会议参考资料：任总在人力资源工作汇报会上的讲话

第一篇：会议参考资料：任总在人力资源工作汇报会上的讲话

任总在人力资源工作汇报会上的讲话

2014-08-21 心声社区

一、关于人力资源战略：坚持聚焦管道的针尖战略，有效增长，和平崛起，成为ICT领导者。业务与人力资源政策都应支撑这一战略目标的实施。

我有一个想法，针尖战略的发展，其实就是和平崛起。我们逐渐突进无人区，踩不到各方利益集团的脚，就会和平崛起。坚持这个战略不变化，有可能在这个时代行业领先，实际就是超越美国。因此战略目标中，将“超越美国”这句话改为“有效增长，和平崛起，成为ICT领导者”。将来业务政策、人力资源政策等各种政策都应支撑和平崛起这样一种方式。

二、关于组织：在主航道组织中实现“班长战争”，一线呼唤炮火，机关转变职能；非主航道组织去矩阵化或弱矩阵化管理，简化组织管理。虚拟考核评价战略贡献，抢占战略高地。

1、简化组织管理，让组织更轻、更灵活是我们未来组织改革的奋斗目标。你们要去研究一下美国军队变革，乔良写的一本书叫《超限战》，军队的作战单位已经开始从“师”变成“旅”，作战的能力却增强很厉害，而且美国还在变革，未来的方向是，作战单位有可能从“旅”直管“营”，去除“团”一级，还要缩小成“排”、“班”„„。班长可能真就是“少将”或“少校”，因为一个班的火力配置很强（巡航导弹、飞机、航母„„），就没有必要大部队作战。“班长的战争”这个理念应该这么来看，大规模人员作战很笨重，缩小作战单位，更加灵活，综合作战能力提升了, 机关要更综合，决策人不能更多。让组织更轻、更灵活，是适应未来社会发展的，也是我们未来组织改革的奋斗目标。

将来华为的作战方式也应该是综合性的，我们讲“班长的战争”，强调授权以后，精化前方作战组织，缩小后方机构，加强战略机动部队的建设。划小作战单位，不是指分工很细，而是通过配备先进武器和提供重型火力支持，使小团队的作战实力大大增强。当然，授权不是一两天能完成的。目前，管理上的问题没有落地，所以3~5年内把LTC、账实相符，“五个一”作为重点，一定要实现端到端贯通。五年以后，坚定不移地逐步实现让前方来呼唤炮火，多余的机构要关掉，这样机关逐渐不会那么官僚化。

当年我们从小公司走向大公司时，不知道怎么管理，分工过细。现在我们使用的工具先进了，很多流程打通了，功能组织也要综合化，不仅减少层级，也要缩小规模，几个组织合并成一个组织。如商务合同评审的专业组织，应该涵盖运营商BG、企业网BG，没有必要成立两个平台。

矩阵化管理主要用于主航道上的作战队伍上，是需要一个大规模的平衡，耗费一点人力资源，称称这个、平衡那个。非主航道就不需要这么复杂的平衡。慧通去矩阵化，第一必须对华为服务，不能到社会上招揽生意，这是对它的制约；第二必须自己养活自己。

内服弱矩阵化，就是流程责任制，只有几个管理的核心干部还是矩阵化的。组织的优化，不要等同时发令上，哪个模块成熟了，就可以先走，若总是追求完美的“齐步走”，等候时间就太长了。

我们要有个假设，将来如果我们担负起700亿美元销售收入，不意味着华为总人数会产生大幅度增长。我们每年要招聘一些尖子进来，置换不合适的人员，因此总人数增长是有限的，但作战结果会有极大提高。811规划中，不能大幅度增加人力资源编制，不要总向研发与市场倾斜。但是可以增加薪酬包。

2、组织绩效：根据当期产粮多少来确定基本评价（KPI），根据对土壤未来肥沃的改造来确定战略贡献，两者要兼顾，没有当期贡献就没有薪酬包，没有战略贡献就不能提拔。

我们认为，还是根据产粮食多少来确定基本评价（KPI），根据对土壤未来肥沃的改造程度，来确定战略贡献。比如，根据销售收入+优质交付所产生的共同贡献，拿薪酬包；若没有做出战略贡献，不能被提拔。我们现在的KPI也包含了很多战略性贡献，战略贡献要搞KPI，我也同意，但要单列，战略KPI和销售收入KPI不能一致。将来公司所有指标都要关注到抢粮食，关注到战略指标。我们原来的虚拟考核方法很好，可以继续沿用。举例：我们有68个战略制高地、200多个战略机会点，抢占战略高地要靠能力提升、靠策划、靠方法，不完全靠激励。当然，激励也是应该的。虽然做了战略高地，但若利润是负值，乘以任何系数都没用，因此还是至少要实现薄利，不要简单地说“未来如何赚钱”，即使未来赚钱，也是破坏了今天的战略平衡。设定的战略目标，有销售收入浮动的比例。

战略机会点攻入进去了，不允许降价作恶性竞争，但是允许多花钱，比如可以派两个少将去。BG重心是销售收入，既想卖东西，又想抢占战略高地，是虚拟考核；区域考核的是盈利和战略，即使薄利，也是盈利。当BG和区域的诉求完全不一致时，由区域说了算。

三、关于人才：改良金字塔管理，用人才管理奠定胜利的基础。

1、保持金字塔的基本架构，拉开金字塔的顶端，形成蜂窝状，让引领发展的“蜂子”飞进来；异化金字塔的内部结构，业务、技术和管理关键岗位，优秀骨干与一般骨干，可以拉开差距。向外差异化对标，引入、用好更优秀的人才。

决定华为公司成败关键的重要时期，估计就在未来3-5年。在大数据超宽带时代，如果我们能够在制高点抢占到一定份额，其实就奠定了我们的胜利基础。人力资源政策要支持和平崛起，就是改良人才金字塔结构。

第一，拉伸金字塔顶端，形成蜂窝状。需要一群外面的“蜂子”飞进来，就要有蜂子能够飞进来的空间。现在遇到一个问题，世界上有很多优秀人才进不来，不仅是工资问题，还有组织模型问题。科学家进来，因为较少涉及人际关系处理，所以能留下来。但对于新招入的管理者，他领导的千军万马都是上甘岭来的兄弟连，谁服他？所以这批人员先放到重装旅去参加循环打仗，打仗过程中，也会形成“兄弟血缘”关系，再任命时他已经适应华为文化。

第二，金字塔内部结构要异化。我们人力资源有很多模块，以前薪酬待遇都是对标电子工程师，太标准化。现在金字塔架构体系不发生变化，但里面的各个模块要异化，各自去和市场对标。华为机器的核心制造和新产品制造去市场上对标，技师只要做到高质量，可以高工资。制造要尽快开始激活，把全世界最优秀的技师都挖到我们这里来，还做不出全世界最优秀的产品？也欢迎走掉的技师回来共创未来。

2、适应业务与管理变化，针对性管理各类人才，激活各级队伍

要将高层干部“洞察客户、洞察市场、洞察技术、洞察国际商业生态环境”的发展要求改为“洞察市场、洞察技术、洞察客户、洞察国际商业生态环境”。我们要从客户需求导向转变为社会结构导向了，整个行业转变，客户也有可能会落后于我们对社会的认识，要超越客户前进。

将来要限制干部“之”字形成长的范围，不要强调一定要大流动，有些岗位群不需要具有“之”字形成长经验。基层员工还是需要踏踏实实地干一行、爱一行、专一行，贡献多，就多拿钱。这次我在新疆看到，最安心工作的是新疆本地员工，他们在公司工作多年，千方百计从北京、广州调回去。因为家在新疆，家里人知道情况其实没有那么危险，这次我还跟他们去逛街、吃大排档。而外地来的员工感受不一样，虽然在前线的人没有觉得那么可怕，但内地的家里人总是很担心，天天电话施加压力。危险地区可以强调本地化原则，如果实现不了那么多本地化，可以招聘当地的大学毕业生，送到拉丁美洲等地区去培训，然后再返回去。

高级干部被末位淘汰不等于是坏事，可以去重装旅，再重造辉煌。若没有威慑感，大家都会去搞内部平衡。

四、关于激励：“获取分享制”应成为公司价值分配的基本理念，敢于开展非物质表彰，导向冲锋，激发员工活力，公司就一定会持续发展。

1、社会保障机制是基础，上面的“获取分享制”是一个个的发动机，合理规划劳动所得和资本所得，导向冲锋，公司就一定会持续发展；

我提出四个假设，你们来看是否正确。第一个假设：流程组织优化，在五年内是否会逐渐有进步？进步的标志就是人员减少，工作效率提高，利润增加。第二个假设：针尖战略是否将增加我们定价和议价的能力？第三个假设：3~5年内，有的竞争对手在衰退，我们的商业生态环境是否在改变？第四个假设：现在人力资源改革产生的动力，特别是分享机制形成以后，会不会提高生产力？如果这四个假设成立，意味着利润会增加，我们可分配薪酬包也就增加了。股东、劳动者收益分配要有合理比例。未来为华为创造价值，要承认资本的力量，但更主要是靠劳动者的力量，特别在互联网时代，年轻人的作战能力提升很迅速。有了合理的资本/劳动分配比例、劳动者创造新价值这几点，那么分钱的方法就出来了，敢于涨工资。这样人力资源改革的胆子就大一些，底气就足一些。

所有细胞都被激活，这个人就不会衰落。拿什么激活？血液就是薪酬制度。社会保障机制是基础，上面的获取分享制是一个个的发动机，两者确保以后，公司一定会持续发展。“先有鸡，才有蛋”这就是我们的假设。因为我们对未来有信心，所以我们敢于先给予，再让他去创造价值。只要我们的激励是导向冲锋，将来一定会越来越厉害。

（胡总：在公司不上市的情况下，劳动和资本的合伙制其实是公司价值分配的基础。分配方式中劳动所得（包括TUP/工资/奖金/福利等收入）与资本投入所得（指虚拟受限股收入）设置合理的分配比例，让拉车的人永远比坐车的人拿得多，那么车就会越跑越快，这样华为的发展就有了“永动机”。如果我们把这些理念整理清楚，完全是可以给所有员工讲清楚的，让优秀人员都看到华为的分配机制，愿意进来，愿意奋斗。）

2、逐步实施岗位职级循环晋升，激发各单位的争当先进。

第一，我们实际已有的薪酬标准就不要改变了，动的是个人职级。第二，以岗定级不能僵化。以后有少部分优秀人员，没岗位但允许有个人职级，要看重这些人有使命感，创造力。如果脱岗定级的问题现在找不到合适方法来操作，就把优秀人员的岗位职级先调整了，然后他自己再去人岗匹配，程序还是不变，这个机制可以叫做“岗位职级循环晋升”。如原来20级的组织，其中做得优秀的那30%可以转到21级，每三年转一圈，做得好的才动。每年拿30%优秀部门来评价，如果明年这个岗位还在先进名单里，就更先进了，还要涨。落后的没涨，就会去争先进，争先进的最后结果，我们把钞票发出去了，而且主要发给优秀单位。实行全球P50标准工资的人员范围应该还要向下覆盖。若当公司出现危机时，不是一两百人就能够救公司的。具体如何操作法，扩大到多大规模，我不知道。

3、差异化管理各类人员薪酬，激发员工的活力。

特殊专业人群可以采用特殊方式的用工和激励方式，如厨师可以拿提成制，多劳多得，抢着出单，才能促进服务质量的提高；法务、翻译等人群，可保留和激励自己的骨干作战队伍，也可以临时用社会上的资源，比如同声翻译，短期雇佣一次，表面上看起来会花不少钱，实际使用起来的总成本还是降低了；文字翻译，只要能及时交付翻译稿件，也可以家里上班。建立这样的社会平台组织，我们自己的组织就缩小了。

在海外薪酬福利管理要简单化，逐步走向像西方的市场化管理。已经实行全球P50高工资的人很多补贴要取消，要建立一个制约措施，不能让大家比赛浪费，过多的补贴不一定让战斗力增强，可能还是惰怠的，不是激励性的。若大家不愿意去利比亚、伊拉克„„地区，可以提高特有的激励待遇体系，这是激励措施不是补贴。以前我们为了阿富汗能去18个人，却采取各种全球化的限制方案，把整个组织都压得喘不过气来，现在的做法就是用阿富汗、伊拉克或新疆等地区的特有激励方案牵引大家去，别的体系则正常运作。

4、非物质激励就是要把英雄的盘子划大，敢于表彰，促使员工的长期自我激励。

第一，非物质激励就是要把英雄的盘子划大，毛泽东说“遍地英雄下夕烟”。现在我们要把英雄先进比例保持60%~70%，剩下30%~40%，每年末尾淘汰，走掉一部分。这样逼着大家前进。第二，敢于花点钱做一些典礼，发奖典礼上的精神激励，一定会有人记住的，这就是对他长期自我激励。美军海军学院的毕业典礼很独特，在方尖塔上涂满猪油，让大家爬这个塔，大家一层层地攻，欢庆这个典礼。华为大学也要构思一个华为自己的典礼形式，不要总是扔帽子。

五、充分利用类似微信的平台，加强技能经验共享，提高作战队伍能力。我支持公司内部开放，不要怕资料被人偷走，我们的队伍比别人厉害，他搞到一两支枪炮有什么用？而且即使去保密，也不一定都能防范住，反而导致自己的作战队伍能力不行。可以建立公司内部类似微信的平台，有授权的人员才能使用，不对外开放。如在战略预备队这个圈里，所有内容全开放，大家可以下载资料、交朋友„„。用户按不同战场分类，通过内部圈联络起来，其实也是一个信息安全圈。他自己建立了一个作战圈，可以横跨拉丁美洲、欧洲„„，因为公司下载到的是同一种表格，他不知道如何使用，在朋友圈里发个求助，对他作战能力提升有帮助。

（胡总：我可以来推动，在公司内部招募3~5个人来开发。申请一个政策：有一个活跃用户，就奖励开发人员一些提成。将来这个平台跟LTC等几个流程整合，用户很快就多起来了。与微信的差异也出来了，微信是一个社交平台，这是一个工作平台。）

人力资源工作的阶段性汇报和结构性思想，后续可以定期讨论，下次也要把财务叫过来。财务要告诉我们，利润率到底是否预测准确没有。只有坚持账实相符，只有实事求是反映情况，公司才能制定出正确的应对措施。你们要找出一个方法，把公司的内部变化、社会的变化、前进的变化结合起来，跑到最前面的人，就要给他“二两大烟土”。

第二篇：任总在战略预备队述职会上的讲话

任总在战略预备队述职会上的讲话

2018年4月26日

一、明确战略预备队定位，聚焦战略能力的探索和突破，选拔高潜质人才进行实战化赋能，目的是攻下“上甘岭”。

首先我们要清晰认识到战略预备队的价值。目前我们处在一个历史转折时期，战略预备队应围绕公司业务战略，聚焦能力、机会的探索和突破，选拔有使命感的高潜质人才参加训战，发育业务能力，培养并输出优秀的干部、专家和职员。

1、第一个定位：战略预备队是“预备机制”还是“能力转换机制”？

第一，“预备机制”和“能力转换机制”其实并不矛盾，我们是在预备机制的过程中培养能力。战略预备队学员选拔必须以责任结果为导向，员工在岗位上先做出贡献，才有资格进行能力转换，能力是个人在自学过程中完成转换的；然后通过战略预备队几个环节的考核，合格者再来受训，再进入预备机制；对于通过认证的学员，战略预备队进行新方法赋能，让学员带着基层的模式、新的管理方式、新的产品解决方案、新的作战装备……上战场。所以，这两者是相关联的。

第二，我们培养干部和专家，不是为了培养而培养，而是为了“上战场”、“多产粮食”。战略预备队要有更多的现实主义精神，我们不能脱离现实来培养。中央军委2018年开训动员大会要求“按实战要求去训练，按训练去实战，训练与实战达到一体化”，习主席说“唱歌不是战斗力，战斗力就是要实战”。所以，我们不要只强调能力预备或者各种转换机制，要强调实际，实战化使用。我们的干部更要踏踏实实去“产粮食”，不要堆砌一些销售数字。不要盲目说培训了多少人，点击量有多少，做到了“世界领先”。点击率的统计，有可能低俗化、虚假化、夸大化……。什么叫世界领先？华为的工资是领先了，竞争力未必。

2、第二个定位：战略预备队是“中央党校”还是“五七干校”？

第一，本次会议明确，战略预备队的定位是培养优秀的干部、专家和职员，我们一定要有能攻下“上甘岭”的人。既然定位这个机制，就不能追求数量，而要追求质量。我们先把质量和品牌做起来，让业务部门愿意推荐员工来受训，让大家自愿踊跃报名，多荣耀的事情啊！

黄埔军校就是两条绑腿，抗大就是一条小板凳，为什么能成为中国两所最有名的学校？不要把训战搞得多光环。我们毕竟与黄埔军校和抗大还存在差距，有些业务部门想明哲保身，将不愿意裁掉的落后人员都塞给战略预备队，预备队又贪图数量，培养一大批又送不出去，名声不就臭了吗？

中国和平时期，干部管理最好的应该是大庆油田，余秋里对干部考核管理非常严格，残酷的管理制度出人才，余秋里只把优秀干部按国家需要一批批送出去，一般的留下自我消化，同时又把一大批优秀新干部提起来，形成了一个迭代优化的机制。当时送出的很多干部后来升到了省部级，所以大庆油田这么多年没有困难过。你们可以看看电影《铁人》，讲述两代人的石油开发对比。我们要向大庆油田学习干部管理机制，如果不从难、从严、铁面无私，哪有优秀干部产生啊？

第二，各级“党校”培养各级骨干，没有说只能有“中央党校”。

第三，战略预备队要真正变成“党校”，今年的一个重点是把地区部总裁、代表处在任代表及候任代表、CBG国家业务部部长、SPDT经理等岗位参加战略预备队“转人磨芯”，转变思想观念，从关注短期的KPI到关注中长期，管理更加贴近业务实质，提升他们的经营管理能力，从一个销售主管真正转型成懂经营的总经理，改善公司的经营质量。

3、第三个定位：战略预备队和内部人才市场的区别？

战略预备队培养机制与内部人才市场完全不一样。战略预备队是选拔高潜质人才参训，业务部门也应针对自己的高潜质岗位，有意识地定向培养，我们要将业务部门和战略预备队的训战、需求打通。

而内部人才市场是开放了一些岗位和任职资格表，给不适合或不胜任当前岗位的员工一个缓冲机会，只要通过了新岗位的考试和面试，他们就能重新找到适合自己的岗位。有些高职级员工也可能自愿降级去上岗。

二、战略预备队总队是平台，华大提供课程支持；各场景分队是权力机构，要将需求、训战、任用等环节打通。

1、战略预备队的总队是平台，要将总干部部运作和后备干部培养打通。总队不是权力机构，主要是一个教育组织，负责学员的训练、管理、鉴定、出队等，课程教育由华大完成。目前战略预备队的鉴定做得很好，将来对学员出队情况还要进行持续跟踪。

下一步由彭中阳担任战略预备队的总队长，对战略预备队进行改组，将总干部部的运作和后备干部的培养打通，我们要从难、从严、从实战出发来训练干部、专家和职员。

2、各场景分队是权力机构，可以结合自身特点制定差异化政策，加强学员培养和使用的耦合度。

第一，战略预备队的运作重心在各场景分队，我们应给分队更多的自主权，分队可以结合自身特点制订一些差异化政策。分队重点要解决好三个问题：“优秀的人进得来”，战略预备队培养的是精英，后续需要考虑相应的政策吸引优秀人才入队；“进来以后长得大”，核心是考核、培训方法、提升能力，还要解决赋能和激励的问题，比如网络架构转型分队从一阶到三阶的过程非常漫长；“长大以后出得去”，要有承接的组织，让预备队培养出来的人真正发挥作用。

第二，分队有鉴定权、使用权、识别权，要把需求、训战和任用几个环节打通。各分队可以根据未来业务需要，决定培养什么人、培养多少人、培养的人准备到哪去、如何培养……，培养和使用要有一定的耦合度。分队对学员进行推荐，不是架空AT团队，目前分队长基本都是高层领导，官都比总队长大，可以和业务部门讨论，这样就有一个输送的过程。当然，分队也要承担推荐不当的责任。

第三，分队不是永恒的行政组织，可以考虑日落后关闭。有些分队组织化落地以后（如网络架构转型分队、云服务分队等），具备新的能力、新的人才，应该不需要再以战略预备队的形式运作，可以业务部门自考核、培训。但是分队的种子不要散掉，是将来建立行政组织部门的核心骨干。人力资源考核不要僵化，对于一些新业务，不完全以产粮食为中心，而是以评价体系为中心，这样让新业务在部门里面也能成长起来。

特别是唯一责任主体的分队，业务主官要承担起突破新业务的责任。如果需要预算和政策支持，集团可以给予补贴。我们不要在唯一责任主体之外，另建一套架构体系，这会导致指挥体系混乱。分队在业务部门里，训战是为了自己部门使用，它是逻辑式的分队，不是物理式的。

各分队在2018年先维持当前运营机制，下次汇报时再确定哪些分队关闭或转换。但是过渡时期可以双重，已经转换了的分队，预备队机制也保留。现在我们让公司先滚起来，不断寻找方向，方向大致正确就行，这样公司滚滚向前，只要我们不垮，未来就有可能领先。

三、战略预备队坚持选拔制，从实战出发对学员进行赋能，形成不同能力阶梯进入公司各个岗位。

1、战略预备队是选拔制，机会提供给责任结果好、有使命感的高潜质人才。第一，入队的充分必要条件是责任结果导向，达到岗位模型的认知标准，责任结果好。每位员工都可以参加网上考试，如果责任结果没达标，战略预备队不给予评分。

第二，员工利用业余时间自学应知应会的基础知识，并通过网上考试、面试或视频面试，获得入队资格。入队需要有担保，主官承担识别、推荐优秀人员入队的责任。如果训战不合格的学员被退回去，同时要对担保人进行扣分。

第三，至于预备队学员是否应该有奖金的问题，你们根据具体场景去讨论确定。我认为，最重要是提供机会，机会比短期利益重要。升官机会应该留给有使命感、想奋斗的人。

2、战略预备队从实战出发，给学员走上战场赋能新的作战方法，而不是做基础知识的全面灌输。

选好学员以后，战略预备队要有目标地培养。不是灌输ABC基础知识，全方位能力提升是个人的责任。战略预备队通过案例、方法和讨论的赋能，考试、讨论、再考试……，也许是一种习惯。对激发他的能力产生一些作用，走上战场再总结提高，形成真正的实战能力。所以，战略预备队不要向全方面发展，如果总想做大、做宽、做广，反而变成一个“大杂烩”。就做一个突击队，抓住可能做成的事努力去做，先突出一个可能再说。大庆油田不就是石油吗，怎么可能把其他方面也突出来呢？

当然，不是学员在战略预备队“洗过澡”，就算作战略预备队的成绩，不能是互联网追求点击率的评价体系。比如林志玲是天生丽质，怎么是训练出来的呢？但她的其他增值才是你培训出来的。战略预备队从实战出发，给学员赋能新的作战方法，学员在实战中运用这个方法并做出了贡献，这才是战略预备队的成绩。

3、新项目可以战略预备队为主，但是成熟项目要坚持一线“江南游击队”的作战指挥权。

在新项目中，我们要敢于战略投入，把预备队“种子”空投进去，以战略预备队为主，这时地方“江南游击队”可能能力不够，可以做副职。比如视频业务，不一定全部投入视频分队的种子，也可以有其他部门的种子，编成混合联队。成熟业务还是让“江南游击队”担任正职，他们熟悉场景。有人说，把18级员工空投到“县”里，“县”里的15级员工叫苦，这有什么好叫苦的呢？因为18级不是长期进攻这个“县”，他是来磨刀的，磨完刀还有别的用处。如果磨完刀以后，18级的能力还不如15级，那就把两人职级对调。当然，18级和15级的能力应该是不一样的，只是需要有磨刀的时间。

在成熟项目的进攻中，我们仍然强调“江南游击队”的地位，战略预备队不能把“江南游击队”挤掉了。我们最终目的是把落后分子挤掉，但不是一开始就挤掉，当我们的“种子”发酵起来了，落后分子自然就做“肥料”了。

其实战略预备队和“江南游击队”到第三、第四阶段已经混合交叉了，大军向前走，队伍中的优秀人员可以留下当“县长”。

4、战略预备队要形成不同阶梯进入各个岗位，只要能力提升了，都是成绩，不一定非要爬到“喜马拉雅山顶”。

虽然我们的目标是爬“喜马拉雅山”，但不一定人人都能爬到山顶。如果爬到山麓去种地、放牧了；走到半山腰去打猎了；都是英雄，都是价值贡献。比如，网络结构转型分队可以向西点军校学习，训战路径分为三阶：第一阶学习后去战场实践，选拔一部分人再回到二阶来学习，再作战，再选拔少数人进入三阶学习。美国陆军上将李奇微很优秀，每作战一年半回来学习一年，当他学空降兵时，刚好碰上诺曼底登陆，就有了一个战略性的机会。

所以，“喜马拉雅山”这个坡是分阶梯的，每个阶梯要有过滤、选拔，我们要让这些聪明人不断去爬阶，爬不上去也要有满足感，最终爬到哪里取决于队员的意愿和能力。爬不到顶，可以横向流动出去，也是好汉。

5、研发出征进入战略预备队是为了让研发队伍年轻化，以及培养一批具有战略洞察力的高级人才，让研发持续有新生力量、新鲜血液，以激发组织的活力。对于确实不适合走向其他领域的人员，尽快安排返回研发岗位。

2016年研发集结了2000名高级干部及专家出征，进入战略预备队接受赋能转型，一是为了让研发队伍年轻化，二是为了培养一批具有战略洞察力的高级人才。如果有些队员确实不适合走向其他领域，要尽快安排返回研发岗位，他们在战略预备队“洗过澡”，综合能力多少有所提升。

大家要知道，研发不是只出征2000人，我希望将来可能有20000人走出去，让研发有更多的新生力量。如果让大家认为进入战略预备队、流动出去就是死路一条，后面的都会缩在“乌龟壳”里不愿意出去，是硬拿鞭子往前赶吗？我们还是要有吸引的方法。如果研发输不出人才，我们每年的招聘速度就要降下来；如果没有新生力量、新鲜血液，研发是会“死”掉的。所以我们尽量在找一些岗位，让员工也能得到机会发挥。研发各级主管不要护着，可能是在耽误他们的前途。

第三篇：任总在英国代表处的讲话纪要

任总在BT系统部、英国代表处汇报会上的讲话

我这次来主要目的是听一下英国的财务与经营管理汇报。当初，我们头戴白毛巾，腰里挂着两颗地雷开拓海外市场的时候，什么都不懂，不知道国际市场该如何管理，在管理上粗放一些，这是可以理解的，因为大家都在探索。现在，海外市场取得了很大的增长，还像以前一样，管理上不去，这对公司是最大的风险。英国是现代管理与工业革命的发源地，标准化管理都是从英国发起的，来英国就要虚心学习英国的管理。我们到英国来，管理上不要试图将英国中国化、华为总部化，而是要让华为的管理英国化、精细化、标准化。

1、学习英国人的管理模式，实行围绕计划和经营的精细化管理，在相同成本下，为公司做出更大贡献。

我今天看到你们的报表，看到英国能够拿出这个财务分析报告来，不论数据是否精确，我都很高兴，说明你们已经开始知道围绕财务进行经营管理了，能用数据来说话了。新加坡、香港就是英国管理的样板。李光耀带给新加坡的，除了争取到国家与民族的独立之外，最重要的贡献就是保留了英国的管理。新加坡的管理就是英国精细化、标准化管理的一个子版。精细化管理就是要有计划，有预算，有核算，各个指标数据都有据可依。代表处围绕计划进行经营管理，就是要围绕这些财务数据进行。只有财务数据清楚了，财务分析也就清楚了，管理指标才能清楚，就能明白需要改进的地方与方向，从而指导业务发展方向并制定合理可行的业务策略与行动措施。

英国代表处要率先进行全面利润考核与精细化管理，要每个主管都要会讲、会做，系统部、代表处各业务部门主管都要能讲清自己的财务与业务经营管理。相关述职报告要模板化、标准化，这样可以节约大量的合并报告的时间，减少大量的不增值的重复劳动。

怎么才能精细化管理？就是计划要合理、不能盲目。有合理的计划就可以有效降低运费、降低工程师的差旅费。计划是龙头，制定计划的人员一定要明白业务，地区部要成立计划、预算与核算部，要明白业务的人来做头。只有计划做好了，后面的预算才有依据，通过核算来修正、考核计划与预算。为什么我们的运费控制不住？如果计划做好了，海运比例提升了，运费自然就下去了。对工程人员要实行计划工时管理，今后工程人员的派遣的账要算到经理头上，他去到那儿没有活干，拿不到工时，就是空置，我们规定空置的比例不能超过多少，多了，就说明这个经理不会管理。

我强调的精细化管理，不是一味追求低成本的管理，是在相同的成本情况下，为公司做出更大的贡献。两者的含义是不一样的。后者是发散的，前者是收敛的。该花的钱还是要花，只要把各种费用指标清晰化了，考核明确了，每个人都会找到主动改进的办法。

代表处就是要围绕计划、预算、核算，用财务数据为牵引，各项业务策略与措施细化、明确，报告模板化进行经营精细化管理。围绕计划和经营的精细化管理是实行全面利润考核的关键支撑，也是公司各业务中心建设发展的方向。只有在精细化经营管理下，全面利润考核才能有扎实可靠的基础，利润数据才真实可信。

2、要实行利润考核，代表处干部要会管理、懂财务和经营，持续改进内部管理，降低运作成本，在系统部、代表处形成业务为指导，财务为监督的管理模式。

在全球通信行业的竞争形势下，生存环境要求华为做好三个方面：质量好、服务好、内部运作成本低。特别是持久地加强内部成本管理，才能让华为生存下去。比如对合同管理的改进，我们面对的高端运营商要求越来越多，合同是厚厚的一本，各个专业部门对应不同的部分。合同谈判的人没有将相关信息写成摘要，传递给后继执行的人，造成合同每人去读厚厚的一本，这个读，成本就很高，而且，执行困难。因此，对合同参与部门要形成合同索引，将合同的关键部分记录下来，形成文档传递给后继环节。一本厚厚的合同，真正可管理执行的部分整理出来也就是三、四页就能讲清楚了，其他的部分只有合同执行出问题的时候才需要关注。要建立合同索引制度，要将前端谈判的工作有效继承下来传递到后端。

我们与爱立信等大公司比什么？就是比效率，比成本，看谁能多活一口气。改进管理是一个持久持续的过程，不要太激进，如果我们每年进步0.1%，100年就能进步10%，持续长久改进下去是非常了不起的。

实行全面利润考核后，补贴性的市场拓展已经由全面拓展转变为重点进攻，要求销售管理也要重心前移，下到代表处。精细化管理要多沟通，多沟通才能发现问题，及时改进。围绕全面利润考核与精细化管理，财务的报告要实事求是，既不要悲观，也不要乐观。财务要对业务形成支撑。在代表处形成业务为主导、财务为监督的管理模式。

3、思想上保持艰苦奋斗，提升管理能力，培养输出干部；开放心态吸收先进文化，平等对待本地员工，改进对本地员工的考核和管理。

欧洲的环境比较好，没有战争、疾病的严重威胁。但是更要在思想上保持艰苦奋斗。员工来到英国是难得的学习英国管理的机会，要将食堂尽快建立起来，将做饭的时间节约下来，用在学习提高上。美国市场我们还没有实现真正突破，英美的文化与管理基本是相通的，我们就是要将英国作为培养管理干部的基地，将英国的管理输出到全球重点市场。

对本地员工的培养不要强制他们中国化。华为文化是什么，我自己都搞不清楚。华为文化就像是洋葱头，都是外来文化，这层是英国文化、那层是中国文化、美国文化。我觉得华为文化就是一种开放的、兼容并蓄文化。因此对待本地员工，不要用中国的思维去要求他们，要以开放的心态去吸取他们的精华，充实我们的文化。

英国对本地员工的双轨制考核的建议很好，将短期奖金激励与PBC的晋升考核很好的管理起来，有章可循。实现了本地员工奖金透明化，员工自己可计算、可管理，避免了传统的奖金大排队的做法。可以将英国考核办法整理出来在公司人力资源部备案，在英国先推行。

英国可以率先采取本地发薪，我是赞同的。

英国、日本物价高，日常差旅补助不够吃饭，是否可以实行据实报销，可以探讨一下。

4、对BT系统部、英国代表处的要求。

总体上讲，BT系统部、英国代表处围绕财务的精细化管理汇报做得很好，我很高兴。但细节上还有不足，汇报图表色系都不能统一，这不符合英国标准化管理的传统，做事要认真细致，模板一定要标准化。英国业务中心小循环先做起来，要成为华为所有代表处的管理典范，向世界各代表处输出模板，率先进入国际化。要通过标准化模板化降低管理成本。英国业务中心要在1-2年内拿出一套好的管理办法，我希望在2007年底再听一次英国的汇报。

就要过新年了，过年的时候我不在英国，先给大家问声新年好！特别是给你们的家属，你们在海外艰苦奋斗为公司的发展做出了巨大贡献，家属做出了巨大的牺牲。请你们转达我对他们的感谢。

任总在英国代表处的讲话纪要

（任总讲话时间为2007年7月13日，纪要发布时间为2007年8月31日）

1、打开市场一定要抓住主要矛盾以及矛盾的主要方面，无论对所在国的大T，地区部大T，片区大T，全球大T一定要有清晰的进取策略。

我上次在英国代表处讲话（2006年12月14日），强调了精细化管理，就是在混乱中怎么走向治，乱中求治。但没有讲到治中求乱，也就是打破平衡继续扩张的问题。有些代表处执行起上次我在英国代表处的讲话来，有些偏差。我这次在墨西哥代表处讲了，市场不是绘画绣花，不光是精细化管理，一定要有清晰的进取目标，要抓得住市场的主要矛盾与矛盾的主要方面。进入大T要有策略，要有策划，在撕开城墙口子时，就是比领导者的正确的决策，有效的策划，以及在关键时刻的坚强意志，坚定的决心和持久的毅力，以及领导人的自我牺牲精神。只强调精细化管理，公司是会萎缩的。精细化管理的目的，是为了扩张不陷入混乱，而并非紧关城门。我们讲精细化管理，不等于不要扩张，面对竞争，我们还是要敢于竞争，敢于胜利的。只有敢于胜利，才会善于胜利。扩张和精细化管理并不矛盾，要把两者有效结合起来。前不久听了几个代表处汇报，汇报胶片面面俱到，像绣花一样，处处都绣得很精细，但是缺少了灵魂，没有抓住核心。简言之，就是没有抓住主要矛盾和矛盾的主要方面。大家看看在东北战场上，国共双方上百万兵力胶着在一起，双方统帅、高级将领如何抓住主要矛盾，以及抓住矛盾的主要方面的。浑水摸鱼，只有强者才能摸到鱼。

现在人力成本在上升，销售毛利在下降，只有扩大规模才能摊薄成本。一定要想方设法先撕开所在国大T，地区部大T，片区大T，全球大T的口子，才有可能扩大销售额。因此，要继续扩张，攻城占池。撕开口子后通过精细化管理要尽快让已占领地区稳定下来，来提升效率和利润。主要矛盾抓住了，事情就好办了。

2、要加快以财务管理为中心的计划、预算、核算体系的建设，我们要以产品线、地区部、代表处为基本单元，建立计划、预算、核算体系。目的是为地区部、代表处及产品线的作战服务，而不是为了总部汇总一张财务报表服务。机关要精简，流程要简单。我们要减少总部的垂直指挥和遥控，要把指挥所放到前线去，把计划、预算、核算放到前线去，就是把管理授权到前线去，把销售决策权力放到前线去，前线应有更多的战术机动，可以灵活地面对现实情况变化。后方要加强按计划预算进行服务，用核算监控授权。权力是受约束的，这样才能既授权又约束，指挥权才能下到一线，而总部也放心。将来的组织结构的部门数量从上到下是一个纺锤型。上部是总部机关，中部是地区部、产品线及其他执行部门，下部是代表处、生产线„„。总部机关小，部门少，是由有成功实践经验的人组成的，他们能理解前方的诉求，有清晰的战略与战术方向，决策准确，速度快，服务好。部门功能比较综合，因此部门少。中部承担了庞大的作战任务，由于有许多具体的专业支持要实施，部门分工比较细一些，因此部门会多一些。而基层在操作执行上，部门的职责要综合，不能与中部组织一一对应。否则就会协调太多，内耗严重，成为在前线的官僚主义。因此部门设置也比较少。

因此，近一阶段，我们就要继续缩短流程，精简及合并一些部门。使运作快捷、通畅、安全、可靠。EMT决定：全流程管理点超过五个的必须经EMT批准，要把管理权与知会权分开来，多一些并联处理，少一些串联审批。

计划预算是最不好做的，因为它跟你的战略意图密切相关。地区部总裁、产品线总裁、代表处一把手是计划的头。计划要按你的战略意图做，按规范化的方法表达。

3、要敢于胜利，才能善于胜利。

回想当年董事长带着大家进攻BT、Vodafone、Telefonica„„的时候，我们真是蚍蜉撼树，不自量力，没有那时的勇敢精神，就没有今天的好局面。这是值得我们各级正职干部好好学习的榜样。各级管理部门，都要围绕不断地改善自己的工作，有效的符合全流程的效率，来支持公司的扩张。

我们要合理地调整我们挑选干部、培养干部的方法。如何选好部门正职与副职，正、副职是否可以有不同的培养标准与选拔标准。我认为副职一定至少要精于管理，大大咧咧的人，不适合做副职。副职一定要通过精细化管理，来实施组织意图，这就是“狈”的行为。正职必须要敢于进攻，文质彬彬、温良恭俭让、事无巨细、眉毛胡子一把抓，而且越抓越细的人是不适合做正职的。正职必须清晰地理解公司的战略方向，对工作有周密的策划，有决心，有意志，有毅力，富于自我牺牲精神。能带领团队，不断实现新的突破。这就是“狼”的标准。我们在评价正职时，不一定要以战利品的多少来评价。应对其关键事件过程行为中体现出的领袖色彩给予关注。

我们人力资源政策的制订，是以奋斗者为本的。公司的人力资源体系建设有了很大进步，薪酬，福利政策，保障制度，已经建立起来了，争取在未来几年内梳理完善，稳定下来。后备干部的建设比什么都重要，要把那些既有决心、有意志、有能力又懂管理的人提升到管理岗位上。江山代有人才出，不要太多的论资排辈。我们的干部要尽快成长起来，即能攻城，也要善于守城。管理进步，财务跟上，善于进攻，精于管理，为打大仗做好准备。

4、要减轻员工非主业务的负担，使他们更多精力聚焦在主业务上。

我们对一般员工的考核太多、太复杂，有些目的性并不明确。应该是干什么，学什么，考核什么，现在搞得面太广，员工负担较重。我认为对与主业务关系不大的负担要减轻。各级部门要认真清理，各级管理团队一定要注意把关。在一般性学习上，应由员工自愿参加，不应强制性，我们只选拔认同我们价值观的员工，有些人无意进入担当管理岗位，何必一定要逼着他呢？他多休息好一些，身体能好一些，工作也会好一些。盼望所有人都成为CEO，这是不实际的，期望太高了太累。我们各级主管，不应有工作或变革的亢奋症，事要一步一步地做，而且要留给基层足够的准备时间。

不要培训过度，也不要文化泛滥。特别是不要利用工作时间，做一些与工作无关的活动。

第四篇：任书辉副总在2月2日安生视频会上的讲话

突出重点狠抓落实

全面提升安全管理和效益水平

——在2月2日安全生产视频会议上的讲话

党组成员 副总经理任书辉

（2012年2月2日）

同志们：

春节假期刚过，为促进和加强公司系统安全生产工作，经党组研究，决定召开集团公司安全生产视频会议。公司党组高度重视，云总专门作出批示，提出了明确要求。本次会议的主要任务是，深入贯彻全国和电力安全生产工作会议等精神，认真落实集团公司工作会议部署，分析2011年安全生产工作，安排2012年安全生产重点工作，并对“两会”期间及下阶段安全生产工作作出要求。

刚才，副总工程师姜家仁同志宣读了云总重要批示，传达了全国和电力安全生产工作会议主要精神,请各单位认真学习贯彻。安生部和煤炭部主要负责同志分别通报了2011年电力和煤炭产业安全生产情况，对2012年重点工作进行了安排，我都同意。下面，我讲两点意见。

一、清醒认识，全面分析2011年安全生产工作

集团公司2012年工作会议，充分肯定了去年安全生产工作取得的成绩，对今年安全生产进行明确要求和部署。特别指出的是，2011年是安全生产工作不平凡的一年，公司上下认真贯彻党和国家、公司党组安全生产决策部署，牢固树立价值思维理念，以“安全生产年”和星级企业创建为载体，围绕建设本质安全型企业目标，重点加强基础管理，努力夯实安全基础，严格控制发电成本，大力提升技术经济指标，做了大量、富有成效的工作，圆满地完成安全生产目标任务，取得了难能可贵的成绩。

（一）安全生产局面稳定。在发电企业数量继续增加、特别是风电迅猛发展，管理范围进一步增大的情况下，电力生产未发生较大事故。在控股的生产、基建煤炭企业快速增加、规模产能大幅提升情况下，克服安全条件复杂多样、专业技术人员相对不足等困难，实现了“百万吨死亡率”零目标。在产业覆盖面扩大，安全风险程度增大情况下，工程建设以及境外企业安全生产平稳。在外部环境复杂多变情况下，完成了各重要时段的安全保电任务，实现长周期安全生产的企业数量继续增加。

（二）生产管理成效提升。在发电企业经营困难、生产维修、成本投入逐年减少的情况下，通过加大技术改造力度、强化技术监督、规范检修运行管理等工作，设备健康水平总体平稳。在小机组相对较多、煤质变化较大的情况下，狠抓节能降耗，主要能耗指标大幅降低，全年供电煤耗完成321.1克/千瓦时，同比下降7克/千瓦时。在电煤市场复杂多变、煤价居高不下的情况下，多渠道组织电煤，基本未发生缺煤停机事件；提高重点合同煤兑现率，加大掺配掺烧力度，入厂标煤单价和涨幅低于行业平均水平；进一步深化燃料管理，涌现了一批以广安公司为典型的燃料管理精细化先进企业。煤矿规模和产能迅速扩大，不连沟煤矿实现当年投产当年达产，隆德煤矿投入试生产，全年新增煤炭产能1240万吨，生产原煤2260万吨，完成全年计划的127.6%，同比增长142%；煤炭销售1932万吨，其中外销1418万吨；港口吞吐量1700万吨，航运货运量420万吨。

（三）基础管理扎实推进。进一步落实安全责任，完善管理制度规定，以强化基层基础为重点，扎实开展外包工程治理、应急演练、隐患排查治理和季节性安全检查，反违章与作业环境本质安全管理并重的激励约束机制不断完善；高度重视煤矿安全基础管理，完善制度和机制，充实人员，健全机构，推行煤矿安全质量标准化建设，进一步健全煤炭安全管理体系。

刚刚过去的一年，通过公司各单位的不懈努力，集团安全生产继续保持了总体稳定的发展态势。2012年“元旦、春节”期间，各单位高度重视，强化措施，加强值守，实现了安全稳定和可

靠发电供热。这些成绩的取得，是公司党组正确领导的结果，是全体干部员工拼搏奉献的结果。这充分表明，只要系统各单位认真贯彻落实党组决策部署，真正重视和加强安全生产工作，坚持不懈，扎实工作，就一定能够实现安全生产形势的不断稳定好转。在此，我代表党组，向奋斗在安全生产一线的干部职工表示衷心的感谢和诚挚的慰问！

在看到成绩的同时，我们还应该清醒地认识到存在的差距和不足。一是电力板块人身伤亡事故还时有发生。苏家屯、蒲城和昆明公司发生死亡事故，分别造成1人死亡；灵武公司发生1起输煤系统人身重伤事故；兴边煤矿（华电能源）和云南公司各发生1起厂外交通事故，共造成2人死亡、多人受伤。二是设备事故出现较大波动。发生设备事故2起，瑶池公司#2机组尾部烟道再燃烧、灵武公司＃3机组汽轮机润滑油中断修复时间长、直接损失大；万安溪电厂水淹厂房性质严重、问题典型。三是机组强迫停运次数大幅攀升，“四管”泄漏较为突出。强迫停运345台次，同比增加106台次，其中：“四管”泄漏119次，占强迫停运次数的34.5％，煤质原因导致锅炉灭火63台次，占强迫停运次数的18.3％。相关联设备磨损加重，因煤质下降造成的设备损坏和可靠性下降趋势暂未缓解。四是煤炭安全不确定因素应继续引起高度重视。当前，煤炭产业快速发展与管理相对滞后的矛盾急需解决，极个别单位仍存在违规建设、违规生产现象，安全条件比较复杂、安全基础设施较差的项目不断增加。五是部分企业指标还有差距。同类型机组指标差距较大，个别区域和发电企业指标差的现状尚未得到有效改善。

对2011年安全生产出现的问题进行认真分析，有很多教训值得认真汲取。一是认识不到位。未牢固树立“以人为本，安全发展”理念，未把安全生产真正作为首要的基础工作来抓，未能深入现场掌握安全实际状况和人员真实状态，导致管理缺位，现场失控。二是管理不到位。生产技术管理、隐患排查等风险防范机制不健全或流于形式，制度、标准和措施、预案与实际脱节，对设备系统和作业过程潜在的安全风险缺乏有效的辩识和预控。三是落实不到位。未严格执行国家安全生产法规和集团公司的各项管理要求，反违章、作业环境本质安全管理、隐患排查、安全培训等工作贯彻落实不到位。针对安全生产存在的漏洞，公司系统必须切实举一反三，认真加以整改。

2012年，随着集团各产业的进一步发展，安全生产工作面临不少新情况、新问题，形势依然严峻、任务依然艰巨。公司系统必须清醒认识安全生产工作所面临的新形势，切实把各项责任落实到位，把制度措施落到实处，继续把安全生产工作做深、做细、做实，做出成效，全力以赴做好安全生产各项工作。

二、狠抓落实，深入做好2012年安全生产各项工作

2012年是党的十八大胜利召开的重要一年，是集团公司创建世界一流能源集团的开局之年，也是全面落实五年发展纲要的攻坚之年，做好安全生产工作意义重大。公司系统要按照集团公司“管理效益提升年”部署要求，抓落实、见成效、促提升，全面推进2012年安全生产各项工作。

2012年集团公司安全生产总体目标是：杜绝较大及以上事故，遏制一般事故，争取人身事故零死亡；总体思路是：强化本质安全型企业建设，突出安全管控重点，实现管理效益水平双提升”；总体要求是：强化责任、狠抓重点、创新机制、夯实基础、重在落实。切实在安全生产中把“管理效益提升年”活动要求落到实处，重点推进以下工作：

（一）牢固树立安全发展理念，着力夯实煤炭安全基础

随着肖家洼、小纪汗等一批特大型现代化矿井陆续投产并购企业不断增多，煤矿技改项目将快速推进，煤炭产业快速发展，煤炭安全成为公司安全生产的重中之重。涉煤单位要进一步增强责任感和使命感，坚持依法办矿、合法生产，保证煤炭产业安全稳定。一要以防范人身事故为目标，严格执行瓦斯防治“十条禁令”和煤矿安全监管监察“十项要求”，强力推行抽采达标，严格落实两个“四位一体”防突措施，开展煤矿瓦斯防治能力评估，依法整顿关闭不具备瓦斯防治能力的矿井，严肃查处瓦斯和粉尘超限等违规违章现象。全面开展煤矿防治水专项治理。加快小煤矿机械化改造。贵州区域煤矿企业要针对安全生产难度大等客观实际，尤其要抓好落实。二要加强煤矿安全基础管理，健全规章制度，完善安全标准，强化领导安全责任，完善煤矿安全三级管控模式，健全煤矿管理专职机构，配齐、配足能够满足安全生产管理需要的专业技术管理人员，深化总工程师负责制的安全技术管理体系，突出其对煤矿技术管理工作的决策权和指挥权。突出抓好煤矿领导带班下井制度的落实。三要抓

好煤矿安全性评价，深入推进煤矿安全质量标准化建设，使安全质量标准化贯穿于矿井设计、矿井建设和生产的全过程，努力创建本质安全型矿井，确保公司控股矿井年内全部达标。按期完成井下安全避险“六大系统”建设，提高信息化管理水平。四要深入开展煤矿安全技术会诊，抓好瓦斯综合治理，及时消除水害、火灾及瓦斯方面存在的重大隐患。对存在重大隐患且不能保证安全生产的煤矿，一律停产整顿。五要认真落实以防水害、火灾、瓦斯、煤尘爆炸、以及顶板等事故为重点的应急预案体系，强化预案演练和持续完善，促进煤炭产业安全、健康和可持续发展。

（二）坚持落实责任，切实提高电力安全保障能力

要进一步明确和落实各级人员安全生产职责，全面落实安全生产责任制，形成人人负责、齐抓共管的工作局面。一是紧紧抓住人身零死亡目标不放。严格执行中央企业安全生产禁令，严格落实安全责任制和“两票三制”等规章制度，以预防高处坠落等事故为重点，加大反违章力度，全面落实作业环境本质安全要求，各级人员要将保证作业环境安全作为本岗位的重要职责，着力提升“不安全不工作”的意识和技能，切实提高辨识、排除危险源和实现“三不伤害”的能力。对做法和成效突出的，集团公司要及时总结进行推广。突出抓好薄弱环节，完善发（承）包工程安全管理，严格外包队伍安全准入、安全教育培训、风险分析、技术交底和现场监督等关键节点管理，加强炉后区域、输卸煤系统、油站、氢站等区域的安全管理。切实加强外来人员、派遣用工人员的安全防护。二是紧紧抓住防止设备严重损坏目标不放。强化生产管理制度和考核制度，严格落实反措等要求，认真开展设备隐患排查治理，及时消除影响设备稳定运行的隐患，切实做到防患于未然。以防范水淹厂房和大坝安全事故为重点，保证柴油发电机、排水设施、水位报警设施安全可靠。严格落实迎峰度夏（冬）措施，做好高温、雷电和冰雪等极端天气的应对工作。高度重视新（并）收购电厂、新（扩）建电厂设备管理等安全生产工作，通过安全性评价、重点帮扶等手段，深入开展自查自纠，努力促进管理提升。三是紧紧抓住供热安全目标不放。抓好燃料供应、设备安全、应急保障等各项工作，确保安全可靠发电供热。四是紧紧抓住基建安全目标不放。进一步加大建筑施工领域专项整治力度，科学安排工期、进度，强化现场施工标准化管理，严防施工事故、泥石流等自然灾害事故发生。加强对分包商管理，努力提高安全质量管理和文明施工水平。五是紧紧抓住提升应急工作水平目标不放。落实应急责任，强化各级企业应急组织体系、指挥平台、监测预警、预案体系、应急队伍、物资保障建设。以推广现场处置方案模板为切入点，提高预案编制质量，落实三级预案报备制度，加强企业预案与政府相关预案的衔接。针对重大危险源和事故多发环节，组织针对性的培训和演练，提高综合应急处置能力。建立健全自然灾害预报预警联合处置机制，严防自然灾害引发事故灾难。

（三）强化基础管理，培育华电特色安全文化体系

要以建设本质安全型企业为目标，以安全生产长效机制建设为载体，重点推进安全文化建设示范企业创建，大力倡导“关注安全、关爱生命”的安全文化，推进安全文化理论和手段创新，形成全员、全过程、全方位的群防群治机制，继续深化制度标准、监督管理、安全保障、科技支撑、应急救援、教育培训等各项管理工作，致力建设华电特色的一流安全工作体系，创建一流安全生产绩效。一要以安全性评价和安全标准化为载体，加强安全管理创新，严控安全风险，提高安全绩效水平。按照电监会等要求，加强达标工作组织领导，今年及后2年内，发电企业要实现安全生产标准化三级达标；以第二轮安全性评价工作促进安全标准化深入落实，集团公司将全面开展第二轮安全性评价工作，各发电企业要按照边自查、边整改的原则，确保今年完成自查和初评工作。新机投产后半年到一年内，要全面开展安全性评价工作。对于新投运、新收购、风电和管理薄弱的企业，集团将重点检查督促。二要加强基层班组建设，强化安全教育培训工作，努力提高班组长的综合素质和管理能力。涉煤企业要积极借鉴“白国周班组管理法”、“大学生班组”等先进企业班组建设经验，组织开展争创“三优”（优秀班组、班组长、群监员）活动。三要切实抓好企业各级安全生产负责人和管理人员培训工作，创新培训方式，注重培训效果，提高责任意识、安全素养、业务技能和履职能力。继续扩大注册安全工程师队伍，加强安全监督人员和注安师继续教育工作。涉煤企业要严格任职资格和从业人员准入管理，加强非煤专业涉煤管理人员煤矿基本知识普及教育。坚持多措并举，实施全员安全技能培训，全面提高基层一线员工危险点预控和风险防范能力。

四要进一步健全安全风险防控体系建设，境外项目和单位要严格遵守所在国安全生产法律法规，完善相关应急预案，确保生产、人员和财产安全，多经企业要落实责任，依法管理，杜绝事故发生。加强交通安全管理，做好通勤车辆和特殊气候条件下的安全防范。加大对厂内外交通安全隐患排查治理力度，努力遏制交通事故。同时，按照国家职业健康管理有关法律法规和规定，认真做好作业场所整治、健康管理等各项工作。五要强化安全生产一票否决，健全完善安全生产激励机制，牢固树立“安全是第一责任”意识，严格实行事故“说清楚”制度。

（四）围绕提升效益水平，突出抓好生产运营各项工作

要牢固树立价值思维理念，按照党组要求，谋大局，抓根本，治源头，切实加强基础管理，夯实安全基础，提升效益水平。

一是提升煤炭效益。以不连沟、隆德等特大型煤矿为示范点，进一步加大矿井经营管理内控力度，积极在优化结构、降本增效、优化运营、提升产品附加值和提高市场占有率上下功夫，科学组织生产，保质保量，积极开拓市场，做好运力衔接，努力做到产、运、销均衡发展，实现煤炭产业发展速度与发展质量并进，始终保持经济效益优、发展后劲足的良好发展态势。

二是强化设备管理。积极应对火电实施掺配掺烧、技改投入不足等困难，加强运行管理，确保机组安全稳定和经济最优化运行；加大设备检修、技改管理力度，强化技术监督，进一步提高检修质量；扩大精密诊断试点，推广“日常点检、定期体检、精密诊断跟踪”的设备管理新模式；以降“非停”为重点，完善管理机制，努力实现“非停”同比明显降低。

三是深化节能降耗。加大节能改造力度，抓住300MW机组能耗指标改善和600MW机组能耗指标提升两个关键，确保60万千瓦等级机组主要指标继续保持行业先进水平，30万千瓦等级机组达到行业中上游水平，全面推行火电机组整体优化；总结推广循环水余热利用（热泵）和低真空技术（高背压机组）的试点；继续深入开展水电经济运行工作；深化对标管理，继续推进标杆管理，提高管理降耗水平。

四是加强燃料管理。以入厂煤接卸验收为重点，发挥煤检中心强检监督、指导作用，提高规范化和精细化水平，杜绝亏煤现象发生；紧跟市场，控价保量，做好电煤保障工作；完善区域采购月度协调机制，提高重点合同兑现率，增加海外低价煤采购，确保煤炭采购价格不高于“三同”水平；大力开展掺烧工作，实现综合效益最大化。

五是加大市场营销。落实“保电量、增效益”要求，确保计划电量，争取特殊政策电量、市场交易电量，保证计划兑现率，煤机利用小时不能低于区域“三同”水平；强化运营协调，深入推进电量结构优化和电量转移，全力提高发电效益；继续争取燃机、新投水电、供热等价格政策，加强市场要素分析，缩短分析周期，加强旬、周等短期电力供需形势变化的预判，优化发电时机。

同志们，一元复始，万象更新。会后各单位要立即行动起来，在一月份实现安全生产开门红的情况下，抓紧安排好、落实好各项工作。节日期间停产煤矿复工前要严格执行验收程序，在确保“一通三防”、机电运输、顶板管理等各生产环节正常的情况下方可复工。随着春季到来，检修机组逐渐较多，要强化检修过程管控，规范检修管理，提高检修质量，及时发现并消除设备隐患，努力提高设备的可靠性和经济性。对当前重点工作，再补充强调以下几点：

第一、立即开展安全生产大讨论。一季度是人身伤害等事故的高发和频发期，公司系统要吸取教训，敲响警钟，立即开展安全生产大讨论活动，认真分析、检查和掌握本企业的安全情况，总结事故规律，制定有针对性的防范措施。分析人员存在的不安全因素，全面消除各类事故隐患。要严格落实反事故措施，全面遏制习惯性违章，杜绝由于人员责任原因、设备问题和外部因素造成的人身、设备等事故。各单位要加强领导，广泛发动，把安全生产大讨论与当前的重点工作紧密结合，落实到基层单位、落实到班组、落实到个人，真正达到消灭事故隐患的目的。

今年公司安全生产会议较早召开，就是针对安全生产压力较大的实际，要求各单位抢前抓早，保持安全生产高压势态，让干部员工早点收心及时转入工作状态，切实把安全生产抓紧、抓好。尤其要针对每年年初人身事故高发的态势，通过安全生产大讨论，汲取事故教训，提升安全意识，确保工作安全。

第二、扎实开展春季安全大检查。各单位要针对春季安全生产特点，认真组织、周密安排，力戒形式，杜绝走过场，突出实效，对包括生产、基建、多种经营以及生活设施全面排查，及时消除隐患。通过春检这个载体，要结合企业特点开展实实在在的工作。集团公司要严格督查，努力夯实安全生产基础。

第三、继续做好供热安全工作。供热季还未结束，各有关单位要继续高度重视，严密落实供热安全组织和技术措施。一是做好供热机组冬储煤工作，全力做好电煤供应。二是加强设备和运行管理，有效应对异种煤掺烧对安全生产的不利影响，提高设备稳定发电、安全供热能力。三是加强应急管理，提高应急处置能力，及时、妥善应对突发事件，关注社会影响，严防供热不安全事件升级。

第四、做好“两会”期间安全生产工作。要按照上级和集团公司工作部署要求，针对冬季寒冷干燥及雨雪冰冻天气频发的特点，认真开展安全检查和隐患排查，确保机组可靠运行，做好各类突发事件的应急准备，落实重要政治活动期间应急值班制度，及时、有效地处置突发事件，保证“两会”期间煤炭安全生产和电力可靠供应，保证公司系统形象安全。

同志们，安全生产责任重于泰山。让我们在集团公司党组的坚强领导下，坚定信心，开拓进取，狠抓落实，务求实效，确保今年安全生产工作开好头、起好步，取得安全生产工作的良好开局，努力在安全生产上取得新进展，在经营业绩上实现新提升，为加快创建世界一流能源集团提供坚强保障，以优异成绩迎接党的“十八大”胜利召开！

谢谢大家！

第五篇：老总在分享座谈会上的讲话

老总在分享座谈会上的讲话

（2013.5.20）

不叫重要讲话，我作为一名**人发个言，分享分享重要体会，老总在分享座谈会上的讲话。

今天到郑州公司来搞这次春茶分享会，上个礼拜就安排了，因为刘**书记到我们公司，所以临时改了。昨天接待刘云**记结束以后，我们就决定今天组织这个分享会。其实这次分享会的主要目的就是来给郑州分公司在春茶期间取得的主要业绩给予肯定，来给大家鼓劲加油。那么借这个机会，来跟各部门经理、店长和郑州分公司优秀团队进行一次心灵与心灵、思想与思想的碰撞，你们谈一谈在经营中遇到的问题，同时也了解一下你们在经营中有哪些需要我们总部对你们进行支持。特别是刚才听到各位店长和几个部门经理的一些发言，听了以后我有这么几点感受：

第一个感受是朝气；第二个感受是希望；第三个感受是力量。

首先，刚才的发言我感受最明显的是朝气。郑州分公司在杨总的直接领导下，在各个部门的配合下，特别是有我们一线的店长的努力、无私的奉献，你们的分享让我感到带来了朝气，带来了活力。所以你们每一个人的发言我都在用心听，从你们的身上我看到了青年人的朝气和思想。发言就看出一个人的水平，看一个人的能力。大家都知道，高老幺就是小学文化，黄运武只上过初中，他们通过学习才达到了今天的这种境界。刚才你们郑州分公司，包括杨总，包括蔡德福，特别是店长们的发言，我感觉你们了不得！你们这个团队成长进步的非常快，你们的思想认识和个人的综合素质直接是一个质的飞跃！这样也得益于你们有一个好的领导人，杨华峰为了郑州公司的发展做出了卓越的贡献。他有家庭，有孩子，他还有糖尿病，他是为了梦想和对事业的执着，对**梦，对**的未来充满希望，所以他全身心的投入，用自己的做到来践行对公司的忠诚，所以他带出了一支优秀的团队。

我经常说，我们没有完美的个人，只有优秀的团队。没有人能做到完美，但是我们每个人能发挥自己的长处，大家在一起就能够形成一个完美的团队。所以说我刚才看到一种清新、朝气，郑州分公司让我感到特别的兴奋、特别的激动！

第二就是感受到希望。为什么这么说呢？刚刚大家的分享让我感觉到**未来的希望就在大家身上。因为你们已经融入到**公司事业发展的大局当中，已经把**的事业当成你们的事业，你们的言行和思想完全融入到了**的大发展当中了，对**高度的认可。**有一帮这样的人，那就是**的希望！

没有什么我们做不到的，也没有什么可以怕的。我经常说，我们这个组织是一个非常厉害的组织。厉害在哪呢？那就是有一点我们抓住了，我们不懂就问，不会就学，这是我们未来发展的根基。我今天看到你们，看到了希望。这也印证了我多次在不同的场合说的话，**公司最优秀的不是我们的厂房，也不是我们的品牌，最核心、最优质、最宝贵的是**的人！所以，我刚才听到了大家的分享，感受了你们是**的未来、**的希望！人是**最宝贵的资产，作为负责人，我一定会好好经营这些资产，经营不好那就是我的直接责任。

第三个就是力量。刚才大家的分享，不管是从生产还从加工园，不管是从接待还是从郑州分公司领导，不管是茶馆经营还是茶庄经营，每个人都在努力工作，都在真心付出，就是你们的这种努力才给我奠定了无穷的发展动力！

刚才杨总的话对我触动挺大的，大在哪呢？我一天会接几百个电话，耳朵都是木的。你们想想，我们都是人，你们要考虑一个店，我要考虑一百多个店；你们考虑一件事，我要考虑一百件事。每天晚上临睡之前，我都要想想有没有今天还没完成的事。如果没完成，哪怕是最后一个电话，也要把它打完，然后手机关掉再睡觉。第二天上卫生的时候想到那件事立马打电话安排。为啥呢？就怕忘了。我跟你们说实话，有时候我累得回到家一点力气都没了，但是面对顾客、面对朋友、面对领导，我永远都是充满激情、充满干劲的。没有激情，装你也要装出激情来！原因是我只想把最好的一面展示出来。

刚才听了你们的发言，我想到**公司有这么优秀的人，对**公司有信仰，对**做到不离不弃，愿意追随，愿意付出，这就增添了我们**团队干大事、创大业的力量！有时候，有些部门经理的工作没做好，气得我都想撂挑子，想想这么拼命是为什么呢？我们吃的都一样，我没有比你们太多享受。但回头想想还有一大批**人不离不弃，有领导的认可，又增添了我无穷的动力，所以还得好好干！不干，对不起我们这一批优秀的**人，对不起组织对我们的培养，对不起领导对我们的期望，对不起消费者对**品牌的高度认可！所以，这是一种精神，一种事业！我多次说，人不是活在物质世界，人的最高境界是精神境界！

刚才听了大家的分享我感受到了朝气，感受到了希望，感受到了力量。那么结合这三点，我给大家讲讲**梦。**梦也就是我们**人的愿景。**梦是我总结出来的，事实上也是我心中想要的。**梦归根结底是我们每一个**人的梦，所以我们每一个**人都要为**梦的实现做出自己的努力，贡献自己的力量！所以**梦的实现不是靠刘**一个人，也不是靠在座的哪一个人，是靠大家，大家的力量汇聚到一块那就势不可挡！所以，要统一思想，我们要搞明白什么是**梦？为什么要实现**梦？**梦实现了对国家、对人民、对民族有什么样的作用？

你们在座的都是**店长，所以我的先跟你们讲，然后通过你们传播出去，这就是**思想的传播者。**公司的定位不是做生意的，我们是在做一番事业，**是我们每一个人的事业，不谈做生意，就谈怎样把事做好，怎样把人做好，把这两项做好了，不成功是不可能的！

下面我诠释一下**梦：

第一个是国人好茶梦。**是一个茶叶品牌，茶叶既是一个保健饮品，更是一种精神饮品。你要仅仅当茶卖，会越卖越小，你要把茶叶的精神卖给亿万中国人，就是每一个中国人都能喝上**茶。**是什么茶？那就是安全的、绿色的、健康的、质优价廉的、好而不贵的茶叶。那么要想保证绿色健康、好而不贵，你就得有支撑。所以今年我在**春茶收购动员会上提出要用“三心：真心、公心、良心”保证我们的茶叶收购、生产。让我欣慰的是，我们抓生产、抓收购的员工们理解了我的这种苦心。只有用三心才能保证国人好茶梦。你作为一个生产收购人员，你不真心的对公司，不真心的对茶农，你就做不好生产。还有公心，就是买茶农的茶叶，该是多少钱就是多少。同时我还提出一个理念，宁愿一斤多给茶农五块、十块，也不能少给，这样我们造福老百姓。我也收过茶，整个的茶叶链条我都清楚，所以我说收购茶农的茶一定要秉着公心，事实求是，多个茶农五块、十块没关系，这个权力给你，你只要是公心的，对公司是抱着真心就行。同时，这种真心、公心就保证了**茶叶的品质，保证了公司茶叶数量和质量。今年我们收茶完全按照年初定的计划圆满完成。第三个就是良心。良心太厉害了，这种良心是发自内心的，也是一种诚信的体现，也是一个人的优秀品质的体现。所以，如果我们的收茶人员没有良心，搞私利，就会给公司造成极大的损失。同时，卖茶叶也是卖良心，食品安全重于泰山！所以，今年我们提出三心，就是保证公司的茶叶品质。你们在座的店长回去了都可以很放心，我们的茶叶品质很好，没有任何质量问题！

第二个就是茶农幸福梦。通过真心、公心、良心，最终我们赢得老百姓的认可。我经常说，如果茶农不富起来，如果茶农不认可**公司，不认可我们的团队，我们活得一点价值都没有，那你只是一个生意人，是一个卖茶的人，不是一个事业人，没有承担社会重任，没有关注社会弱势群体！所以，作为一个**人，你最重要的使命和责任就是**公司发展壮大，做强做大我们事业的同时，带动广大茶农致富，过上富裕的生活，活得有尊严。这样说起**，别人才会感谢，才会说**好，说**人好，这表现了社会对你的一种高度认可，发言稿《老总在分享座谈会上的讲话》。现在连小孩都知道，不信你问他是受表扬好还是挨批评好？小孩保准会说我喜欢受表扬。所以我多次说，好孩子都是夸出来的。所以我们活在这个世界上，被人认可就活得有尊严，有价值！所以，大家要明白，我们的根，我们的最终目的是要带动广大茶农幸福、富裕，让茶农永远跟我们一起。

第三个就是**家人梦。我每一次讲话都是有用意的，前几天，我在信阳开五一、五四座谈会，可能那个座谈会的会议纪要传到了郑州分公司，我每一次开会都要求传达到郑州分公司，同时让店长了解会议的精髓。

首先是耐心。为什么我这个时候提出来要耐心？同志们，天上不会掉馅饼，美好的生活要靠我们的双手，靠我们劳动，靠我们付出。每个家庭也是一样，我们**是一个大家，家的幸福靠我们自己来创造，所以要有耐心。有很多人比较浮躁，这山看着那山高，老感觉自己的能力、付出跟得到的不成正比，老感觉工资很低，老感觉别的公司很好，结果一出去都是那回事儿，所以这个时候我就提出要有耐心！好好地在**公司，在自己的岗位上建功立业，所以，你一定要让自己的心静下来，我在自己的岗位上扮演好自己的角色。你是一名普通的销售人员，就要把自己的知识学好，把顾客维护好，把茶叶卖出去，把公司的企业文化学好，你早晚一天就会成为二星店员，二星店员以后是助理店长，然后是店长，店长以后是部门经理，你的收入一定会很高的。因为我们的经营理念跟别人的不一样，所以你一定要有耐心。你不能说我还没上班两天，我就想考一星、二星，一星还没考就想当店长，世界上有这样的事吗？我卖茶都卖24年了，我越卖越有激情，越卖越过瘾。黄运武知道，我每一次领客户到科技园，不管我多累，有时候确实是累得一点儿力量都没了，但是我强压住疲惫，告诉自己一定要振奋。我每一次讲，都是尽我百分百的努力，越讲越有劲，越讲越过瘾，原因是我把我的感情都投入到这个事业中去了。所以耐心就是要在自己的岗位上做好自己的工作，将来一定会大有用武之地。所以，希望在大家身上，公司马上要上市了，上市以后人人要持股，公司不是我刘**的，是你们大家的，你们将来都要走上重要的领导岗位。**现在有郑州分公司、北京分公司，以后还会有美国分公司、英国分公司、法国分公司……这些都是可能的，只要有梦想，通过努力，梦想都能成功。

第二是雄心。干事情要有雄心壮志，我多次说人生贵在选择，既然你选择**了，**也选择你了，这就是我们共同的选择，你就要做到无怨无悔，无怨无悔我就要有雄心壮志，一颗红心献给**公司的发展，把激情、壮志、活力、良好的形象带到**公司的发展中。所以曹娇娇，你讲的我都听到了，我这次特别高兴，你看这次来，店面女孩的头发搞得很得劲，这就是**嘛！所以你这标准一上去，你就再也不会降下去了。过去我一看刺毛堆堆的，我一看就烦！原因在哪呢？意识形态没上去，思想没有统一。你看现在，这小姑娘、小伙子各个头发搞得多干净利索，这就是**人！

第三个是信心。人一定要有自信，你对自己都不自信，你怎么能成功？你看我刘**总是很有自信，我相信自己可以做到，没有什么困难能阻挡我的，我经常跟他们说，没有任何困难能够阻挡我刘**的！有问题，解决问题，想办法。天塌了有个高的顶着，我刘**个矮，也砸不到我。所以要有自信，这种自信来源于为**的未来、来源于品牌，来源于追随**公司，追随刘**，就像你们在郑州追随杨总一样。相信自己的判断，相信自己的追随，相信自己的付出，相信自己的眼光是正确的！前一段时间别的茶叶打折，我们一分都不打，原因在哪呢？就是我们对自己产品的自信，对自己品牌的自信！天下谁有便宜货卖啊？好货不便宜，便宜没好货！这道理很简单。现在我可以说，只要是到信阳，只要与我们企业接触过的人，大部分都被我们的企业所征服，被我们的品牌所征服，这就源于自信。所以只有自信了，才能让你个人脸上发光，你尽管看，一个人如果没有自信，他是垂头丧气的，他没有精气神。只有自信的人，他就有气质，就有阳光，他脸上就发光，女孩爱笑，小伙子有气质。

所以我们用这三心，耐心、雄心、信心来支持**家人梦。**家人梦我已经给你们描绘好了，你们就只管好好地埋头干，未来的事交个我们，让我们来办，就是一说**人，就被人认可，受人尊敬，收入同行业最高，生活幸福，活得有尊严。你们现在，不管是茶馆还是茶庄，最起码在郑州是可以达到收入同行业最高。被人认可、受人尊敬，我想高老幺，北京的柯经理他们感受的最深，这比吃鲍鱼管用，它是一种你付出的回报。所以说，我们现在一定要以人为本，要让你们收入提上去，要解决你们的后顾之忧。家庭幸福，大家都是看得到的，**公司有多少成对的啊，郭军艳过去也是一名普通的老员工，一步步成长到现在的店长，她的对象李朝辉现在在信阳总公司，培养的进步也很快，很优秀，还有很多，这海山一对，金伟一对，陈红卫一对，陈彩霞一对，蔡德福一对······所以说，他们已经完全融入到了这个公司，这个家就是他们的家。

同时，我还有一个重要的使命，就是向你们传递正能量。我从来没有教你了去偷个懒、耍个赖，投机什么的，我总是教你们怎样去做一个好人，泡一壶好茶，爱我们的父母、兄妹、同事、岗位。所以今晚他们这些外人是最有感受的，**人跟别人是不一样的，都是很本分，有激情，很规矩，很踏实的。所以你们看那些虚的、假的人在**公司呆不住，因为他没有土壤！

我经常说，只有优秀的领导才能带出优秀的团队。你要求下面好好干，你要求下面付出，你跑回去睡觉，你要求下面不迟到，你比别人还迟到，你要求下面务实，你光搞虚的，你这样能当好领导吗？所以作为一个管理者、领导者，你能够让下属追随你，那你就要完全融入到这个事业当中，如果你有一半的心思用到外面了，你就做不好工作，带不好团队！人分为三种，有一种人是全身心的投入，把工作当做事业，有事立马解决；第二种人就是投入一半，剩下的一半去干别的，要么去来牌，要么去旅游，要么去唱歌；还有一种人是身在曹营心在汉，是假的、虚的，看着在工作，但魂跑了，这些我们都是有感受的，一见面一交流马上就能看出来。

前天我跟信阳北京路的店长黄拴柱说，什么叫店长？店长就是以店为家，你把店当家、当事业来经营才能把你的店搞好。经营是没有规律的，你不知道顾客什么时候会来买茶叶。我跟黄栓柱说，只要我给你那店打电话你都在，那你说我开心不！我觉得这个店长完全领会了我们公司的经营理念，完全读懂我了，我一打电话问你是谁啊？黄栓柱在不？“在！”你说我听到能不高兴？！这说明他完全融入店里，当成了自己的事业。

第四个就是名茶复兴梦。实现名茶复兴，做大做强咱们这个产业，也就是做大做强**这个品牌。刚刚蔡德福分享的三点，一个是品质，一个是环境，一个是服务，这分享的只代表蔡德福，要想做大企业一定要做大品牌！再好的服务没有品牌也没有人去你那喝茶，所以**茶艺馆就是品牌。当初我们提出经营理念就是要告诉所有的店长，品牌是**的发展之道，品牌就是通行证，品牌就是诚信。然后就是质量，质量支撑品牌，然后就是服务。服务的力量很大，刚刚大客户也分享了，服务其实就是维护，维护大于经营。现在社会是一个高度讲责任，高度讲政治，高度讲人文，所以现在维护好一个客户是多么的重要！做企业不叫做企业，他就在经营人。经营那几拨人呢？第一就是消费者。能不能让消费者舒服，让消费者喜欢你，这就靠经营，靠服务，所以我们说服务是取胜之法。最后创新是活力之源。创新其实就是一种改变，一种别人没有的。你没有的，我有；你有的，我比你搞得还好。所以，**走到现在，对每一个人特别是管理者提出了更高的要求，要创新，产品的创新，服务的创新、管理的创新······刚刚一个店长分享的很好，我不跟你说茶叶多少钱一斤，我跟你说雨前茶，清明茶，这就是创新！用创新来指导我们的行为，所以**的经营理念厉害的要命！

我说**梦，名茶复兴，公司做大做强靠谁？靠外人不行，靠我们自己，靠我们大家心往一处想，劲往一处使，只有通过我们的努力去实现我们的目标，让自己不愧对自己，不愧对公司。通过**梦的实现，来推动社会的发展。因为我们公司是在河南，所以**梦实现了，中原梦就实现了，中原梦实现了，中国梦也就实现了！

我们都是**人，我们不仅搞经营，我们还要会做人，还要讲政治。所以这一次中央政治局常委、书记处书记刘云山来到**公司，这对我们既是一种鼓励，也是一种认可。我们希望**公司的每一个人都要有理想，都要有梦想，愿意学习，积极要求进步，不断进取！

分享是付出的开始，所以今天没分享的，下次一定要积极分享。我们看到郑州在杨总的带领下取得了骄人的业绩，作为**公司的负责人我感到非常的欣慰，所以我也代表总公司所有的员工对郑州领导班子和全体员工表示衷心的感谢和崇高的敬意！让我们用自己的行动来践行**梦，实现**梦！

以后要么郑州的人去信阳，要么信阳的人去郑州，这样的交流要定期开展，形成机制，这对大家的进步是很有好处的。

（新闻宣传部根据录音整理）《老总在分享座谈会上的讲话》