如何成为一个优秀的团队管理者

第一篇：如何成为一个优秀的团队管理者

如何成为优秀的中层管理者（必备素质篇）

很多时候我们的管理者时常在感叹：工作的艰辛和不如意，他们的感叹大多有以下几个方面：一是与上司没有搞好关系，导致上司不但不赏识自己的工作，而且还经常地给小鞋让我们穿，二就是与相关部门的同事搞不好关系，同事不支持不配合工作，导致部门工作绩效一直无法提升，三就是下属员工不服从管理或是工作能力太差，导致我们中层管理者骑虎难下，困惑、迷茫。

当我们得不到上司的赏识和信任时，我们很多工作做了不管有没有成绩，上司就是不肯定，反而因为一点点工作纰漏还在指责我们的不是，因此我们每天除了小心翼翼的应付工作就根本不敢指望得到上司的提拔与肯定，久而久之我们将会面临被上司淘汰的结局。

当我们得不到同事的支持和配合时，我们仍然需要小心翼翼的应付工作，因为在日常工作中我们的很多工作都需要相关部门的支持和配合，如果同事不支持不配合我们的工作，我们除了每天请求上司出面协调解决工作外，基本上很难做成工作成绩，更别说提升部门整体绩效，长持以往我们不是被上司炒掉就是被同事所淘汰。

当我们得不到下属的支持和推崇时，当我们的下属都不服从工作安排时，我们更不要谈工作成绩，每天除了应付下属就没有时间处理真正该我们处理的问题，同样我们将会被下属所淘汰。

说实在的其实我也是这管理者中的一员，我深知其中的困惑与迷茫。纵观分析管理者跳槽的原因，十之八九是因为在企业中人际关系处理不当，导致无法开展工作而无奈的选择跳槽，而并非管理者能力缺陷才选择跳槽，那么我们到底有没有解决的方法，我们如何才能成为上司赏识的好下属，同事支持和赞赏的好帮手，同时还是下属推崇和认同的好上司，这里有没有方法和技巧，前几天在通过一次学习让我对此有拨开雨雾见青天的认知，同时也是把以往自己的一点经验和看法拿出来和大家分享，希望对大家的工作能有帮助。

课前术语解释：企业的三个阶层：决策层、管理层和执行层。

中层的定义：由于企业的发展壮大，企业的董事长或总经理已经无法亲力亲为的把企业的发展战略、目标以及远景，告知每一个员工并监督其实施，因此董事长或总经理需要借助其他层级或人员的力量来完成这项工作，而这个层级的就是管理层，这些人员也就是我们这里所说的中层管理者。

中层管理者的定义:由于董事长或总经理没有精力或不合适直接从事或管理某项具体工作，于是委托授权给中层管理者代其管理，为此中层管理必须对直接上司负责。

中层管理者的对象：副总经理、部门经理、部门主管、办公室主任、车间主任、科长、班组长等。

一、优秀中层管理者必备的三个条件：

1)受到上级的信任和赏识。

2)赢得同事的支持和赞赏。

3)得到下属的支持和推崇。

二、优秀中层管理者的必备的三钟境界：

1)爱岗敬业，以主人翁的意识对待工作，让上司赏识。

2)精诚团结，以主动服务的意识支持同事，让同事赞赏。

3)培养下属，以老师教学生的方法培养下属，让下属推崇。

三、优秀中层管理者的三大职责：

1)承上启下：把公司的发展战略、目标、远景用具体行动告诉员工怎么执行，并主动跟踪、监督执行过程直至实现公司远景目标为止。

2)承前启后：具备良好的职业道德，完善工作中的不足，今后哪怕就是自己要离任了给接任者一个好工作基础，不求让后人记得自己的贡献，但要做到身后无骂名。

3)承点启面：立足本职岗位，用自己的工作成绩努力给相关部门或公司带来整体绩效，让同事赞同、让上司赏识。

四、优秀中层管理者的三大缺点：

1)心态浮躁，借口太多，抱怨，埋怨大于实际工作热情。

2)没有主人翁意识，不能与企业同命运共患难。

3)不求上进，没有危机感，自我学习提升意思极差。

五、优秀中层管理者的四种角色认知错误：

1)平庸型的管理者：传话筒

没有把公司的发展战略、目标、远景用具体行动告诉员工怎么执行，并主动跟踪、监督执行过程直至实现公司远景目标为止，而只是简单的充当传话筒的角色。

2)无知型的管理者：群众的领袖，民意的代表

不知道自己是干什么的，不知道自己的上级是谁，更不知道自己的工作到底是为谁负责的，员工推崇我是老大，员工有问题我就要直接找上级解决，根本不知道在份内工作中处理问题。

3)功臣型的管理者：好大喜功，拉帮结派

自认为自己的功劳比谁都高，功高盖主，想怎么样就怎么样，一手遮天，还拉帮结派，搞的企业乌烟瘴气，企业不成企业，家不成家的。

4)感恩型的管理者：不懂得授权，凡是亲力亲为

不知道培养下属、更不知道领导下属，不能合理的分配工作，凡是总喜欢亲力亲为，但是这样做的结果是最后什么工作都做不好！

六、与上司相处的七个原则：

1、上司永远是对的：因为上司是中层管理者职业生涯中最大的客户，“上司永远是对的，如果上司有错，那是因为我看错了，如果上司有错，那是因为我让上司错了“。那么在上司犯错误时我们怎么坚持这一原则呢？

1)无论在什么场合都要给上司足够的面子。

2)合理的解释和坚持，圆滑的沟通和处理。

3)不给上司道歉的机会，如果遇到上司给你道歉，请注意这说明你将来的工作将不可能得到上司的信任。

2、不议论上司的是非：不管上司有什么缺点，他既然是你的上司就一定有他的过人之处，如果他没有什么过人之处，也许你就是他的上司。

1)长幼有序、尊卑有别：他是上司你就要尊敬他，这是千古不变的定律。

2)人非圣贤，孰能无过：上司也是凡人，他也有犯错误的时候，不要把上司想的很完美，不要把上司要求的很严格。

3)静坐常思己过，闲谈莫论人非：议论人非不仅不能体现个人的素养，而且还有损自己形象。

3、把功劳让给上司：工作的一切成绩都是在上级指导下完成的，作为中层管理者要低调做人，高效做事，主动把功劳让给上司，让上司信任你。

1)不出现不该出现的场合，在表彰、奖励的大会上上司没有讲话，你不要先讲，如果你实在要讲必须要说是在上司的正确领导才取今天的成绩。

2)不比上司更聪明。

3)一切成绩都是在上司的指导下取得的。

4、勇于承担份内的一切责任：是自己的责任要主动承担，不要推诿扯皮。

1)同一错误不犯两次。

2)自己份内的工作，自己要承担责任。

3)在不影响自己工作前途的前提下，可以适当的为上司背背黑锅。

5、换位思考，站在上司的立场处理问题：如果你是上司，你会怎么处理问题？

1)努力理解上司的意图，让上司放心。

2)用适当的方式反映工作困难。

3)不讲上司不爱听的话，让上司高兴的同时附带解决问题。

6、及时汇报工作进展，份内工作能处理的不随便请示，要请示时一定要有备用的答案：及时汇报工作进展，让上司放心，知道你在干什么。

1)做好部门工作计划及时报备上司知晓。

2)及时反馈工作进展，适时提出问题和困难。

3)不随便请示自己份内能处理的问题，请示时要用书面形式体现，并有别用答案。

7、让上司做好人，自己做坏人，扮黑脸：遵守公司规章制度，对于员工的违纪处罚要严格执行并主动充当黑脸角色。

1)遵守公司的规章并安格执行。

2)好事让上司来做。

七、与同事相处的六个原则：

1、主动支援，合作双赢：

在企业管理工作中，谁也离不开谁，中层管理者在日常工作中必定要与同事合作，不合作你的任何工作都无法开展，不合作你部门的工作绩效将无法提升，因此主动支援是建立良好同事关系的关键点。

2、站在对方的立场处理问题：

换位思考，如果我是他，我会怎么处理，如果我需要他支持时，他会不会同样支持我。

3、坚守承诺、勇于负责：在力所能及的范围内帮助同事，答应同事的事情要坚守承诺，言出必行，不要失信于人，出了问题要主动承担责任，让同事满意，让同事放心。

4、高效做事，低调做人：对工作要尽心尽责，追求完美，把功劳让给同事，给足同事面子。

5、尊重同事，与大多数同事合群：很多中层管理者不懂得尊重同事，总以为自己怎么、怎么样，自己的功劳有多大，自己的能力有多强，看不起同事，不尊重同事，不与大多数同事合群，要另辟蹊径，自己要另搞一套，其实我们在日常工作中不要脱离工作实际，不要在违背大多数意愿下工作，否则你开展的工作是不可能取得很好效果的。

6、不拉帮结派，不搞政治斗争：你是来工厂工作的不是来工厂拉黑社会队伍的，不要以为自己很聪明，处处设计政治阴谋，时时搞政治斗争，设计阴谋诡计来对付同事，对人对己没有任何好处，只会增加自己的负面影响。

八、与下属相处的五个原则：

1、分工合理，明确权责：不要让有的员工闲死，有的员工累死，该明确的工作责任、权利、义务要事前交代清楚，不稀里糊涂的安排工作，更不要处事不公。

2、关心下属、帮助下属：下属在工作上有困难，工作上需要帮助时，要及时的给予帮助不要视若无闻，更不要打击批评下属。

3、培养下属，指导下属：适当的给下属一些培训机会，让下属得到一定的工作提升，指导下属的工作，让下属快速成长起来，不要害怕下属会超过你，只要你真心培养下属，指导下属，下属会对你感恩戴德的，下属会死心塌地的为你卖命，因为你的工作成绩就是来自于下属，下属的成绩好坏决定你的工作成绩好坏。

4、及时的肯定员工成绩，实施公平的奖惩制度：员工的工作需要你的肯定，员工最大的心愿莫过于被上级肯定，因为每个人都有自我实现的需求，企业、部门无规矩不成方圆，任何违反规章制度都要按制度严格处理，不要特殊对待，要一视同仁，这点要从自己做起，给员工创造一个公平的工作环境。

5、勇于承担责任，不推诿扯皮：部门工作绩效不佳，上司责备不要推诿扯皮，不要把责任推到下属身上，要勇于承担责任。

九、成为优秀中层管理者必备的综合素质：

1、一种理念：我是一切都根源，停止埋怨，立即改善！（主要塑造管理人员的工作责任心，和对自己工作的要求）

从我们管理者的思想上解决这一根源问题，人都有推诿扯皮，找借口的毛病，但是做为中层管理者来说，你切不可如此行事，因为你上要对上司负责，下你要给员工树立榜样形象，中间你要让同事赞同和支持你的工作，如果你事事推诿，事事找借口，只会影响你的工作技能，这绝对不是一个合格管理者应具备的工作能力，因此我们必须把这条问责制度当成我们的工作理念来牢记。

2、二个原则：以身作则，先锋模范！(要求管理人员严于律己，带头遵守公司规章制度，如果企业没有歧视，没有特殊，试想管理人员都以身作则还有什么工作做不好呢？）

管理人员是员工的榜样，管理人员是企业的先锋队，一身作则、先锋模范，是合格管理者的重要体现，我们的制度为什么时常执行不下，为什么我们的员工时常拿管理人员来攀比，就是因为我们管理人员没有做到表率作用，导致制度无法执行，下属就有理由不服从你的管理，其实员工是最听话的，你让他往东他不敢往西，那让他往南他绝不敢北，因为他的生存大权掌握在你的手里，你有权利有资格肯定他的工作，因此我们时常说：“只有不合格的管理者，没有不合格的员工”就是从这里来的。

3、三个目标：

练内功、强素质、树形象！

责任强、行动快、成效高！

善管理、能教导、做朋友！

（要求管理人员具备丰富的专业知识和实际经验，高效做事，低调做人，在企业中树立榜样作用）

3、1练内功：不是真的要求我们中层管理者去学武术或是练***(系统屏蔽)，而是强调我们要改变原有的思想意识，作为中层管理者你不可以在像以前做员工时，不管什么话都敢说，不管什么事都敢干，因为你现在的一言一行代表的不仅仅是代表你个人，更重要的是你的行为代表是公司，牢骚、抱怨、独善其身、小民意识都必需要改正。3、2强素质：人才是企业竞争发展的第一资源，管理人员素质的高低在某种意义上讲决定着企业的发展速度，我们说兵雄雄一个，将孬孬一窝，试想一个中层管理者的素质都极其低下，那么他的公司会好的那里去，对于我们个人而言，中国什么都不多就人多，什么都不少就钱，既然在怎么一个竞争激烈的环境里，你不努力提升自己就意味着要被社会淘汰，难道你还愿意去从事面朝黄土背朝天的工作吗？ 3、3树形象：员工形象代表企业形象，员工形象代表产品和服务形象，不要让自己的形象阻碍了自己的发展，更不要让自己的形象淘汰了自己，树立一个让下属学习的榜样是一个优秀的中层管理者必修的课程。3、4责任强：我们已经强调了很多责任的问题，可见我们对工作负责，对企业负责，对职业负责，对于一个中层管理者来是多么的重要，作为中层管理者来说具备良好的职业道德至关重要，我们不求让后人记得自己的贡献，但要做到身后绝对不会有骂名。3、5行动快：上司安排的工作在中层管理者力所能及的范围内要马上的去执行，行动快是要让上司放心，让上司信任你，你是最具备执行力的人，唯有如此他下次才会把更重要的任务给你完成，才会让你挑起更重的担子，不要推延，因为拖延既不能完成工作又不能体现你工作能力，反而还会给人怠慢对人不重视的感觉，行动快要体现在每一件事情上，行动快要让大家都知道。3、6成效高：行动快对于中层管理者来说是体现其对工作的积极性和对工作的重视程度，每一个中层管理者都可以做到行动快，但是不一定每一个管理者都能做到成效高，成效高是行动快上的升华，成效高是体现中层管理者工作质量的好还的依据，行动快，有效率不一定有成效，有成效才是中层管理者的最终目的。3、7善管理：作为中层管理者而言，具备胜任工作的基本能力是从事该项工作最起码的要求，精通管理，善于管理，带领部门员工提高管理绩效，改善缺失，是对其罪基本的管理要求，管理就是要出效益，管理就是要出成果，善管理是一个中层管理者建立见威信、创造效益，的到上司赏识肯定工作的又一重要方法。3、8能教导：培养下属、指导下属，给下属学习的机会，让下属快速成长起来，不要害怕下属会超过你，只要你真心培养下属，指导下属，下属会对你感恩戴德的，下属会死心塌地的为你卖命，因为你的工作成绩就是来自于下属，下属的成绩好坏决定你的工作成绩好坏。3、9做朋友：和上司作做朋友、和同事做朋友、和下属做朋友，能和这三者做上朋友的可以说此君的亲和力极强，尤其是能和上司做上朋友，这意味着今后你的仕途将顺畅无比，上班时间是上下级关系，是同事关系，下班了就是朋友关系，朋友之间没有什么仇恨，朋友之间没有什么不好讲的话，作为中层管理者不要把自己孤立起来，在朋友之间可以适当的聊聊缓解一下工作压力，把上班时间不好讲的话都可以在下班时间后和这个朋友讲，但是朋友归朋友，有些尺度还是需要把握的，不要过分的亲密，还是适当的保持一些距离，距离产生美。

4、四种能力：

A、组织管理能力！B、以变应变能力！

C、宣传策划能力！D、协调沟通能力！

（要求管理人员组织领导能力强，处理事情应变能力强，以及对内对外协调沟通能力强，对上我们是下属，我们要及时把高层的战略意图以及工作要求如实准确的宣传到每一位员工，让每一位员工与企业同命运共患难!)

5、五种精神：

A、爱岗敬业的精神

B、吃苦耐劳的精神

C、求真务实的精神

D、持之以恒的精神

E、无私奉献的精神！

（要求管理者要吃苦在前享受在后，对工作要兢兢业业，爱岗敬业是一个中层管理者从业最起码的要求，我们要做到干一行爱一行，不要朝三暮四，吃苦耐劳主要是为了是体现中层管理良好的工作品质，哪个老板不希望自己的下属为自己兢兢业业工作，）

第二篇：如何成为一个优秀管理者培训心得

“如何成为一名优秀的管理者”心得体会

“如何成为一名优秀的管理者”；我列席聆听了xx学院王教授利用举例阐述了作为一名 管理者所要具备的条件，我的学习体会如下：

一、员工要达到的基本要求：

1、作为一名企业的员工首先要具备员工应有的素质，能够体现公司员工的整体形象。

2、作为一名员工只有适应环境才能够抓住机遇，时刻做有准备的员工，机遇是属于有准备的人。

3、作为一名员工首先要服从管理及企业的制度，任何一个企业都有它的制度，来统一职工的行为，核心问题在于执行力，这就要求我首先要端正态度，态度决定一切，执行力是完成任务的能力；要从思想上、行动上体现真创新、真执行，；要从细节上把控，因为细节决定成败；做好日常工作，用结果检验制度、措施是否落实到位，没有任何借口这是唯一标准。

4、作为一名企业员要使工作变成热爱和激情和快乐；让每个人养成好的工作习惯，一旦好的习惯养成了，制度的重要性就下降了。这时候企业文化就逐步发挥作用，要让企业文化不断深入人心，让每个员工把企业当成自己的家，不怕你有用，就怕你没用。让企业发展方向成为每个员工的奋斗目标、企业发展远景成为每个员工共同的目标。

二、好员工所要具备的素质是:

1、学习能力：只有从实际工作中不断的学习专业知识才能提高自己的工作能力，认识能力；在工作中学习靠的是毅力和坚定的理想。没有动力就像船没有方向。

2、沟通能力：沟通就是先交心后交流，从共同的利益中寻找共同的话题和共同的方向，实际上改变一个人很难，适应一个人很容易。沟通时要说清楚目的和要求。避免产生二次费工费时。在上级和下属的沟通中达成对要事的共识（包括计划、时间、措施、结果等方面）。

3、敬业精神：爱岗敬业说起来像冠冕堂皇，但细分析现在靠的是什么，靠什么生存，是企业，只有企业发展富强才能家庭和睦美满。

我决心从我做起，从现在做起，充分利用时间，不断学习，加强工作主动性，增强效率意识、危机意识、让自己真正成为一个有职业态度、职业行为、职业技能的人。

20xx.x.xx

第三篇：如何成为一个深得人心的管理者

[管理故事] 怎么做才能成为一个深得人心的管理者 管理者

一个好的管理者最要懂得和具备的就是在人与人之间传播信任

你信任别人吗?

对这个问题,几乎每个人都会回答“信任”,但在理论与实践之间往往有较大距离.请把人力资源手册拿出来.厚厚的文件里尽是些读来像法律条文样的规定,详细说明什么行为可以接受,什么行为不能接受: “如果近亲中有人死亡,可以请3天假,工资照发……这3天必须在7日之内休完……有一天必须是举行葬礼的那天……以下关系属于近亲:父亲,母亲,兄弟,姊妹,配偶,孩子,继父,继母,同父异母(或同母异父)的兄弟姊姐,祖父母,孙子,婶婶,叔叔……人事部门需要对亲人死亡及其与员工的关系进行核实.”

“出差费用不包括洗衣费用,但超过4天除外……餐费按下列比例计算……只有当员工整个晚上都外出时,早餐与晚餐的费用才能报销.”

这些规定客观地看,是反映了这样一种态度:你给出一寸,人们就会要一尺.人们仅仅逃避工作而去参加他们几乎不认识人的葬礼;只要公司报销,他们会在城里最好的饭店里就餐.这不是信任别人的做法,也不是人的本能做法.一家公司也有类似上面亲属死亡的规定,但当经理们理解了第四代管理的原则之后,就把规定修改为简单的一句话:

“如果有亲属或朋友死亡需要请假,请跟组长说一声.”

请注意:现在是把和亲属一样对待,结果,因参加葬礼而请假的时间却下降了36%.为什么呢?不是因为死亡人数减少了,而是员工们感到了尊敬,取得了信任.他们开始以同样的态度回报公司.在规定变动之前,每次参加葬礼所需的平均时间为2.98天,人们尽可能拖到3天这个界限.规定变动之后,平均时间下降到1.57天,仅为先前规定的一半.一.政策错误所在

当工作环境如下时公司及其客户,投资者以及其它利益攸关者将受到损失:

人们相互不信任;[---P---]把特殊原因当做共同原因对待;

注重可容许行为(allowable behavior)的限度而不注重渴望行为(desired behavior)的目标;

看重输赢.这些方面都是紧密联系的.例如,几年前,一家公司的员工泰德只有他滥用公司的出差规定.公司经理非常想重订规定,把泰德的每个违规行为都列入其中,但他们还是再三考虑这样做的后果: 泰德不是有狡猾手段掠夺公司钱财的坏人.他自己内心里所设定的行为界限和大多数人不一样.公司能写出一页页关于出差和亲友死亡的规定,而泰德总要超出这些大多数人都觉得合理的规定.数页的规定只能说明公司不相信人们能做出明智,成熟的决策;只有当我们把为什么这么做的理由详细讲出来时,他们才会理解这种选择的正确性.泰德的行为和公司里的多数人一样.这是一个超出了常规系统范围之外的特殊原因,但为“控制”泰德而制定的规则将要用在所有人身上,他们将会为一个特殊原因而改变整个体制.因此,对泰德的行为需要区别对待.经理和泰德谈过几次话.之后,他们认为,泰德有着与众不同的道德观念,对他来说,只要不是不道德或非法(超出规定)的事情就可去做.他提出了许多问题,有些问题在多数出出差者当中很常见的,有些问题则是难以想象的:

我错过了航班,能否报销额外的餐费?

我的航班晚点,我必须打电话告诉家里.这个长途电话费能否报销?

我的西服弄脏了,要干洗,能否报销?

我发现豪华房间非常舒服.如果我住在那儿,就会得到很好的休息,办事时才会更有劲.如果我星期六晚上住下来,机票会更便宜.那么,我是否可以用省下的钱打车去看我的婶婶?

为消除旅途紧张,我去按摩,费用能否报销?

在其它方面泰特是个模范员工.他长时间地工作,研究工作中的每一个问题,乐意帮助顾客.经理最后和泰德签订了一个“出差协调规定”,这是专门为他而做的决策,他从没有很好地理解这种做法的必要性,但使他学会如何遵守公司制度.[---P---]而对其他人,公司只制订了简单的规定:

出差时,根据对我们的顾客,员工和公司最有利的原则作出决策.为公司业务出差时,所有合理的花费都可报销.员工们应像花自己钱一样去办事.完整的规定还应包括其它细节,但其基本内应易于掌握和背诵.这样,人们自己就能作出适当的判断.有了这两条原则,多数员工就把许多报销要求归入像由于飞机晚点加餐之类的“合理花销”里.他们一般不沾点边儿的费用拿去报销.堵住漏洞?

制订政策要规定什么可以,什么不可以,然后把政策付诸实施.但他会惊奇地发现他所制定的政策仍有许多漏洞.而生活非常复杂,充满变化,无论考虑得多么周全,都很难用一纸规定包罗万象.“堵漏”的思维方式本身就有缺陷.它增加了成本和官僚主义作风,毫无益处,法规文本越来越厚,官僚主义越来越严重,成本提高了,工作复杂性增加了,这对谁都没有好处.人人都是受害者,包括员工,顾客,投资者以及所在的社区.那又有什么好办法呢?回头想想太古奇失函数,这个模型描述了根据目标范围与根据目标点思维的差异.“使之在目标范围之内”在足球场内适用,但用于管理策略则危害很大.如果我们“越来越接近目标”,那么管理就很有效,工作质量高,浪费少.在制订人力资源政策中,往往是规定一个目标而不是设立目标范围.例如,几年前我的公司花了几个月的时间调查其它公司如何处理员工的不良行为.禁止的行为很多,写满好几页纸也不全面,仍有遗漏.于是,我们自问道:“我是想要干什么?目标是什么?”答案是:”一个人们感到安全并把自己的精力用于顾客服务的工作环境,”为了让员工都知道这个目标.我们提出: 乔伊纳公司的政策是:每一个员工必须持之以尊敬,信任和体面.我把这一政策给其它经理看时,他们说,“这里有很大的解释余地.”他们是对的.公司并不是制定好政策就万事大吉,我们还需与所有的员工一起工作,寻求对这一政策的共同理解.除了简洁之外,这句话还非常有力,适用范围也非常之广,从办公室的流言蜚语到贴卡通片来开玩笑.如果有人问某种行为能否被接受时,他得到的回答是:“你说呢?这是接近目标还是背离目标?”人们脑子里时刻装着这个问题,并用来检查自己的行为.我们知道,十全十美的人是不存在的.人们距完美的行为举止都还有些距离,距离越大,损失越大:一个下流的玩笑可能引得别人不愉快,一个露骨的民族主义或大男子主义行为可能会引起许多员工的愤怒.我们要减小这种距离的损失.[---P---]那么,经理的任务之一就是协调教育和沟通,使全公司共同理解我们的政策,招聘会谈,新员工工作分配,员工会议讨论,和必存疑问的员工单独谈话,指导行为背离目标的员工,等等,无一不需要交流.用清晰的目标来替换目标范围有很多益处,突出的一点是它为员工和公司所带来的灵活性.例如,“合理的出差费用”,可能包括在一家宾馆中举行一次庆祝晚宴,但更经常的是一顿不算贵的,只花2.99美元的早餐.另外,我们不想浪费时间去为每一种可以想象到的情况制定规则,相反,每一个人只需记住一条指导性原则就足以帮助他们做出决定:“这有助于我更好地为顾客服务吗?……我是否尊重,信任地对待这个顾客.?”

二.信任别人

几年前,我的家乡威斯康星州麦迪逊市保安部门需要买辆新车.在多数机关,标准的做法是让采购部门找汽车生产厂家,从质量差不多的汽车中选择一个价钱最好的即可.但实际上他们让保安人员自己来决定.你愿意这样做吗?你是否害怕他们会买镀金的梅塞德斯------奔驰?

答案来自对这个问题的回答:即:“你是否信任别人?你是否从公司的最高利益出发来采取行动?”倘如此,那你就不会对这件事的结局感到吃惊了.保安局长相信保安人员的决定,他们买了一辆合适的车,运行很好.你认为这种信任对保安队伍的士气有什么影响?你认为这对他们与邻居合作有什么影响?你是否愿意冒生命危险来乘坐一辆只凭价格标签买来的汽车? 信任的转变是不容易的,但它们有力地告诉员工们,管理观念在改变.如何管理公司以及员工们的工作,信任有着深远的意义.多年前,一位经理对我说:“我发现对多数员工来说,如果给他们相同的信息,他们会作出和我相同的决定.”多么意味深长的表述,的确如此.出现例外怎么办? 绝大多数人都能正确对待我们对他们的信任,然而总有些人不能正确理解这种信任.如果我们不能区别对待或消除这些“特殊原因(如泰德那样),就会蒙受损失.以我的经验,关键是采用“都能成为赢家”的策略.这就需要花时间和员工们一起工作,帮助他们确定自己真正喜欢的工作类型,或为不想干的员工安排其它工作.

第四篇：如何成为一个出色的管理者

管理概论课程论文

题目：论如何成为一名成功的领导者

系名称： 信息工程系 专 业： 自动化 班 级： 学 号： 601020 姓 名：

2013年 6月 3日

如何成为一个出色的管理者

摘要：企业中的领导者是整个企业的领导核心和精神核心，在各个方面都影响着员工。所以如何成为一名优秀的领导者，具备出色的管理能力至关重要。一个优秀的管理者需要多方面的素质和能力要求。

关键词：领导能力；领导者；企业 引言

想成为一位优秀的领导，就要先明白什么是领导。顾名思义，领导就是督促下属按照所要求的方式活动的过程。而每一位领导者都想成为一个优秀的领导者。但怎么样才算是一个出色的领导者，如何去做一个出色的领导者，成为我们必须思考的问题。怎样具备出色的领导能力

（1）要以身作则，严以律已

要做一个优秀的领导者是要以身作则，严以律已。俗话说：火车跑的快，全靠车头带。领导者的领导示范，起到很大的激励作用，大大振奋工作士气，提高工作效率和工作品质。严以律已，就是只有严格要求自己，才能更好的约束别人。

江苏江阴华西村的吴仁宝，原先的村子无不是一穷二白，与周边没有什么差异，有的更是穷的远近闻名，他被推选为党委书记后，领导大家创造了惊人的财富。我看了他的相关报道后，他有一个特点：一是不拿最高的工资，二是不住最好的，三是不吃最好的。“村看村，户看户，群众看干部”，只要领导者能做好，下属也会做好，榜样的力量是无限的。说写做不一致，说一套，写一套，做一套，是部分领导者常犯的错误。对上阿谀奉承，甚至阳奉阴违；对下颐指气使，甚至作福作威。开会时豪言壮语，大谈勤俭节约，努力奋斗；会下奢侈腐败，安逸享乐。这些行为对一个领导者来说，都是致命的缺点，是万万要不得的。只有以身作则，严以律己，才能起到良好的表率作用，激励鼓舞下属，为达成团队目标和使命，贡献最大的力量。（2）要有明确的目标

很多领导者喜欢跟着感觉走，不知道目标管理的重要性和怎样制定目标，更不说如何达成目标了。没有目标就没有成功。目标是成功的方向，目标明确能产生动力，使我们把重点从过程转到结果，有助于我们分清轻重缓急，把握重点，并且使我们不断完善，永不停步。不管做什么，我们都应该有个清晰的目标。组织必须让大家对组织有信赖感和信心，一定要大家感到前景光明，否则如何达成目标？

（3）要不断的学习新知识，提高行政能力，增加个人魅力

组织的生命力在于变化和弹性，只有跟随时代变化而不断调整的团队才能 “稳如泰山”。面对这个知识爆炸的年代，对领导者的学习能力不断提出新的要求，知识只是基础，思考才是关键，从实践中学习才能增长智能。一个领导者有了良好的执行力，将会携同自己的团队顺利的达成目标。若领导者再具备良好的人格魅力的话，那将会更大程度的激励下属。人格魅力表现在要有自信和负责的处事态度，良好的道德和操守，牺牲和奉献的精神，热情并有爱心等。有智能并不一定有人格魅力，但有人格魅力的领导者一定是个有智能的领导者。有人格魅力的领导者，不会滥用权力，因为他有最高的权力——影响权，处理任何事情都会无往不利。

（4）要善于把握机遇，敢为人先

一个出色的领导者要有发现机遇的眼光与远见，更要能积极去创造机遇，有些看似不是机遇的事情，只要你独具慧眼，看到它的潜在价值，设法为它添加一点催化剂，就有可能把它变成为你所用的机遇，甚至是难得的机遇。杨国强是靠做房地产发家的，导致他人生的第一个转折机遇是让很多企业家谈虎色变的97亚洲金融危机。当时很多企业（特别是房地产开发商）破产或从此一蹶不振，而事业刚有起色的杨国强带领他的团队也陷入了资本危机，正在大家想着要申请破产，分钱走人的时候，杨国强想出了一个在当时看起来想都不敢想的近乎完美的策略——把公司剩下的钱全部挪来办贵族小学，大搞“义务教育”，之所以叫义务教育，是因为只要去他的小学上学，不但享受国内顶尖教育资源，而且整整6年不用花一分钱学费！但条件就是必须交纳20万元的押金（在97年金融危机时，20万比现在的200万还要珍贵），就靠这个“异想天开”的策略，在其他房产商（包括深圳万科）都陷入资金稀缺的情况下，他一下子募集到了上十亿资本（当时他说过：金融危机可能会导致人们不愿意去买产品，但一定不会影响他们教育子女的开支），从而利用那个时候土地降价的时候，买下了大批后备土地资源，紧接着又在那个连商品房别人都买不起的情况下大肆建奢华别墅„„结果，他成功了，而且是巨大的成功，金融危机过后，他的土地升值，别墅被疯狂抢购。机遇是成功的伴侣，却也和风险紧紧相依；机遇是对命运的恩赐，也是对有志者的考验。机遇对每个人都是平等的，但机遇只垂青于那些有思想、有准备、有能力把握住它的人，一个人是否能成功，就要看他是否能把握好成功的机遇。可见机遇的大门只会为有准备的人而开。善于把握机遇的人往往会成为最后的成功者。如何运用领导能力

（1）建设企业核心团队

企业要发展，需要一个稳定、可靠的核心团队，这就是平时大家所说的“搭班子”。作为企业领导人，搭建一个优秀的核心团队是第一要务，也是领导力的一个重要体现，一个强有力的核心团队能够促使企业领导力的提升。（2）团结与信任

正确选择核心团队成员仅是班子建设的基础，要保证这些核心成员能够心往一处想、力往一处使，真正形成一个高绩效的团队，建立信任关系是最为重要的。如果团队成员之间貌合神离、互相猜疑，怎么可能形成一个高效率的、富有凝聚力和战斗力的团队？因此，作为企业的领导人，应该在团队内部营造相互信任的氛围。营造互信的氛围需要从横向和纵向两个方面考虑。在横向方面，团队成员之间可以通过加强沟通、增进了解、相互支持对方的正确观点等来建立彼此间的信任。在纵向方面，作为企业的领导者，除了可以使用上述方法来增进与核心成员之间的信任外，授权也是建立与下属之间信任关系的有效方式。从领导者方面来说，有效授权一方面能够让核心团队成员得到锻炼的机会，在实践中培养他们的领导能力；另一方面，能让自己有更多的时间和精力专注于战略决策等重大事情上来。这两个方面都是直接关系到企业长期发展的大事。（3）与当地文化背景相适应

每一个国家或地区都有其独特的文化背景，比如说西方文化很直接，而东方文化则比较含蓄。即使同属东方文化的中国和日本，其思维方式和价值观念也存在很大的异。因此，对于跨文化管理的企业领导者来说，应该对不同文化背景的团队或人员采取不同的领导方式，否则会影响影响领导力的发挥，严重时还可能会引发文化冲突，后果不堪设想。例如，企业在做决策时经常采用的“头脑风暴法”。在欧美等国家做头脑风暴时，参与者都把自己的观点写在一张纸条上，当着大家的面说明白己的理念和观点，然后大家再把理念和观点整理到一个框架里面去，针对整个框架进行讨论，效果非常好。但是在日本，用这种方式做头脑风暴却完全行不通，你可以让他们私下里写出自己的想法，但要让他们在大庭广众下说明白己的想法却很困难，更不用说对他人的观点进行客观的评论，因此根本不可能达到应有的效果。在这种情况下，我们就必须改变领导方式，比如说把大家所提的想法或观点私下里进行集中整理，这样大家都不知道谁提的什么意见，讨论起来顾虑就会少很多。（4）建立企业文化来增强领导力和员工归属感

文化和领导力是同一问题的两个方面，两者不可分开来理解。一方面，从某种意义上来说，企业文化是企业领导者的文化，他们的认可和支持是企业文化建设成功的关键。因此，领导者要有独特的能力来创造、融合、管理文化。另一方面，企业文化的形成，企业价值观得到成员的广泛认同，使企业中的每一位成员产生使命感，又会进一步提升企业的领导力。

企业文化的核心是共同的价值观，不同类型的企业，需要不同的价值观与之相匹配。例如，以研发为主高科技企业，可以将组织创新、技术创新作为企业文化之一，因为只有持续的创新才能为企业带来竞争优势。而对于以流水线生产为主的传统加工制造企业来说，就应该提倡严谨、秩序和纪律为核心的企业文化，而不能片面鼓励创新。

一个企业的成功不仅在于拥有一套核心价值观，更为重要的是能够始终以这一价值观来指导行动，这样才能使企业领导力得到升华。如果只是把企业的价值观当作口号，领导人在大会小会上做做秀，而实际上并没有以企业的价值观来指导自己的行动，那只会给人以虚伪的印象，就会在员工、客户面前丧失威信，久而久之领导力就会荡然无存。例如，全球著名的鞋类制造商耐克公司有两条基本价值观：一是创新，二是享受毫不留情摧毁竞争对手的乐趣，竞争的准则成为超越其他一切准则的至高无上的信念。这种价值观可能对社会没有多大的贡献，但耐克却始终如一遵循，这使得走向了成功。而曾被誉为美国新经济的楷模的安然公司，虽然曾经塑造了“沟通、尊重、诚信、卓越”的核心价值观，但它并没有始终如一地道循，在高喊诚信的同时采取欺诈的手段谋取暴利，也就是缺乏格守价值观、以价值观来指导行动的能力，因此最终的结局只能是破产。结论

综上所述，企业要想在激烈的竞争中立于不败之地，获得持续健康的发展，打造卓越的领导力是关键。在经济全球化的现代社会中，整个的世界被各种网络，信息网等高科技搭建出一个大平台，这使得企业的运作状态在整个经济世界中被平坦出来，要想在这样一个状态下占有一定的经济地位，就要有越来越需要能在这个平台上思考并采取行动的领导者。组织行为学的发展，使人们越来越意识到领导者的重要性。而在现代企业中，需要领导者处理的问题越来越全面化，管理化，领导者的素质是决定能力的关键因素，所以，如何成为一个出色的领导者显得尤为关键，更需要我们去积极地探索。

参考文献 [1](美)凯伦L．奥塔佐．《给领导者的52条职业忠告/企业简捷培训丛书》[M]．机械工业出版社，2008-01-01．

[2] 郭丕斌，陈红．《成就出色的领导者》[M]．经济管理出版社，2006-06． [3](美)卡耐基．《领导的艺术》[M]．百家出版社，2009-01．

[4]常健．《公共管理领导科学艺术案例分析》[M]．南开大学出版社，2006-07． [5]艾瑞克•布朗，吕亮．《领导的艺术：如何像世界上最伟大的高科技巨人一样思考》[M]．机械工业出版社，2001-10．

[6]博恩•崔西(Brian Tracy)．《卓越领导人的领导力》[M]．重庆出版社，2010-06． [7]盖尔宗．《领导艺术：化冲突为机会》[M]．商务印书馆，2007-11．

[8]谭劲松，陈国治．《现代领导方法与领导艺术》[M]．浙江大学出版社，2007-11． [9]Sanjay Kumar Palei，Samir Kumar Das．Logistic regression model for prediction of roof fall risks in bord and pillar workings in coal mines：An approach[J]．Safety Science，2009，47：88-96．

第五篇：如何成为一个深得人心的管理者

[管理故事] 怎么做才能成为一个深得人心的管理者

管理者

一个好的管理者最要懂得和具备的就是在人与人之间传播信任

你信任别人吗?

对这个问题,几乎每个人都会回答“信任”,但在理论与实践之间往往有较大距离.请把人力资源手册拿出来.厚厚的文件里尽是些读来像法律条文样的规定,详细说明什么行为可以接受,什么行为不能接受:

“如果近亲中有人死亡,可以请3天假,工资照发……这3天必须在7日之内休完……有一天必须是举行葬礼的那天……以下关系属于近亲:父亲,母亲,兄弟,姊妹,配偶,孩子,继父,继母,同父异母(或同母异父)的兄弟姊姐,祖父母,孙子,婶婶,叔叔……人事部门需要对亲人死亡及其与员工的关系进行核实.”

“出差费用不包括洗衣费用,但超过4天除外……餐费按下列比例计算……只有当员工整个晚上都外出时,早餐与晚餐的费用才能报销.”

这些规定客观地看,是反映了这样一种态度:你给出一寸,人们就会要一尺.人们仅仅逃避工作而去参加他们几乎不认识人的葬礼;只要公司报销,他们会在城里最好的饭店里就餐.这不是信任别人的做法,也不是人的本能做法.一家公司也有类似上面亲属死亡的规定,但当经理们理解了第四代管理的原则之后,就把规定修改为简单的一句话:

“如果有亲属或朋友死亡需要请假,请跟组长说一声.”

请注意:现在是把和亲属一样对待,结果,因参加葬礼而请假的时间却下降了36%.为什么呢?不是因为死亡人数减少了,而是员工们感到了尊敬,取得了信任.他们开始以同样的态度回报公司.在规定变动之前,每次参加葬礼所需的平均时间为2.98天,人们尽可能拖到3天这个界限.规定变动之后,平均时间下降到1.57天,仅为先前规定的一半.一.政策错误所在当工作环境如下时公司及其客户,投资者以及其它利益攸关者将受到损失:

人们相互不信任;

[---P---]把特殊原因当做共同原因对待;

注重可容许行为(allowable behavior)的限度而不注重渴望行为(desired behavior)的目标;

看重输赢.这些方面都是紧密联系的.例如,几年前,一家公司的员工泰德只有他滥用公司的出差规定.公司经理非常想重订规定,把泰德的每个违规行为都列入其中,但他们还是再三考虑这样做的后果: 泰德不是有狡猾手段掠夺公司钱财的坏人.他自己内心里所设定的行为界限和大多数人不一样.公司能写出一页页关于出差和亲友死亡的规定,而泰德总要超出这些大多数人都觉得合理的规定.数页的规定只能说明公司不相信人们能做出明智,成熟的决策;只有当我们把为什么这么做的理由详细讲出来时,他们才会理解这种选择的正确性.泰德的行为和公司里的多数人一样.这是一个超出了常规系统范围之外的特殊原因,但为“控制”泰德而制定的规则将要用在所有人身上,他们将会为一个特殊原因而改变整个体制.因此,对泰德的行为需要区别对待.经理和泰德谈过几次话.之后,他们认为,泰德有着与众不同的道德观念,对他来说,只要不是不道德或非法(超出规定)的事情就可去做.他提出了许多问题,有些问题在多数出出差者当中很常见的,有些问题则是难以想象的:

我错过了航班,能否报销额外的餐费?

我的航班晚点,我必须打电话告诉家里.这个长途电话费能否报销?

我的西服弄脏了,要干洗,能否报销?

我发现豪华房间非常舒服.如果我住在那儿,就会得到很好的休息,办事时才会更有劲.如果我星期六晚上住下来,机票会更便宜.那么,我是否可以用省下的钱打车去看我的婶婶?

为消除旅途紧张,我去按摩,费用能否报销?

在其它方面泰特是个模范员工.他长时间地工作,研究工作中的每一个问题,乐意帮助顾客.经

理最后和泰德签订了一个“出差协调规定”,这是专门为他而做的决策,他从没有很好地理解这种做法的必要性,但使他学会如何遵守公司制度.[---P---]而对其他人,公司只制订了简单的规定:

出差时,根据对我们的顾客,员工和公司最有利的原则作出决策.为公司业务出差时,所有合理的花费都可报销.员工们应像花自己钱一样去办事.完整的规定还应包括其它细节,但其基本内应易于掌握和背诵.这样,人们自己就能作出适当的判断.有了这两条原则,多数员工就把许多报销要求归入像由于飞机晚点加餐之类的“合理花销”里.他们一般不沾点边儿的费用拿去报销.堵住漏洞?

制订政策要规定什么可以,什么不可以,然后把政策付诸实施.但他会惊奇地发现他所制定的政策仍有许多漏洞.而生活非常复杂,充满变化,无论考虑得多么周全,都很难用一纸规定包罗万象.“堵漏”的思维方式本身就有缺陷.它增加了成本和官僚主义作风,毫无益处,法规文本越来越厚,官僚主义越来越严重,成本提高了,工作复杂性增加了,这对谁都没有好处.人人都是受害者,包括员工,顾客,投资者以及所在的社区.那又有什么好办法呢?回头想想太古奇失函数,这个模型描述了根据目标范围与根据目标点思维的差异.“使之在目标范围之内”在足球场内适用,但用于管理策略则危害很大.如果我们“越来越接近目标”,那么管理就很有效,工作质量高,浪费少.在制订人力资源政策中,往往是规定一个目标而不是设立目标范围.例如,几年前我的公司花了几个月的时间调查其它公司如何处理员工的不良行为.禁止的行为很多,写满好几页纸也不全面,仍有遗漏.于是,我们自问道:“我是想要干什么?目标是什么?”答案是:”一个人们感到安全并把自己的精力用于顾客服务的工作环境,”为了让员工都知道这个目标.我们提出:

乔伊纳公司的政策是:每一个员工必须持之以尊敬,信任和体面.我把这一政策给其它经理看时,他们说,“这里有很大的解释余地.”他们是对的.公司并不是制定好政策就万事大吉,我们还需与所有的员工一起工作,寻求对这一政策的共同理解.除了简洁之外,这句话还非常有力,适用范围也非常之广,从办公室的流言蜚语到贴卡通片来开玩笑.如果有人问某种行为能否被接受时,他得到的回答是:“你说呢?这是接近目标还是背离目标?”人们脑子里时刻装着这个问题,并用来检查自己的行为.我们知道,十全十美的人是不存在的.人们距完美的行为举止都还有些距离,距离越大,损失越大:一个下流的玩笑可能引得别人不愉快,一个露骨的民族主义或大男子主义行为可能会引起许多员工的愤怒.我们要减小这种距离的损失.[---P---]那么,经理的任务之一就是协调教育和沟通,使全公司共同理解我们的政策,招聘会谈,新员工工作分配,员工会议讨论,和必存疑问的员工单独谈话,指导行为背离目标的员工,等等,无一不需要交流.用清晰的目标来替换目标范围有很多益处,突出的一点是它为员工和公司所带来的灵活性.例如,“合理的出差费用”,可能包括在一家宾馆中举行一次庆祝晚宴,但更经常的是一顿不算贵的,只花2.99美元的早餐.另外,我们不想浪费时间去为每一种可以想象到的情况制定规则,相反,每一个人只需记住一条指导性原则就足以帮助他们做出决定:“这有助于我更好地为顾客服务吗?……我是否尊重,信任地对待这个顾客.?”

二.信任别人

几年前,我的家乡威斯康星州麦迪逊市保安部门需要买辆新车.在多数机关,标准的做法是让采购部门找汽车生产厂家,从质量差不多的汽车中选择一个价钱最好的即可.但实际上他们让保安人员自己来决定.你愿意这样做吗?你是否害怕他们会买镀金的梅塞德斯------奔驰?

答案来自对这个问题的回答:即:“你是否信任别人?你是否从公司的最高利益出发来采取行动?”倘如此,那你就不会对这件事的结局感到吃惊了.保安局长相信保安人员的决定,他们买了一辆合适的车,运行很好.你认为这种信任对保安队伍的士气有什么影响?你认为这对他们与邻居合作有什么影响?你是否愿意冒生命危险来乘坐一辆只凭价格标签买来的汽车?

信任的转变是不容易的,但它们有力地告诉员工们,管理观念在改变.如何管理公司以及员工们的工作,信任有着深远的意义.多年前,一位经理对我说:“我发现对多数员工来说,如果给他们相同的信息,他们会作出和我相同的决定.”多么意味深长的表述,的确如此.出现例外怎么办?

绝大多数人都能正确对待我们对他们的信任,然而总有些人不能正确理解这种信任.如果我们不能区别对待或消除这些“特殊原因(如泰德那样),就会蒙受损失.以我的经验,关键是采用“都能成为赢家”的策略.这就需要花时间和员工们一起工作,帮助他们确定自己真正喜欢的工作类型,或为不想干的员工安排其它工作.