途、去向、使用过程心中有数。同时，严格落实问题责任追究制度，将成本控制纳入方针目标管理、纳入干部政绩考核，实行成本超支“一票否决”。今年上半年，有2个车间的11名干部因预算执行不力、导致车间材料超支分别受到800-1000元不等的考核。

四是健全和完善站段、车间两级资金使用的决策程序、规则和责任制。确保所有资金都在合法运作并处于企业严密监控之内。建立资金监控、检查、追究的细则，资金使用的决策，审批的监管，做到有预算，有考核、有监控。如对加改、房屋建筑物维修及零小工程等大项维修支出由相关车间提出建议，职能科室进行技术论证，提出方案后，提报段领导班子会议集体讨论决定。为有效实施对异地车间的财务监管、规避资金风险，大额支出原则上一律由段集中支付，对此合理制定和下达异地车间核算点的核算内容，建立报销点报销等制度。对下属单位的（除个人报销业务）支付的超过2000元以上的项目由段长统一签字。

（四）多手段并举抓培训、努力提高财务人员整体素质

1.加强财务专业基础理论的培训。积极鼓励财务人员学习新准则，新制度，对具有一定潜力的中青年财会业务骨干，采取自学、委培、驻勤、专业互动交流培训等方式，选送到路局参加各种培训或专项工作组重点进行培训，通过专业培训切实使标准成为习惯。如在“三大”活动中,我们通过与其他单位共同协作举办了财务工作“学、练、比”交流会，采取讲课形式，内容涉及科目设置、凭证编制、帐簿打印、会计报表格式定义等，并结合帐务处理子系统、固定资产核算与管理子系统中应用技巧及常见典型问题处理进行了双向沟通交流，尤其是对口财务人员就本岗位如材料、燃料、工资等操作中遇到的难题进行了个别交流，使大家开阔了眼界。

2.加强专业财务的培训。实施全面预算管理，财务人员必须深入现场，了解段组织机构的运作情况，掌握新技术、新装备、新成果和企业管理的新动向，才能更好的指导工作、服务现场。今年以来，我们有意识地将财务人员的机务专业知识培训纳入干部培训范围，完成 名财务人员务专业知识补课，做到办班培训有财务人员参训、现场推标有财务人员参与、管理诊断有财务人员参加，切实使财务人员在培训和参与的过程中实现机务专业素质与财务专业素质同步提升，知识结构得到进一步优化，不断增强管理针对性和有效性，彻底改变财务人员行业知识缺乏的问题。以前，我们的财务人员职能就是记账、算账的单一管理，对构造原理、配件名称很少掌握，现在98%以上能够对现场设备头头是道。

3.积极开展财会理论学术研究。结合工作实际，我们申报多项科研课题研究活动，以进一步健全会计管理体系，提高预算管理水平。

第二篇：全面预算管理经验交流材料

全面完善管理体系 加强预算过程控制

要实现全面预算管理，必须明确预的目的，算的程序、过程的控制以及全面的分析考核。为此，我们通过建立完善全面预算管理体系，理顺预算的目的和程序，依托修旧利废、小改小革活动，突出岗位创新，加强过程控制，严格分析考核，提升了经营管控水平，为经营管理工作再上新台阶做出了贡献。

一、建立完善四级全面预算管理闭合体系，确保全面预算管理顺利推进

09年以来，按照工作部署，我们对以往的经营管理工作进行重新理顺，对相关的制度、措施进行了完善，构建了从指标分解---材料预算---材料管理---两级考核的四级全面预算管理闭合体系，为全面预算管理深入开展提供了保障。

1、指标分解到岗位。实现全面预算管理的最终落脚点是岗位。根据矿下达的安全、产量、经营等指标对下月工作进行安排部署，牢牢抓住班组这个有效的节点，将矿下达的指标逐一分解到岗位。

2、经营预算无漏洞。材料预算是为了备齐安全生产必须材料提前进行统计，也就是算的过程。为此，我们将预算的重点放在岗位这一支点上，采用了岗位--班组--区队这样一个从小到大递进的预算过程，保证了材料预算无漏洞。

3、材料管理一支笔。在这方面，我们强力推行“一支笔”制度。即，从上级审批领用的材料由区长签字，班组定额材料的领用由区长签字，岗位工使用的材料由班组核算员签字。

4、两级考核作保障。要实现全面预算的闭合管理，考核是保障。建立两级考核体系：一是对工长实行的“4321”绩效量化考核体系。二是对岗位工实行的“32221”绩效量化考核体系。

二、强化过程控制，降低生产成本，确保全面预算管理见实效

全面预算管理的最终目的是实现效益的提升。为此，我们从降低维修费、减少材料投入入手，建立了井下维修班组，大力开展修旧利废活动，开展了以员工名字命名的小改小革活动，鼓励岗位工开展自主创新，有效降低生产投入，达到了安全高效的目的，提升了经营管控水平。

1、开展自主维修，把好设备维修关。我们从检修班中抽调部分员工成立了井下维修班组，发挥维修车间的作用，通过对调高油缸等小型设备和配件等进行自主维修，每月可节约资金近10万元。

2、开展回收复用，把好材料的回收关。按照不同工作性质，以班组为单位规定了需要回收的项目，鼓励班组与班组之间开展回收竞赛，达到了降低消耗的目的。

3、开展小改小革，实现岗位增值创效。要发挥好岗位的作用，就要鼓励岗位工积极开展岗位创新。例如，由于大采高工作面专用的4800支撑掩护架的一级护帮板的连杆尺寸存在设计上的缺陷，每次移动护帮板都会挤断输液油管。针对这一难题，采煤司机经过反复研究实验在连杆上焊接了一个限位块，成功的解决了挤油管的问题，三、加强分析考核，明确职责，确保全面预算管理无缝覆盖

责任体系、流程控制、运行监控是全面预算管理的三个重点，缺一不可。在如何做好运行监控这方面，我们采用了日考核、旬检查、月分析的办法，进一步明确了岗位、班组的职责，加强了对经营管理工作的分析考核，保证了预算管理的无缝覆盖。

1、坚持日考核，在细化上下功夫。突出细节考核，是杜绝材料浪费的关键。我们建立完善了《材料领用制度》、《材料发放制度》，明确了各种工具、材料以及配件的领用方式，建立了区队、班组、岗位三级材料管理使用台账，每个岗位所需材料小到螺丝大到钢棚都必须经班组长、班组核算员、以及区队领导签字后方可领用。

2、坚持旬检查，在量化上下功夫。量化检查的目的是为了规范材料的使用管理。要求对照区队材料管理使用台账、验收台账以及工作面各种材料的使用情况进行检查，对于现场情况与台账不符的，认真分析，查明原因，严肃追究责任班组及岗位的责任。

3、坚持月分析，在谋划上下功夫。要建立预决算闭合管理体系，就要做到事前有预算、事中有控制、事毕有决算、事后有考核。每月底技术员、材料员对当月材料成本投入支出情况进行统计，对出现超支的，认真进行分析，查明原因，制定防范措施。

虽然，我们在全面预算管理方面已经取得了一些成效，但是相比兄弟单位还存在很大差距。下一步，我们还要在材料管理使用的流程、细节和考核上下功夫，实现经济效益的稳步提升。

第三篇：浅谈如何做好企业全面预算管理工作

浅谈如何做好企业全面预算管理工作

[摘要]在市场经济发达国家,全面预算管理是一种最广泛使用的企业管理方法。在我们国家企业中全面预算管理方法的应用只是刚刚起步，仍在探索当中。人本化的管理，它需要通过业务、资金、信息的整合，明确、适度的分权授权、战略驱动的业绩评价等，来实现资源合理配置、作业高度协同、战略有效贯彻、经营持续改善、效益稳定提高的目标。全面预算管理正是这样一种集系统化、战略化、人本化理念为一体的现代企业管理模式。近年来随着东方公司“全面建设国际一流地球物理公司”及“全球化、一体化、数字化”目标战略的确立和实施，在管理中推广实行全面预算管理是非常必要的，它有助于东方公司和国际接轨，对公司长远发展具有积极的促进作用。但是，由于我国国情和企业现状等特殊原因，企业实行全面预算管理应有一定的特殊性，有效开展全面预算管理工作还有待于进一步探讨。[关键词]全面预算管理 重要性 考核 执行过程 预算管理工作 成功企业 企业管理 建立现代企业制度 管理工具 预算方案

在市场经济发达国家,全面预算管理是一种最广泛使用的企业管理方法。在我们国家企业中全面预算管理方法的应用只是刚刚起步，仍在探索当中。随着企业现代制度的建立、完善和成熟，现代的企业管理成为“系统化、战略化、人本化”的管理，它需要通过业务、资金、信息的整合，明确、适度的分权、授权、战略驱动的业绩评价等，来实现资源合理配置、作业高度协同、战略有效贯彻、经营持续改善、效益稳定提高的目标。全面预算管理正是这样一种集系统化、战略化、人本化理念为一体的现代企业管理模式。近年来随着东方公司“全面建设国际一流地球物理公司”及“全球化、一体化、数字化”目标战略的确立和实施，在管理中推广实行全面预算管理是非常必要的，它有助于东方公司和国际接轨，对公司长远发展具有积极的促进作用。但是，由于我国国情和企业现状等特殊原因，企业实行全面预算管理应有一定的特殊性，有效开展全面预算管理工作还有待于进一步探讨。

一、企业全面预算管理概述

（一）全面预算管理的涵义 全面预算管理是以实现公司既定的发展战略为目的，将战略目标以一定时期（通常为一年或一个经营周期）为单位进行分解为量化及固化的各项经济指标，它以市场分析为源头，以销售预测为起点，对生产、采购、成本、费用、现金流量、损益及资产负债等进行预测，将企业的资金、实物、人力、信息、业务等资源运用科学的管理方法加以合理的配置和运用。并能够及时对企业各职能部门在经济活动过程中与公司战略目标出现的偏差进行反映、纠正、调整与考评，从而提高管理水平及管理效益。

1、全面预算管理不等于“预算”。预算是用数字编制未来某一时期的计划，预算作为一种计划，是用数字表示预期结果的一种报告书，它被称为“数字化”的规划。全面预算管理包含了预算组织、预算体系、预算内容和预算流程等方面，预算是全面预算管理的重要内容。

2、全面预算管理不是目标利润、目标成本管理。目标利润、目标成本注重的是利润指标，对资金的使用效率、资产质量等方面没有足够的重视。

3、全面预算管理不等于经营计划。在许多公司预算是计划工作的基本方式，预算属于经营计划的范畴。

4、全面预算管理较好的实现了企业内部控制职能。全面预算管理涵盖企业的投资、经营、财务等企业所能涉及的方方面面，而控制贯穿于全面预算管理的全过程，使企业从关注经营成果延伸到经营过程和资本资产运作过程。

5、全面预算管理不等于财务预算。财务预算是全面预算管理的重要内容。

6、全面预算管理包含“事前控制、事中控制、事后分析评价”的整个过程。

（二）全面预算管理的特点 全面预算管理作为一种现代化管理手段，具有其鲜明的特点，主要表现为： 1.全面性 全面预算管理涵盖了企业经营、投资、融资、财务等各项经济活动，将企业人、财、物、供、产、销各个方面、各个环节都纳入到预算管理中。2.全员性 全面预算管理不是由某一个部门单独完成，要由企业内部各部门、各岗位全员参与共同完成。各部门、各岗位在实现企业整体战略目标过程中发挥各自的作用。3.全过程 全面预算管理对各项经济活动做到了事前有预测，事中有监督，事后有分析的全过程管理，是由预算的编制、分解、下达、执行、分析、调整、考核、奖惩等一系列管理活动组成。

（三）全面预算管理的作用

1.公司战略执行的有效工具——提出目标和方向。2.规范业务流程。预算涉及公司所有分、子公司和部门以及各项经营活动，其有效推行为各分、子公司和部门确定了具体可行的努力目标，同时也建立了他们必须共同遵守的行为规范。

3.控制。预算是事前、事中、事后控制的有效工具，便于管理层在流程中控制和监督业务执行情况，及时发现执行中存在的偏差并确定偏差的大小，预算是执行流程中进行管理监控的基准和参照。

4.为绩效管理的依据。预算也是分、子公司和部门绩效考核的基础和比较对象。5.合理配置资源。计划是人在推事，无计划是事在推人

（四）全面预算管理的目的

常言道，凡事预则立，不预则废。全面预算管理已经成为现代化企业不可或缺的重要管理模式。它通过业务、资金、信息、人才的整合，明确适度的分权授权，战略驱动的业绩评价等，来实现企业的资源合理配置并真实的反映出企业的实际需要，进而对作业协同、战略贯彻、经营现状与价值增长等方面的最终决策提供支持。就像美国著名管理学家戴维·奥利所指出的那样：全面预算管理是为数不多的几个能把组织的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法之一。全面预算是单位奋斗目标的具体化 2 全面预算是协调各部门的重要手段 3 全面预算是控制日常经济活动的工具 4 全面预算是业绩考核的标准

（五）全面预算的编制原则 全面预算是指导企业未来各项经营活动的纲领。为了使预算内容更精确、更符合实际情况，应遵循以下原则进行：（1）充分做好市场调研，合理分配利用现有资源；（2）健全组织机构，完善各项规章制度；（3）预算指标要具有前瞻性的同时又要具有可操作性。

二、推行全面预算管理中存在的问题

从理论上讲，全面预算管理给企业管理工作，特别是经营管理工作创造了一个全方位、多角度、立体的、全面的管理空间，但是，实际操作过程中，由于企业内部、外部环境的差异性，往往不同的企业要有不同的特性。就东方公司而言，我们刚刚在企业中推行全面预算管理工作，特别是基层单位由于对全面预算管理工作理解不透、经验缺乏等原因，还存在着一些问题，主要表现在：

1、对全面预算管理理解不全面。由于对全面预算管理概念理解不透，在实际工作中存在着一些模糊认识，认为全面预算管理就是只作预算、全面预算管理只是财务部门的事情、全面预算管理只是一个口号等等。按照全面预算管理概念，汤古良教授曾这样总结：全面预算管理是制度安排、战略体系、赢利模式、控制杠杆、考核标准。它是整合企业管理的最佳工具之一。

2、为预算而预算。在实际工作中，存在为预算而预算，由下而上进行数字罗列就等于完成预算。在全面预算管理中，预算编制是实施全面预算管理的起点，也是核心和标准，所以编制预算过程，是一个对企业未来一段时期内各项活动的计划和预测，它需要对企业的各项活动全面正确了解判断、科学的计算和分析，不是简单的数字罗列。

3、预算编制时间短，对预算的准确度急于求高。编制预算是一个全面调研、科学分析、合理预测的过程，它需要一定的工作周期，一朝一夕很难完成一个科学合理准确实用的预算。

4、预算编制周期不切合实际。预算的编制要按照周期分阶段编制，分为预算、季度预算和月度预算，预算是总预算和控制预算，季度预算和月度预算是预算的进一步细化，是预算的具体执行预算，它更具具体性、可操作性更强等特点。目前年初编制预算时一次性完成年内每个月的预算编制方法很难编制一个科学合理的月度执行预算。

5、信息不对称造成预算松弛和预算指标有效性差。在预算管理中，信息不对称表现在下级管理者拥有与预算相关的信息而上级管理者不拥有或者只拥有一部分，这种不对称表现在预算编制过程中，也表现在执行过程中。上级了解的信息是通过下级汇报工作了解到的，这样形成的预算很容易出现松弛预算，执行预算中也很容易出现偏差，从而降低了预算指标的有效性。

6、预算人员急需培训。由于开展全面预算管理工作刚刚起步，预算人员大多缺乏经验和方法，特别是基层预算人员，对上级的有关制度和要求的了解一般比较滞后，所以容易出现偏差，形成偏差后越往上可能积累越大。对预算人员及时培训是提高预算有效性的基础保证。

二 企业预算管理存在的问题

1全面预算与财务预算混同

全面预算的内容包括业务预算、财务预算和专门决策预算三部分。业务预算是指销售预算、生产预算、成本预算、期末产成品存货预算、销售和管理费用预算等各个部门预算，财务预算是指现金预算、预计利润表、预计资产负债表和预计现金流量表预算等。它根据各部门预算汇总编制而成专门决策预算包括资本支出预算和一次性专门业务预算等。它根据特定的投资与筹资项目编制而成。因为各种预算最终都表现为财务预算，所以很多企业将全面预算管理等同于财务预算，应该由企业全员参与的全面预算工作变成了单独由财务部门完成。但由于财务部门本身的工作特点，决定了其对一线市场没有充分认识与了解，不能意识到市场的瞬息变化，只能闭门造车，所编制的预算必然不能适应企业的实际情况和市场竞争的需要，造成预算与实际结果大相径庭。这必然造成全面预算管理缺乏各级各部门的积极配合以及各级各部门之间的信息沟通不畅等问题．最终影响预算约束力的发挥。

2预算编制方法过于模式化

预算编制是企业实施预算管理的起点，也是预算管理的关键环节。企业采用什么方法编制预算，对预算目标的实现有着至关重要的影响，从而直接影响到预算管理的效果。企业在实际工作中多采用增量或减量预算编制方法。原因主要有三个方面：(1)增量或减量预算的编制简便．只是对上一年实际数据进行增减调整形成本期预算．不需要花费太多的工作量也能使预算指标接近实际；(2)给预算指标确定中的讨价还价行为留下空间；(3)承认历史水平的合理性。尽管增量或减量已经考虑了某些非正常因索，但确立增量或减量的幅度在很大程度上具有主观性，致使预算的编制未能真正起到提高效率的作用。

3全面预算管理需要开展大量的基础工作

全面预算管理能否发挥应有的作用，在很大程度上取决于基础管理工作。在定额管理、计量工作、规章制度和员工培训等方面，企业仍然需要持续改进和加强，为全面预算管理奠定基础。

首先是定额工作。定额工作是指对各类技术经济定额的制订、贯彻执行和管理工作。定额是对各类资源的消耗和占用标准所作的规定。定额包括劳动定额；物资定额（采购、消耗、占用、库存等）；设备定额（设备利用率、产量）；流动资金（占用的数量定额、时间定额）；物料消耗定额；管理费用定额等等。这些标准是企业确定预算指标的基本依据之一，企业要制定先进、合理的各项定额。

其次是计量工作。计量工作包括计量检定、测试、化验分析等方面的计量技术和计量手段的管理工作。计量工作要求有负责计量、检测、理化分析的机构和人喁、计量方面的制度，以及相应的仪器设备。

另外原始记录工作和统计分析工作也是预算编制工作的基础，原始记录工作是对企业的各项要素的使用、占有、获得、耗费，每一项活动的进行都有一个及时、真实的原始记录。它表现为台帐、记帐单、领料单、入库单、考勤表、报表、合同书、总结报告等等。而统计分析工作，它是对原始记录提供的原始数据，用特定的方法进行收集、整理、和分析的工作。

4预算管理与会计核算口径不一致 21世纪以来，通过全面预算管理的工作实践，中国企业取得了很大的成绩，但是在实施过程中，由于对预算管理与会计核算之同的理解存在片面性以及缺乏处理实务的经验等问题，致使在全面预算管理的实施中仍然存在不少的问题和盲区。

预算管理主要是对企业经营活动的计划和控制，当然也包括对财务活动的计划和控制；而会计核算主要是反映企业本身的各项生产经营活动。在从财务预算向全面预算管理转变后，受历史核算的影响，会计核算口径与预算管理口径在核算的稳定程度、明细程度公允程度等方面存在不小的差异，而全面预算的编制需要与历史数据进行对比分析，核算口径的差异决定了编制的预算的合理性。

5预算编制的审核及责任分析

经营规划是在销售政策、组织架构、市场竞争状况、内部经营环境和企业经营目标等因素影响下制定的，而根据经营规划编制的全面预算，反映了品种结构、生产KPI指标、原材料价格、工艺优化、劳动力成本等因素，都将对预算利润目标产生影响。按财务预算口径对比分析，由于收入、成本、费用等各个项目均由两项或两项以上因素的综合影响；而按照量本利方法分析，也存在分不清差异在责任单位的组成。

6缺乏全面预算管理的动态跟踪

在面临一个越来越动态化的市场竞争环境和全球一体化的经济环境，产品生命周期越来越短，需要处理来源于企业外部和内部大量业务的信息数据，为实现企业的经营目标，全面预算管理必须将同业务计划相连接，通过实时动态的差异分析找出企业内外的各种因素以及企业自身的能力不足。企业在相当长的一段时间内对全面预算的动态跟踪仅限于产销量的每日统计，而无法全面地将预算管理执行情况进行系统分析和反馈，更谈不上帮助企业进行战略决策。

7考核激励机制的缺失

全面预算管理作为一种科学的管理机制，考核与激励是其重要组成部分。管理目标的实现需要将预算指标与各个预算责任部门的实际情况进行对比，考核预算指标的完成情况，分析实际偏离预算的程度，查找出现偏差的原因，划清责任，评价其预算期的工作业绩，落实激励政策。但是，企业的预算推行和预算管理受历史原因和管理体制的影响缺乏客观性、严肃性和权威性，考核后没有配套的奖惩措施，缺乏应有的激励机制，使考核工作流于形式。企业考核激励机制的缺失必然导致预算指标约束作用的丧失，使企业的全面预算管理工作陷入困境。

8预算管理没有先进的信息技术支持

在手工环境下，各个部门的预算系统都是一个“信息孤岛”，无法实现信息的高度集成，导致预算不能及时更新和调整、预算汇总和合并非常耗时费力，预算的准确性和效率性受到很大影响。同时，由于信息传递滞后，缺乏健全的信息反馈机制，预算实时控制和业绩评价成为了无源之水

三 实施全面预算管理中注意的问题

1、实施全面预算管理要以企业发展战略为基础。预算管理是对计划的数字化反映，是落实企业发展战略的有效手段。因此，企业在实施预算管理之前，应认真地进行市场调研和企业资源的分析，明确自己的长期发展目标，以此为基础编制各期的预算，使企业各期的预算前后衔接起来，避免预算工作的盲目性。

2、实施全面预算管理要体现以“以人为本”的企业理念。一是全面提高预算工作的效率和效果。人是预算的制定者、预算信息的利用者、预算的执行者，也是预算制度的被考核者。人是预算工作的主体，是预算工作效果好坏的决定性因素。因此预算工作应该以人为本，离开了对人的关注，企业的预算工作无法搞好。由于预算影响到很多人的经济利益，预算管理不可避免的涉及到预算人的职业道德问题。如有些人为了个人目的和小团体利益，在制定预算或对预算控制考核中出现过松或者过紧现象等。二是全面预算管理应该提倡的是“人管”而不是“管人”。

3、实施全面预算管理要基于企业内部价值链分析。使预算管理进一步成为协调企业各部门之间经济活动和利益冲突的有效手段。制定预算的过程就是企业各部门之间的利益调整和分享过程。如果基于价值链分析预算，那么企业的预算活动就能使部门间的利益较好地得以协助，有助于企业自身的价值创造，也有利于企业为客户传递价值活动的顺利完成。

4、实施全面预算管理要注重全面收集有关信息。包括企业内部、外部信息；企业上级、下级信息等等。

5、实施预算管理要根据企业实际情况，适时调整预算。任何事物都不是一成不变的，年初预算制定以后，在执行过程中，可能出现市场变化、政策变化、不可抗拒因素等情况发生，企业管理者在预算执行和控制过程中要随时发现问题并实施调整预算，以保证企业生产经营活动正常进行。

6、实施全面预算管理重点在预算执行过程管理。预算制定以后，其内容和指标应该是“指令性质”的，任何人任何部门不能随意进行改动，企业的各项经营活动也是以预算规定内容为标准进行的。

7、实施全面预算管理要注重预算的考核。预算既然作为一种计划，那么结果必须进行考核，特别是阶段性考核，对预算执行过程控制和修正有着非常重要的意义。

8、实施全面预算管理要培育“全员参与”的企业文化。全面预算管理是一项科学的控制行为，它涵盖企业的投资、财务和经营等企业所能涉及的所有方面，它具有全员参与的特征。所以企业要注重宣传、培育“全员参与”的企业文化，实施全面预算管理才能很好的进行。

四、如何做好全面预算管理工作

做好全面预算管理工作首先要建立科学的全面预算管理体系，其次要建立完善的管理流程，第三在实施全面预算管理中还要注意相关问题。

（一）、建立全面预算管理体系。为了满足预算的全面性，全面预算管理体系按照性质应分为三部分内容：经营预算、投资预算和财务预算。

1、经营预算。是全面预算体系中最基本的预算，是企业日常发生的各项基本活动预算。它包括收入预算、成本支出预算、生产预算、供应预算等等，其中收入预算是全面预算管理的基础预算，没有收入预算就无法实施全面预算管理。经营预算构成了经营权人的活动范本，是指导经营权人进行经营活动的企业制度规范。

2、投资预算。投资预算反映公司关于固定资产购置、扩建、改造和更新、资本运作的可行性研究情况。投资预算和企业的战略以及长期计划紧密结合的。

3、财务预算。指企业在计划期内反映有关预计现金收支、经营成果和财务状况的预算。

▲为了满足预算的时效性，全面预算管理体系按照时间不同分为：预算、季度预算和月度预算。

1、预算。预算周期为一个自然，编制预算时间在上末到本初。

2、季度预算。季度预算在预算的基础上更加细化，可操作性更强。编制时间上季度末至本季度初。

3、月度预算。月度预算作为执行预算，和、季度预算相比，要求更加细化，和实际偏差更小。

（二）、完善全面预算管理流程

1、预算编制和计划下达。前面已经论述了全面预算管理的涵义和预算体系，那么预算由哪个部门做比较科学呢？既然预算体系包含了经营预算、投资预算和财务预算三个方面，所以它不是某个部门能够单独完成的，它不仅需要企业中计划投资、经营管理、财务会计等部门共同编制，同时需要市场、生产、科研、设备物资、后勤工作等各个部门提供相应的预算信息。具体见流程图。

2、预算执行、控制。预算编制完成后，重要的是预算的执行和控制，它是预算能是否有效的关键。

3、预算调整。当预算期内，遇到影响预算不能执行的因素时，要及时对预算进行调整，以保证企业的各项生产经营活动顺利进行。

4、预算考核。为了保证预算的严肃性和权威性，真正发挥预算在经营管理中的作用，必须对制定的预算进行考核。

5、预算分析。预算分析不能只是预算完成后的分析，它应贯穿整个预算周期内。

6、预算总结。一定时期预算执行完成后，要有专门的部门进行预算执行情况总结，既包括预算本身存在的问题，又包括预算管理过程中参与管理、执行的部门、单位和个人存在的不足，以便下一个预算周期工作改进。

（三）、实施全面预算管理中注意的问题

1、实施全面预算管理要以企业发展战略为基础。预算管理是对计划的数字化反映，是落实企业发展战略的有效手段。因此，企业在实施预算管理之前，应认真地进行市场调研和企业资源的分析，明确自己的长期发展目标，以此为基础编制各期的预算，使企业各期的预算前后衔接起来，避免预算工作的盲目性。

2、实施全面预算管理要体现以“以人为本”的企业理念。一是全面提高预算工作的效率和效果。人是预算的制定者、预算信息的利用者、预算的执行者，也是预算制度的被考核者。人是预算工作的主体，是预算工作效果好坏的决定性因素。因此预算工作应该以人为本，离开了对人的关注，企业的预算工作无法搞好。由于预算影响到很多人的经济利益，预算管理不可避免的涉及到预算人的职业道德问题。如有些人为了个人目的和小团体利益，在制定预算或对预算控制考核中出现过松或者过紧现象等。二是全面预算管理应该提倡的是“人管”而不是“管人”。

3、实施全面预算管理要基于企业内部价值链分析。使预算管理进一步成为协调企业各部门之间经济活动和利益冲突的有效手段。制定预算的过程就是企业各部门之间的利益调整和分享过程。如果基于价值链分析预算，那么企业的预算活动就能使部门间的利益较好地得以协助，有助于企业自身的价值创造，也有利于企业为客户传递价值活动的顺利完成。

4、实施全面预算管理要注重全面收集有关信息。包括企业内部、外部信息；企业上级、下级信息等等。

5、实施预算管理要根据企业实际情况，适时调整预算。任何事物都不是一成不变的，年初预算制定以后，在执行过程中，可能出现市场变化、政策变化、不可抗拒因素等情况发生，企业管理者在预算执行和控制过程中要随时发现问题并实施调整预算，以保证企业生产经营活动正常进行。

6、实施全面预算管理重点在预算执行过程管理。预算制定以后，其内容和指标应该是“指令性质”的，任何人任何部门不能随意进行改动，企业的各项经营活动也是以预算规定内容为标准进行的。

7、实施全面预算管理要注重预算的考核。预算既然作为一种计划，那么结果必须进行考核，特别是阶段性考核，对预算执行过程控制和修正有着非常重要的意义。

8、实施全面预算管理要培育“全员参与”的企业文化。全面预算管理是一项科学的控制行为，它涵盖企业的投资、财务和经营等企业所能涉及的所有方面，它具有全员参与的特征。所以企业要注重宣传、培育“全员参与”的企业文化，实施全面预算管理才能很好的进行。[结语]企业实施全面预算管理是一个系统工程，它需要有一套完善的制度和科学的管理体系；需要企业内部有关部门有明确的分工和和谐的协作；需要领导的重视和行为支持；需要有业务能力强的预算人员；需要对这种管理方式不断的完善、和坚持。这样企业实施全面预算管理水平才会不断提高，全面预算管理在企业管理中的作用才能真正发挥，对企业的发展将起到良好的促进作用。

第四篇：餐饮财务全面预算管理

餐饮财务全面预算管理

财务预算的主要内容：包括经营收入预算、经营成本预算、各项经营费用预算、利润预算等。

财务预算管理体制：酒店的财务预算实行统一计划、分级管理的财务预算管理体制。

统一计划是指酒店的预算目标实行集中统一的管理原则；

分级管理是指各项财务预算指标由酒店总部统一向各部门分解、下达；业经下达的财务预算指标由各部门负责落实，并向其所辖部门进行指标的再分解。

预算组织体系的设计：以全体股东负责制为基础，以财务部为主体，跨部门设立预算单位。

（一）全体股东是财务预算管理的决策机构，负责依据酒店的发展战略，结合股东的具体期望收益、经营环境、经营计划等因素审议、批准酒店上报的酒店预算，并授权酒店总经理下达正式预算。

（二）酒店财务部是财务预算工作的归口管理部门，具体负责财务预算管理文件编制、预算指标的测定、预算的汇总编制、最终预算任务的下达、预算过程的监督和结果的评价等组织工作和汇总编制工作。

（三）酒店各部门负责提供编制预算的各项基础资料，包括本部门的业务预算初稿和初稿依据；监督本部门预算的执行情况并及时进行反馈；协调部门内部资源及部门之间的预算关系。各部门第一负责人对本部门预算承担第一责任。

预算期及预算编制期

预算期指预算编制覆盖的经营期间和预算的实际执行期。酒店财务预算期为每年的1月1日至12月31日。

预算编制期指财务预算实际编制的时间期限。酒店的预算应在预算期上一的11月（暂定）开始着手编制。(2011年的预算，因前期装修，改成2011年1月份编制)。

预算编制的基本方法：

酒店采取自上而下，下达预算编制目标及方针、自下而上编制预算、由财务部平衡汇总编制各部门预算的预算编制方法。

预算编制方针

（一）酒店目标利润规划方针：酒店目标利润由酒店全体股东制定。

（二）酒店收入预算编制方针：以因素分析为基础，根据不同的业务特性采取经营环比预算或定基预算。

（三）酒店经营成本预算编制方针：酒店经营成本预算与业务量挂钩，采用弹性预算。

（四）酒店各部门费用编制方针：日常费用采用固定预算，即按部门编制人数确定每人办公费费用；对于专项事务产生的费用，采用零基预算，重新审核部门专项职能的必要性并制定预算额。

预算编制程序：（见附件）

（一）预算编制准备：在编制预算之前财务部应组织酒店各部门做好各项准备工作，包括组织调查研究，检查、总结到目前为止的上一报告期内经营计划及预算的执行情况，预测本报告期经营计划和预算的总体执行情况，测算有关指标数据，研究预算期发展的趋势等。

（二）每年11月1日前由酒店经理办公会根据全体股东批准的战略规划目标及经营计划确定下的预算目标，酒店财务部负责具体分解预算目标。

（三）酒店财务部制定详细的编制规范（含表式、编制说明要求）和编制进度要求文件等预算编制指导文件，在10月25日之前下发到各部门、单店。

（四）酒店各部门在全面分析以前及本报告期预计各项财务收支情况的基础上，根据预算经营环境的变化、经营目标、预算目标和提高内部经营管理水平的要求，按照合理测算预算各项收支，根据预算指导文件的要求编制预算的各项预算草案交主管领导初审，由主管领导提出意见并进行修改。

（五）每12月15号之前，酒店各部门将审核后的预算草案(包括编制说明)上报酒店财务部。

（六）酒店财务部审核酒店各部门上报的分项预算草案。审核其是否符合酒店总体的方针、目标，是否充分展示发展前景和管理潜力，对各部门之间的冲突进行协调，讨论通过各部门预算草案或返回重编。

（七）酒店财务部负责汇总平衡各部门预算草案，编制出酒店财务预算初稿，包括资金预算表、预计利润表及其他有关资料，提交全体股东会审议。

（八）12月20日前经理办公会召开召开预算质询会，审议各部门及酒店整体预算，并提交总经理审核。

（九）将通过审核的预算提案报全体股东审批，经批准的预算方案，正式下达给各部门执行。

各部门财务预算编制职责：

（一）酒店财务部负责编制经营成本预算、酒店资金预算表、预计利润表以及酒店总部的固定费用预算、现金预算。

（二）各部门负责编制本部门销售（营业）收入、费用预算；

预算控制

（一）预算内支出应根据不同的审批权限由酒店总经理或其授权人审批。

（二）下达的预算指标是与业绩考核挂钩的硬性指标，一般情况不得突破。预算指标是制订《业绩合同》和《考核设计方案》的重要依据，根据预算执行情况对责任人进行考核、奖惩。

（三）成本、费用预算如遇特殊情况确需突破时，必须由各部门提出申请，说明原因，经总经理审批后纳入预算外支出。

（四）预算剩余可以跨月转入使用，但不能跨。

预算的调整

（一）预算调整因素：预算执行中发生下列情况之一时，相关部门可以申请调整预算：

1、全体股东会调整酒店发展战略，重新制订酒店经营计划；

2、酒店经理办公会决定追加（或缩减）任务；

3、市场形势发生重大变化，需要调整销售预算；

4、国家相关政策发生重大变化；

5、经营条件发生重大变化；

6、不可抗力的作用。

（二）预算调整申请：当某一项或几项因素向着劣势方向变化，影响预算的执行时，应首先挖掘与预算目标相关的其他因素的潜力，或采取其他措施来弥补，只有在无法弥补的情况下，才能提出预算修正申请。预算修正申请中必须包括：

1、导致无法实现预算的原因；

2、已经采取的其他弥补措施和效果；

3、与该项预算调整相关的业绩调整；

4、调整后的预算及计算方法。

（三）预算调整的权限与程序

1、酒店财务部、总经办或各部门对照预算执行和结余情况，认为需要调整预算时，由该部门填写预算调整申请表，对照预算调整条件说明调整内容及理由，并附相关文件（如市场价格变动情况说明、相关政策变化情况说明、变更前后的经营计划、酒店下达追加（或缩减）任务等），交总经理审批；对于重大调整（调整条件为：调整金额超过预算的10%的属于重大调整），需将调整申请及总审核意见提交全体股东会进行审批；

2、总经理批准预算调整申请后，由酒店财务部留存预算调整申请表，并根据审批意见，编写“预算调整通知书”下达给需调整预算的申请部门。

3、预算调整申请部门编制新的预算方案上报财务部、总经理审批。

（四）预算差异分析：预算执行过程中，各部门要及时检查、追踪预算的执行情况，由财务部每月制作预算差异分析报告，于每月10日前将上月预算差异分析报告交全体股东会分析，为酒店经营活动进行动态控制提供资料依据。

（五）预算考核评价：酒店通过季度/业绩考核会保证预算的实施。预算考核评价的内容包括对酒店经营业绩进行评价、对预算执行情况进行考核评价等。

第五篇：保健院财务管理工作经验交流材料

第一条效益分配原则

单位各科室实行成本核算管理，科室收入减去成本后实行再分配，效益分配坚持单位占大头，科室和个人占小头。坚持按责任、工作量、工作效益优先的原则，坚持公正、激励先进、鞭策后进,适当拉开档次的原则进行分配。

第二条成本计算内容及分担

1、各科室成本计算内容有：药品及医用耗材、水电费用、医疗器械

及水电设备维修费用、科室的清洗消毒费用、电话费、饮用水费用、办公用品、夜班费、加班费及处方等印刷品费用。财务科按月统计后，形成财务统计报表报主管领导。

2、医疗设备维修费用的分担。详见附件。

3、无收入部门用电规定

核给办公用电（每月）：收费室60度、药房60度、农合办60度，儿检室20度，院办100度，药库60度，不积累，用超者从奖金中扣出。

第三条科室纯收入的计算

科室纯收入＝科室总收入－科室成本＋药品纯收入（药品纯收入＝药品总收入10%）

第四条科室实得奖金的计算

科室实得奖金＝科室纯利－承担的临时工工资－科室医疗纠纷差错事故－各项考核所扣分值等。

第五条效益分配办法

科室实行综合目标管理责任制，有经济收入的科室确定利润提成比例，无经济收入的科室按有收入科室的平均数由单位负责分配兑现到科室，由科室再分配，分配实行多劳多得，不搞平均主义。

l、各科室纯利润提成比例为：妇产科25％，功能科25%，儿科30％。

2各级各类人员奖金分配

办公室、财务、后勤、基层科、药房、库房、收费室、农合办根据责任目标完成情况，发放奖金基数为有收入科室的平均奖。

⑴按职务岗位分五个等级：院长上浮40％，书记、副院长上浮35％，科主任上浮25％，护士长上浮25％，一般职工为平均奖，上浮部份由单位承担。

⑵临床科主任、护士长在科室奖金中上浮10%。

⑶临时工工资奖金问题：

①内儿科承担本科清洁员和收费室临时工工资和奖金；

②妇产科承担本科清洁员和临床护理临时工工资和奖金；

③各科室承担的临时工工资奖金计入科室成本，财务从各科室收入中提出，由单位考核发放；

④其余临时工的工资由单位承担。

⑤临时工奖金：临时工占一般职工的1/2，临床科专业技术临时工比其他上浮10%。

⑷外出进修学习者奖金由所在科室承担，15天（含15天）以内领全奖，1个月以内（含1个月）领3/4，3个月（含3个月）领2/3，6个月（含6个月）以内领1/2，6个月以上领1/3。进修学习回单位1月内不培训、不应用所学技术者扣除所领奖金，且2年内不得外出进修学习，2年内考核不能评为优秀。

⑸外借调人员不享受奖金。

⑹内借调人员与单位正式职工享受同等待遇。

⑺不能履行岗位职责者奖金下调50%。

⑻为了使履职考核与工作奖挂钩，凡履职考核不合格者，不得领取年终奖金。

第六条责任追究及处罚

1、对工作任务不落实或发生安全生产事故，有违法违纪行为，给单位带来不良影响或损失的科室和个人，科室领导、职工、单位分管领导履职考核不得评为优秀，并承担相应责任。

2、如科室或个人不按规定和相关要求开展工作，发生安全生产事故、违法违纪行为、医疗事故、医疗纠纷，对单位造成不良影响和损失的按《麻栗坡县妇幼保健院医疗服务质量责任追究制度》、《麻妇幼保健院医疗服务价格管理责任追究制度》有关规定执行。

第七条通过检查考核，次月兑现上月到各科室，每次兑现80％，剩余20％作为单位考核年终统一发放。

第八条职工积极为单位争取资金1万元以上的，可按争取到位金额的10％给予奖励，并在履职考核时定为优秀、外出进修学习优先、职称竞争上岗中直接进入。

第九条各科室工作协调的相关要求

1、b超室、化验室划归功能科，收入划分为：开单科室占30%，检查科室占70%，麻醉手术费归内儿科，成本由所属科室承担；术后镇压痛收入及材料内儿科和妇产科各50%。

2、各科室之间的其他设备使用按开单科室占30%，检查科室占70%执行。

3、各项体检由相应科室负责组织实施，各相关科室协调配和，体检收入按检查科目划入相应科室。

4、儿童保健体检收入除成本外其余收入归单位。

5、药房、收费室材料支出由内儿科妇产科各负责50%。

6、浆洗房水电费、维修费由内儿科、妇产科各负责50%。

7、妇产科、内科、药房实行24小时值班制度；检验室、收费室每天值班到20：00，且检验室20：00后如遇特殊情况随喊随到。药房人员夜班值班费由妇产科、儿科各承担50%，麻醉加班时加班费由内儿科承担。其他加班人员加班费由所叫科室承担，院办加班由单位承担。

第十条既往有与本方案相冲突的以本方案为准。

第十一条未预见事宜由院长办公会讨论决定。

第十二条执行时间：本方案从12月21日起执行。