内部营销管理

第一篇：内部营销管理

内部营销管理 第五部分 销售管理

（一）基础管理

第一章 销售管理关键名词释义

一、客户类释义

1、全国性连锁客户：指全国性的专业从事家电销售的客户；目前主要指苏宁、国美、五星、永乐、大中；主要操作方式为“帐期（先货后款）”。

2、地方性连锁客户：指某些区域范围内专业从事家电销售的客户；如武汉工贸、长沙通程、山东三联、百大、重庆百大等客户。主要操作方式：“经销”（授予一

定固定信用额度）。

3、传统渠道客户：指地方性从事家电或百货销售的批发、零售客户。目前主要 指当地直营零售商和批发代理商；主要操作方式为“经销（先款后货）”。4.、连锁超市客户：一般是指商品开架陈列,以顾客自助购买为主,主要经营生鲜 食品、日用百货等零售，兼营部分家电的大型连锁商店。诸如：沃尔玛、家乐福、大

润发、易初莲花等；

5、批发代理商：批发代理商指主要通过将产品批发给分销商或零售商、以渠道 批发方式而形成销售的客户；直营零售商则是直接进行终端销售的客户。

6、二级批发商：是指从厂家一级客户（代理商或直营商）处进货，再二次销售 给其他零售网点，其销售份额较大部分通过下一级客户形成的经销商。

7、分销客户：指未在我司开户，通过代理商经销我司产品，有间接业务往来的 客户。

二、价格类释义

1、内销底价：指经冰箱事业部批准作为国内营销公司的最低运作的价格。

2、中心标准价：指国内营销公司在内销底价的基础上，结合市场策略进行价格 包装后发布给产品管理中心作为计算中心经营利润的标准价格。

3、商业供价：指产品管理中心在中心标准价的基础上，结合各自的市场状况对 中心标准价包装后提供给商业客户的价格。

4、列表价格：指经过中心申请、总部审核后，由财务在系统中已维护的客户直 接开单价格。

5、结算价格：指计划营销系统中，在列表价格的基础上扣除月返后，实际与客

国内营销公司管理手册 1 户开票结算的价格。6.特价：指由总部或中心根据市场情况对某些型号通过调整扣率达到具有市场竞 争优势的供货价格。

三、操作类释义

1、总部溢价：指内销底价到中心标准价之间的部分，分连锁和非连锁渠道，由 年返、合同内费用、重点投入组成，即：总部溢价=中心标准价－内销底价；

2、中心溢价：指客户开单价格与中心标准价格之间的差额所产生的销售收入部 分，分为连锁中心溢价和非连锁中心溢价。连锁中心溢价由连锁的促销、月返、定损、场地费、二次物流补贴等组成；非连锁中心溢价由渠道客户促销、定损、外损补贴、二次物流补贴等组成。即：中心溢价=商业供价－中心标准价；

3、经销：指销售过程中要求客户先付款（含现汇和银行承兑）后交货的结算方 式，该类客户无任何信用额度。

4、帐期：主要指操作连锁客户时根据合同所约定的条款给予客户一定的付款期 限。分收货后期限和税票入帐后期限两种情况。

5、外损补贴：指对非连锁客户产生的外观受损，但无性能问题的产品，经售后 鉴定后对非连锁客户折扣处理损失的补贴。

6、定损：指残损机或样机折扣处理后产生的损失。按渠道分连锁和非连锁定损，连锁定损包含残损机定损和样机折扣定损；非连锁定损包含外损补贴、残损机定损和

样机折扣定损。

7、事后补差：指对于销售过程中为了提升销量而开展的促销活动，经公司批准，在活动期间所产生的不高于预算的促销费用，通过事后给于客户兑现资源方式。操作

原则为：实施前申请、批复后兑现。

8、手工批文：指各产品管理中心，依据各自市场不同销售需要，向总部相关职 能部门提交的政策性申请文件。主要包括：常规性批文、月度销售政策性批文、中心

溢价的预支、年度返利的变更、遗留问题处理、窜货问题处理等。

四、政策类释义

1、年度返利：简称年返，一般以自然年度为期限，按年到款结算额（取客户回 款与销售额之间的最小值或按照合同约定口径），根据公司与商业客户约定的合同销售

任务台阶计算，由公司兑现给商业客户的规模奖励。

2、月度折扣：简称月返，指按合同约定的固定比例返还给商业客户的价格折扣（直接税票体现），该月返由产品管理中心在公司发布的中心标准价基础上创造。

3、批发产品：指为了维护渠道批发客户的操作空间，区别于零售产品设计的供

国内营销公司管理手册 2 非连锁渠道销售的产品。

4、全流通产品：指针对零售渠道设计同时也适合批发渠道销售的产品。

第二章 销售基础管理

一、客户档案管理

1、客户管理制度

中心应对客户进行分类管理，建立客户档案，定期更新客户资料信息，实施制度 化管理。同时中心需定期向总部根据不同客户类别依照模板反馈客户档案。

2、客户档案信息明细：

客户信息明细 代理商档案 分销商档案 直营商档案 客户编码 √ √ 客户名称 √ √ √ 详细地址 √ √ √

客户负责人姓名 √ √ √ 客户联系方式 √ √ √ 销售区域（范围）√ 下属分销商数量 √ 代理的冰箱品牌 √

主推冰箱品牌 √ √ √ 上年整体销售额 √ √ √ 当年冰箱销售额 √ √ √ 当年协议销售额 √ √ 区域经理姓名 √ √ √ 导购联系方式 √

二、合同管理

1、合同签订销售政策提示

销售合同原则上采用公司标准合同文本，并严格执行公司销售政策，根据国内营 销公司年度销售政策指引（每年下发）由中心宣贯。中心和客户洽谈的年度最高返利

台阶不得高于销售政策最高返利。如中心返利设置高于公司最高标准的，要经申请批

复后，可与客户签订合同。

2、签订合同协议须知

国内营销公司管理手册

销售合同签订的有效授权委托人为国内营销公司总经理，特价机协议的有效授权 委托人为销售部部长；合同在反馈总部前，产品管理中心经理必须先审核并签字确认。

合同所有附件均需要签字和签署日期，合同签订时不得对内容予以涂改，不得留有空

白，不需约定的应划斜线。

3、合同评审流程

销售部（合约评审员）法务（非公司标准模板）销售部（品类主管）内 销销售财务部 片区部长 销售部长 内销总经理

4、合同归档 1）总部层面

a、文本备案（原件）：销售部（合同协议各一份）、销售财务部（合同协议各 一份）

b、电子版备案 2)中心层面

a、纸张备案（原件或复印件）合同协议各一份 b、电子版备案 3)存档期限及编号规则

所有执行的合同必须备案存档，备案存档及日常管理工作由销售部负责，合同 备案存档期一般不低于3 年，特殊合同不低于5 年。存档合同由销售部品类模块统一

进行编号，编号规则为：

××（×）ZX××××—×××。产品管理中心拼 音的简称，如合 肥：为HF。

年度标注，如2007 年：为2007。

合同顺序号，如第 1 号：为001。

三、价格管理

1、分渠道价格包装指导

各客户类型的中心指导包装项目：

代理客户包装：包括代理基金、定损补贴、价格促销等； 一般零售包装：促销费、定损、场地支持、二次物流等；

专业连锁包装：包括月返、场地费、促销费、定损、二次物流费等。

2、分类别（特价机、买断机、工程机）操作指导（详见工程机指引）

1）特价机、买断机、工程机操作必须事先通过报告申请征得总部批复后，需要 3 国内营销公司管理手册

和客户签订相关协议，明确价格、返利、数量等条款，并上报销售部备案。2）特价机、买断机、工程机不可以直接申请价格维护，必须通过限量批文形式 申请。除非系统中没有价格，维护特价机，必须要注意扣率、政策情况、起止时间及

数量。特别注意特价机的价格表头是以T 字结尾，买断机、工程机一般不享受返利政 策。

3、价格维护申请流程

1）中心业务申请 中心经理审核 中心财务复审 销售部价格审批 财务部导入系统维护。

2）样机、淘汰机型、系统调帐维护必须在价格表后的备注说明，同时扣除月返 后价格应不低于中心标准价。

3）凡是需要系统维护的价格，必须通过中心财务审核后，由中心财务邮件发至 总部销售部。

4、价格盖章申请

总部财务把中心维护的价格导入系统 中心财务分渠道审核系统客户价格、打印价格列表 销售部价格审核、盖章 寄往中心

5、中心价格管理

产品管理中心经理必须积极贯彻总部的市场策略和价格策略，在确保价格竞争优 势的前提下，对产品管理中心标准价进行适当包装制订直供价格，并紧密结合零售市 场状况和保障价格体系的原则下制订指导零售价。

四、批文管理

1、批文申请、类别 1）手工批文申请须知

中心手工申请报告必须经过中心经理签字审核，手工报告申请必须详细说明申 请理由、申请依据及申请目的，对牵涉明细文件必须附相关附件。2）销售部手工批文分类与审批流程：

a、合同、年返类及滞销机处理申请（总部资源承担）；

品类主管 片区部长 销售部长（财务部会签）内销总经理； b、遗留问题类申请（中心资源、总部资源承担）； 品类主管 财务部会签 销售部长 内销总经理； c、中心月度销售政策及业务操作方案申请； 品类主管 片区部长 销售部长；

d、除以上内容外的其他类申请（正品退货、资源追加）； 4 国内营销公司管理手册

品类主管 片区部长 销售部长（财务、计划物流）会签 内销总经 理；

3）销售部批文审批时限

销售部在接到中心的批文申请，正常情况在1 个工作日内审批完毕，对于不 能批复的文件，最长时间两个工作日内给予回复中心。

2、系统批文录入要求

1）系统批文申请原则：先申请、再使用；

2）系统批文按大类分两类：直接调价、事后补差；

3）资源使用申请批文内容包括：活动客户、活动起止时间、申请理由、活动内 容、申请金额、资源兑现方式等，并需附“中心资源使用申请表” ；

4）资源兑现申请批文内容包括：兑现客户、兑现起止时间、兑现理由、兑现标 准数量、兑现金额、兑现方式等，并需附“资源兑现折扣审批表”及相关兑现明细等。

五、客户信用管理

1、信用的分类

固定信用：为满足部分连锁客户及重点零售客户账期操作的特点，给予客户的可 多次、长期使用（一般为一年）的资金周转额度。

临时信用：为临时解决客户因资金周转等原因，根据客户当次发货金额额度为限 临时性给予客户的一次性使用（一般为五天）的资金周转额。

2、信用的控制

固定信用的授予本着“适度从严”的原则，根据历史数据进行授信； 临时信用的管理原则：

1)存在固定信用额度的客户其信用使用完毕后，在满足如下条件下可以申请临 时信用额度：

无超（含）二个月的应收款；

六个月内无连续两个月存在应收款；

客户的回单确认率大于 90%；

客户的开税票率大于 90%；

政策性批文的处理及时性，即 45 天以上的批文不得超过5 单。

2)不存在固定信用客户的临时信用申请。原则上此类客户不允许申请临时信 用，但在极特殊的情况下（如汇票遗失不能入账等），在满足下列条件下可以申请临时

信用额度：

连续（含）六个月以上无应收款；

客户提供的回款承诺书。5 国内营销公司管理手册

3、特殊性临时信用的申请

1）对于调账需使用临时信用的，需提供明细调账单据号并详细说明理由；

2）对于处理连锁客户免费样机需使用临时信用的，需提供此样机对应的样机仓 编码及名称，同时提供客户出具相关资料；

3）对于内部户（维修户等）中心需提供对应的账户调节表及差异处理时间进度。4.临时信用发货的审批权限

1)超过事业部核定的临时信用总额以上部分的申请需由事业部总经理签批； 2)在月度临时信用总额内的审批由国内营销公司销售业务部长审核后经内销 总经理审批即可；

3)对于上述提及的特殊性临时信用的审批由内销财务部审核后经销售业务部 长审批即可。

5.临时信用审批流程（总部部分）1)连锁类客户：

内销财务部政策管理模块 销售连锁管理模块 销售部长 内销总经 理

2)非连锁类客户：

内销财务部政策管理模块 片区部长 销售部长 内销总经理 3)特殊性临时信用

内销财务部政策管理模块 销售部连锁管理模块（或片区部长）销售部长

4）无固定信用、有超期客户：

内销财务部 片区部长 销售部长 内销总经理 事业部财务管 理部 事业部总经理

六、渠道窜货管理

1、窜货定义：指客户未通过公司批准擅自超出合同约定区域销售我司产品的行为。

公司坚决杜绝窜货行为，对于窜货的代理商和分销商进行严厉的处罚通报，并在集团

内进行备案，列入经销商黑名单，客户的窜货记录将作为后期对代理商评估的重要指 标。

2、连锁窜货的处理办法：对于连锁客户批量的向渠道客户销售货物的行为，相应

中心应第一时间向总部反馈情况，并暂停向该连锁客户供货，同时由总部发函至连锁 客户总部协调解决。

3、中心处理窜货流程

1）中心上报窜货条码并提供窜货事实证据。要求被窜货地区代理商购买“窜货” 6 国内营销公司管理手册 7 冰箱，购买时要求开具发票或盖章的收据，最好在发票和收据上注明机身编码（可以

说是维修用）；“窜货”冰箱购买遇到困难，也可以提供窜货冰箱的条形码和销售门店 的全景照片作为证据（照片中要有门店名称等信息）；

2）对于没有机身编码的情况，中心有充分权利让分销网点将货物退给供货商，如果不听劝止，我司甚至可以动用工商部门介入处理； 3）窜货客户应当在15 天之内将收回窜货的所有冰箱；

4、销售部处理窜货的流程：

1）由销售部品类模块负责核实窜货的真实情况，整理中心提供收集的资料（证 据）； 视窜货所造成的负面影响的严重程度，对窜货中心根据《渠道管理制度》给予

中心经理及区域业务相应的负激励和通报批评，情节严重者直接除名；

2）销售部下发关于窜货的处罚通报至各中心，中心通知客户并要求客户提供确 认函寄往总部；

3）销售部把相关资料整理后（处罚批文，客户确认回执函等）交给销售财务部 政策管理模块。

七、残损机销售管理

1、销售渠道控制：

1）将残次品处理商纳入公司正常商业客户管理范畴，避免其将残次品冲入正品 销售渠道进行销售。

2）各签约的残次品处理商必须将其所属的残次品分销商具体资料报总部备案，并保证及时更新。备案资料至少包括分销商的联系地址、联系电话和联系人、销售渠

道和销售覆盖范围。若发现各处理商在总部备案以外的区域的货源视同窜货。3）原则上各处理商只能在所在的旧货区域内销售（以残损机名义销售），不得 进入正品机销售渠道进行销售。

4）对于性能较好的机器可以申请进入我司销售渠道处理（以等外品名义销售），但必须提前向所在中心进行书面申请，在取得中心经理书面同意后方可操作（同时需

在总部备案）。

5）鉴于四川和重庆旧货市场的特殊性，公司将此两地列为特殊地区处理：其他 区域的处理商在所在区域中无法处理的残次品可以申请到此两处进行处理，但必须取

得总部销售部的书面同意，并在中心和当地签约处理商处同时备案，且当地签约处理

商具有优先购买其残次品权利。

6）为防止窜货残次品出货前各中心售后部门需对所有机器的条码进行抄录，并 存档备案。

7）公司在营销系统中建立处理商查询职责；各处理商每月5 日前从系统中导出

国内营销公司管理手册 8 销售明细，并标注其销售客户名称。报在各中心实际销售台数给内销销售部和财务部 备案。

8）为了调动各中心对残次品处理的积极性，残次品销售额计入提货地中心的销 售额（不计算提成），而年终时总部将根据残次品处理商在其他区域的销售情况，适当

调增销售地所在中心的销售额。

2、责任管理

1）为了防止残次品处理商恶意窜货、拒购行为，残次品处理商应向公司交纳保 证金额50 万（视业务量大小，报内销总经理批准后，可调整保证金额度）。2）违反渠道管理条款跨指定区域销售视同窜货处理，公司将对处理商处以2000 元/台的罚款。超过三次以上的违规行为，公司将根据事件轻重取消其代理权或罚没其 保证金。

3）残次品处理商每月27 日前完成付款及制单工作，否则按100 元/台扣除处理 商的保证金（库存总量超过50 台的部分）。

4）对于开单未提超过7 天的，将按0.4 元/天/台扣除保证金作为占用仓储资源 的补偿。

5）售后鉴定严重不实的，对中心售后主任予以50 元/次的处罚，并按20 元/台 处罚相关网点。

6）对未经书面批准，擅自取走残次品配件的，对相关责任人处于100 元/次处 罚。

7）残损机客户质疑我司正确鉴定结果而拒绝提货时，拒提货物不进行红冲，全 部正常做发货确认，并按1 元/天/台向客户收取仓储费用。

8）残次品处理商延期提供其分销资料和销售数据按200 元/天处罚；分销资料 不得虚报，否则按500 元/次处罚。

9）残次品处理商不按合同规定提货，借故拖延提货按100 元/天或20 元/台进 行处罚。

10）举报违规现象并经总部核实后可给予举报人不低于500 元的奖励。

3、各部门管理分工

1）内销销售部负责残损机处理商的选定、渠道监控管理等工作。负责对残损机 的制单，以及通知残损商提货等工作。

2）内销财务部负责残损机库存管理、督促残损商打款、提货以及协调在销售过 程中出现的问题等工作。

3）内销顾客服务部负责残损机的鉴定、标识等工作。

4）由中心经理负责中心层面的残次品处理协调工作，稽查和售后主任负责中心

国内营销公司管理手册 9 残次品具体处理操作：

a.稽查主任负责残次品制单的督促工作和协助残次品处理商提货等相关事 宜，并在残次品提货前2-3 日内通知售后主任做好售前工作。

b.在制单后1 日内由中心稽查通知售后做好售前工作，售前工作包括：抽取 机器内的保修卡和合格证；在产品说明书和外包装箱的指定位置上及机器上加盖和喷

涂残次品标志；负责保修卡、合格证的保管；负责条形码的抄录工作（报销相关费用

时条码的准确性是必备条件）。

c.中心稽查人员每季度对售前鉴定的结果至少抽查一次，抽查台数比例不得 低10%。

（二）政策管理

第三章 销售政策管理

一、销售政策制订策略方向

提高产品管理中心的积极性和对市场的反应速度；

切实体现以国内营销公司以市场为导向的经营策略；

充分放权，发挥产品管理中心的主动性和能动性；

强化对产品管理中心的业绩指标和管理指标的考核；

提升产品管理中心的自我管理意识和自主经营水平；

二、销售政策制订原则

1、总部不再预留价格促销资源，总部与中心资源互不占用；

2、除确需体现总部意图的事项外（如高端机促销、新品推广），总部不再统一下

发价格促销指引，仅进行中长期策略指引，充分发挥片区和中心的能动性，杜绝中心

有等、靠、要的消极思想；

3、政策包装严格按连锁渠道与非连锁渠道进行区分，创造的资源亦要求分开使用，如需相互调剂，必须以正式公文形式报批，批复后方可执行；

4、中心创造的资源在使用过程中必须做品牌区分，华凌冰箱资源不能与美的荣事

达冰箱互用，如需要美的冰箱与荣事达冰箱资源相互调剂，必须以正式公文形式报批，批复后方可执行；

三、政策设计纲要

1、连锁渠道

2、非连锁渠道

国内营销公司管理手册 0 备注：

1)重点零售市场补贴，主要用于特殊零售市场的支持；

2)针对零售渠道的高端产品，总部将单独包装，并设定差异化的台返奖励。3)总部包装资源为固定值，其中重点投放，主要用于重点机型的政策性投入和 价格促销；

4)在非连锁渠道中，除产品性能和批次质量问题外，外观损伤的产品原则上不 再给予退货处理；外损补贴，主要用于对这部分产品的补帖，由中心包装，总部计提，具体使用规则另行指引；

四、销售政策说明

1、对一般零售客户在年度协议中约定的合同内费用及月返，均由中心自行包装承

担，总部不承担任何费用。

2、连锁渠道操作常规批发机型（特价机除外）总部将计提相应比例的中心溢价转

入总部溢价。

3、总部将按与客户约定的合同可能产生费用（返利）的最大值计提，若客户最终

兑现返利高于总部可承担的最大值，则超出部分由中心溢价承担。（具体各类型客户的

政策运用参见附表）

4、中心政策设计要求

1）要求中心根据总部的政策设计指引，参照以往相关数据和当年中心任务明细，设计合理的中心的政策预算方案；

2）中心年度的市场费用需要进行合理预算，对于市场费用不足，可以通过报告 形式从中心溢价转为市场费用；

3）后期连锁与非连锁渠道产生的定损，总部不再进行包装，由中心参照前期财 务统计数据分渠道预测，并在政策设计中包装。

国内营销公司管理手册

（三）业务操作实务

第四章 传统渠道管理

一、传统渠道成员类型：

1、代理商、二批商、经销商

2、传统家电卖场（如：XX 百货大楼、XX 家电商场）

二、厂家与传统渠道成员供货方式 传统家电卖场

厂家 代理商 二批商 经销商 1（直营）

厂家 传统家电卖场 经销商

三、代理客户的评估和选择（详细资料见附件）

1、业务车、电脑、办公场所等硬件设施齐全；

2、必要的仓储配送能力（建议具备库容约为年销售台数的15%-30%）；

3、配备与全年任务额相匹配的业务人员数（建议代理商按每300-500 万配备业务

一名）；

4、分销网点不少于所覆盖区域的冰箱销售网点的40%；

5、首次付款金额不少于全年任务额的15%，且淡旺季的资金投入量分别约为20%、30%；

6、按我司规定足额交纳渠道保证金；

7、客户有良好的口碑和发展理念，对我司品牌有较高的忠诚度，有完善的市场网

络和市场把控能力。

四、开户申请

1、对于新开发客户，中心需要向公司提供以下材料： 1）新开发客户申请表（打印件）2）批发客户资格审批表 3）法人代表身份证复印件 4）组织机构代码证复印件 5）税务登记证复印件 6）营业执照复印件

7）印章模板确认函原件

国内营销公司管理手册 2 8）出具首笔付款凭证

2、公司帐户信息

五、回款、发货

1、客户回款分电汇、支票、银行汇票、银行承兑汇票（按一定比例向客户收取承

兑贴息）等。

2、在制单发货前，需先了解公司库存状况（总部库存、中心库存等）和生产计划。

根据库存状况制定销售定单，并注意物流跟踪，以保证到货的准确性和及时性。

六、代理商的管理

1、对代理商库存的管理

中心应密切关注代理商的进、销、存，既要有充足的货源又要优化其库存结构，积极帮助代理商消化清理老品和滞销品。

2、对代理商分销价格的管理

1）既要保证代理商适度合理的利润，又要以不影响销量最大化为前提。

2）代理商给二批商的供价应比正常的分销价低四个点左右，以此来作为二批商 利润。二批商的批发价应与代理商给其他地区批发商的正常批发价保持一致，不得再

次擅自加价影响终端竞争力。

3）代理商给三、四级市场经销商在书面批发价一致的情况下（即：三四级市场 使用统一供价表），由于四级市场销售费用较少，对价格的敏感程度较高，所以对四级

市场实际供价可以供于三级市场。

3、销售政策、促销资源的管理 公司（中心）针对市场出台的销售政策、促销资源，代理商原则上不得从中截留，须全部投放于市场，体现于终端。

4、对代理商及其业务的指导和管理 1）对代理商及业务人员进行产品知识以及业务能力提升的培训。

2）对代理商日常管理、业务操作提出自己的意见、建议，并对其进行相应指导。3）协助代理商管理好其业务员以及相关人员。

5、对代理商窜货的管理

国内营销公司管理手册 3 恶性的窜货不仅影响其他市场，最终也将使自己市场受到损失。首先，在日常工 作中，要告诫代理商不得窜货，并分析危害。其次，若发生窜货，要坚持按照合同规

定进行处罚，决不手软和姑息！

七、对二批商的管理

1、在区域面积较大，条件相对发达，代理商运力、人力、财力等要求暂无法达到 的情况下，可以尝试建立县级(二级)批发商，简称“二批商”。

2、对二批商的管理

对二批商的管理，首先要管理其批发价，原则上二批商按厂家和代理商要求的批 发价进行批发，二批商应保证四个点左右作为毛利。

八、对经销商的管理

1、客户资料的管理

1）平时对经销网点进行基本的资料登记。内容至少包括：网点名称、地点、负 责人及电话等，最好做到每个客户建立详细的资料卡。2）对经销商的分类管理

把众多经销商按年月销量分为A、B、C 类，A 类：为大客户，销售金额大但数量 少；C 类：销售金额少但数量多；B 类：一般客户，介于A、C 类客户之间。管理的重

点是抓好A 类客户，照顾B 类客户，关注C 类潜力客户。3）编制区域销售网络图（模板另附）

A、能全面了解区域内所有销售网点情况。

B、能全面了解和提高我品牌网点覆盖率和网点质量。

C、通过网络图，了解空白网点，为日后消灭空白网点做好准备。

3、经销商库存的管理 了解、掌握经销商库存，跟进日常销售，及时补充货源，并积极帮助解决滞销机。

4、经销商价格的管理 保证经销商合理利润，明确特价机、主销机、利润机、形象机型的不同利润空间，并保证厂家、代理商价格政策在终端的彻底落实以及终端竞争力。

5、经销商促销资源的管理

建立顾客档案制，确保厂家赠品等资源在商场不得流失，真正用于我品牌冰箱销 售。

6、对促销员及销售人员的管理和培训

通过集中培训和走访网点培训相结合的方式，加强对导购员以及销售人员的日常 管理和培训，使其了解和掌握我品牌冰箱的卖点和促销技巧，提高促销能力。

7、对终端陈列、布置的管理

国内营销公司管理手册 4 有效的商品陈列可以刺激消费者的购买欲望，促使其购买行为的形成。另外：把 条幅、X 展架、立牌、赠品真正布置到位，活化终端，促进销售。

8、情感化管理

在主要经销商店庆、生日、喜事上，力争与代理商一起表示一下祝贺和心意。在 春节、中秋、国庆、元旦等节日以短信，电话等方式给客户送上祝福。这样，可以加

强与客户之间的情感关系，增强其合作紧密度和友好度。

九、对传统家电卖场的管理

对传统的家电卖场，无论是直营还是代理商供货，最重要的是价格的管理。同一 城市家电卖场的卖价务必要与连锁保持一致，不然会引起价格战，使公司利益受损。

其他方面的管理同其他客户，在此不再详述。

十、传统客户操作关键点提示

1、与客户沟通注意事项 1）语言与形象

业务人员是代表着公司的形象，拜访客户时，要求语言简练，仪表仪容大方得 体。

2）客户资料管理与利用

在拜访客户前，业务人员首先要对所拜访客户有个较全面的了解。对初次拜访 者，要尽可能多收集其信息，做到有的放矢，以期较容易的达到拜访目的。对于相对

较熟的客户，业务人员应把客户资料归类存档，进行有效管理。3）关注客户关心的问题

在客户实际交谈中，应留意客户关注的问题，尤其是客户表示不满意的地方，包括我司品牌和其他优势竞争品牌。在后期工作中扬长避短，以更有利于开发新客户、维护老客户。

2、代理商质量提升

1）代理客户的口碑与发展理念

为了便于业务开展，应该选择一个思路清晰、行事果断，口碑较好，同时具有 良好发展理念的代理商。

2）代理商的忠诚度和优质性（品牌少，规模大，结构优）

选择代理商时，要特别关注代理商的忠诚度。重点把握代理商对其所代理品牌 的市场开发程度。在提高代理商忠诚度和专业性的同时，应特别关注产品销售结构的

提升。在满足中低端消费需求的同时，能够引导其进行高端机型的销售。3）行业发展的前瞻性与我司经营理念的融合性

a、家电行业竞争激烈、风云变换，这就要求代理商不断学习，开拓创新，对

国内营销公司管理手册 5 行业的发展要有一定的前瞻性，对自身的发展有一定的预见和判断。

b、在与代理商的沟通时，要注意代理商的经营理念与我司企业文化的融合，以便于共赢合作，共同发展。

3、深度分销、精耕细作 1）渠道网络和渠道信息的掌握

随着三四级市场日益被重视，深度分销的意义也越来越明显。要进行深度分销，首先对所负责区域的网络要有清晰的认识，对渠道信息要有全面的掌握，如每个县乡 的经济和人口结构，以确定重点县份和乡镇，进而有效地进行客户开发与维护。2）积极争取代理商的合作

深度分销要求对区域市场进行精耕细作，业务人员要在自我勤奋的基础上，更 多的借助代理商的力量。通过培训、管理代理商的销售队伍，使其能力得到最大的发 挥。

3）分销模式探索，建立二级批发商

在区域面积较大，经济条件较好的地方，可以尝试建立县级（二级）批发商，也可尝试由较强县份向较弱县份覆盖等操作模式。4）消灭盲点，排挤竞品

a、进行深度分销，绝不允许有县级空白网点的存在。空白县份可考虑政策资 源的临时性偏重，用做特价、代理商定期铺货等优惠条件来发展客户，并可考虑在一

个区域发展多个客户，然后从中择优；

b、在已开发市场，应注意“联合异类，排挤同类”，联合关系较好的彩电、空调、洗衣机等异类产品，进行渠道优势互补，来排挤同类冰箱产品。5）政策的灵活性和市场促销的偏重性

主要针对空白县份的开发以及在成熟市场阶段性打击竞争品牌，如特价、现场 促销活动等。

4、政策资源、促销费用使用的原则 1）政策资源利用要结合公司的政策

业务人员要按照公司政策进行各类促销活动，在具体业务操作中应保持政策使 用和总部（中心）政策的一致性。特殊情况另行申请，待审批同意后再使用。2）政策资源、促销费用利用的度与时

a、政策使用要根据任务等因素有度使用，不可私自转移或超支使用政策资源。特殊情况，另行申请。

b、在政策资源和促销费用使用的时间上，应严格遵守“先申请，后使用” 的 原则。

国内营销公司管理手册 6 3）各类资源、费用使用的严肃性

严禁业务人员私自以公司或个人名义向客户承诺任何费用。

第五章 连锁渠道管理

一、国美、永乐销售管理 1.07 年合同纲要提示

合同约定只有月返、无年返

付款方式：电汇或银行汇票、银行无息承兑汇票

帐期操作，提前一星期拉单结算

帐期的计算起点为货物送达国美库房后出具的商品入库单日期

卖场无促销员时需交固定的促销员管理费

样机政策：免费样机

特价机：主合同不做约定，各中心和国美各分部自行签订特价机协议。

2、07 年合同关键性条款阐述

合同内固定费用按任务计提，总部按销量划拨。

特价机在主合同内不做约定。

特价机的月返协议有约定。

3、业务操作实务及各环节关键点 1）开户、价格维护

双方确定合作后，在正式发货一周前向总部申请开户； 开户所需材料：

营业执照、税务登记证（国税）、组织机构代码证、债权债务证明 提示：

以上均以传真件开户。中心应在第一次发货前将加盖客户财务章原章“债权债务 证明”寄回到总部财务备案；

在传真开户申请表的同时，中心必须将价格列表发邮件到销售管理模块审核，录 入系统；

新门店开业及老店撤柜，双方均需签订《供应商上（撤）店协议书》，原件一式6 份并加盖合同章，双方各保留3 份；

相关业务人员须向国美方提交《授权委托书》原件，方可代表公司与国美开展相

国内营销公司管理手册 7 关业务。中心将该《授权委托书》附《盖章申请表》一起，中心经理签字确认后，传

真给销售部连锁模块办理盖章手续，随即寄回中心待用。2）发货

中心合理备货

国美的结款节奏以及订单流程较其他渠道客户有所不同，中心应根据销售节奏，在预计发货前需要作好中心仓备货和货物预留工作。备货应适量、适度，保证需求和

供货结构合理即可。中心应参考总部生产计划，适当地储备畅销机型。发货：

开户成功、价格维护完成后，业务员可以与国美业务员洽谈、确认订单。同时 要确认客户在我公司的账户上有发货额度。3）定(退)单管理 预估额度控制

预估额度是国美系统内部为控制滞销而采用的一种方法。只有国美总部给某分 部分配发货额度，国美分部才能在这个额度金额限制内给各供应商下订单。如果某供

应商前期销量较差，其发货额度便会被压缩，引起恶性循环。上一周销售的产品总量，可以在下一周不使用该分配额度下出等量定单。举例：

如国美某分部在某月第一周、某型号有10 台销售，那该型号在下一周不使用国 美分配额度就可以下10 台的定单。提示：

a、中心业务人员日常要关注销售进度缓慢的型号，同时把握好销售节奏。在国 美额度没有放开的情况须稳定销量、勤要订单、提高发货频率。这样在国美分部没有

额度时仍然可以发货，以保证销售需要。

b、在大型活动前期如新公司、新店开业或大型节假日促销备货时，国美系统的 发货预估值最大可以放大到前一周销量的10 倍。不良品控制

在有订单预估额度的情况下，如果我产品在国美库房存有滞销机和残次机，也得 不到订单。中心业务员一定要高度关注其滞销、残次状况，控制其金额和库存的时间。

滞销机和残次机库存超标，将会影响到其他工作的正常开展。交货及交货时间控制

国美订单上有约定的交货时间限制。提示：

中心取得的国美方纸质订单应与国美系统中的订单信息一致，否则送货时可能被

国内营销公司管理手册 8 拒收；

中心发货时，送货人员应携带信息准确的订单和我方仓库打印的与国美订单一致 的六联出库单；

该批次货物送达、国美仓库管理员验收入库后，送货人员应在当日收取经国美库 房财务确认（加盖结算章）的入库单，并在24 小时内送达中心财务验收（二级分部送

达时间72 小时）。库区信息

国美的仓库分区严格而科学。中心在得到订单时，应查看产品将发往哪个库区。发往特价机库和包销机库的产品扣率不同于正品库。提示：

国美库区主要有：正品库（1000 库）、残次库（1001 库）、特价库（1004 库）、样

品库（1005 库，保存全价样机）、赠品库（1006 库，不结算）、包销库（1007 库）。

特殊操作：国美可以申请临时预估额度下定单。提示：

临时预估额度获得通过的可能性较小且后期操作存在一定的风险。因此，建议仅 在退市样机销售，无预估额度时操作。可由导购员在门店正品库申请负卖销售，次日，在国美的系统里会就此型号生成发货额度。我方获得订单发货、平负卖、实现样机出 售。

关键点：

样机销售须从门店正品库（1000 库）售出。否则可能会导致无法结算。铺底发货额度管理：铺底发货额度控制是我公司内部控制经营风险的流程。提示：

a、国美的订单约定的到货时间和我公司的铺底额度的可使用时间比较紧凑，业 务人员须准确地把握和处理。中心业务人员做好发货时间提前量，把握工作节奏：在

公司的铺底额度申请批准下来之前，取得国美订单。订单上约定送货日期应预留中心

申请铺底额度申请被批准的时间。

b、总部对存在超期应收的户头申请铺底发货控制比较严格，存在超期应收的客 户头将停止发货；存在已经公司确认待冲费用或已收到客户付款票据，且金额大于目

前账面超期金额的情况，可以申请超信用发货。4）对帐、开票和回款流程及关键点

对帐：国美在每周一至周四与各供应商对帐。对帐时，凭国美入库单（原件，加 盖结算章）与国美财务结算组挑单制结算单。提示：

国内营销公司管理手册

a、国美入库单上的入库时间+13 天即可挑单结算（在中心与国美客情关系良好、费用处理及时的情况下，国美方可接受产品入库次日起即挑单；但是，货款结算日仍

需等到入库20 日后）。业务人员在随后的周一至周四，携带符合挑单时间的入库单与

国美财务对帐结算。

b、一般在周二前完成对帐工作并注意后期工作进度时，整个结算流程将可以压缩

3-5 天。

c、国美大致的对帐流程如下： 结算组：

填写：实时应付帐 款总金额、实时样 机库存金额

挑单：填写当期 收货金额；填写 当期退货金额 填写：实时残 次机、滞销机 金额；

填写：当期 应收合同 内费用 填写：当期 已挂帐的 合同外费 填写：当期 发生的负 毛利 返利

录入结算单信 息，对帐完成

计算：本单应付货款金 额、应收发票金额、应 开具普票抵货款金额 结算组 填写： 收入组 说明：

合同外费用项目有：二次运费、调拨运费、B 类促销费、当期挂帐的有效确认函上

确认的费用、消费者分期付款利息等等 开票及税票传递

对帐完毕，业务人员需就结算单上的合理费用进行确认，并尽快在我公司财务系 统申请予以兑现或解决。提示：

a、尽量做到在周五中午前申报开票完毕、请求总部将发票传真至中心存档，业务人员同时将发票复印件交国美财务审核、附在当期结算单原件之后。b、国美结算组在收到信息准确的发票复印件之后，才会申报付款计划。回款

国美的货款结算有计划内付款和计划外付款两种流程。9 国内营销公司管理手册 0 计划内付款：

在所有供应商经营信息均为良性指标的状态下，国美为其申报计划内付款。由国 美业务申报，财务结算组提交，财务经理、采销总监审核通过，分部总经理同意后，财务结算组即可在下周排款，最迟第二个星期五给付汇票。计划外付款：

在实时经营信息有不良指标、但因销售需要急需付款进货时，或因前期存在超期 应付款、需要在非常规出款日付款的时候，国美可能申报计划外付款：一般由业务部

门申报，结算组提交，国美分部财务总监、采销总监、分部总经理审核通过，报大区

总经理同意，上报国美总部，国美总部采销总监，财务总监同意后方可排款支付。提示：当业务终止、结算尾款时往往要走计划外付款流程。业务终止时，往往双 方的销售合同已终止，此时的流程称无合同计划外付款。此审批流程最终的审批人是

国美总部总经理级或副总裁级的领导。对帐、开票、回款流程的关键点：

为压缩结算流程，各中心业务员应尽量在每周二前对帐完毕； 对账时，我业务人员要仔细审核国美收入组各收费环节提供的对应，数据（入库、退货、返利、合同外费用等）是否与我方信息吻合；

应仔细审核各项合同内、外费用的准确性和合理性。确认函挂帐必，须查看和记 录对应的确认函原件，防止同一项费用在下次对帐时被重复收取。应索要和保存该费

用使用的凭据，供总部核销对应费用时时审查；

仔细审核各项其他费用发生的原因及对判断是否应该予以承担。如二次运费和调 拨运费等，需保留对应清单；

团购、批发等原因产生的部分负毛利国美方可以自行核销。提示：

国美最多可以自行核销当月发生的负毛利总额的30%以内、同时其承担部分不超过

当月总销售额的1.5% 对帐完毕，业务员应该保留本次结算单的复印件和上述所有附件材料（入库单、各类费用计算明细表、挂帐费用对应的确认函等），后期对大帐备查； 对帐完毕，中心就当期结算单报开增殖税发票。提示：

我方开具的税票应该每一单对应一张国美入库单。当期的税票应与当期结算单信 息完全吻合。其中，退货可以两种形式体现，一是通过某单发货合并开出退货负数信

息，以税票附件形式提供（部分国美分部不可执行，建议慎用此方式）；二是通过国美

退税后我方开具红字税票体现。

国内营销公司管理手册 1 结算单上与产品价格相关的如补利、返利、补价差等项目，除以“蓝卡”形式出 现的之外的所有费用，都必须以税票折让形式兑现； 税票原件应在国美排款前整理提交国美财务签收，并列附件说明税票上的所有发 货、折让等等信息与当期结算单的对应关系；

国美一般支付银行承兑汇票。因此，中心应该常备已填写各种金额的、加盖公司 财务章的“工矿产品供销合同”，随时准备提供国美出纳会计到银行提交报款材料；

也可以适量准备一些填写完整、金额不等的“工矿产品供销合同”存放国美财务待用；

收取货款时，业务人员需按要求完整填写国美统一格式的“背书承兑汇票签收单”，方才可以领取汇票； 提示：

领取汇票时，也需要国美财务、采销等部门负责人签字通过才可以收到汇票； 业务人员收到汇票后，必须同时就当期确认兑现的部分费用要求国美出纳开具当 地税务局监制的机制普通发票。提示：

必须坚持做到：当期回款额+国美开出的地税发票金额=当期发货-当期退货-当期 费用=当期税票总金额（含退货红票），即：“钱票两清”。5）国美业务终止流程

A、双方确定终止业务后，必须尽快落实签署撤店协议，避免产生B 类促销员费 用。同时，中心业务人员应敦促国美方尽快终止销售合同，避免后续异常价格销售产

生的而出现大量的负毛利；

B、双方需就国美所有库区实时库存实盘，确认库存数量、单价、金额、利率等； C、国美方下退厂单，我方就国美库存实货信息审核后，制退货入库单，拉回产 品，收取国美库房财务出具的商品退货单；

D、双方对帐，清算应收帐款余额，制结算单（同正常往来的结算流程）；我方对

应结算单申报开票（对方退税）。随后对方报付款计划（一般走计划外无合同付款）。

付款计划批复后，我方提交（红/蓝）增值税发票，对方付款，业务终止。

4、门店销售管理 1）价格管理

国美与我公司07 年合同约定，每台产品零售帐面毛利额必须大于零（单台帐保）。故此，一般认为，我公司给国美的产品供价即是门店零售指导价，卖场实际零售价格

不能低于此型号的供货价，否则，将产生负毛利。国美在次月对帐时将就此负毛利向

我方提出补偿要求，费用项目：补利；

国美可经与我方协商并确认后，内部申报团购计划或门店批发销售，如获其分

国内营销公司管理手册 2 部同意并备案，则在后期对应的销售负毛利可以由其自行核销。正常负毛利国美方也

有自行核销的流程； 导购管理

根据07 年我公司与国美的合同约定，国美门店每月统计各品牌的促 销员上岗 情况。举例：

某一门店申报某品牌当月没有促销员，国美次月以900 元/月·店·人的额度收 取B 类促销员费用。提示：

国美考核促销员是否到岗主要以统计其上岗出勤打卡的形式来确认，以月出勤 率不低于50%为标准，来界定供应商是否派驻促销员。所以，中心必须要求国美促销员

按规定出勤打卡，对违反者予以处罚。

国美及所有连锁客户对于场外交易现象的发生非常敏感。中心应严格控制导购 员因各种原因实行场外交易。

国美门店管理制度严格，工作流程复杂而科学，考核项目繁多，各中心应不定 期组织导购员进行学习。销售信息管理

导购员必须详细记录每一台产品的销售信息。主要是产品的销售价格信息。提示：

A、在发生价格优惠或价格异常时，根据国美的“单台帐保”制度，对方会向 我方要求补利。

B、导购员应该随时了解客户的各型号产品实时库存并适时反馈主管业务人员，避免某型号库存不足影响销售。应关注销售不畅的单品，并积极处理，避免发生滞销；

C、导购员应保持对竞品销售态势的高度关注，及时反馈重要信息，以供主管 业务人员适时调整跟进。促销活动 提示：

促销活动资源，除有总部专门的公文指引，自愿出处均为中心溢价。促销活动主要有以下几个形式： 价格优惠促销

A、主要以“兰卡”价格直降形式体现。提示：

此促销形式操作简单，我业务人员在活动前，根据实际需要与国美业务洽谈确

国内营销公司管理手册 3 认促销型号、数量和优惠幅度后，在我公司申请活动对应需要的资源总量，经批准后，向国美方出具促销资源确认函（需加盖公章）。活动期间按约定方式执行促销活动。一

般针对指定型号的价格促销，力度可以稍大；如遇大型综合促销活动促销的某品牌全

系列产品普惠（一般特价不参与价格直降、包销机严禁执行价格促销），促销力度会比

指定型号价格直降小。目前，“兰卡”国美要求以发票转到款兑现。中心申报核销时，总部同时计提17%的税。

B、另有负毛利形式体现价格优惠。

提示：操作对比兰卡直降稍嫌复杂和相对难以控制资源投入总量。但是有两个 好处：一是对方可以最高按当月销售额核销1~1.5%的负毛利、并且不高于负毛利总额 的33%；二是负毛利可以通过税票折让兑现。统一买赠促销：

一般国美在重要节假日和大型活动（新开公司、新开门店）时，会要求各供应 商跟进其统一形式的买赠活动。提示：

中心业务人员可根据实际需要，与国美洽谈是否跟进此活动和跟进的方式，并 在我公司申请资源，获批准后向国美提交加盖公章的确认函。确认函上的费用为活动

承担金额上限，最终将按照约定的买赠方案执行情况、实际发生的费用及承担比例核

销我方实际承担的费用；

其他优惠促销：团购和门店批发。

二、苏宁销售管理 1、07 年合同纲要提示

苏宁合同规定只有固定额度的月返，无年返

苏宁付款方式为集采模式即统一付款

所有资源均中心溢价承担（有总部指引，可返还中心的资源除外）

合同内费用中的场地费仅为框架，按实际发生承担，无促销费

特价机扣率分美的、荣事达，占比不能超 20%

帐期操作，提供免费样机 2、07 年合同关键性条款阐述

合同内场地费用仅为框架具体金额由中心洽谈

苏宁合同包含美的冷柜

卖场无促销员时需交固定的促销员管理费

3、流程及关键点 发货流程：

国内营销公司管理手册

中心申请额度、制 单

苏宁订单下达 回单确认

拟定发货计划

货物入苏宁库 物流配送 苏宁回款流程： 苏宁分部 各中心 苏宁总部 总部

⑤ 通知中心 ⑥回单确认、① 订 单 发 货 ② 入 库 ④ 传 入 库 明 细 ⑦ 寄 税 票

⑧

苏宁录 入税 票、双 方核对 结算清 单后付 款

关键点： 1）苏宁订单

苏宁规定每个订单号金额最好不要超过增值税票的金额上限（我方的税票上限 为＜100 万元）以及注意价格和月扣的一致性。2）额度申请

参见销售管理篇基础管理中的客户信用管理

提示：苏宁总部付款主要以已开出的税票金额来结算，因此在不需要中心结款 的同时，中心必须提高回单确认率和开票率，以及费用批文的处理及时性，否则不予

评审额度。3）制单发货

a、中心发货制单：我司一张发货单或多张发货单对应苏宁的一张订单。如不 对应，苏宁将无法收货，定单有效期一般为七天。

b、总部发货制单：中心需总部发货的苏宁订单，要求与总部财务沟通，维护 好型号和价格，然后传总部制单。4 国内营销公司管理手册

提示：传来的订单必须填写完整，如价格表头、仓库代码及收货地址

物流配送：要跟进物流配送速度，提前与仓库预约，争取在下午四点前将货 送至苏宁仓库，以防止送货过晚，出现问题，苏宁库管下班而无法解决

苏宁铺底总部批复后中心须在有效期内制单，即 5 日内。

4、门店销售管理及关键点 1）价格管理

我方保证给予苏宁的零售牌价、最低零售指导价、供价均与当地其他连锁价格 相同。

提示：特价机的型号、价格、数量、月度销售额比重等应由双方事先约定，未 经苏宁书面确认，均按正常商品的商业折扣执行 2）导购管理

促销员是销售中最主要的一员，因此苏宁和我方有如下约定：

促销员应提供《甲方促销员派驻函》（特别是新增人员）。

促销员任职期间不得再被派往竞争企业从事工作（违约 300 元/人）。

商场无促销员（最低一名）苏宁将收取固定费用 3）销售管理

促销活动形式：

价格优惠促销

统一买赠促销

新公司（新店）开业促销

联合促销

包销机、主推机、特价机促销 费用兑现流程：

优惠单

以上促销活动中，最常见的是返现、特价、包销机、联合促销（主要集中在节 假日或特定的促销节日），在组织销售活动前，现确定活动形式和销量计算出费用。步 骤如下：

促销活动中苏宁提供的支持主要是优惠单，自2007 年8 月1 日起苏宁与总部的 5 国内营销公司管理手册 6 联合促销中的有总部兑现中心溢价承担的费用，苏宁可将此费用分解后的金额打入相

应中心的蓝卡帐户中由中心使用。

另特价机比例不能超过20%，批发机型原则上不进连锁。

a、对于连锁渠道07 年常规批发型号的提货，总部将根据其标准价金额的3% 提取中心溢价转入总部溢价，计算公式为：Σ具体批发型号中心标准价*0.03*连锁渠

道提货数量；

b、总部对特超标价机部分除提取3％外还要追加提取2.5％中心溢价转入总 部溢价，计算公式为：Σ具体特价机中心标准价*（0.03+0.025）*超标部分中连锁渠

道的提货数量。

C、华凌07 年非总部统一操作，为地方谈判，暂不计提溢价。

5、费用管理

费用的核对与兑现，一直是双方工作对接中的难点。双方集采操作以来，也总结 了不少行之有效的方案。为此双方达成如下共识： 1）定期费用核对

苏宁每周向我方提供各苏宁分公司所报费用明细，争取做到费用每月核对一至 两次；

2）苏宁增加备注（我方系统费用申请批文号）

我方系统中费用申请批文号是我方分部申请及兑现费用的重要资料，也是我方 费用确认函盖章的重要依据且具有唯一性。前期我方已备注苏宁系统中的费用订单号，若相应的苏宁也备注我方的系统批文号，将给日后的费用核对工作带来极大的便利。

例如：资[200707]0236，“[]”中表示费用申请年、月；“0236”表示乙方系统 中的流水号

该项目由双方共同督促分部推行。

3）费用以开具红票方式兑现的试行计划

双方各分部确认的费用兑现都以开具红字增值税专用发票的形式体现，实行期 一个月，具体试行时间以双方洽谈商定的日期为准。注意事项：

1）中心稽查及总部内销财务部相关人员需编制“费用回执登记台帐”从而确保 过程监控（目前IT 部门正在开发系统登记模块，现阶段暂通过手工登记方式进行监控）。

2）中心在进行资源核销时（包括折扣处理及费用转到款方式处理），必须附上 客户确认的费用回执函，否则总部将暂停此费用的兑现，直至收到费用回执函为止。

3）对于系内部调账等非正常原因，产生的资源支出可不受此回执制度的限制。4）回执上一定要填写费用订单号（苏宁可提供），此为对账核销的依据。

国内营销公司管理手册 7 5）总部联合促销时，由总部核销而中心溢价承担的金额，中心对苏宁分部无需 确认（总部确认），直接使用即可，否则会造成分部和总部重复确认。

提示：关于苏宁电器股份有限公司南京采购中心（荣事达主体）场地费录入，为区别于其他连锁客户，保证总部/中心溢价计算的准确性，设置了“苏宁场地费”这

一单独科目，故大家在录场地费批文时，支付来源请选择“MD/RSD 合同内费用（连

锁）”，折让项目请选择“苏宁场地费”，大家按要求录入，否则作驳回处理。

6、其他连锁客户操作简述 1）07 年五星：

有月返、年返（有台阶）

除全国六大旗舰店外，其余门店无场地费

每月结款 2 次，每月1-15 日的在30 日结算，16-30 日的在次月15 日结算

每月对账 2 次，对账日双方自行约定

帐期操作

免费样机

提示：结算日为出款日，对账日为对账截至日，对账日需至少提前结算日4 个 工作日，对账截至日双方必须对账完毕，否则结算日将顺延。2）07 年大中：

有月返、年返（有台阶分美的和荣事达）

旗舰店的促销费另议

帐期操作

免费样机 7、07 年连锁超市 连锁超市： 一般是指商品开架陈列,顾客自我服务,货款一次结算,以经营生鲜食 品、日用百货为主、兼营部分家电的大型连锁商店。诸如：沃尔玛、家乐福、大润发、易初莲花等；

1）连锁超市经营冰箱的特点：

非主营项目、不专业

以中低端产品为主、出样有限

顾客群体基本为随机性消费者

账期操作

超市价格体系难以控制

2）连锁超市与专业连锁的区别

超市自行出样、非免费样机

国内营销公司管理手册

不考核滞销

一般由大区或总部结算付款，单独门店不对账结算 3）07 年我司与连锁超市合作状况

07 年总部已谈定大合同的连锁超市只有大润发一家。

8、大润发操作流程 1）07 年合同纲要提示

只签订华东区域合同、其他区域基本停止操作

有月返有年返

有统仓仓储费

年返、仓储费为总部溢价

无特价机约定

非免费样机

无滞销考核

无场地费

票到账期操作

2）07 年合同关键性条款阐述

账期以大润发将税票录入系统后才开始计算 a.发货流程 8 b、销售管理

国内营销公司管理手册 9 促销活动

快报、DM 单页

印花商品档期（全门店主推）

大润发返券、加赠品（直接在大润发门店购买）

价格促销

提示：所有促销活动，大润发以《促销确认单》的形式给我司，要求签字确 认即可。我司必须注明促销、结算方式。常用的促销方式为价格促销。c、费用结算

统仓仓储费为直接账扣、提供普票核销

其他费用为票折

费用申请核销流程同连锁流程

提示：促销活动一般以事后补差的形式票折体现给客户，注意不可在税票中 出现“补价差”字样！d、账期回款

由大润发上海总部统一出款，统仓户头与上海区域户头分别出款

大润发华东区域每月 20 日出款，以到账期的税票金额进行结算。如有需 要可向大润发总部要求月底再出款一次

务必注意开票、送票的及时性 e、退货流程

统仓货源退货由大润发自行汇集至大润发无锡店，由苏锡常中心负责处 理，直接在统仓户头税票中正负合并体现。大润发办理退税十分麻烦，不 建议开红票。

上海中心户头货源退货由上海中心负责处理 f、总部业绩考核及责权界定

统仓户头由苏锡常中心负责发货、费用核算、回款、退货、对帐等事宜，其他中心负责终端销售。

上海中心户头由上海中心负责

每月初大润发各门店销量，由销售部从苏锡常中心划拨至各中心、计入 上月销售业绩

统仓户头溢价划拨，由连锁管理模块进行分解、各中心经理确认后、内 销财务部从苏锡常中心划拨至各中心 g、大润发网上查询系统：

可以查到统仓户头每月付款、门店库存、门店销量、订单情况等信息。帐户、国内营销公司管理手册 0 密码详见《07 年华东片区大润发操作流程》

三、连锁客户相关工作及考核指标

1、样机管理 1）出样须申请

门店出样需中心向总部申请。经总部批准备案后，中心方可制单、出样； 2）月月要盘存

中心每月要根据样机帐帐面数据逐店盘存数量，发现异常需及时处理； 3）销售要核销

要求门店导购员必须时刻关注样机状态。在特殊需要时，样机可以销售。流程 是：确定销售样机、中心申请样机铺底发货额度、门店以负卖形式售出样机、门店通知国美业务制定单（苏宁是业务先下定单门店方才可以负卖）、我方制 发货单、凭我方发货单，定单及该样机送货回单到指定库房办理入库。入库后，样机销售即进入正常发货结算程序； 提示：

无论国美、苏宁，关于样机销售的订单均须注意上的库区信息。一般要求，国美应下订单到该样机对应门店正品库（1000 库）；苏宁的样机订单应下到 对应门店库。4）陈旧要更新

公司规定，样机出样时间较长或样机事实已经磨损，影响出样效果时，应及 时销售处理。账面数据核销后，中心可申报重新出样； 5）退市要处理

当某型号退市、客户库存消化完毕、我方不再就此型号供货时，导购员应该 尽快将对应型号样机销售完毕。销售前，可以根据样机状况申报一定幅度的 价格优惠； 6）撤柜要收回

如我方与客户约定某店撤柜，主管业务必须第一时间会同该门店导购和国美 门店库管就该门店样机进行实盘。随后立即申请样机退货，防止公司资产流 失。

4、滞销机管理提示

关于连锁渠道滞销机的处理：在国美内部，采销层面考核的是60 天(即从机器入 库审核，打印入库单之日算起)，财务层面考核的是90 天，虽有滞销公式进行核算，即滞销机金额/上周销售额*4<=4.5%（一级市场），二级市场小于6%，此项指标一旦超

国内营销公司管理手册 1 标，即使其他报款条件完全符合，也无际于事，而且国美系统也无法正常下到该滞销

型号的订单。建议：

1）配货的合理性是建立在对市场有较准确的预测和把握能力基础之上的，这就 需要做好销售数据的分析，具体为分析各种型号，价格段位在我们每月的销售比例关

系，以及整个市场型号，容量段和价位段的销售比例分析，从中寻找规律，发现问题，从而正确合理地调整产品结构。产品的适销对路是避免滞销产生的重要因素。2）库龄的关心程度；我们可以将商品进货后库龄分为四个节点，大致为15 天、30 天、45 天、60 天，并严格把30 天以上的定为我们自己的警戒点，对每个节点的商

品库存量进行分析，判断销售趋势，对销售较慢的产品进行主推，从而保持销售结构 的曲线合理而平稳的增长，并且改善和丰富产品的销售结构。提示：

国美特价机库的产品库龄达到30 天时，国美将要求我方退货。因此，中心在申报

特价时一定要考虑必要性和特价机的促销效果，发生特价机退货性质尤其恶劣，总部

将对此加重处罚。

3）引导和明确促销员的销售方向，提高促销员的滞销机意识，建立合理的销售 考核机制.在促销员队伍中。在促销员层面上，我们应该建立有效的考核机制和体系，具体做法是由原来粗放型的数量任务方式变为精细化的型号数量任务方式，把所有型 号和数量进行细分，让促销员更加清析的认清每月的销售目标情况，促销员必须以此

作为每月的销售指导，朝着目标一步一步进行。对精细化目标销售任务完成率达到100% 的促销员将进行50-100 元的正激励，对精细化销售任务完成率小于80%的促销员进行

50-100 元的负激励。提示：

a、潜在的滞销机超30 天时实行如下方案：

对导购下达强制性销量任务，不能完成的要负激励；

清理滞销可对指定型号临时增加导购提成（30 元-50 元）； 对卖场营业员发提成（中心与卖场约定主推协议后执行）b、当潜在的滞销机超60 天时实行如下方案： 对滞销机实行返券价格直降促销； 根据需要追加其它类型的促销活动。

c、潜在的滞销机超80 天时可根据剩余数量的多寡，考虑是否实施打折销售； 4）、滞销机处理的方式需要合理；一般来说滞销机处理的方式主要有四种：返 现、加赠、厂商联合主推、退货。其中当有效的方式莫过于返现，但我们经常会因为

国内营销公司管理手册 2 一个连锁系统的部分型号滞销了，而加大返现力度，同时为了平衡价格体系，一般会

将其他连锁系统同型号机型的价格体系也相应的进行调整，这样做既浪费了中心资源，又损害了辛苦建立起来的价格体系。两头不讨好。在此我认为厂商联合主推也是加快

滞销机处理的一种好方式，与连锁客户签订联合主推协议，确定台返或主推扣点，并

明确主推时间和任务。借助连锁系统的宣传平台，卖场布置，人员协助，为滞销型号

机器销售造势。当然在此基础上加强买赠的力度，提高滞销机型的赠品档次，能起到

更好的效果，总之，即以最小的资源投入来达到滞销机的快速处理力度。

3、残损机管理及提示

连锁客户对不良品的退货要求积极。中心应保持平衡，既要不影响业务的连续开 展，又要保证定损率和退货率在中心控制范围之内。提示：

控制定损率和退货率一般可以采取的办法：

1）适当提高供货价格中对于定损资源包装的预留； 2）提高售后服务维修成功率； 3）提高外损补偿成功率；

4）监控物流全过程降低外伤发生率；

5）开发相对固定的残损机经销商，（由中心贴付对应资源）从连锁客户仓直接 收购残损机。

4、连锁客户经营风险管理 1）应收帐款

我公司目前应收帐款定义为我方已开票客户未回款的金额和发货未开票（未回 款）金额之和； 提示：

合作时间较长、业务量较大的连锁客户户头，我公司可根据其需求，提供一定金 额的固定铺底额度。如果中心某一时间点的发货量需求大于此金额或有超期应收帐款，则需书面向总部申请临时铺底额度。各中心应注意客户铺底额度的周转率，提高工作

效率，压缩结算周期，避免应收帐款金额过大。2）超期应收帐款

根据总部定义，发货确认后60 天未回款的应收帐款为超期应收帐款。原则上某 客户有超期应收帐款，我公司将停止给该客户发货。提示：

中心应注意与客户的对帐、回款进度，提前解决合作中产生的问题。应收帐款一 旦形成超期，将很快陷入恶性循环，最终可能导致双方的合作陷于停滞。

国内营销公司管理手册 3 3）开票率

增殖税发票是我方要求连锁客户付款的凭证之一。连锁客户一般在收到信息准确 无误的增殖税发票后，方才会向我方支付对应货款。客户开票率的高低，反应连锁客

户对我方债务的确认进度，也影响中心对该连锁客户的对帐、回款进度； 提示：

连锁客户要求须在增值税票上明示返利率和返利金额。当货物送达后，中心务必 尽快与客户对帐,随即申请开票并送达客户签收。税票要和其收货入库单一一对应，税

票总金额必须和当期结算单完全吻合。中心在申请开票时记录对应的入库单号等等。

4）超期批文数量

连锁客户对费用的收取有严格的考核。中心申请费用必须走申报流程形成批文，方能在对帐后一一对应地解决和兑现相关费用。否则，将有可能因为费用未兑现或发

票总金额不符等，造成客户拒绝支付当期货款。因此，中心必须注意清理批文，已经

发生的费用尽快兑现。

5、连锁客户费用处理 1）费用的申请 提示：

注意费用项目，资源来源等信息；说明此费用使用的计划。2）费用的确认

总部批复后，可以按照申请的使用明细填写费用确认函，传总部盖章确认后 交客户方备案； 提示：

在费用实际发生后，中心与连锁客户对帐，就费用实际的使用状况和我方应承 担的金额审核，在确认函金额上限内予以确认。3）费用的兑现

国美、永乐体系，与价格相关的所有费用兑现方式均为税票折让处理（蓝卡费 用除外）。其他相关费用兑现方式均以对方开具普通发票，中心整理费用使用明细，寄

回总部核销做转到款处理。

四、连锁客户操作的其他相关提示

1、业务员与中心职能模块的工作协同

连锁客户业务往来的良性开展，需要中心各职能模块紧密协同合作，形成一个系 统化运做的操作模式：需要中心财务协调计划制单发货、以财务形式表达业务过程、处理税票相关工作、对大帐等；需要中心售后服务模块通过对用户良好的服务，节约

国内营销公司管理手册 4 公司资源，降低定损和退货率；需要市场部门紧密配合，进行导购员培训管理、销售

信息管理，提高销量。

2、连锁客户业务节奏的把握

在与连锁客户的业务往来过程中，必须准确把握各个流程的节奏，在做每项工 作前，都要留好适当的时间提前量。做到事先有准备，事前有防范。

3、沟通与客情关系维护技巧

连锁客户的各部门工作人员均受过专业化的严格和系统的培训，我公司目前对 业务人员的相关培训力度相对不足。在此，就我业务人员在与连锁客户人员在日常沟

通、工作谈判及客情关系处理等方面提示如下：

1）连锁客户目前在与我方的合作中处于相对强势地位，因此在沟通中对方往往 态度比较强硬。其连锁客户相关部门工作人员在与我方沟通时，在一开始提出的条件

和要求会比较严厉甚至过分，其目的主要是为了探询我方承受能力的底线。我方人员

对此应有充分认识，在正式沟通前要做好充分准备，坚持自己的原则；

2）谈判时要注意方法。如确因某种需要，须作出让步，必须把握让步的节奏。必须把握：绝对不得作出无条件的退让，让步或者妥协必须要获得大致对等的条件或 承诺；

3）平时注意处理客情关系。在工作之外，我方业务人员应注意适度保持与客户 各部门员工必要的联系与沟通，非常重要；

4）业务人员必须具备全面的业务知识，坚持职业操守，树立良好形象，生活作 风正派。赢得客户对我方业务人员个人的尊敬和尊重，对我方与客户之间的业务往来，其影响和意义重大；

5）我产品在连锁客户系统内的销量占比是我们和客户谈判的重要砝码。抓销 量，是连锁客户业务操作重心之一。__

第二篇：2014年医院内部营销

2014年医院内部营销

初诊量提高了，复诊率高了吗？营业额高了吗？

如何做好医院内部营销，这是我们医院给患者提什么样的产品，医院的产品应该是：技术＋服务＋药品＝产品。医院是怎样做到医院的产品被目标群体认知、接受，首先要对自己提供产品要有深刻的认识。

如何做好内部营销，首先我们要知道，患者在医院中的消费并不是单一的药品消费，而是整个诊疗过程消费，大体为：诊金费、检查费、治疗费、药费等，其中一个环节出现偏差就会影响到直接效益和潜在效益。这就是整个医院内部营销的重要性。故医院的内部营销分为：医务人员营销、医疗质量管理、服务营销、技术营销和形象营销。

一、医务人员营销

做好医院内部营销，首先是调整好员工的思想是非常重要的，让所有员工潜移默化接受医院的经营理念，如果我们的经营理念不能得到员工的认可，那就会造成医院整体与外部市场不协调，影响医院的发展，在经营管理过程中，逐渐引导员工认识医院，认识自己所在环境的优势，增加员工的工作信心和荣誉感，也能激励员工对自己工作的认识和投入，让所有的员工都有成本意识和营销意识。

1、医生营销

医生的营销面对的是患者，在整个营销过程中医生占引导权地位，是在引

导患者消费，所以医生营销基本就只是在销售，也就是医生在整个和患者交流过程中在最短的时间内将医院的服务推销给患者，因为一个门诊医生的心态决定一个医生的接诊能力，在引导患者接诊的时候，医生对患者的服务态度会影响患者的就诊治疗情况。

所以医生在接诊病员初诊和复诊的过程中，医生要经常不断地由浅入深地、有的放矢地与病人沟通、融合，逐步修正定位，完善定位。同时医生要不断观察病员对费用支出而带来的经济及精神压力，了解病员的经济承受力，并适时、适机、适当地做说服、开导工作，降低病员对费用支出的敏感度。同时要客观合理地说明依据，使病人治疗目的明确，从而树立治疗信心，也是病员能否接受全疗程的完整治疗，2、护士营销

医院的护士要做好优质护理服务，这是构建和谐医患和护患关系重要环节，所以要做好优质护理服务，就一定要对患者显示出积极向上的态度。态度是心灵的表白，备受感情、思想和行为倾向的影响，换位思考就是——“你对别人是什么态度，别人对你也是什么态度。”

护理质量的中心内容就是夯实基础护理，为患者提供满意服务，充分展示护理人员的爱心、细心、耐心和责任心，全心全意为伤病员服务。优质护理服务的形成和发展需要我们每一名医护人员去用心思考、认真揣摩。

二、医疗质量管理

医疗的竞争是质量，这是患者追求的目标，所以患者总是在自己准备就诊时，选择去他们认为最值得去就医的医院，也就是像商品一样选择购买性能价

格比高的产品和服务。通常我们所说竞争力表现在像市场占有率、增长率、资源配制率、结构转换率、创新能力。但是，所有这些要素当中，质量的竞争力是一个非常关键的要素。

医疗质量是指医疗服务过程、诊疗技术效果及生活质量满足病人预期康复标准的程度。所以我们医院的医生在接诊的时候，他们的诊断是否正确、及时、全面，以及在治疗的时候是否及时、有效、彻底；护理中有无因医护技能和管理不当给病人带来的不必要的痛苦、损害、感染和差错事故，医疗工作效率的高低；医疗技术使用的合理程度；病人的满意程度，这是关系到医院的经济效益，所以一定要提高医疗质量。

三、人员管理

医院作为一个集体，所围绕的核心就是人，就是医院所有的员工。医院员工分为：医务人员、后勤、行政办公人员、市场经营人员，作为一名管理者必须具有一定的协调统筹能力，做到上呈老板，下接员工。

统筹协调医院各部门的协作关系，形成流水线作业方式。同时管理者应该居有一种公仆精神，一切为了员工、为了员工一切，员工工作在一线，员工的表现直接影响了患者对医院整体印象。

四、服务营销

如果一种服务只是停留在“满意”层面，那它所体现的永远是“甲方与乙方”的关系。“甲方与乙方”反映的是商业交易行为，而医患之间的关系绝不能用“交易”二字来形容。在抗击疾病的过程中，医生与患者是真正的同盟者，是生死之交。“感动式服务”是建立在“满意服务”基础上的人性化互动式服务，是创造超过患者期望值并引起医患之间情感共鸣的一种新的服务体系。在我们提供感动式服务的基础上，如何打造医院服务品牌，使医院走上快速发展道路，也是医院管理者关心的问题。

在医院内部营销过程中，要狠抓各科室的服务态度，妇科、男科普查，B超科室接待患者，让患者满意而归，而且把“服务”列入高压线，对一些员工服务态度怠慢者，予以严厉的处理，在会议上将服务列入议题，不断强化员工的服务意识，调整员工的服务程序，真正做到服务创口碑，才能得到社会的认可。

1、医生经常以貌取人，对患者的初步定位太快，导致患者对医院的不满，给医院带来无形的损失。所以加强医生的素质教育，提高医生服务能力，通过一些门诊案例调整医生的心态是日常工作当中的主要课题。辅助科室的服务水平也是非常关键的，2、导医的形体语言，微笑服务、站立式服务在日常工作当中，都要列入培训的课程。

3、B超医生的服务和配合医生也是非常关键，在患者接受检查时，要严格规定医生的检查时间，让患者在未接受治疗时就感觉到亲切。

总的来说，内部要形成人人参与营销，是离不开服务，如果没有服务就不能叫做营销，那就是卖东西，也就是销售而已。

五、技术营销

医生的水平代表一个医院的技术水平，引进医生同时，对医生的专业要求要严格把关，同时在引导医生发挥专业水平时，也要发挥接诊的技巧，要改变医生接诊技巧，这些是要求医生对任何一个患者要耐心的讲解，在讲解过程要参照挂图，要有科学易懂的讲解流程，让患者接受医生的技术。

六、形象营销

当今医疗服务市场的竞争，其实质是医院对病人的竞争。而是医院形象工程构筑的优质产品形象、优质员工形象、优良服务形象、优美环境形象，与建筑、设备等形象要素。

在质与量两个方面进行优化组合，在群众心目中产生的良好整体形象，向外界提供信赖的精神文明的信息，增强对患者的吸引力，影响病人的择医行为。

医疗行业不断的发展，医疗市场的竞争也是日益激烈，如何做好营销工作，直接影响的是医院的经济效益，更是决定医院的发展前途，故曰：营销的营销至关重要。而销售是我们所要看到的结果——医院的初诊量和营业额增减情况。

医院的初诊量提高了，复诊率怎样呢？医院的经济效益真的提高了？如果做好了医院内部营销，这些会复诊率会提高，经济效益会一定得到既定目标。

第三篇：酒店管理中内部营销的应用论文

摘要：内部营销是酒店管理中极为关键的一项内容，对于酒店在市场竞争中的健康有序发展发挥着重要作用。本文首先对酒店内部营销的定义进行简单介绍，阐述了积极开展酒店内部营销的意义与价值，结合现阶段实际，探讨构建科学完善的酒店管理内部营销体系的对策。

关键词：酒店管理；内部营销；对策

作为酒店管理的关键工作内容，酒店内部营销对于酒店整体市场营销中作用不容小觑，但实践中，酒店内部营销的意义与价值没有得到高度重视，随着市场竞争激烈程度的不断加剧，酒店管理理念也要及时更新，强化内部营销观念，立足酒店实际，构建科学完善的酒店管理内部营销体系。

一、酒店内部营销的定义

内部营销就是将自身员工视为消费者，取悦员工的一门哲学。具体到酒店管理，其中所涉及的内部营销就是针对全部与客户存在接触机会的员工开展有针对性的系统行性训练，并制定完善的激励措施，以刺激其提供更加优质的服务，促进外部客户满意度的进一步提升。此处所谈及的酒店管理内部营销所涉及的对象，并非单纯局限于从事具体营销业务的员工，而是涉及酒店全体工作人员，从这一层面来讲，酒店内部营销倡导的是全体工作人员树立营销意识，并落实到实际行动中。只有员工真正喜欢自身所从事的工作，同时对酒店具有强烈的归属感与认同感，才能全身心投入到自身工作中去，提升服务水平。因此，在酒店管理过程中，要将员工视为客户，像对待客户一样对待员工，注重员工实际需求的满足，完善福利待遇，充分调动员工的工作积极性与热情，促进员工树立起对酒店强烈的认同感与归属感，提供更加优质的服务，促进外部客户满意度的不断提升。

二、酒店管理中内部营销的意义

一方面，酒店员工是酒店产品的重要组成部分。酒店的是以客房与餐饮作为主要服务产品，客户在消费过程中，不但可以感受到酒店的环境、氛围、布局及设施，而且可以直接感受到员工的态度、表情、言谈以及素质。所以，酒店员工，特别是前台、客房服务以及餐饮部服务员已经是酒店产品重要部分。另一方面，酒店员工具有服务者与营销者双重身份。酒店员工在接触客户的过程，实际上就是开展酒店营销的过程，特别是前台以及餐饮服务员等，在本职工作之外，可以凭借自身良好的服务态度以及优质的服务水平完成产品推销，做好酒店的宣传工作。

三、酒店管理中内部营销的应用对策

开展酒店内部营销管理的首要任务与基本条件就是酒店工作人员从上到下树立服务内部客户的观念。服务内部客户与酒店常规管理中所关注的外部客户满意度之间并不冲突，完善内部客户服务的主要目的就是进一步提升外部客户满意度。结合现阶段我国酒店行业发展的整体情况，构建科学完善的内部营销体系对于酒店市场竞争优势的提升具有重要意义，笔者建议主要从以下几方面着手构建科学完善的酒店内部营销体系。

1.严格把控招聘环节关

酒店实施内部营销的关键就是提升工作人员队伍整体素质，不但要对员工外部形象予以把握，同时还要注重诸如价值观、成熟度以及服务意识等员工内在素质。实践中大部分酒店在内部营销管理中都是把员工外表形象作为招聘最主要标准，这是极为狭隘的，年轻貌美与服务质量并不是直接挂钩的，对于酒店的可持续发展而言，员工的服务观念、服务意识要比年轻貌美重要的多。酒店管理中内部营销首先要从人员招聘环节着手，真正意识到员工素质对于酒店发展的重要性。在此美国的做法就值得借鉴，在美国，身穿燕尾服的男服务生已经形成酒店的一大特色，其端正的服务态度、强烈的服务意识以及高超的服务技术都给客户留下深刻印象。随着时代的发展，观念的进步，我国酒店内部营销中对于员工素质的重视程度越来越高，有些酒店尝试价聘请下岗女员工，其和蔼的服务态度、细腻的心思以及动作的灵巧性，都让客户感到十分满意，这是简单的年轻貌美所不能比拟的。

2.组织专业培训活动

酒店针对内部员工组织培训活动，第一步，就是明确培训需求，针对员工开展全面调查，明确员工知识结构、工作能力与酒店工作对员工知识与能力要求之间的差距，从而明确培训目标，确保培训目标与酒店发展目标保持一致；第二步，制定针对性、科学完善的培训方案。以前一步调查分析结果为依据，制定科学培训方案，由培训项目实际的负责服务来主抓培训方案。例如，新员工入职培训、外语、安全、服务质量等方面的培训，由培训部负责，员工操作技能以及岗位职责等方面的培训，由对应的业务部门负责；第三步，注意把握员工培训的层次性。酒店内部营销员工培训并非某一个人或某一个部门的事，而且酒店全体人员，即从基层员工到中高层管理者都要参与和重视的，不论层级高低、不论年龄大小。从等级上，分初级、中级以及高级；从管理层次上，分基层、中层以及高层；此外，还要根据具体的层次与等级实施对应的培训计划。

3.制定并实施激励措施

激励与认同激励是酒店管理实践中应用较多的两种措施，可以有效激发员工的工作热情与积极性，提高服务水平与质量。酒店内部营销要顺应时代潮流，以人为本，结合员工实际特点，采取科学激励措施。一方面，采用倒金字塔型组织结构，将客户置于最上层，一线员工为第二层，中层管理者为第三层，酒店决策者为最底层，同时充分授权，这样，不论是从组织结构上，还是管理模式上，酒店全体员工都对客户服务，以客户为中心，员工结合实际服务内容自主解决问题，管理层给予完成客户服务使命的员工予以支持和鼓励。另一方面，制定完善的绩效考核标准，构建科学完善的绩效考核系统是实施员工有效奖励的基础和保障，同时要确保考核系统的公平性、时效性以及公开性。将对员工的奖励与酒店形象与发展策略结合起来，制定并实施多种奖励方式，满足员工不通过心理需求，此外还要实施集体奖励机制，引导员工树立团队意识与整体观念。

4.构建顺畅的沟通机制

酒店内部营销中的沟通机制，主要涉及两方面内容，一方面是一线员工与二线员工之间的沟通，在以客户为本的理念之下，加强酒店内部部门与部门之间的沟通，尤其是一线员工与二线员工之间的沟通，确保二线员工及时获取真正准确的客户需求信息，并在第一时间向一线员工反馈意见与指导，为一线员工提供优质服务提供保障；另一方面，管理人员与员工之间的沟通。酒店内部信息共享是构建和谐完善的酒店内部关系的关键，管理人员要准确把握员工的意见、需求以及情绪，员工也要对酒店工作充分了解，及时获取与自身利益直接相关的动态信息，做好管理层与员工之间的双向沟通。

5.建立学习型组织

酒店的核心竞争力是蕴藏于员工、公司的规章制度、企业文化及企业精神的一种“软件”资源，它有鲜明的时间性，饭店建立起自己的核心竞争力后，如果不注意更新、提炼、再培育、再维护，起辛苦建立起来的核心竞争优势将极有可能在新一轮的争夺战中丧失，正所谓“守业要比创业难”。解决这个问题的办法就是不断的进行学习。为此，必须在饭店内建立“学习型”组织以不断地更新管理思想，使酒店员工跟上世界饭店发展的步伐。在全球竞争日益激烈，企业环境愈加变化的情况下，寻求获得竞争优势的根本出路，就是在企业内建立起学习型组织，以提高组织的学习能力，并且提出了系统思维、超越自我、改善心志模式、建立共同目标和团队学习等。面对未来的激烈竞争，饭店要赢得竞争优势，可持续发展，就要发挥培训的功能，致力于把饭店建成学习型企业。通过不断学习、改进和提高，使整个饭店形成一种学习意愿，一种学习文化，充满活力和保持繁荣兴旺。

四、结语

本文首先对酒店内部营销的定义进行简单介绍，阐述了积极开展酒店内部营销的意义与价值，结合现阶段实际，探讨构建科学完善的酒店管理内部营销体系的对策，提出了建立学习型组织、构建顺畅的沟通机制、制定并实施激励措施、组织专业培训活动和严格把控招聘环节关等几方面内容。

参考文献：

[1]寇蕾.浅谈酒店内部营销管理模式的建立[J].中国管理信息化,2013(3).[2]刘仲培.XDF酒店市场营销策略研究[D].中国海洋大学,2014(6).[3]王军.山东莱芜雪野酒店市场营销策略研究[D].中国海洋大学,2014(5).[4]祖鹏,邓梅,王凯.内部营销对酒店员工工作满意的影响研究——以组织承诺为中介变量[J].企业经济,2012(9).

第四篇：内部调拨管理

一、内部调拨管理

1、内部调拨仅适用总仓与办事处之间的调拨，原则上办事处与办事处之间不得办理调拨，特殊情况确需调拨的须到总部办理相应的调拨手续。

2、公司统一拟订调拨申请单格式，调入方根据商品库存量及市场销售形势，填写调拨申请单（一式二联），一联由调入方保存、一联传真到商务。

3、商务审核调拨申请单，调拨申请单输入有误的，通知调入方重新填写；库存商品短缺的，参照采购入库流程办理采购入库；审核无误的根据调拨申请单填写调拨预算清单，并输入调拨单。

4、仓库审核调拨预算清单和调拨单，并打印调拨单，调拨单一式四联，一联调出方、一联调入方、一联商务，一联业务会计。

5、调入方清点实物入库，在调拨单上签字确认。每隔一星期与仓库核对调拨清单。

6、仓库每日将调拨单和办事处上报调拨单日列表核对无误后一并报送业务会计。

第五篇：内部审计管理

我国内部审计管理现状与对策1

The status and measures of internal audit management inChina

陈丹萍

南京审计学院

摘要：本文从审计管理的角度对我国内部审计的管理现状进行了分析，通过大量的实证资料的统计分析，发现目前内部审计管理中还存在的问题，影响了内部审计作用的发挥。在此基础上，根据内部审计的发展趋势，提出了改进内部审计管理的一系列方法和措施。

关键词：内部审计

审计管理

现状

对策

Abstract: The article makes an analysis on the current status of internal audit management in our country from the aspect of audit management.Through a statistical analysis of a large amount of facts and examples, the article finds problems existing in internal audit management which influence the function of internal audit.On the basis of analysis, the paper comes up a series of methods and measures of how to improve internal audit management according to the development trend of internal audit.Key words: internal audit；audit management ；status； measures

内部审计管理是指内部审计机构对审计活动所进行的计划、组织、指挥、协调和控制活动,包括内部审计行政管理和内部审计业务管理。内部审计管理是保证审计工作质量,提高审计工作效率，体现审计独立、权威和公正，更好地发挥审计职能作用的重要举措。

一、我国内部审计的管理中存在的问题

1、审计计划制定机制不够严密

审计计划的制定过程实质上是审计资源的配置过程，配置审计资源要求人尽其才。目前我国内部审计计划安排缺乏长远性、科学性，带有一定的盲目性、随意性，没有形成一套科学严密的计划机制。

（1）审计计划过于主观，没对审计计划的可行性进行充分的分析。部分内部审计机构为了年终考核和突出工作业绩，盲目追求审计项目的数量，造成审计范围大，不能抓住重点，同时审计项目质量持续下降，加大了审计风险。

根据笔者对357家单位的内部审计的调查结果，显示：认为对审计项目没必要做可行性分析的占28%，52%的单位认为仅仅偶尔为之，8%的被调查者认为做了项目的可行性研究，但没起作用，只有12%的单位认为确立审计项目时需要做可行性研究，可见目前我国内部审计的立项缺乏一定基础。根椐问卷调查结果显示，我国内部审计项目需求的动因主要是上级指令，占51.7%的比例，27.59%的被调查者认为从事审计项目的动因是每年的惯例，20.69%的被调查者认为其立项是根据工作结果的需要。可见审计立项主观性过强。（2）确立审计计划的依据不够科学。目前我国大多数企、事业单位的内部审计还未意识到这一点，没有一套科学有效的审计计划确立机制，计划具有人为影响因素，故不能科学地利用审计资源，合理地规划审计项目。

从调查问卷的圆饼图中可知，上级主管部门下达的审计任务占32.26%的比例，经本部门制定并上报批准的占64.52%，上下两级部门协商确定的占3.23%的比例，357家被调查

1本文是国家自然科学基金项目70371015和江苏省高校自然科学研究项目04KJB520060的阶段性研究成果。者没有一家认为其审计项目立项是建立在风险评估的基础上的。

2、内部审计主体管理

内部审计主体管理是对审计人员的招聘、业务培训、激励和业绩考核等。目前，我国内部审计的现状是审计人员的知识结构不合理、知识老化、复合型人才少；内部审计人力资源管理上，审计人力资源利用不尽合理，人员管理机制简单化。

根据调查问卷资料显示，只有25%以下的被调查单位审计人员学历构成较为完整，大专生以下学历、本科生、研究生与博士均占一定和比例，其它75%的单位的内部审计人员均以本科及其以下学历组成。调查表的另一项内容显示，审计人员的知识结构较为单一，只有25%以下单位的人员知识结构较为全面，包括管理类、财经类、工程、计算机以及会计专业知识，而内部审计部门只有会计知识的人员组成的占25%的被调查单位。可见单一的知识结构影响了内部审计的工作范围和深度，同时制约了内部审计作用的进一步发挥。

除此之外，对内部审计人员进行绩效考核是内部审计主体管理的重要组成部分，但目前存在审计人员绩效考核流于形式，有些单位内部审计机关考核的标准、方法缺少科学性，考核的形式缺乏公开透明性，考核的结果体现不了奖罚分明，使得这项工作流于形式，弱化了审计管理。

3、审计过程的成本管理

目前，我国内部审计人员的审计成本意识比较淡薄（特别是在项目成本管理上），主要表现为：一是时间成本。不能精确严格地把握时间，从而造成较大浪费。二是立项时未考虑成本效益原则。在制定审计方案时未充分考虑项目安排是否合理，没有突出重点或抓住被审事项的风险点，从而导致高投入、低产出。三是人力成本。总之内部审计在开展工作时，没有有效的成本控制机制，审计成本管理意识淡漠，造成一定的浪费。

根据调查问卷的信息统计，有严格的成本实时控制的单位只占5%，50%的单位没有成本控制意识措施，30%的单位出现成本控制偏差是通过自我调整完成的，有成本控制意识而实际没有很好地执行成本控制的占15%。

4、审计质量及风险管理

长期以来，由于我们对内部审计质量和风险管理的认识不足，造成对内部审计质量和风险的控制不力，主要表现为：相当一部分审计人员还没有充分认识审计风险问题；审计过程中，对被审计单位风险的了解和评估不够重视，对被审计单位重大风险的评价以及确立重要性水平的方法不够科学，不能正确理解其真正涵义；实质性测试效果不佳，在相当大的程度上查不出重大错报；审计基础工作不规范，重习惯轻准则、重业绩轻基础现象仍大量存在。

根据调查问卷资料的统计分析，根本没有考虑审计风险和实际没有考虑审计风险的占47.06%，具有较强的风险管理意识的单位只占29.41%。可见内部审计的质量存在不可忽视的问题，审计人员的风险意识有等进一步提高。

5、内部审计信息的管理和利用

我国目前内部审计信息管理中存在两个问题未能妥善解决：一是审计项目结束后，将审计结果报告给董事会及相关治理机构后，不了了之，未见有后续的落实及相关整改措施。二是审计项目存档后未能科学利用审计成果，将审计信息束之高阁，没有对其进行总结和评价，扬长避短，更有效地发挥内部审计的价值。

二、我国内部审计管理的对策

（一）确立以风险评估为基础的内部审计计划立项模式，合理安排审计资源

1、内部审计计划的制定

审计计划管理解决的是审计组织和审计人员在一定时期内如何明确审计任务、制定审计目标、选择审计实施方式等问题。审计计划的编制是否充分考虑了各个审计项目的工作量及所需要的人力、时间和费用等。科学地确立的制定内部审计计划，应遵循以下顺序：(1)将内部审计的可审事项列为审计对象；

(2)根据每一可审事项的具体情况对其内部控制及风险管理的有效性进行评估，并考虑风险事项发生的可能性，确定高风险可审事项；

(3)综合考虑审计资源及投资者的要求，以及被审事项的特殊情况，确定审计项目及先后顺序。

内审部门在制定项目计划时应广泛听取各方面的意见。包括：董事会及各种管理人员的意见；外部审计师的意见；法律、法规的要求；对财务和经营情况的分析；审计前掌握的资料以及行业或经济发展的趋势。在此基础上对内部审计项目计划作恰当的调整。

2、内部审计计划执行的管理

审计计划执行的管理是指组织和控制审计计划的落实及对原计划进行修改和补充的过程。由于审计计划的执行实际上是内部审计采取各种组织和控制措施对其业务活动按照计划要求进行管理。审计计划在完成后，为了进一步加强审计计划管理，应当对其进行检查和考核。

（二）强化审计项目管理

在审计项目管理上，逐步建立审计项目组的运行机制。随着内部审计工作的不断发展和深入，在具体项目的管理上，要实行审计项目组负责制，支持自我设计、自我管理的审计项目组，充分发挥审计项目小组的整体效能。同时，要制定相应的考评制度以评估审计项目组的工作成果，在小组内部建立科学的、权责分明的上下联动机制和组长责任制。要以审计质量为主要考核目标，以是否明确权、责、利为考核内容，考评制度要与规避审计风险、遵守内部审计职业道德、执行各项管理制度相结合。

（三）加强审计成本管理，实现价值增值

内部审计管理的一个重要内容是要考虑项目审计的收益和其成本之间的投入和产出关系，只有审计收益大于审计成本，才能真正体内部审计的价值增值的最终目标。审计成本的管理应贯穿整个审计过程：在审计准备阶段的成本管理要优化审计组织，整合审计资源。强化预算控制，降低费用支出。在审计实施阶段的成本管理中要严格控制审计程序，尽量减少中间环节。在审计报告阶段的成本管理，主要通过利用审计项目实施阶段所获取的消息，进行深入的筛选、综合提炼审计成果。最后要建立审计科学有效的成本管理模式，是把成本管理与人员管理结合为一体的审计成本管理模式。

（四）确立内部审计质量与风险管理意识

审计质量是内部审计的生命，是审计管理体系中最为关键的一环。提高审计质量是一项系统工程，需要把握好审计工作的每一个环节。从单个审计项目来考虑，就是要建立科学的审计项目质量控制体系，将审计工作的主要环节作为一个质量控制系统，明确相应的工作目标、工作步骤、质量要求及工作责任。内部审计质量与风险管理应考虑以下几个方面：建立内部审计质量与风险管理的体系，健全有效的内部审计质量与风险管理体系应是全过程、全方位多层次的。审计质量全过程的管理，体现了“过程控制、预防为主、持续改进”的管理思想。审计质量的多层次管理既包括审计人员执行业务的自我管理、审计项目小组的管理，又包括内部审计部门的质量监督等多个层次。注重内部审计质量保证与改进的措施，其主要措施包括三个组成部分： 日常监督；内部评价；外部评价。最后要加强化内部审计风险管理意识。

（五）注重内部审计人员管理

内部审计人员管理是对审计人员进行选拔、使用、培训和考核等的一系列管理活动。在进行审计人员管理过程中，要将激励与约束机制相结合，合理组织、安排和利用审计人力资源，使人与人、人与事适当配合，充分发挥每个审计人员的积极性、创造性，从而取得最佳工作效果。

（六）重塑审计信息管理模式

1、内部审计信息的管理

审计活动是一种提供特殊服务的活动，其提供的最终“产品”是一种审计信息。事实上，审计管理职能的实现过程也就是对审计信息进行不断的收集、加工、整理和使用的过程，审计信息系统为审计管理活动提供了所需要的全部信息。

2、内部审计信息成果的有效利用

坚持成果共享，有效利用信息资源。整合审计信息资源，应注意提高审计成果的共享、利用、转化水平。充分发挥审计信息系统的平台，为更有效地发挥内部审计资源提供保障。

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