关于对物料采购环节增加管控的通知

第一篇：关于对物料采购环节增加管控的通知

关于在物料请购及报帐时财务中心

增加管控环节的通知

为加强财务对物料采购报帐环节的控制力，更好的配合服务各部门工作，财务中心将对采购环节所涉及的入库时间、入库数量与采购申请单的相符度、汇款金额、材料单价与合同协议的一致性、发票到公司时间的及时性进行重点监控，现通知如下：

一．物料的请购流程

集团各领域、部门在日常生产、工作需要申请材料及易耗品，需统一填写《采购申请单》一式3联，其中申请部门留存一联、报采购部一联、采购工作结束由采购员随入库单报财务部一联。申请单填写应注意：申请日期、物品名称及规格、数量、要求到货时间、质量要求等项目要填写齐全，如果对所需采购的物品有其他特殊要求可在备注或另附说明文件做特殊说明。

采购部收到各部门的《采购申请单》首先对单据逐一核对，对无异议的申请单采购部按正常采购程序执行，对有异议部分，如申请方要求的最晚入库时间、采购数量等因素存在异议，采购部需与申请部门先进行沟通，如果双方仍不能达成共识，双方可向运营中心提出申请，由运营中心进行协调。采购部对双方同意后的采购申请单需无条件执行。

二、各部门的职责

1、财务中心的职责 财务中心收到采购部传递来的填写完整的汇款单及采购合同（或协议）后（汇款时提交还是汇款后入库时？），需审核其所填各项内容是否合规，汇款单上需要注明所付款项对应的采购物料数量，单价，金额，（需搞清楚的是货到付款还是预付款？）如汇款单内容与仓库入库单核对不一致的，采购员需对此情况作出说明，如：全额付款分批次交货造成的不一致等，财务部有权拒绝存在异议且不做出异议说明的汇款。

采购部在报销现购业务时，需同时提交采购申请单和入库单，并将发票附相应单据下，财务中心对以上单据进行核对，在单据之间对所购材料的数量金额、入库时间等项目对行审核，无异议的进入正常报帐流程。财务部有权要求采购员出具对存在异议问题的说明文件，该说明文件需经相关领导批示处理意见后再进入正常报帐程序。

2、采购部的职责

采购部对《采购申请单》所列各项内容要认真审核，对内容填写不清楚，申购标的质量、型号要求等填写不明确的有权退回，不予接收。对申请方所提入库时间、采购数量等条款有异议的可以先和申请方沟通，沟通无果的由运营中心协调处理，对无异议的申请单要按要求进入采购程序。

原材料到厂区后，采购部（可为仓管部门通知）通知质量管理中心对来料进行检验，对可以达到公司质量标准要求的货物，采购部要及时将质检单（通知检验由仓库处理，质检合格后方能入库所以有入库单就不用附质检单）、采购发票（确实无法开据发票的经采购副总批准后以对方仓库出库单代替发票）、采购申请单送交仓库管理员办理入库手续。（与上文有矛盾地方 申购单是在汇款时提交还是在验货时提交有点混淆？）

3、仓库的职责

仓库管理员根据采购部报送的单据与实物清点完毕后验收入库，对单据不齐、实物不符的有权拒绝办理入库手续。

本通知从即日起执行

此通知总体感觉还是流程不明确，建议制定一个操作流程）第一步 汇款时 怎么汇 入库时怎么入 结账时怎么结？

集团财务中心 2013/12/20

第二篇：物料管控办法

一、目的

本方法从售后维修物料独立需求计划、库存管理，售后物料的下发到不良品物料的退回处理等方面对售后物料管理和控制方面提出明确要求，规范售后物料的流通操作，降低物料消耗，售后物料管理工作有章可循，特制订本物料管理办法。

二、适用范围

适用本公司售后维修相关所有人员

三、职责

3.1售后维修部负责物料的申请、领用、调拔、报废、退仓的管理及物料的使用、保管、记帐、分析。

3.2仓库负责物料的收发、调拔、报废物料回收、账务处理。

3.3 采购部负责对售后物料的采购。

3.4 品质部负责物料的检验、退仓、报废确认。3.5 财务部负责售后物料及账务的监管。

四、细则

（一）总要求

1建立健全原始记录、台帐正确及时反映收、发、存动态。

4每月进行一次库存物料盘点、核对工作。

4.1.3每周进行一次物料消耗使用的结帐工作报备财务部门。

4.1.4每周进行一次坏料不合格物料的退仓、报废工作报备财务部门。

4.1.5每天进行物料使用情况录入台账。

（二）售后物料的申请相关规定

4.2.1售后物料原则上应与生产物料区分售后物料不得随意从生产物料借用。

4.2.2售后物料可单独申请备料，备料统一入公司仓库由仓库根据领料单进行下账调拨调拨至售后 备件仓。

4.2.3物料申请到料后需按料号管理并建卡建帐。

4.2.4售后人员每天依据维修需要统计分类并及时进行物料补充物料来源。

4.2.1.1领料仓库有存货

4.2.1.2请购仓库没有存货或经确认工单内物料无法发料、OEM供应商独家物料。

4.2.5售后内勤每天根据维修需要与物控确认需要请购的物料并及时办理物料请购手续。

4.2.6采购在接到请购单后按正常的采购及付款流程进行售后物资采购。

4.2.7仓库对于可调拨的呆料和备料呆料优先在接到领料单后走调拨手续调拨至售后备件仓并录入公司ERP系统。

（三）售后物料备件仓库管理规定

.3.1 售后物料备件仓由专人负责售后物料存储区域规划由售后负责人负责。

4.3.2 售后备件仓负责物料的接收、保存及发货工作。

4.3.3 售后物料管理除ERP系统录入外备件仓负责人需建立电子档的账务做到售后物料当月物料单单必清。

4.3.4 售后备件仓负责人每天对物料存储位置、标识料卡、存储环境进行管控如有异常及时纠正如有品质问题第一时间反馈。4.3.5 物料管理遵循安全、防损、防潮、防晒、防尘的原则对于温湿度敏感物料不能裸露存储需放入密蔽

1、呆滞物料处置每月组织一次评审清理工作。

2、物流科、生产管理部负责每月清理在本部门的呆滞物料，编制《呆滞物料清单》并于每月1日前提交到专项小组确认发起后续处理方案及推动。

3、专项小组在收到《呆滞物料清单》后第一时间内转发相关部门，各部门在3个工作日之内回复处理意见，专项小组2个工作日内完成处理意见整理，并作出评审意见初稿。

处理意见包括：

内部消耗（替代品利用、设计开发利用、二次加工利用）；

外部消耗（退回供应商、市场销售）

4、评审意见完成次日,专项小组将《呆滞物料处理报告》提交财务部，财务部在2个工作日内完成核价工作，作出审核意见并报送公司领导审批。

未通过审批的，专项小组自收到审批意见次日组织相关部门对呆滞物料进行重新评审，或采用其他方法解决。

5、专项小组自收到审批通过的《呆滞物料处理报告》后，通知采购部门、企业管理部等相关部门在规定时间内进行处理。

变卖呆滞物料的，收购单位办理完财务手续后，凭收款凭证到生产管理部开具领料单。并由采购部门或者企业管理部带领至仓库办理发货手续。

呆滞物料处理完毕，由专项小组将处理结果通报相关部门。

五、呆滞物料管控流程

（一）呆滞物料产生的原因，大致分为下几类

1、订单变更或市场变化较大，导致物料呆滞。

2、设计变更，导致物料呆滞。

3、请购、采购失误，导致物料呆滞。

4、实施安全库存管理的物料由于订单结构变化，导致物料呆滞。

5、试制、生产剩余物料无处消耗，导致物料呆滞。

6、其他原因导致物料呆滞。

（二）管控流程

1、当客户变更或取消订单，销售部门要在第一时间通知物流科、采购部门、生产管理部，1个工作日内由物流科、采购部门、生产管理部统计将会产生呆滞物料的数量（包括库存数量、在制数量、在途数量、委外加工数量）。

销售部门须根据统计出来的物料的成本，第一时间与客户沟通，并负责收回客户赔款。

2、因为工艺、设计的需要，对公司产品进行变更时，技术中心必须填列《产品变更通知书》，由物流科、采购部门、生产管理部确认该物料是否有库存、在途或在制。

采购部门接到《产品变更通知书》，在第一时间通知相关供应商，全面停止此类物料的生产。在1个工作日内由物流科、采购部门、生产管理部根据库存、在途或在制情况填列《物料清单》。

技术中心在收到《物料清单》时，应当组织召集生产管理部、销售部门、物流科、采购部门碰头会，制定该批物料的具体处理措施、负责人，以防止呆滞物料的产生。

对于变更后，有库存、在途的物料，尽量在以后开发或生产时能够改造使用或替换使用。

3、采购部门申购物料时必须核对仓库即时库存。在接到审核后的订单，首先应核对物料清单然后进行物料的需求状况分析，计算出物料的用量和物料的请购天数，并且根据库存良品及实物的确认，确定物料的请购量及物料的到料时间并制作《采购订单》交由物流科签字确认后，方能采购。

采购量=标准单位用量×计划生产量×（1+设定标准不良率）《采购订单》原件作为入库、发票记账、预付货款凭证附件交财务部备查。

采购部门应当根据生产部门的生产能力、仓库物料库存量，要求供应商分批送货。

采购部门应当根据物料的到货情况，结合运输损坏率、物料合格率及时修订标准不良率。

4、实行定量，定期综合控制管理，设定可常备安全库存量的物料范围，并对专用物料实行定量控制。

公司只对常用件、易损件、通用件、价格波动大物料、交货周期长的物料设定安全库存量。

生产管理部、物流科至少每季检讨和排查一次该安全库存量。对于该安全库存量的物料，必须遵循先进先出的原则，将该物料优先出库。

对客户专用物料在采购前与该客户签订相关协议以规避因客户改变或取消订单而产生呆滞物料。

5、造成呆滞物料的部门首先应采取措施进行利用，尽力减小损失。造成呆滞物料的部门应对原因进行分析，责任部门和责任人应向专项小组提交改善报告。

6、物料经确认为呆滞物料的，由专项小组对责任部门、责任人提出考核。

六、呆滞物料处理流程

（一）处理方式

1、将呆滞物料再加工后予以利用。

2、用呆滞物料代替类似物料，以不影响功能、安全及主要外观为原则。

3、将呆滞物料回收再利用。

4、将呆滞物料退还供应商、转手其他厂商或售于废品收购站等。公司内部确实不能进行利用的呆滞物料，处理对象首选为该物料的供应商。属合格供应商提供的物料，应尽力说服其接受被处理的物料，并按退货、换货或折价处理。供应商接受后可做为其优良合作记录。对公司合格供应商，若询价低于现行市场价格的80 %，由采购部门门寻找联系两家以上回购单位（含两家）进行报价，并将报价结果报“专项小组”确定处理方案。

5、暂缓处理，继续呆滞，等待时机。

6、将呆滞品报废处理——

第三篇：鞋厂成本管控之物料管理制度

鞋厂成本管控之物料管理制度(2009/04/25 11:30)

目录： 鞋业管理

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物料管理制度

为加强成本管控，提高工厂仓库管理工作水平，进一步规范物料的流通、保管和控制，确保工厂财产物资的安全完整，加速资金周转，适应工厂发展需要，特拟定本管理制度。

本文摘自迪希企业资讯（深圳）有限公司主编的《现代制鞋业管理实务大全》附录

4.1 仓库日常工作

仓管要服从管理，努力配合生产部之生产领料及来料进库流程的施行。

1、合理设置各类物资的明细账簿、备查账簿和台账。必须根据实际情况和各类原材料、产成品、半成品的性质、用途、类型分明别类建立相应的明细账、物料卡等。

2、对当日发生的业务必须及时逐笔登记账簿，做到日清日结，并确保账簿中物料的进出及结存数据正确无误。

3、做好各类物料的日常核查工作，做到账、物、卡三者一致。

4、必须定期进行各类存货的分类整理，对存放期限较长，逾期失效等不良存货，按月编制报表，报送公司主管领导及财务人员，公司主管领导对各类不良存货提出处理意见，责成相关部门及时加以处理。

5、应经常检查仓库安全，做好五防：防火、防盗、防潮、防爆、防腐蚀.6、仓管员工作调动时，必须办理移交手续.4.2 物料入库管理

1、仓管应凭供应商的送货单及采购部门下发的采购单严格验收来料，对品名、规格、数量、质量、单价认真核对检验。验收过程中发现数量短码、质差、色差、或单据凭证不符合要求等情况，仓管员有权拒绝验收，并应及时与采购负责人联系解决，重大问题应及时向主管领导汇报。

2、验收合格后，仓管员填写来料报检单交由品管部进行检验，品管部检验合格后在来料报检单上签字确认，仓管员凭品管部确认合格后的来料报检单及供应商的送货单填写进仓单。未经检验合格的材料不准进入货位，更不准投入使用，不合格材料放在暂存区域，同时应在短期内通知采购负责处理。

3、工厂自身生产的产成品入库，应由车间主管（或其指定人员）填写成品入库

单，由专人送交仓库，仓管员凭车间开立的成品入库单仔细核对入库成品的品名、规格、数量是否一致，确认无误后在成品入库单上签字，并将成品按指定地点摆放整齐。

4、当月收到的材料必须当月办理入库，因单价未定或其它原因不能办理入库。

注意：车间急需领用此类材料的情况下，仓库需作特殊、灵活处理。

4.3 储存管理

1、物料的储存保管，原则上应以物料的属性、特点和用途规划设置仓库，并根据仓库的条件考虑划分区域，凡吞吐量大、体积大的应落地堆放（如泡棉类），周转量小、体积小的应货架存放（如饰扣类）。落地堆放以分类和规格的次序排列编号，上架的以分类定位编号；存放必须做到过目见数，检点方便，成行成列。

2、仓管员对库存、代保管、待验材料以及设备、容器和工具等负有经济责任。因此坚决做到人各有责，物各有主，事事有人管。仓库物资如有损失、报废、盘盈、盘亏等，仓管员不得采取“发生盈时多送，亏时克扣” 的违规做法。

3、保管物资要根据其自然属性，考虑储存的场所和保管常识处理，加强保管措施。同类物资堆放，要考虑先进先出、发货方便、留有回旋余地。

4、仓库物料，未经部门主管同意，一律不准擅自借出。4.4 领料制度

1、各类材料的发出，原则上采用先进先出法。物料（包括原材料、半成品）出库时必须办理出库手续。

2、车间领用的物料必须由车间主管（或其指定人员）统一领取，领料人员凭车间主管（或其指定人员）开具的领料单向仓库领料，其它部门只有经主管领导批准后方可领取。仓管员应核对领料单上物料的名称、规格、数量、订单数量，核对正确后方可发料，对超额领料的，仓管员有权拒发材料。

3、对生产时损耗材料超出定额需再次领料的，应由车间主管（或其指定人员）开具超领单，经主管领导审批后仓库方可发料。

4、打样、试验等领用材料时，应由品管部或技术部相关负责人填写领料单，经主管领导审批后方可发料。

5、对于领料单没有领料人和主管领导签字或是无完备手续者仓库不予发放。4.5 物料管理原则

通常意义上，物料管理部门应保证物料供应适时（Right time）、适质（Right

quality）、适量（Right quantity）、适价（Right price）、适地（Right place），这就是物料管理的5R原则，是对任何公司均适用且实用的原则，也易于理解和接受，下面分别进行阐述：

1、适时（Right time）即要求供应商在规定的时间准时交货，防止交货延迟和提前交货，供应商交货延迟会增加成本，主要表现在：

1、由于物料延迟，车间工序发生等待或耽误，减弱员工士气，导致生产效率降低、浪费生产时间； 为确保生产交期，车间需要加班或在法定假期出勤，导致工时费用增加。因此应尽早发现有可能的交货延迟，从而防止其发生；同时也应该控制无理由的提前交货，提前交货同样会增加成本，主要原因为：

1、交货提前造成库存量增加，库存维持费用提高；

2、占用大量流动资金，导致工厂资金运用效率恶化。

2、适质（Right quality）即供应商送来的物料和仓库发到生产现场的物料，质量应是适当的，符合技术要求的。保证物料适质的方法如下：

1、公司应与供应商签订质量保证协议；

2、设立来料检查职能，对物料的质量做确认和控制；

3、必要时，派检验人员驻供应商工厂（一般针对长期合作的稳定的供应商采用，且下给该供应商的订单达到其产能的30%以上）；同时不应将某个检验人员长期派往一个供应商处，以防其间关系发生变化；

4、必要时或定期对供应商质量体系进行审查；

5、定期对供应商进行评比，促进供应商之间形成良性有效的竞争机制；

6、对低价位、中低质量水平的供应商制订质量扶持计划；

3、适量（Right quantity）采购物料的数量应是适当的，即对买方来说是经济的订货数量，对卖方而言为经济的受订数量。确定适当的订货数量应考虑以下因素：（1）价格随采订货数量大小而变化的幅度，一般来说，订货数量越大，价格越低；

（2）订货次数和采购费用；

（3）库存维持费用和库存投资的利息。

4、适价（Right price）

采购价格的高低直接关系到最终产品或服务价格的高低，在确保满足其它条件的情况下力争最低的采购价格是采购人员最重要的工作。为了达到这一目标，采购部门应该在以下领域拥有决策权：

1、选择和确定供应商；

2、使用任何一种合适的定价方法；

3、对物料提出替代品。采购部门通常能够提供出目前在用物料的替代品，而且它也有责任提请使用者和申请采购者关注这些替代品。当然，是否接受这些替代品要由使用者/设计人员最终作出决定；

4、与潜在的供应商保持联系。采购部门必须和潜在的供应商保持联系。如果使用者直接与供应商联系，而采购部门又对此一无所知的话，将会产生“后门销售”。即潜在的供应商通过影响使用者对物料规格方面的要求成为唯一的供应商，或是申请采购者私下给供应商一些许诺，从而使采购部门不能以最低的价格签订理想的合同。如果供应商的技术人员需要和公司技术人员或生产人员直接交换意见，采购部门应该负责安排会谈并对谈判结果进行审核。

5.适地（Right place）物料原产地的地点应适当，与使用地的距离越近越好。距离太远，运输成本大，无疑会影响价格，同时沟通协调、处理问题很不方便，容易造成交货延迟。

4.6 盘点注意事项

一是仓管员应每月月末对物料进行盘点，贵重物资必须每日盘点，财务每月对成品仓盘点结果进行全检，对材料仓盘点结果进行抽检，对贵重材料进行全检。检查结果与盘点有误的，将视其情况作出相应的经济处罚。

二是盘点中发现实物与账、卡有差错的，仓管员对此负有直接管理负任。应及时查明原因，并将原因会知财务部。如属短缺及需报废处理的，必须按审批程序经主管领导审核批准后才可进行处理，否则一律不准自行调整。发现物料缺少或质量上的问题（如超期、受潮、生锈、老化、变质或损坏等），应及时的用书面的形式向主管领导汇报。

盘点结束后，次月10日之前应将盘点报告随同其它报表一起交财务部

第四篇：生产计划与物料管控的学习心得

生产计划与物料控制培训心得

通过本次的培训，全面了解到生产计划与物料控制在企业中的重要性以及在整个企业的产、供、销的供应链中的核心主导作用。在激烈的市场竞争中，市场需求和客户订单是企业运营必不可少的，然而怎样保质保量的满足客人要求，完善精益生产，获取产品最大利润，提高资金周转，则与生产计划与物料管理控制有密切的关系。对于以库存驱动销售型的企业，应该注重产销排程，需求规划，外购管理和库存管制，要确保所需配套的材料能同时且充分的供应生产活动。下面结合我们企业的现状从生产计划和物料控制两个方面谈下存在的问题及改进点：

(一)生产计划（PC）

一个公司的生产计划员，是一个非常重要的环节。从合格角度来讲，必须结合客户要求以及综合公司各方面的运营角度来考虑订单交货的存在性。首先要与销售、物料计划等各部门之间的沟通协作，做好市场销售分析，及车间的生产能力把控，积极主动的去发现问题，解决问题。根据销售计划严格的排产生产计划，以标准的生产计划形式把当月的生产任务分发到各个车间，保证车间各个部门相互协调衔接按时完成工作量，使得生产出来的货物及时保质保量的运送到我们的客户手中，具体可从以下两个方面予以改进： 1.1 生产计划的相关制度、流程编写及考核机制待完善。

就目前的现状而言，我们公司的计划还处在一个被动的的地位，生产计划的制定基本是凭借当月的生产能力，从源头上缺少市场提供的销售计划做参考；王家尧老师说了，计划完不成的罪恶之源就是销售和库存，没有一个很好销售计划和足够大库存，企业就无法生存，给我的感觉就是在说我们公司。所以我们下一步，改进目前生产计划制定流程，增加源头销售计划的制定，进而分解生产计划，使其更加的准确；其次完善生产计划岗位相应的制度和 KPI 指标，继而逐步提升生产计划预测的准确率； 1.2 生产计划参与各部门沟通不及时、不主动。

目前现状当中，由于生产计划的制定考虑了餐厨垃圾等因素，没有考虑到参观因素，所以在执行过程中会发生调整的情况。那么由于部门之间沟通不及时，不主动，再加上销售不及时，往往造成生产部门没有完全按照生产计划进行，主要表现在生产私自调整生产计划的现象；未来业务中应该加强对销售部门和生产部门之间的协调，保证流程的顺畅执行，不因沟通不畅导致生产计划准确率的降低；要求销售计划及时、准确的收集市场当日销售情况的相关数据，做到及时沟通反馈，为调整生产计划提供有效的依据；

（二）物料控制（PMC）

2.1 严格控制出入库单据，强化控制，杜绝发货错误。2.2 有效沟通，降低成本，做好合理物料需求计划。2.3 对生产进度及物料进度及时跟进和沟通协调，配合生产计划，做到良好的物料损耗控制，提高备料准确率，避免欠料，保证生产顺畅。2.4 导入新型计划和物料控制手段，全力于 ERP 系统中推进作业，确保数据系统性和完整性。2.5 加强餐厨原料收集的分析跟进，制作出厂区的应急预案；

2.6 物料进存量的监控：需求预测变化和库存相应调整控制，远期采购批量与预测库存，需

求预测制度。

2.7 制订远期采购库存制度，采购安全库存量、最高库存、最低库存、库存周转率与销售计划、库存计划的定量计算。

2.8 采购供应链的归类：建立每种物料的采购时间及报表的维护，把供应商分类管理，纳入到公司的考核，做到资源共享，预防采购计划异常的变化管理。通过这次培训进一步认识了生产计划和物料控制岗位职能，接收了解决生 产计划与物料控制各种难题的新思路；了解了生产计划准确率、备料准确率的重 要性。

俗话说的好“工欲善其事，必先利其器” 只有不断的提升自身的技能，破除部门之间的障碍墙，在今后的工作中历练前行、健康创新，为公司的规范管 理，流程改造奉献自己的一份力量！

生产计划与物料控制培训心得

激烈的市场竞争中，在完善精益生产、获取产品最大利润、提高资金周转等方面，生产计划与物料管理控制发挥着重要作用。

从生产计划来说，

第五篇：生产物料管控奖罚制度

物料管控奖罚制度

一、目的对生产车间的物料损耗状况进行监控，以标准损耗为依据，做到奖罚分明，达到降低生产车间物料损耗目的。

二、适用范围

适用于生产部所有物料管控。

三、工作职责

3.1．PMC部：

3.2．财务部：

3.3．仓库：

3.4．生产部：

四：工作流程

4.1．PMC部依《生产计划表》，拟订《生产套料单》，经各部门签字后，一式

四份，仓库依《生产套料单》之要求备料，物料员根据《生产套料单》之

要求领料，财务部依据《生产套料单》为核算依据，PMC留底一联。

4.2．车间物料员在核对清楚物料后领料，所领物料存放于车间仓库，按《生产

计划表》所要求数量发给生产线，生产线依《生产计划》《生产套料单》安排生产。

4.3．生产过程中，生产过程控制不力造成损耗超标的，经PMC同意后，方可

挪用其他《生产套料单》的物料，否则严禁私自挪用物料。

4.4．损耗超标需要补料时，需生产部门提出《超损领料单》，并注名原因，所

补指令单号等信息。交部门主管审核，PMC审核、厂长批准后方可领料。

4.5．仓库依据批准后的《超损领料单》给予发料，对补料进行帐目记录，一联

交财务、一联PMC。

4.6．各部门每月月底进行组织盘点，并安排人员复盘，盘点数据录入《盘点表》。

4.7．盘点后，实物数量结存超出电子帐结存数，需安排退仓做当月帐目处理结

算。

4.8．财务部进行复盘，PMC部对有差异的物料及时查清楚并进行核准，确定

是损耗超标导致实际物料少于帐目数量时，将记入物料损耗。

4.9．生产部、PMC、仓库、财务部依据《送货单》《退料单》《生产套料单》《补

料单》进行核对分析，由PMC部拟订《定单物料损耗统计表》。

4.10．根据《定单物料损耗统计表》进行统计分析超损物料明细，超出物料价

值依据单价核算。

4.11．每月盘点后，多余物料退库数量，为生产车间物料盈利数量，盈利数量

依单价核算。

4.12．因人为造成物料超标损耗的，责任部门按损耗物料价格进行赔偿。

4.13．因材料质量问题，造成物料损耗的，须经品质部、PMC、厂长核准后不

计超标损耗。

4.12．物料损耗控制在标准损耗范围内，公司给予XXX元奖励。

4.13.物料损耗超出标准损耗的，公司依据物料的实际核算价值给予处罚责任部

门。

4.14．每月奖励或处罚金额经领导审核，由各相关部门表权对奖励或处罚进行

分配。