4对总包管理认识以及对专业分包的配合、协调、管理、服务方案

第一篇：4对总包管理认识以及对专业分包的配合、协调、管理、服务方案

第四章 对总包管理认识以及对专业分包的配合、协调、管理、服务方案

第一节 对总包管理的认识

施工总承包管理的原则：“公正”原则在总承包管理中，无论是在选择材料、管理分包商，还是在施工管理过程中面对的各种问题，都以业主利益、工程利益为重，以确保整个工程在施工过程中顺利进行。“科学”原则总承包管理涉及环节多、方面广，以严谨的态度，借助科学、先进的方法、手段进行管理协调。“统一”原则总承包方将所有分包商纳入其管理体系，实行统一组织、统一控制、统一协调、统一管理。“控制”原则在总承包管理过程中，要采取有效控制手段，对分包商进行监督控制，确保控制原则得到落实和执行。“协调”原则：“协调”管理是施工总承包的主要手段，“协调”能力是总承包管理水平、经验的具体体现。只有把协调工作作好，整个工程才能顺利完成。

第二节 对施工总承包管理的理解

包管理是施工阶段对业主负总责的项目管理，总承包项目管理的组织结构包括施工总包单位、专业分包单位和劳务分包单位。总包对分包实行统一指挥、协调、管理和监督，分包企业按照专业分包合同的约定对总承包企业负责。

第三节 对分包单位的管理（如有分包时）

1、分包单位进入现场施工的必备条件：

（1）分包单位向总承包提交业主确认的分包单位证明文件：分包工程的投标书（如果有）；中标通知书（或具有同等效力的施工协议）；分包单位的营业执照及资质等级证书复印件。

（2）向总承包单位提交专业分包工程的“施工组织设计方案或专项方案”，包括：施工方案简介；分包工程施工进度计划；主要技术措施方案；质量保证措施；安全保证措施；材料设备进场计划；劳动力进场计划；提供分包商施工简历；提供分包商施工组织体系简况；按分包合同约定做好分包工程保险等事宜。

2、对分包单位的协调

（1）所有分包单位必须符合国家、省市有关规定，并取得业主的书面同意。

（2）分包单位不得对其负责施工的分包工程再分包。（3）分包单位满足业主与总承包单位签订的施工合同要求，在工期，质量，安全，现场文明施工等方面接受总承包单位的管理和协调。

（4）对质量管理的要求：

对分包工程作业人员进行工艺过程技术交底，并做好交底记录。实施有关质量检验的规定，并做好质量检查记录。对工序间的技术接口实行交接手续。提供原材料，半成品，成品的产品合格证及质保书。做好不合格品处理的记录及纠正和预防措施工作。加强成品保护。认真做好本分包工程的验收交付工作。发生质量事故时，及时向总承包单位报告，并做出事故分析调查和善后处理意见。

（5）进度管理的要求： 编制分包工程施工进度计划，包括：制定施工方案、明确施工区域的划分、施工顺序与施工流向，以及作业方式，同时明确施工方法和施工队伍的组织架构。编制科学、合理、可行的施工项目进度计划，以保证项目施工的均衡进行。编制资源供应计划，包括物料供应计划、机械设备进场计划、劳务计划、资金计划等。编制图纸优化及供应计划。

（6）执行月报制度：

按月向总承包单位报告本分包工程的执行情况。按月向总承包单位提交月度施工作业计划。按月向总承包单位提交各种资源与进度配合调度状况。专业分包单位除向总承包单位提交上述三个报告，还同时要向监理单位和业主提交报告。

（7）顾全大局，主动做好协调工作：

参加有关分包工作协调会议，积极支持和配合总承包单位做好工程协调。及时根据总承包单位工作安排主动调整进度计划。在进度上有任何提前及延误即使向总承包单位报告。分包单位有权向总承包单位提出工程协调的建议，总承包单位在规定的时间内作出回复和解决。

（8）安全、消防、现场标准化管理等的要求：

1)遵守各种安全生产规程和规定遵守国家、省、市政府、主管部门颁布的安全生产规程与规定，以及总承包单位和业主提出的各种安全生产规定。结合工程项目实际，识别和评价危险源，必要时制定管理方案，并认真实施。接受总承包单位对分包工程的安全交底。完善和健全安全管理各种台帐，强化安全管理资料工作。开展安全教育工作，做好分部（分项）工程技术安全交底工作。特殊工种必须持证上岗，将复印件汇总后报总承包单位检查备案，原件备查。分包单位有义务保护现场各项安全，消防设施的完好，如施工脚手架，临时护栏及消防器材等，不得擅自变更及增加施工荷载。接受总承包单位的安全监控，参与工地各项安全，消防检查工作，并落实有关整改事宜。分包单位的整改工作若不能达到有关安全，消防管理标准（或不能及时达到要求的），经监理单位核准，总承包单以协助分包单位给以整改，其发生的人工，机械，材料等一切费用将由分包单位承担。分包单位的所属人员，在作业过程中发生各种违章作业，总承包单位应该并将依据情节轻重，危害程度的具体情况或有关规定以劝阻警告，情节严重者，监理单位及业主根据有关规定责令停工整顿直至退场。

发生安全事故时，必须及时向监理单位及总承包单位报告，并做出事故分析调查及善后处理意见。

2）做好现场标准化管理工作：各分包单位进场施工前，根据总承包单位制定的施工场地划分设计施工场地平面布置图，经总承包单位审核同意后执行。按总承包单位要求做好场容场貌管理工作，废弃物与垃圾按总承包单位的要求集中到指定地点。遵守文明施工的有关规定，维护安全防护设施的完好。保持工地卫生、文明，努力做好宿舍卫生工作。

（9）劳动力管理的要求：

各分包单位有责任约束所属员工遵守政府部门发布的有关法律，法规和业主的各项规章制度，以及施工现场的各项管理制度，确保现场文明施工有序地进行。分包单位将进入现场施工人员名单及照片向总承包单位申报。

分包单位必须向总承包单位提供劳务人员的身份复印件，特殊工种作业人员的操作证及上岗证。

第四节 与业主、监理、设计及其他相关单位的配合与协调 质量、工期、安全等各项管理目标的实现是建立在业主、监理、设计、施工及地方有关部门等各方紧密联系的基础之上，而施工单位则在某种程度上起着关键作用，因此，作为施工单位，我们将定期及不定期以工程汇报会、专题讨论会以及恳谈会等形式邀请各有关单位和部门对施工过程中已经出现或可能出现的各种问题进行协商，共同确定解决办法及预防措施。同时，根据业务范畴分别设专人进行对口联系，及时解决施工中出现的问题，从而为施工创造良好的外部环境，确保各项管理目标的实现。

1、与业主单位协调配合措施

1)接到中标通知书后尽快与业主取得联系，办理合同签订等相关事宜，并按照投标承诺做好各项生产资源的调配工作。

2)合同协议签订尽快与指挥部取得联系，根据业主在本项目中各管理部门的职能和工作权限，成立相应的组织管理机构，明确职责分工，并将与业主单位的主要接口人员报业主备案，便于施工过程中与业主的联系和沟通。

3)组织项目部所有人员及各作业队主要管理人员认真学习合同文件，严格履约，保证合同内容的全面贯彻和落实。4)及时向业主通报工作情况，并与其协商工作事项，商定议事规则和程序。

确立例会制度，同时派专人协助业主办理开工前的各项审批手续及落实现场施工条件，并与其商定因施工场地不足而必须外租场地，解决临时生产及生活用地，确定大型建筑安装设备和临时周转库房场地及大宗材料对场合加工、运输方案等。

5)在施工过程中服从业主和监理工程师的统一协调和指挥下，做到与其它相关单位的密切配合，确保顺利完成工程项目的施工。

6)当发生不可抗力对工程造成重大影响时，积极与业主和监理协商，寻求合理的履约替代方法，并尽快继续履行双方在合同中的义务。以达到减少双方损失的目的。

2、与监理单位协调配合措施

1)认真学习并严格执行监理程序，使监理工程师的一切指令得到全面执行。

2)合同生效后7天内向监理工程师提交施工组织设计。并在施工全过程中，严格按照经业主及监理工程师批准的“施工组织设计”进行项目管理和过程控制。

3)各施工工序均在作业队自检和项目部专检的基础上，接受监理工程师的验收和检查，并按照监理的要求，予以整改。

4)必须进行检查和检验的施工工序及其工艺，提前48小时通知监理时间、地点，并准备好记录表格，完成验收后及时履行签认手续。

5)所有进入现场使用的成品、半成品、设备、材料、器具，均主动向监理提交产品合格证和质保书。

6)按部位或分项、工序检验的质量，严格执行“上道工序不合格，下道工序不施工”的准则，使监理工程师能顺利开展工作。对可能出现的工作意见不一致的情况，遵循“先执行监理指令，后协商统一”的原则，在现场质量管理工作中，维护好监理工程师的权威性。

7)保证监理工程师及其授权人员能够在任何时候进入现场及正在为工程施工的场所进行检查。并协助其取得相应的权利或许可。

8)项目经理部设专职计量工程师负责计量与支付工作，协助监理进行审核或计量并提供监理所要求的一切详细资料。

3、与设计单位的协调配合措施

1)工程中标后立即与设计取得联系，详细了解设计意图及工程要求，在认真审图的基础上对设计图纸中存在的问题提出变更意见，协助完善施工图设计。

2)施工过程中保持与设计的联络，对施工中出现的设计问题及时与设计沟通，并向业主和监理汇报，未经设计同意不得随意变更设计。

4、与地下管线管理单位配合

在工程范围内如分布有上水、雨水、污水、通信、电力等现况管线，中标后我单位将对现况管线进行详细调查，积极与各管线管理单位取得联系，按经管理单位和监理工程师审批同意的管线拆改方案对管线进行拆改。

5、对外关系协调

与当地政府、当地村组保持着良好的协调关系，有利于处理各种社会关系。

我单位计划组建一个工作协调小组，由公司拆迁部有关人员和工程管理部、技术质量部等部室的具有丰富社会经验和生产管理经验的人员组成。该协调小组积极配合业主进行与本工程相关土地问题、道路通行问题、民扰施工等问题，配合交通管理部门解决交通干扰以及维护施工现场交通导流和交通安全问题。充分利用我单位良好的社会形象，以及丰富的施工经验和与当地良好社会关系，来解决施工前期及施工过程中可能出现的各种有关问题，和各级地方政府行政管理部门建立良好关系，想尽一切办法减少施工扰民与民扰现象，保证施工的顺利进行，从而为业主分忧，最终实现我单位承诺本工程的进度、工期和工程质量。

第二篇：对总包管理的认识及对专业分包工程的配合、协调、管理、服务方案

目 录

“协调”原则

在总承包管理中，协调能力的强弱是总承包能力的具体体现。施工中各要素的协调都在总承包的职责范围内，故只有把协调工作做好，整个工程才能顺利完成。

“服务”原则

在总承包管理中，总承包要充分体现“服务”职能。专业分包商在专业协作过程中，需要总承包提供环境运输协调等诸项服务，因此，总承包的职能不只是管理。同时，在总承包管理中，充分体现“服务职能”也是总承包实现对发包单位的承诺，达到总承包管理目标的基础。

在总承包施工管理的五个原则中：“公正”是基础，“统一”是要求，“控制”是手段，“协调”是关键，“服务”是保证。只有将五大原则充分贯穿，才能保证工程的顺利施工。5.2.3、总承包管理方法

项目部对包括总承包单位指定专业分包商在内的各分包单位按照总承包管理模式进行全面管理。我们将提供现场施工条件和施工道路；提供生活办公用房；控制专业分包单位进度计划；检查分包方的施工质量、进度、安全生产和文明施工，组织工程验收。

总承包方对专业分包单位的管理可概述如下： 5.2.3.1、物资管理

总承包方事先严格审定各专业分包单位在本工程中所选定的设备和材料，严禁专业分包单位擅自代用材料和使用劣质材料。所有进入现场使用的成品、半成品、设备、材料、器具均应具有产品合格证，检测结果报告，按照规定进行复试。材料、设备必须根据施工进度按时进场，按主分包提供的专用位置堆放，并服从管理。

5.2.3.2、进度计划管理

各专业分包单位应按照总承包方编制工程项目总进度计划编制专业分包进度计划，并提前做好准备工作。在施工过程中，总承包方根据发包单位的总进度计划和各阶段计划实施情况下达月度指令性计划，各专业分包方依此编制工程月进度计划和周进度计划，上报总承包。总承包每月召开月度计划协调会，商定落实月度计划。月计划需要修改时，周计划可根据具体情况进行调整。总包方每周召开施工协调会，对每周计划进行检查，并对各分包方进行协调管理。

5.2.3.3、技术管理

专业分包方在施工前须将施工方案提交总承包方审定，审定通过后方可执行，专业分包方在人员配备、方案编制、技术交底、问题反馈等方面均应认真完成，对总承包方负责。总承包方对专业分包方实施有效的技术管理。另外，为加强工程技

第三篇：总包对专业分包的配合协调管理

总包对专业分包的配合协调管理

近年来，对一些大型的工程而言其施工单位除了总承包外，均会有许多分包队伍。在这些分包队伍中，有一些直接受雇总承包单位，如目前上海最高建筑88层金茂大厦，除业主选取了以上海建工集团总公司为主体的有日本大林组、法国西宝营建公司、香港其士公司参加的联合体作为总承包来管理外，业主还按国际惯例，把一些专业性强的工程直接指定分包，然后纳入总承包的管理之中。如业主直接指定了日本新日铁公司作为钢结构制作工程分包单位，德国嘉特纳公司作为玻璃幕墙工程分包单位，日本三菱电梯公司的电梯安装工程分包单位，德国荣茂公司暖气通风工程分包单位，法国西技拉克公司电气安装工程分包单位，新加坡科技与电子工程公司大楼管理、通讯及保安系统分包单位等等。上述这些单位，习惯上我们称为专业指定分包单位。

总承包对于指定分包单位协调管理，长期以来，无论对国内建设单位还是建筑总承包单位来说，无论从理论还是实践方面均为一个薄弱点。自1998年3月1日起正式施行《中华人民共和国建筑法》明确规定：“提倡对建筑工程实行总承包，禁止将建筑工程肢解发包”。于是，许多单位和部门，有些甚至是建筑管理部门，把业主选取专业指定分包单位也偏面认为是将建筑工程肢解发包，于是对指定分包“谈虎色变”。记得笔者对某项工程起草招标书，由于当时设计单位对该工程外墙面装饰柱、窗套、门窗、墙面等采用GRC成品线角图纸未能深化出图。因此，对这部门工作当时没办法让总承包单位在投标时报价，为不影响工程进展，决定对此部分工作将来由业主再发包，因而招标书中规定了若干总包对外墙GRC装饰指定分包的协调配合工作。某区招投标办公室在审查时，一定要其中“指定”字样划去，以避肢解发包之嫌。

在2000年1月1日正式实施《中华人民共和国招标投标法》，关于分包的论述仅在第48条规定：中标人按照合同的约定或者经招标人同意，可以将中标项目的部分非主体、非关键性工作分包给他人完成。其中把分包的范围限于“非主体、非关键性工作”，尽管在招标法（草案）出台前，全国人大法律委员会、财经委员会和全国人大常委会法制工作委员会联合召开座谈会，征求中央有关部门、企业和专家的意见时，尽管有的同志提出，草案将可以分包的范围限于“非主体、非关键性工作”不妥，比如对国际性招标由外商作总承包人的项目，由我国企业多承担一些分包项目，包括主体和关键设备的分包，是有好处的，但考虑到我国分包中曾出现的严重问题，因此，最后还是正面规定：项目的主体和关键性工作不能分包。

由建设部、国家工商行政管理局联合制定《建设工程施工合同》（示范文本）（GF-1999-0201）第38条工程分包中，仅对承包人直接分包作了一些规定：如非经发包人同意，承包人不得将承包工程的任何部分分包，也不得将其承包的全部工程肢解以后以分包的名义分别转包给别人等。而承包人如何对业主指定分包人的协调管理其权利义务，未能有直接地、有针对性地合同条件和协议条款。

发展专业化施工，形成建筑专业化分包市场的总的市场经济是改革趋势，也与国际上的习惯管理相一致。随着市场专业化分工，会逐步形成总分包管理体系。为了防止各专业单位自顾自，土建的管土建，安装的管安装，采购的只管采购，即每个单位只偏重对自己分管的范围负责，而不对最后成品负全面责任，一个环节出了差错，贻误整个工期，防止扯皮推诿现象屡屡发生，因此，需要采用国际上习惯的总承包模式，即由总承包单位对项目进行施工总协调，进度总控制，安全文明施工总管理。

确实，对一个大型工程来讲，总承包要管理专业指定分包需付出一定的精力，在具体工作中理解、协调中会遇到许多困难。如金茂大厦工程分层分段交叉施工，高峰期间作业人员可达3000人左右，施工期间的垂直运送人员和材料也是难以想象。另外，工地现场周转场地几乎没有，而专业指定分包单位材料则需要进出、堆放，给施工总平面布局带来很大的困难。各指定分包单位工作界面上也可能产生模糊或交叉不清的情况，因此，总承包必须负起一定的责任，为了充分利用

但遗憾的是，在国内有许多大型项目，尽管业主也请了总承包单位，也支付一笔不少的总承包管理协调费。虽然，某些总承包单位在中标前信誓旦旦，但是，在中标后实际操作中，由于对协调配合含义理解不一致，往往给业主造成一种印象，似乎总承包单位有时会带头扯皮，相互推诿，或者趁机增加大量签证以求变更索赔，离业主初衷大相径庭。

对一些大型重点项目，尚有指挥部采取行动手段施压，对一般项目，业主也只能摇头兴叹。究其原因，实在是当初签订的施工合同条款难以企及和达到合同履约所必要的深度，特别是总承包对专业指定分包单位的协调管理范围和内容缺乏详细的约定。因此，由此引起纠纷，即使仲裁机构也会因缺乏合同上的依据而难以直接评判是非，给业主带来不必要的损失。

据此，依笔者参加金茂大厦工程建设经验，造价顾问单位必须提前介入，即在设定招投标文件之时，就要强化合同生效前的审查，并针对日后可能出现的缺陷和疏漏制定相应对策，事先杜绝失误。针对大型工程总承包与专业指定分包单位可能扯皮现状，在编制施工合同时，增加相应的合同条款（当然详细约定也可以编制在基本措施费或开办费工程清单中），让总承包单位在投标时即明确其职责，从而避免可能出现的纠纷。

对大型工程，总承包单位对专业分包单位进行配合协调。这些单位中，除了业主指定专业分包单位外，尚包括为政府部门或公用事业单位提供照管服务，包括各类水管线、电力供应干线、煤气管线等接驳。在金茂大厦工程合同中，由总承包人对专业指定分包人协调管理工作作了如下约定：

1责，应迅速将业主或业主方发给他的工程指令中有关分包工程的部分传送给另行分包人，并确保该类指令迅速得到执行。同时，总承包人应组织和主持所有指定分包人之间会议，并在此类会议后三天之内，将会议纪要副本提交建设单位和其他顾问单位。

2的所有合理的设施，以便专业承包人能够顺利开展他们的工作。这些基本的设施包括以下所列项目：

A．向专业承包人提供在工地内现成的并能独立使用的施工机械，升降设备、贮存仓库等辅助设施及临时设施，并协助卸下指定分包的施工机械和物料。

B．总承包人须作好安排，以便专业承包人能与其共同使用现场的通道与场地（包括现场已辅设的脚手架），并应向专业承包人提供合理的施工作业空间。

C．专业承包人施工与照明用电、施工用水，并供应其调试所需的负荷（总承包人应在每一层楼面标高处提供临时供电中心）。

D．负责清理专业承包人按指定堆放场地上遗留的垃圾与废料。

E．向专业承包人提供其所需的标高、定位点、线等。

3具体要求，尤其是对那些影响土建施工进度的分项工程须特别注意。并应要求各专业承包人提供专业承包工程的施工组织设计与进度计划进行汇总分析，对施工程序中有矛盾的地方进行协调并找出解决的办法。

4解专业承包人在该分项工程上的特别要求，如开槽、预留孔洞、预埋件等，并在每次浇筑混凝土前请专业承包人配合确认。另外，应给专业承包人足够的

5完工后的填补与修复工作（如用水泥砂浆等材料填实设备、为外露的电线、管道批灰等必要工作）。

从上述可以看出，由业主委托造价顾问单位编写制作的工程施工合同文本中，对总承包的工作作了详细的界定，业主也据此督促和检查总承包单位履行此合同的义务。当然，在金茂大厦建设中，以上海建工集团总公司为主体的联合体也不负众望，在实际操作管理中，就如何体现合同管理的精神，体现总承包的管理水平，作了大量工作，将总承包与分包与分包之间矛盾，及分包与分包之间矛盾化解在总承包统一的协调中，最后达成默契。在此就总分包协调的主要内容分述如下：

首先，根据合同，在明确总承包与指定分包人工程界面划分基础上，确保做好总承包对各专业指定分包的统一管理。其中，由总承包负责进行整个工程临时设施的规划、布置和现场大型机械设备的调度。塔吊、电梯等大型垂直运输机械纳入总承包的调度范围。

任何专业指定分包单位未经许可，不准搭建临时房和其他设施。各专业指定分包人的材料与设备的进出场道路的使用要有总承包统一安排。总承包对施工用场地、办公室、仓储、用水、用电、垂直运

总的原则是：现场临时建筑布置统一由总包规划，临建布置实行

考虑到现场已无多余场地，无法搭设仓库，就利用塔楼三层地下室或陆续建成的建筑物内作为临时仓库，由总包统一规划后，提供给分包，作为材料的周转场地。考虑到现场众多的分包，总包明确其周转量仅为三天的施工量，且此周转场地内的围护、保管以及产品保护

关于分包商办公室的提供，总承包应想方设法在场地外租地，并搭设办公楼。分包商根据工作需要，向总包提出办公室数量，同时，塔楼中每层楼面都设临时用水源，供分包单位无偿使用。在临时供水系统布置时，利用地下水池作为施工期间的储水池，在主体结构施工至60层时，建立53层水箱供水系统，作为中间水源，在主体结

构封顶后建立上部水源。在中部、上部水源未建立前，利用地下储水

利用室外二台800KVA变压器，接8路电源至±0．00，配8只1#电箱，其中塔楼4只，裙房和临时建筑区4

在塔楼施工中，每三层总包将设二个配电箱。为了确保用电安全和各路线的负荷平衡，各分包单位在使用电源之前，必须书面向总包提供具体的用电量。但从配电箱中引出的分电箱由指定分包自行解

塔楼在施工阶段，总包除了在核心筒内安排两台电梯外，同时在塔楼东面安排两台直达88层的电梯。考虑到人、物运送量大的状况，在塔楼结构到达56层以上时，在塔楼内先安装7台永久电梯。这些永久电梯在施工阶段由日本三菱电梯公司（指定分包）负责安排人员操作，并且纳入总包管理，由

总包设置于现场已有的起重机械或人货电梯，各指定分包人可以在总包协调下无偿申请使用。但地面或楼面的水平运输由各分包自行解决。为工程设备的安装就位，如总包现有起重机械或机具设备无法满足需要，而需另行制定方案，原则上由各分包人自行承担，或由其

在每个层面设若干灭火器，统一由总包管理，要求各分包单位建立若干兼职消防员，进行有关消防知识培训，以便能正确使用灭火器。

同时各分包单位都要明确动火证制度，要执行动火监护的有关规定和申报制度。且分包单位要根据自身特点制订有效的防火、防毒、分包商应把自己施工范围内的垃圾运到总包指定的地点，由总包负责运走。总包设立专业作业队进行每天完工后清场工作，如发现有关单位的建筑垃圾乱放，作业面清理不到位，则总包作业队将作业面

清理后，所发生的人工费、机械费将在有关分包单位工程款中扣除，对总包方已有搭设的脚手架在其拆除之前，各分包人可经协调后无偿使用，但总包无义务专门为某一指定分包人搭设为其施工的专用脚手。对总包人搭设而又已拆除或未予搭设脚手的施工部位，分包人

因分包工程所需的预埋件由指定分包人委托总包人负责安排预埋工作，并向总包人提供图纸和埋件。指定分包人派员配合、指导，并对埋件种类规格，埋件的尺寸、标高、轴线正确性、埋件固定方法

总包建立每周1-3次的指定分包工程例会，每月一次月计划会议和每季度一次季计划会议。施工高峰期间，总包还将进行每日碰头会

制度，用以协调第二天作业面的矛盾。各指定分包应提前一周在例会

分包人应在施工期间，对陆续完成的工程负有实施产品保护的责任。工程经验收移交后，相应的产品保护工作才由总包人负责。因此，要求分包人对其自己的产品，特别是贵重物品应保管好。同时，总包

实际上，在金茂大厦总承包单位对专业指定分包人协调管理也不是一帆风顺的。如由于现场场地狭小，场外租用场地费用是否由总包负责，对分包人需要搭设特别脚手架、分包人特殊设备垂直运输问题是否由总包解决，总包与分包各自站在自己的立场上都有争议。因此，无论对业主还是总包单位来说，都不能仅凭以往习惯作法，而应以合同为依据来指导管理并作出决策。可见合同条款的重要性。只有通过对合同的解释，才能得到圆满的解决。如果合同对此没有说法，那么业主只能重新进行委托，此时可能由于

在编制涉及到众多专业指定分包工程合同时，造价顾问单位对工作界面一定要划清，否则就会贻误工期。在金茂大厦工程中，也碰到类似情况。如在金茂大厦工程中有关裙房通向塔楼的连接走廊在和塔

楼外侧交界处，又在走廊内部的部门幕墙由谁承担深化设计和施工碰到问题。总包在土建图深化中发觉工作界面不清，而此时现场楼板工程进展在该部位还需要有预埋件的设计和安装，总承包和有关指定分包单位均表示在原投标报价的范围中没有这部分内容。后业主提请顾问公司调解此事，顾问公司不得不承认，是由于他们的疏忽，在编制工程合同时总分包之间有关工作界面划分不清，造成漏项。工期紧迫当前，而施工单位还未落实。好在当时上海建工集团在处理总分包之间、各分包之间有关工作界面上的协调问题提出二条原则意见：（1）依据建筑师的图纸和经过批准的各深化图，凡要做的工作，一时因界面不清楚，或对界面的理解有分歧，而造成工作承担的空缺，由总包根据工作的性质，判给适当的分包或总包自身来承担，并不能因此而影响工程，各分包商对总包的这种判定要给予支持。（2）对总包判定的界面空缺工作，所承担的单位在实施后，由总包提请业主的造价顾问单位来审定。但费用审定在后，不影响工作实施在前。这二条原则，得到业主、建筑师和造价顾问单位的同意和支持，才弥补类似问

以上所述合同条款主要针对总包与施工同步进展的指定分包的配合协调。对与一些大型工程，考虑到施工与设计进度衔接不上，往往需要分阶段施工，如常见桩基及围护工程在先，总承包工作在后。为了避免今后不必要纠纷，在编制总包合同中，也同样有必要要求总包对独立承包单位（如桩基承包人）所做工程进行检查。如金茂大厦

总承包人在其开工前应校验桩基及围护工程的放线定位，如发现任何错误，须立即报告建筑师、监理工程师和业主代表。总承包人还必须向建筑师报告有关下部结构施工中发生的任何缺陷，若总承包人对本条之要求有所疏忽，因桩基及围护工程中的误差而导致本合同工程的错误，如建筑师要求，总承包人须自费将未能正确建成的任何工程拆除及重建。总承包人在开工30天内，应完成对桩基承包人所施工的竣工项目包括监测系统等所作的彻底检查和量测工作，并核实桩基承包人实施的工程标高和尺寸是否符合竣工图。在检查和量测中，如发现标高、尺寸不一致，有缺陷、损坏或运作不正常等，应立即报

如总承包人未能在上述期限内将此类缺陷报告建筑师、监理工程

总承包人在有关查核桩基承包人缺陷工程的方法、进度安排等方

上述条款的制订，使总包对独立承包单位有一个很好衔接配合工作，能使总承包名副其实的履行“全员、全面、全过程”的管理，降

综上所述，为了彻底解决施工过程中总承包和专业指定分包、分包和分包之间可能出现矛盾，必须在合同制订中就要明确各方职责。以合同为准绳，规范总承包对专业分包的配合协调工作。目前，国外对这方面研究还是比较深入的，因此，我们应该借鉴这方面经验，总结一条适合中国国情的，适应以市场经济条件下的满足大型工程建设合同管理要求的合同文本，即在编制类似合同文本时，就注重这方面因素，制订能真正满足市场化的闭口或接近闭口条件下的建设合同，使无论是总承包、分包还是业主，在合同的履约过程中能真正做到有据可查，减少不必要的争执，最终起到控制工程建设资金和保证工程工期、质量的作用。

任何专业指定分包单位未经许可，不准搭建临时房和其他设施。各专业指定分包人的材料与设备的进出场道路的使用要有总承包统一安排。总承包对施工用场地、办公室、仓储、用水、用电、垂直运输、脚手架、垃圾清理等作了如下安排：

1、现场指定分包单位施工用场地、办公室、仓储

总的原则是：现场临时建筑布置统一由总包规划，临建布置实行三分开原则：即办公室、生产区和生活区的相互隔开。考虑到现场已无多余场地，无法搭设仓库，就利用塔楼三层地下室或陆续建成的建筑物内作为临时仓库，由总包统一规划后，提供给分包，作为材料的周转场地。考虑到现场众多的分包，总包明确其周转量仅为三天的施工量，且此周转场地内的围护、保管以及产品保护由分包单位自行解决。

关于分包商办公室的提供，总承包应想方设法在场地外租地，并搭设办公楼。分包商根据工作需要，向总包提出办公室数量，同时，总包也按租用及搭设成本向分包计取，提供有偿服务。

2、临时供水系统

塔楼中每层楼面都设临时用水源，供分包单位无偿使用。在临时供水系统布置时，利用地下水池作为施工期间的储水池，在主体结构施工至60层时，建立53层水箱供水系统，作为中间水源，在主体结构封顶后建立上部水源。在中部、上部水源未建立前，利用地下储水池加二台高压泵，将水打至任何一层面。

3、临时供电系统

利用室外二台800KVA变压器，接8路电源至±0.00，配8只1#电箱，其中塔楼4只，裙房和临时建筑区4只，均匀分布四周。

在塔楼施工中，每三层总包将设二个配电箱。为了确保用电安全和各路线的负荷平衡，各分包单位在使用电源之前，必须书面向总包提供具体的用电量。但从配电箱中引出的分电箱由指定分包自行解决。

4、垂直运输

塔楼在施工阶段，总包除了在核心筒内安排两台电梯外，同时在塔楼东面安排两台直达88层的电梯。考虑到人、物运送量大的状况，在塔楼结构到达56层以上时，在塔楼内先安装7台永久电梯。这些永久电梯在施工阶段由日本三菱电梯公司（指定分包）负责安排人员操作，并且纳入总包管理，由总包同调度使用。

总包设置于现场已有的起重机械或人货电梯，各指定分包人可以在总包协调下无偿申请使用。但地面或楼面的水平运输由各分包自行解决。为工程设备的安装就位，如总包现有起重机械或机具设备无法满足需要，而需另行制定方案，原则上由各分包人自行承担，或由其再委托总包。

5、临时消防设施

在每个层面设若干灭火器，统一由总包管理，要求各分包单位建立若干兼职消防员，进行有关消防知识培训，以便能正确使用灭火器。

同时各分包单位都要明确动火证制度，要执行动火监护的有关规定和申报制度。且分包单位要根据自身特点制订有效的防火、防毒、防爆的措施。

6、垃圾清理 分包商应把自己施工范围内的垃圾运到总包指定的地点，由总包负责运走。总包设立专业作业队进行每天完工后清场工作，如发现有关单位的建筑垃圾乱放，作业面清理不到位，则总包作业队将作业面清理后，所发生的人工费、机械费将在有关分包单位工程款中扣除，情节严重的将在例会中通报批评，甚至罚款。

7、脚手架

对总包方已有搭设的脚手架在其拆除之前，各分包人可经协调后无偿使用，但总包无义务专门为某一指定分包人搭设为其施工的专用脚手。对总包人搭设而又已拆除或未予搭设脚手的施工部位，分包人应自行搭设其施工脚手。

8、工程预埋件

因分包工程所需的预埋件由指定分包人委托总包人负责安排预埋工作，并向总包人提供图纸和埋件。指定分包人派员配合、指导，并对埋件种类规格，埋件的尺寸、标高、轴线正确性、埋件固定方法负责和验收。

9、施工总协调

总包建立每周1-3次的指定分包工程例会，每月一次月计划会议和每季度一次季计划会议。施工高峰期间，总包还将进行每日碰头会制度，用以协调第二天作业面的矛盾。各指定分包应提前一周在例会上提出对道路运输、场地使用、楼面占用、大型机械吊运等要求。

10、产品保护 分包人应在施工期间，对陆续完成的工程负有实施产品保护的责任。工程经验收移交后，相应的产品保护工作才由总包人负责。因此，要求分包人对其自己的产品，特别是贵重物品应保管好。同时，总包组织指定分包联合签订安全或产品保护公约，共同遵守。

实际上，在金茂大厦总承包单位对专业指定分包人协调管理也不是一帆风顺的。如由于现场场地狭小，场外租用场地费用是否由总包负责，对分包人需要搭设特别脚手架、分包人特殊设备垂直运输问题是否由总包解决，总包与分包各自站在自己的立场上都有争议。因此，无论对业主还是总包单位来说，都不能仅凭以往习惯作法，而应以合同为依据来指导管理并作出决策。可见合同条款的重要性。只有通过对合同的解释，才能得到圆满的解决。如果合同对此没有说法，那么业主只能重新进行委托，此时可能由于时间紧迫，缺乏竞争，会造成业主相当被动。

在编制涉及到众多专业指定分包工程合同时，造价顾问单位对工作界面一定要划清，否则就会贻误工期。在金茂大厦工程中，也碰到类似情况。如在金茂大厦工程中有关裙房通向塔楼的连接走廊在和塔楼外侧交界处，又在走廊内部的部门幕墙由谁承担深化设计和施工碰到问题。总包在土建图深化中发觉工作界面不清，而此时现场楼板工程进展在该部位还需要有预埋件的设计和安装，总承包和有关指定分包单位均表示在原投标报价的范围中没有这部分内容。后业主提请顾问公司调解此事，顾问公司不得不承认，是由于他们的疏忽，在编制工程合同时总分包之间有关工作界面划分不清，造成漏项。工期紧迫当前，而施工单位还未落实。好在当时上海建工集团在处理总分包之间、各分包之间有关工作界面上的协调问题提出二条原则意见：（1）依据建筑师的图纸和经过批准的各深化图，凡要做的工作，一时因界面不清楚，或对界面的理解有分歧，而造成工作承担的空缺，由总包根据工作的性质，判给适当的分包或总包自身来承担，并不能因此而影响工程，各分包商对总包的这种判定要给予支持。（2）对总包判定的界面空缺工作，所承担的单位在实施后，由总包提请业主的造价顾问单位来审定。但费用审定在后，不影响工作实施在前。这二条原则，得到业主、建筑师和造价顾问单位的同意和支持，才弥补类似问题所引起的后遗症，因此，合同界面划分工作一定要仔细慎重。

以上所述合同条款主要针对总包与施工同步进展的指定分包的配合协调。对与一些大型工程，考虑到施工与设计进度衔接不上，往往需要分阶段施工，如常见桩基及围护工程在先，总承包工作在后。为了避免今后不必要纠纷，在编制总包合同中，也同样有必要要求总包对独立承包单位（如桩基承包人）所做工程进行检查。如金茂大厦合同中就有类似的条款规定：

总承包人在其开工前应校验桩基及围护工程的放线定位，如发现任何错误，须立即报告建筑师、监理工程师和业主代表。总承包人还必须向建筑师报告有关下部结构施工中发生的任何缺陷，若总承包人对本条之要求有所疏忽，因桩基及围护工程中的误差而导致本合同工程的错误，如建筑师要求，总承包人须自费将未能正确建成的任何工程拆除及重建。总承包人在开工30天内，应完成对桩基承包人所施工的竣工项目包括监测系统等所作的彻底检查和量测工作，并核实桩基承包人实施的工程标高和尺寸是否符合竣工图。在检查和量测中，如发现标高、尺寸不一致，有缺陷、损坏或运作不正常等，应立即报告建筑师、监理工程师和业主代表。

如总承包人未能在上述期限内将此类缺陷报告建筑师、监理工程师和业主代表，以后提出的索赔将不予考虑。

总承包人在有关查核桩基承包人缺陷工程的方法、进度安排等方面，须负责与基础承包人协调。

上述条款的制订，使总包对独立承包单位有一个很好衔接配合工作，能使总承包名副其实的履行“全员、全面、全过程”的管理，降低业主所承担不必要风险。

综上所述，为了彻底解决施工过程中总承包和专业指定分包、分包和分包之间可能出现矛盾，必须在合同制订中就要明确各方职责。以合同为准绳，规范总承包对专业分包的配合协调工作。目前，国外对这方面研究还是比较深入的，因此，我们应该借鉴这方面经验，总结一条适合中国国情的，适应以市场经济条件下的满足大型工程建设合同管理要求的合同文本，即在编制类似合同文本时，就注重这方面因素，制订能真正满足市场化的闭口或接近闭口条件下的建设合同，使无论是总承包、分包还是业主，在合同的履约过程中能真正做到有据可查，减少不必要的争执，最终起到控制工程建设资金和保证工程工期、质量的作用。

第四篇：对总包管理的认识以及总包配合、协调、管理、服务方案和措施

对总包管理的认识以及总包配合、协调、管理、服务方案和措施 第一节 对总包管理的认识 1.关于总包管理 总包管理是国际上流行的一种项目管理模式，运用总包管理模式可以有效的加强项目的整体管理，缩短工期，降低总体项目成本，提高投资效益。施工总包管理在时间上涵盖了从建设项目开工至竣工交付使用及保修服务的全过程，在范围上涵盖了参与建设项目施工各方及一切有关的管理活动，实施施工总包管理既是高质高效完成施工项目的有效手段，也是涉及人、财、物等多种生产要素及服务对象的复杂的管理活动。因此，为搞好施工总包管理，必须制定行之有效的施工总包管理方案。2.施工总包管理理念 意识决定行为，行为决定结果。因此，要搞好施工总包管理，必须坚持正确的管理理念。根据招标文件要求，本着“实施总包管理，全面履行合同”的原则和目的，我们确定施工总包管理的理念为：服务业主，无份外之事。3.施工总包管理原则 项目经理部代表企业法人，严格履行与业主的合同约定，对业主负责，理解和满足业主及设计方的意图和要求；处理好总承包人与监理工程师、设计人的关系；确保管理目标的实现。在施工总包管理中，我公司将坚持“公正”、“科学”、“统一”、“控制”、“协调”的原则，以实现工程目标为目的，确保向业主交付满意工程。“公正”原则 我们在总承包管理中，无论是在选择材料、管理施工人员，还是在施工管理过程中面对的各种问题，都将以业主利益、工程利益为重，以确保整个工程在施工过程中能顺利进行。“科学”原则

对于任何一项工程，总包管理中我们都坚持科学的原则，因为在总包管理中，所涉及的环节多、方面广，相当一部分管理工作不能够直接的预期结果。因此，只有以严谨的态度，借助科学、先进的方法、手段来进行管理协调，才能很好的实现管理目标，体现出管理的质量与水平。“统一”原则 对于整个工程的施工过程而言，总承包方应将所有纳入其统一管理体系，整个工程只有统一于总承包方的管理，才能更好地运转，为工程优质、高效、安全、文明地完成创造良好的环境和条件。“控制”原则 我们将设置施工总包管理部门及人员，配备各种专业监督协调管理工程师，采用有效控制手段，对工程进行监督控制，确保控制原则得到深入的落实和执行。“协调”原则 我们将通过协调将各个施工班组 之间的交叉影响减至最小，将影响施工总包管理目标实现的不利因素减至最小。在总包管理中，协调能力是总包管理水平、经验的具体体现。只有把协调工作做好，整个工程才能顺利完成。在总包管理中，公正是前提，科学是基础，控制是保证，协调是灵魂，统一是目标。第二节 配合方案 项目管理的核心环节是对现场分包的管理和协调。我们将针对本工程的特点和运作模式以及专业承包商的情况，严格执行招标制，严格控制专业承包商的综合能力和素质，制定完备有效的分包管理规定，在项目上实施，做到各项工作有章可循，减少管理过程中的随意性。对专业承包商的服务与支持，积极主动对其进行服务与支持，协助其解决施工过程中的困难，支持其与工程相关的工作。根据专业承包商的作业内容主次不同，合理分配现场各项资源，包括场地道路和机械设备，合理安排施工顺序，确保关键施工线路得以保障。当不同专业之间交叉施工发生矛盾时，优先保证关键线路，并处理好各承包商的利益，保证总体施工时正常进行。第三节 协调方案 顾全大局，确立工程一盘棋的指导思想。要在总包的统一领导、统一管理下，加强同各专业施工单位的联系，团结、协作、配合，要充分了解相关工程的施工进度，技术要求以及配合的切入点，为工程顺利进行做好自己份内的工作。要教育、管理好自己的队伍和人员，树立工程一盘棋的思想，甘当工程施工的配角，以局部服从总体，讲求职业道德，讲究文明礼貌，注重工程质量，注重安全施工，创造良好、和谐的施工环境和氛围。加强专业工程施工单位的团结协作，正确处理好施工中的矛盾和问题。要严格执行总包的规章制度和现场施工纪律，从严管理好施工人员，决不准设置障碍，决不准打架斗殴，一经发生从严惩处。要依据施工作业面的实际，主动和专业施工单位召开施工衔接，交叉作业的协调会，提出问题，找准难点，研究并解决协调配合的措施，为顺利施工创造条件。以我为主，切实加强和妥善解决预防交叉作业和相互影响的措施。对于同一作业面交叉施工并存在安全不利因素的，当安全措施不能保证安全施工时应“宁停三分，不抢一秒“，当机立断暂停施工，以避免伤人或他伤的安全事故发生。要采取妥善的办法保护好已安装的管道、电缆、设备等。当会发生污染时，应预先对已安装的设备覆盖塑料布；当会影响本工程质量时应事先采取相应的预防性措施。要主动配合，为专业施工单位提供周到、方便、优质服务。第四节 管理方案 1.对分包队伍技术管理措施 根据现场施工技术管理的范围和性质划分，工程技术管理主要包括：图纸会审、设计交底、施工技术交底管理，具体论述如下： 1.1 图纸会审、设计交底 总承包商首先要全面完整的搜集整理有关设计资料和技术要求并进行分类整理，包括工程图纸、往来洽商、业主指令等。对全部文件进行分类整理归档工作；将有关文件以电子版的形式录入电脑，为项目工程技术人员提供完整的、分类明确的图纸和文件资料。与此同时，将有关施工图纸及文件及时发放到劳务分包队伍。

研究设计图纸，参加图纸会审和技术交底会议 收到施工图纸后，总承包单位应立即组织有关部门认真学习、研读图纸，了解图纸重点和实施难点，了解设计意图和设计要求，及时提出有关图纸的优化意见，由总承包单位汇总后提前转给设计院。在业主的组织下，协助其图纸会审会议和技术交底会议的组织工作，参加上述设计会议，做好答疑记录的整理和有关工程会议记录的确认工作。并将设计单位确认的图纸会审记录及时送报业主、监理及发放到劳务分包队伍。1.2 施工技术交底的落实和管理 总承包商从劳务分包队伍一进场开始就应重视技术管理的力度，建立三级交底制度，即项目技术负责人向项目全体人员进行施工组织设计的交底，方案编制人员向现场施工管理人员交底；现场施工管理人员向劳务分包队伍负责人交底，劳务分包队伍负责人向施工操作人员交底，并由现场责任工程师监督执行。2.对分包队伍质量管理 2.1 质量控制过程 施工项目的质量控制是从工序质量到分项工程质量、分部工程质量、单位工程质量的系统控制过程；也是一个由对投入原材料的质量控制开始，直到完成工程质量检验为止的全过程的系统工程。2.2 质量控制阶段 为了加强对施工项目质量控制，明确各施工阶段质量控制的重点，可把施工项目质量分为事前控制、事中控制和事后控制三个阶段。事前质量控制 指在正式施工前进行的质量控制，其控制重点是做好施工准备工作，且施工准备工作要贯穿于施工全过程中。施工准备的内容： 技术准备，包括：设计图纸的审查，熟悉和审查项目的施工图纸，编制项目施工组织设计，配备必要的标准、规范、规程、图集等技术文件。物资准备，包括：材料准备、施工机具准备等。组织准备，包括：建立项目组织机构、集结施工队伍、对施工队伍进行入场教育等。

施工现场准备，包括：测量、生产、生活临时设施等的准备、组织机具、材料进场；拟定有关试验、检验和技术进步项目计划；编制季节性施工措施；制定现场管理制度等。事中质量控制 事中质量控制是指在施工过程中进行的质量控制。事中质量控制的策略是：全面控制施工过程，重点控制工序质量。其具体措施是： 工序交接有检查；质量预控有对策；施工项目有方案；技术措施有交底；图纸会审有记录；配制材料有试验；隐蔽工程有验收；计量器具校正有复核；设计变更有手续；质量处理有复查；成品保护有措施；行使质控有否决；质量文件有档案（凡是与质量有关的技术文件，如测量放线记录，图纸会审记录，材料合格证明、试验报告，施工记录，隐蔽工程记录，设计变更记录竣工图等都要编目建档）。事后质量控制 指在完成施工过程形成产品的质量控制，其具体工作内容有： 准备竣工验收资料，组织自检和初步验收； 按规定的质量评定标准和办法，对完成的分项、分部工程、单位工程进行质量评定；

2.3 现场质量检查 现场质量检查的内容 开工前检查 目的是检查是否具备开工条件，开工后能否连续正常施工，能否保证工程质量。工序交接检查 对于重要的工序或对工程质量有重大影响的工序，在自检、互检的基础上，还要组织专职人员进行工序交接检查。隐蔽工程检查 凡是隐蔽工程均应检查认证后方能掩盖。停工后复工前的检查 因处理质量问题或某种原因停工后需复工时，亦应经检查认可后方能复工。分项、分部工程完工后，应经检查认可，签署验收记录后，才许进行下一工

程项目施工。

成品保护检查 检查成品有无保护措施，或保护措施是否可靠。现场巡视检查 深入现场，对施工操作质量进行检查。必要时，还应进行跟班或追踪检查。现场质量检查的方法 采用目测法、实测法和试验法进行检查。2.4 施工工序的质量控制 工程项目的施工过程，是由一系列相互关联、相互制约的工序所构成，要控制工程项目施工过程的质量，首先必须控制工序的质量。工序质量包含两方面的内容：一是工序活动条件的质量；二是工序活动效果的质量。从质量控制的角度来看，这两者是互为关联的，一方面要控制工序活动条件的质量，即每道工序投入品的质量（即人、材料、机械、方法和环境的质量）是否符合要求，另一方面又要控制工序活动效果的质量，即每道工序施工完成的工程产品是否达到有关质量标准。工序质量控制的原理是：采用数理统计方法，通过对工序一部分（子样）检验的数据，进行统计、分析，来判断整道工序的质量是否稳定、正常。若不稳定，产生异常情况，必须及时采取对策和措施予以改善，从而实现对工序质量的控制。施工工序质量控制程序 检查各工序是否按程序进行操作； 检查测量定位是否准确； 检查“自检、互检、专职检”是否真实； 检查《分项工程评定表》是否符合实际情况； 检查隐蔽工程验收是否按程序进行； 检查特殊过程是否按作业指导书进行施工。过程控制的主要做法 全过程全天候进行跟踪监控 总包商派出责任工程师，对劳务分包队伍所施工项目的过程质量展开全过程、全天候的监督与认可，凡达不到质量标准的不予签证，并责成期限整改。抓住关键过程进行质量控制

根据施工进度节点，突出重点，抓住关键过程进行质量控制。为了控制关键过程的工程质量，编制施工方案，组织质量技术交底，下达作业指导书，对施工全过程实施质量检验。总包商加强对关键过程的检查和监督，使得关键过程施工质量始终处于受控状态。3.对分包队伍安全管理 3.1 资源配置安全管理措施 配备经培训考核持证的管理、执行和检查人员； 制定施工安全技术并设置相应的各类安全防护设施； 配置临时安全用电技术及防触电措施，消防器材及设施按规定要求配置； 配备各类建筑施工机械的限位、过载、避雷等安全装置，并齐全、有效； 配备必要的安全检测工具； 保障一定的安全技术措施经费。3.2 制定安全施工组织设计及专项安全管理方案 安全施工组织设计； 临时用电施工组织设计； 大型机械安拆方案； 脚手架方案； 施工前选择或制定施工各阶段针对性安全技术交底文本。3.3 教育和培训 劳务分包队伍要做好进场员工的安全教育，并贯穿始终，全过程覆盖地进行安全教育培训，教育培训的重点是操作者的自我保护意识。各劳务分包队伍经过培训的员工要在总包制定的安全誓约书上签名并上报到总包安全管理部门。采取多样化的培训教育形式，如板报、标语、大会、录像等。实施施工队伍职工的安全进场教育工作及平时的安全教育培训，新工人必须经过三级安全教育。由安全部负责安全培训教育工作并做好记录，建立职工劳动保护教育卡。总承包商每个月都根据施工现场情况拟定安全活动主题，开展安全活动，月底对安全施工表现好的个人和分包商在安全大会上予以奖励。3.4 特殊工种管理 施工现场内的各劳务分包队伍管理人员、特种作业人员必须持证上岗,提升机的装拆工，脚手架操作人员必须经过行业的培训考核、持证上岗。每个劳务分包队伍配备一名持有资格证的安全主任，并配备相应数量持有上岗证的安全员，负责施工安全有关工作。一般施工人员也需经过岗位技能培训。合格后持证（安全上岗证）上岗。各劳务分包队伍要将其特殊工种人员名单及上岗证报总包商项目安全部门备案，总包安全部门将不定期的对分包商进行检查。第五节 服务方案 我公司将严格履行总包责任、权力和义务，为专业承包商提供优质、高效的措施服务，保证工程关键工序和关键线路，在保证质量的前提下，保证总体工期。主要内容包括：

提供现场已有的脚手架、操作平台。提供现场已有的垂直运输机械设备并合理分配使用时间。合理分配和提供现场堆场、道路，提供工作空间包括提供工地上的通道，并尽可能提供施工场地。提供专业承包商临时办公及库房场地。在施工现场提供公共部位的照明及临时动力电源。在施工现场提供 足够的水源。清除现场指定位置的垃圾运出场外。

提供工程外脚手架安全防护和公共走道安全防护，标准符合国家规定。

提供现场警卫、消防设施（专业承包商施工操作面和自有仓储的警卫和消防工作由各专业承包商自行负责）。分包商要服从我公司关于现场的保卫和消防管理。提供现场轴线测量、标高测量等相关测量资料以及在每层按规定设置轴线和标高点。

提供其它招标文件所要求的措施

对于专业承包商的服务方面，通过实施切实可行的管理办法和实施细则，以确保工程项目综合目标的全面实施，实现对业主的合同承诺。

第五篇：14.对总包管理的认识以及对专业分包工程的配合、协调、管理、服务方案

对总包管理的认识以及对专业分包工程的配合、协调、管理、服务方案

1.对总包管理的认识

1.1施工总承包管理的原则 “公正”原则 在总承包管理中，无论是在选择材料、管理分包商，还是在施工管理过程中面对的各种问题，都以业主利益、工程利益为重，以确保整个工程在施工过程中顺利进行。

“科学”原则 总承包管理涉及环节多、方面广，以严谨的态度，借助科学、先进的方法、手段进行管理协调。

“统一”原则 总承包方将所有分包商纳入其管理体系，实行统一组织、统一控制、统一协调、统一管理。

“控制”原则 在总承包管理过程中，要采取有效控制手段，对分包商进行监督控制，确 保控制原则得到落实和执行。

“协调”原则 “协调”管理是施工总承包的主要手段，“协调”能力是总承包管理水平、经验的具体体现。只有把协调工作作好，整个工程才能顺利完成。1.2对施工总承包管理的理解

包管理是施工阶段对业主负总责的项目管理，总承包项目管理的组织结构包括施工总包单位、专业分包单位和劳务分包单位。总包对分包实行统一指挥、协调、管理和监督，分包企业按照专业分包合同的约定对总承包企业负责。

2.施工总承包单位对专业分包工程的配合、协调、管理、服务方案 2.1对分包单位的管理

2.1.1分包单位进入现场施工的必备条件：

（1）分包单位向总承包提交业主确认的分包单位证明文件：分包工程的投标书（如果有）；中标通知书（或具有同等效力的施工协议）；分包单位的营业执照及资质等级证书复印件。（2）向总承包单位提交专业分包工程的“施工组织设计方案或专项方案”，包括：施工方案简介；分包工程施工进度计划；主要技术措施方案；质量保证措施；安全保证措施；材料设备进场计划；劳动力进场计划；提供分包商施工简历；提供分包商施工组织体系简况；按分包合同约定做好分包工程保险等事宜。2.2对分包单位的协调

（1）所有分包单位必须符合国家、省市有关规定，并取得业主的书面同意。（2）分包单位不得对其负责施工的分包工程再分包。

（3）分包单位满足业主与总承包单位签订的施工合同要求，在工期，质量，安全，现场文明施工等方面接受总承包单位的管理和协调。（4）对质量管理的要求：

对分包工程作业人员进行工艺过程技术交底，并做好交底记录。实施有关质量检验的规定，并做好质量检查记录。对工序间的技术接口实行交接手续。

提供原材料，半成品，成品的产品合格证及质保书。做好不合格品处理的记录及纠正和预防措施工作。加强成品保护。

认真做好本分包工程的验收交付工作。

发生质量事故时，及时向总承包单位报告，并做出事故分析调查和善后处理意见。（5）进度管理的要求：

1)编制分包工程施工进度计划，包括：

制定施工方案、明确施工区域的划分、施工顺序与施工流向，以及作业方式，同时明确施工方法和施工队伍的组织架构。

编制科学、合理、可行的施工项目进度计划，以保证项目施工的均衡进行。编制资源供应计划，包括物料供应计划、机械设备进场计划、劳务计划、资金计划等。编制图纸优化及供应计划。（6）执行月报制度：

按月向总承包单位报告本分包工程的执行情况。按月向总承包单位提交月度施工作业计划。按月向总承包单位提交各种资源与进度配合调度状况。

专业分包单位除向总承包单位提交上述三个报告，还同时要向监理单位和业主提交报告。（7）顾全大局，主动做好协调工作：

参加有关分包工作协调会议，积极支持和配合总承包单位做好工程协调。及时根据总承包单位工作安排主动调整进度计划。在进度上有任何提前及延误即使向总承包单位报告。分包单位有权向总承包单位提出工程协调的建议，总承包单位在规定的时间内作出回复和解决，（8）安全、消防、现场标准化管理等的要求： 1)遵守各种安全生产规程和规定

遵守国家、省、市政府、主管部门颁布的安全生产规程与规定，以及总承包单位和业主提出的各种安全生产规定。

结合工程项目实际，识别和评价危险源，必要时制定管理方案，并认真实施。接受总承包单位对分包工程的安全交底。

完善和健全安全管理各种台帐，强化安全管理资料工作。开展安全教育工作，做好分部（分项）工程技术安全交底工作。

特殊工种必须持证上岗，将复印件汇总后报总承包单位检查备案，原件备查。分包单位有义务保护现场各项安全，消防设施的完好，如施工脚手架，临时护栏及消防器材等，不得擅自变更及增加施工荷载。

接受总承包单位的安全监控，参与工地各项安全，消防检查工作，并落实有关整改事宜。分包单位的整改工作若不能达到有关安全，消防管理标准（或不能及时达到要求的），经监理单位核准，总承包单以协助分包单位给以整改，其发生的人工，机械，材料等一切费用将由分包单位承担。分包单位的所属人员，在作业过程中发生各种违章作业，总承包单位应该并将依据情节轻重，危害程度的具体情况或有关规定以劝阻警告，情节严重者，监理单位及业主根据有关规定责令停工整顿直至退场。发生安全事故时，必须及时向监理单位及总承包单位报告，并做出事故分析调查及善后处理意见。

2）做好现场标准化管理工作： 各分包单位进场施工前，根据总承包单位制定的施工场地划分设计施工场地平面布置图，经总承包单位审核同意后执行。

按总承包单位要求做好场容场貌管理工作，废弃物与垃圾按总承包单位的要求集中到指定地点。遵守文明施工的有关规定，维护安全防护设施的完好。

保持工地卫生、文明，努力做好宿舍卫生工作。（9）劳动力管理的要求：

各分包单位有责任约束所属员工遵守政府部门发布的有关法律，法规和业主的各项规章制度，以及施工现场的各项管理制度，确保现场文明施工有序地进行。分包单位将进入现场施工人员名单及照片向总承包单位申报。分包单位必须向总承包单位提供劳务人员的身份复印件，特殊工种作业人员的操作证及上岗证。

2.3对分包单位的配合、服务

我公司将严格履行总包责任、权力和义务，为各专业承包商提供优质、高效的措施服务，保证工程关键工序和关键线路，在保证质量的前提下，保证总体工期。主要内容包括：

1、提供现场已有的脚手架、操作平台。

2、提供现场已有的垂直运输机械设备并合理分配使用时间。

3、合理分配和提供现场堆场、道路，提供工作空间包括提供工地上的通道，并尽可能提供施工场地。

4、提供各专业承包商临时办公及库房场地。

5、在施工现场提供公共部位的照明及临时动力电源。

6、在施工现场提供足够的水源。

7、清除现场指定位置的垃圾运出场外。

8、提供工程外脚手架安全防护和公共走道安全防护，标准符合国家规定。

9、提供现场警卫、消防设施（各专业承包商施工操作面和自有仓储的警卫和消防工作由各专业承包商自行负责）。各分包商要服从我方关于现场的保卫和消防管理。

10、提供现场轴线测量、标高测量等相关测量资料以及在每层按规定设置轴线和标高点。

11、提供其它招标文件所要求的措施

对各专业承包商的组织、管理、协调和控制还包括很多方面，诸如技术、工程设备和材料、工程统计报表、检验和试验等诸多方面，针对上述各个方面，我公司均有成熟的分包管理办法和严格的管理规定和措施，一旦我公司中标，将针对本工程的特点和各专业承包商及其承包内容，通过实施切实可行的管理办法和实施细则，以确保工程项目综合目标的全面实施，忠实实现对业主的合同承诺。