第一篇：浅议企业实行内部营销的重要性
浅议企业实行内部营销的重要性
摘要：内部营销是在重视员工的基础上，在企业内部开展的一种积极的战略协同活动，其核心是培养员工的顾客导向和市场意识，提高员工的忠诚度，目标是让外部顾客满意。企业在做好外部营销工作的同时，还必须作好内部营销管理工作，使员工成为营销导向型员工，使营销工作深入人心。企业应当以员工为中心作为企业的内部营销导向，员工的需求和企业的需求高度统一，并使双方从中受益，是实现企业战略目标的重要举措。
关键字：内部营销；员工；顾客
一、内部营销的概念
所谓内部营销，是指企业建立内部市场，即将企业雇员及各职能部门作为市场(或客户)看待，运用营销策略与方法，协调和处理内部市场的各种关系，以吸收、发展、刺激和保留优秀员工，来达到外部客户对企业及其产品的满意和忠诚，实现企业目标。内部营销的核心是提高员工的忠诚度，而目标是最终让外部顾客满意。
菲利浦•科特勒曾指出：“内部营销是指成功地雇佣、训练和尽可能激励员工很好地为顾客服务的工作。”内部营销是在重视员工的基础上，在企业内部开展的一种积极的战略协同活动。它以市场营销在现代企业营销管理中的核心地位为基础，强调企业将员工放在管理的中心地位，通过对员工物质利益、精神追求的满足，培养员工的顾客导向意识，最终实现企业各部门间的营销战略协同。
内部营销在两个方面整合了企业的各项职能。首先，它确保包括高层管理人员在内的各阶层员工，在有利于提高为顾客服务的自觉性的环境里，理解和执行各项经营战略和营销活动；其次，它确保所有员工在为顾客服务的前提下，积极参与管理活动。因此，内部营销管理的实质就是:通过一系列相互协调的类似的市场营销的管理活动提高员工为顾客服务的积极性，并逐步在企业内部塑造一种新的以服务为导向的文化氛围，使全体员工都具有为顾客服务的意识，从根本上促进企业文化的传播，提高服务质量，最终提高企业的市场竞争力。
二、企业实行内部营销的重要性、内部营销是企业文化建设的有效途径
内部营销是企业文化的体现之一，也是构建企业文化的途径之一，其本质是接受服务、传递服务，使企业愿景起到激励作用。企业有了良好的愿景、战略和战术实施的核心，仍然需要内部营销。只有借助内部营销，才能将这些理念渗透到员工中去，在公司与员工之间建立起牢固而深厚的感情纽带，将使员工有一种被尊重的主人翁感觉，而这种感觉会促使他们与高层管理者保持一致。否则，再好的愿景、战略、目标都无法执行公司的变革。它的意义在于，愿景本身就是一种激励。当企业的每一个人都用愿景规划激励自己的时候，企业才能成长。在员工深刻理解公司愿景的基础上，要让员工认识到公司现状与公司愿景之间的差距。公司通过内部营销对愿景的渗透，以及对愿景与“现实”之间的展示，对员工实施激励，使得员工的工作做得更好，服务质量更高，与公司打过交道的顾客很少再选择其它的公司，那么，就不会出现人员流动频繁的现象，更不会使公司原有的顾客流失。
2、忠实的员工带来忠实的顾客
员工满意意味着员工对公司未来发展有信心，更愿意留在公司工作，从而使得员工忠诚度提高。员工工作效率提升意味着他们所创造的顾客价值的提高。顾客在购买产品或服务时，总希望把成本降至最低，而同时又希望从中获得最大的实际利益，以便自己的需要得到最大限度的满足。企业向顾客提供的产品及服务，只有比竞争对手具有更高的顾客价值才能赢得顾客满意。顾客满意使得顾客忠诚，企业的一切努力就是要不断提高顾客忠诚度，因为顾客忠诚度的提高将会大大促进企业获利能力的增强，而且能弥补企业在与非忠诚顾客交易时所发生的损失。
很多企业还未充分认识到，没有外部顾客购买企业产品和服务，企业固然无法生存，但是，如果缺乏优秀的员工这一内部顾客，没有企业各个环节、每位员工的协同作用，企业也很难为顾客提供优质的服务，企业最终也必将被淘汰出局。在现代企业中，专职营销人员在扩大市场份额方面起着巨大的作用，但营销不再仅仅由企业营销部门的专门人员来进行。业余营销人员数量大大超过专业营销人员，他们的“顾客导向”意识的建立，必须通过内部营销方式来实现。
3、内部营销有益于企业组织结构的改善
企业整体营销战略要被更有效的执行，必须消除企业内部各职能部门之间的冲突，在企业内部建立良好的沟通方式，协调好各部门间的工作。而通过内部营销，可以减少部门孤立，减少组织内部摩擦，这有助于组织内部各职能部门之间的相互沟通。
没有比同事关系冷漠、工作氛围恶劣更让人难以忍受的组织病态了。在有些公司，部门之间的分歧已经越演越烈，而这种分歧很有可能使公司的一切努力成为泡影，造成公司无论如何努力都不能赢得员工的心的尴尬局面。因此，通过权威、沟通和对企业的内部营销来科学的划分各个部门的职责范围，才能解决其本质问题。
可见的或者实体的服务很重要，但随着竞争的加剧，一切可见的东西所建立起来的竞争优势随时都会被忽略。因为可见的是可以模仿的，不可见的因素远比可见的重要。竞争对手最难模仿的，就是你的文化、员工的工作精神和他们对服务的执着。
4、内部营销为外部营销提供基础和保障。
服务营销三角形理论认为，企业、顾客和服务提供者是三个关键的参与者，服务企业想要获得成功必须开展外部营销、内部营销和交互营销，这三种类型的营销活动相互影响、相互联系，共同构成了一个有机的整体。
为了在激烈的市场竞争中取胜，针对目标市场的顾客，企业需要进行外部营销，外部营销的功能主要是向顾客做出与服务有关的承诺，包括向顾客表明企业将以某种渠道、某种价格提供某种服务等等。企业还必须向顾客兑现承诺，这就需要员工与顾客之间进行交互营销，实现企业的服务承诺，否则，就会违背承诺，使得顾客不满意，造成顾客流失。而能否兑现企业承诺往往与服务人员的服务意 愿和能力密切相关。因此，如何使工作人员愿意并有能力来实现企业的承诺就成为营销中的重点问题。而内部营销的对象正是企业内部的员工，它通过合理的招聘、选拔、培训、评估，以增强员工的服务意愿和提高员工的服务能力，促使员工能兑现企业的承诺。服务营销三角形理论表明，内部营销是企业开展外部营销的前提，是企业信守承诺和兑现承诺的基础。
三、内部营销的具体实施
目前，内部营销理论与实践还处于不断完善的过程中，内部营销的内容非常广泛，企业在实施内部营销时，要找出关键点，以便获得事半功倍的效果。
1、树立内部营销观念，营造一种内部营销的大环境。
内部营销首先是一种经营哲学，它要求企业的管理者和员工都树立服务内部顾客的意识，只有这样内部营销才能在企业内推行。日本学者金井正明指出：顾客导向包括外部及内部顾客导向，也正是说明了二者的一致性。如海尔提出“源头论”，把员工当作企业发展动力的真正源头，在企业内部营造了一种尊重人、信任人、关心人、理解人的氛围，把员工的发展作为企业经营管理的重要目标，这体现的就是内部营销意识。
管理层是内部营销的轴心，管理者必须努力为企业营造一种内部营销的大环境。企业借助于内部营销手段对员工推销服务理念与正确的价值观，通过内部营销，使“顾客至上”观念深入到员工的心坎，从而使每个员工更好地履行自己的职责。因而，管理人员应当成为理解和实施内部营销的倡导者和推动者。
2、内部营销调研，进行内部市场的细分
对内部市场的细分就是对企业员工细分，其目的是为了让适合的人做适合的事，使企业开展激励员工、工作设计更有针对性。对员工的细分涉及到对内部市场营销调研，包括确定员工的需求和欲望，调查企业各种策略对员工的影响以及员工对工作本身的态度。人的需求是有差异的，即使同一个人在不同阶段也存在需求差异性，这种差异性影响着企业工作设计、激励措施的有效性。员工在内部营销中具有双重身份，他们是内部营销的实施者，但同时又是内部营销的对象。作为后者，他们的需求应被充分认知。而现实中对员工的期望、态度和关心的事 情的把握往往并不准确，因此，科学的市场营销调查技术在企业内部的应用非常重要。要完成企业的经营目标，为顾客提供优质的服务，必须依靠企业全体员工的共同努力。而通过对员工需求的了解，把握员工的需求变化，通过企业内部营销尽量满足员工的需求，以此调动员工的积极性，对于达到企业外部营销的目标具有重要的作用。
3、培育忠实员工，提升企业竞争力
企业内部营销的成败就在于设法将个人目标与企业的整体目标有机地结合起来。内部营销的核心是员工，根据马斯洛的需求层次，合理的薪酬与福利设施是让员工满意的首要条件。在内部营销过程中，可以根据不同激励目标，进行菜单式的激励策略的制定，要特别重视精神激励策略的应用。内部营销强调重视员工，肯定员工的价值，给员工充分发挥的潜力。其最有效的方式就是赋予员工权利。对员工的授权，信任员工，将权利下放给员工，增强了员工解决顾客问题的能力。员工的授权也有利于员工特别是一线员工，使得他们迅速、弹性的回应各种服务状况和顾客需求。
[参考文献] [1] [美]丹尼斯·J·克希尔.内部营销[M].北京:机械工业出版社, 2000.[2]叶万春.服务营销学[M].北京：高等教育出版社,2001 [3]孙涛,邢以群.企业内部营销及其实施策略探讨[J].技术经济与管理究,2003,(4).[4]许少英.我国企业内部营销管理现状及其对策[J].企业经济, 2007(1)[5]The effect of internal marketing on job satisfaction in health services.BMC Health
Services Research 2011 [6]陈霞芳.加强企业的内部营销[J].中国商界.2010(2)[7]贾宇斌.浅议内部营销与企业文化的关系[J].山西财经大学学报.2010
第二篇：浅谈劳动密集型企业的内部营销
劳动密集型企业的内部营销
摘要：本文是基于对富士康和海底捞两家企业内部员工管理的资料收集和分析来探究劳动密集型企业的内部营销。论文在材料分析的基础上，结合所学知识，从管理制度、关系营销、和隐性价值交易三个方面对劳动密集型企业内部营销的现状及问题进行分析，并提出一些解决对策及建议。
关键词：富士康、海底捞、内部营销、关系营销、管理制度
一、富士康与海底捞的行业性质分析
富士康，这个世界五百强之一的集团企业，一直以来都备受社会关注。但是自从去年上半年出现员工连跳自杀事件后，社会大众对他的关注不再是向往它、探究学习它。而是透过这次事件把目光直接转向了它的内部管理问题上，有些社会舆论甚至为此全盘否定了富士康的内部管理制度。而海底捞，这家在国内知名的海鲜火锅餐饮连锁公司，以其优质独特的服务营销策略，赢得顾客口口相传的美誉。同样的，各类社会研究人士在分析海底捞的成功之道时，也把目光指向了海底捞企业的内部管理和营销。很多人都把海底捞的成功内部管理和营销夸大神话了，这是不理性的。
富士康是在大陆拥有100多万员工的加工制造企业，员工直接面对的是没有生命的机器和产品，员工的工作性质多是体力劳动，工作本身对员工的思想、心态、心情要求较低。员工要完成的工作是客观的、有明确质量和数量标准的、机械重复的任务。海底捞是拥有员工1万多的餐饮服务企业，面对社会消费的高品质追求，服务成为商品同质化后的最大卖点和竞争优势。做餐饮服务工作的员工，一切的工作重心和服务对象都是顾客，而服务是无形的、没有检验标准的、不可重复的，并且是差异化、多变化、主观性强的工作，工作性质对员工的思想、心态、心情等主观因素的要求比较高。坚持市场细分的原则分析我们的调研市场是一个营销人应有的基本素养。富士康与海底捞的员工内部营销大比拼，应该适当考虑两者行业性质的不同。因此本文从两家企业的共同点---劳动密集型企业的角度出发，以两家企业员工年龄、文化教育、成长背景等方面的相似性为基点，客观的分析两家企业在以员工为重心的内部营销。
二、内部管理制度分析
1、薪酬制度
富士康改善员工待遇从去年就开始进行了，继去年6月将一线作业员基本薪资上调为1200元／月后，10月1日起，通过相关考核的深圳地区一线员工，每月底薪不低于2000元。深圳地区新员工的薪资福利标准：入职基本薪资不低于1550元／月，综合收入2100～2800元／月；试用期满六个月起，基本薪资不低于1650元／月这个工资水平比同行业偏高，考核合格者基本薪资不低于2000元／月，综合收入2700～3600元／月，实行五天制工作制度，双休日加班按平时两倍计算，节假日按三倍算，包食宿。海底捞基层员工工资从1000元/月到1400元/月不等加分红，这个工资水平在火锅餐饮行业是中等水平。根据员
工表现和工龄划分。每月四天带薪休假，包食宿。从薪酬上看，富士康的物质待遇要比海底捞好。
2、激励制度
海底捞从股东会到各店一线员工都有明确的激励办法和标准，对于企业的八大股东，除了年薪和奖金丰厚，公司规定不论哪一位股东离开海底捞都将获得800万元的创业基金。对于公司的中层管理人，公司除了工作绩效奖金、分红外，每月会给店长级别的管理人父母寄800元的生活费，给大堂、前厅经理父母寄200元的生活费。对一线员工，除了评优评奖、年终奖（500），在日常的工作中也有很细致、很全面的赏罚制度，据海底捞的员工说，对于赏罚制度，每月拿个四五次奖赏不成问题，但罚却没有见过。另外，海底捞投资办学校，工员工孩子上学，每年花100万用于家庭困难员工及家人的重大疾病治疗。员工生活上，住空调房、小区居室，另外专门有后勤人员照顾员工生活家务。富士康在激励员工上的投资可以说不逊于海底捞。每年的年终奖（年终奖相当于一个月的工资）和生产激励奖都在千元以上，另外还有各种节日礼金和春节开工红包。公司为员工办理社会保险；人身保险和附加医疗保险；为员工办理公积金缴存，日常工作中也有小奖小罚，也是奖多罚少。
3、管理模式
富士康与海底捞同为劳动密集型企业，对数量庞大的一线员工进行管理可以说是一项最为艰巨的工作。一线员工人数最多、流动性最强、生理和心理都偏年轻、极具个性。由于富士康必须对客户负责，保证代加工产品的技术不泄密。实行的是刚性的军事化管理。在富士康，最像教官的是保安和车间主管，他们主要是针对管理、监督一线员工而设的职位，上班时，每6、7普工都会配有一个工头监督，监督内容包括防止员工偷窃机密、督促员工工作等。就像军事训练一样一丝不苟。刚性的管理，员工就必须完成刚性的完成工作任务。下班时，产区内到处有保安巡视，他们的工作就是揪出员工中的可疑人物、维护产区治安，顺带利用权力惩处违纪、叛逆的员工，管理人员在员工心理是威严的。而海底捞对一线员工的管理模式与富士康相比显得温柔和委婉。海底捞对员工就像对顾客一样，让你感觉它太好，好的你都不好意思再得寸进尺。大厅服务员一个人一般同时服务一到两桌客人，客人吃饭的一两个小时里需要做一些细碎、繁杂的工作，如调调料、撤筷套、倒茶水、半侧身子半抬腿的为客人下菜、捞菜、夹菜和分菜，就差把菜喂到客人嘴里。同时还要保持十分的谨慎小心、十分的热情真心和十分的快乐开心，做到有声服务和微笑服务。海底捞员工说“在海底捞没有闲人，人人管事人人干活，活干一边再干一遍，干完一百遍还得干一百零一遍。就是说当你闲着的时候你必须找活干 不能闲着，哪怕地拖得比盘子还干净。知道啥意思吧，意味着你吃好饭在店里只有一件事！干活。店经理啥活都会干随时出现在任何岗位帮忙，(作为店里的老大NO.1随时都不闲着，传菜，接待客人，下菜等等，我们还有啥好说的呢！这就是管理吧）” 同样的工作强度，可是海底捞的管理人员就是让员工从心里无话可说。这就是海底捞委婉柔性的管理模式。
三、海底捞关系营销细分
对企业内部人力资源管理来说，如果管理制度是硬性的设备技术支持，那么关系营销就是维系和实现企业管理目标的系统软件。海底捞的成功的营销除了体现在它的管理制度上，还体现在它非制度化的关系营销上。海底捞对待员工的独特之处在于它没有把顾客当上帝、把员工当奴隶。海底捞从理念上就给了员工一个公平、正确的定位，把员工当成顾客来对待。当然，前提是把员工的劳务当货币，公司的待遇当商品。员工用自己的价值----劳务，来交换公司的商品---工资待遇。这一点，富士康对基层员工做的不是很好，本文就关系营销分析海底捞的几点营销方法。
1、心理营销
海底捞对员工所做的心理营销，我想是从他们董事长张勇创业时服务客人周到，客人吃完味道很苦的火锅还夸他服务好的典故中悟出来的。虽然给员工开的工资不高，但是从员工的生活关心员工，提供员工舒适的住宿环境和贴心的后勤服务；工作中，对员工奖多罚少；允许员工犯错；给员工树立“双手改变命运的思想”，让员工与企业共进步；给员工送菜、打折、免单等自主权；对员工表示极大的信任。对员工随做的这一切就像对贵客周到的服务一样，让员工没有二话可说，只能说：好，我干（再苦我也吃）！
2、关联营销
海底捞可谓是对员工把关联营销做“绝了”。海底捞投资千万办学校，员工子女受益；海底捞每月给店长、经理父母寄生活费，直接受益的就是员工的家人；海底捞拨钱资助贫困员工家庭，减轻员工的关联负担；海底捞百万用于员工及家人重大疾病治疗，为员工解决最急迫最痛苦的难处。这些都不是直接给员工的福利，可是买到了员工的智慧和忠诚。从关联营销的角度讲，因为与顾客有关的人对企业、产品的观点会促使顾客做出购买企业服务或商品的决定，同样，与员工密切相关的父母孩子让员工对企业的认可度、信任度、归属感提高了很多。
3、情感营销
在海底捞所做的一切关系营销中，始终充满着感情的味道。想员工之所想，所以给员工权力，等于用一种尊重的态度表达度员工的信任的感情；痛苦员工所痛苦的，所以为员工解决困难，关心员工关心的家人，表达对员工关爱的感情；为员工提供舒适的住宿条件和贴心的后勤服务，表达对员工细腻周到的体贴；以企业精神之名鼓励员工用双手改变命运，是在表达与员工共甘苦、同命运的战友情。所谓情之所在、则心之所在、则人之所在。这就是海底捞的感情营销。
四、隐性成本交易
笔者本来不愿提及富士康跳楼事件，因为对富士康这么大的企业而言，跳
楼事件只是深圳厂区的极端个案，一次来否定它的管理制度不理性，也不公平。提到这次悲痛的教训，笔者是想揭示富士康员工选择自杀的经济学原理。笔者认为富士康员工选择极端是陷入了显性高转移成本和隐性的高交易成本形成的矛盾之中后做出的折衷选择。
如下所列，从员工的立场分析员工与企业劳务交易达成后的成本和价值。以下是笔者对有关富士康的薪酬福利和员工管理材料的分析总结，以及对富士康员
成本是知识技术和体力劳务这些显性成本要素。而对于后面诸多的隐性成本，虽然合同中无法规定，但在富士康的管理模式下，员工一样的都付出了。而且后部分的隐性成本只能默默感知，不能算进员工的成本价值账面上。同样的，员工在与企业的交易中获得的价值有工资奖金等显性价值，也获得了企业提供的良好发展机会等隐性价值。我们知道，价值交易是有价值规律决定的，当价格明显高于价值时，交易达成就很难。
富士康的员工走上极端，极有可能是因为员工只看到了账面上的显性成本和价值而小看了自己付出的隐性成本，在相比之下，感觉与企业的交易中自己是划得来的，因为企业开出的工资高、奖金多、福利好等等，考虑到离开企业到哪儿去找这么好的工作，换一份工作对他们来说转移成本太高。所以舍不得放弃眼下的工作。另一方面，在刚性的管理制度下，心理上承受各种压力得不到缓解，心力耗竭，又想摆脱困扰。不知怎么抉择、很难做好选择，于是就走上了折衷的选择道路：不选择。
所以企业在管理员工的过程中应当尽量减小员工所付出的隐性成本，将隐性成本控制在员工的可接受范围内。另一方面则可以把员工可以获得的隐性价值显性化。
四、劳动密集型企业内部营销对策
1、从管理理念上转变对员工的认识和定位
（1）认识到员工的具有社会人、复杂人的特征，不宜将员工看做单纯的经济人，认为企业与原员工之间的交易要素只有工资奖金和劳务。而要把员工看成社会人、复杂人，员工在出卖劳务、为企业工作的同时也是在追求自我价值的实现，员工希望通过工作获得的不仅仅是物质报酬，员工还想获得自我成长进步、他人认可和尊重等精神报酬。（2）企业不可以把员工定位成企业实现价值的工具，如果要想做好内部营销，不防把员工定位成企业的顾客。把对顾客的服务营销理念运用到对员工的营销上。
2、坚持以人为本
以员工为核心的内部营销理念。在员工面前展现企业灵性的一面，让员工觉得企业是富有生命力和人情味的。而不是以企业庞大的资产实力、以企业拥有的先进技术设备等冰冷的东西去征服员工。发展人性化的企业精神文化，让员工认同企业、欣赏企业、愿与企业共成长，被企业文化精神激励指导的同时愿为企业付出工资支付之外的智慧财富。像海底捞一样：员工都是“海底捞人”、鼓励员工用双手改变命运、给员工信任和权力、允许员工犯错，而不是富士康的刚性管理、机械化管理、工作就是工作，没有机会犯错和申辩、像对军人一样的高标准，几乎忽视了员工还是人，不是螺丝钉。
3、合理有效的分配员工酬劳
在分析富士康和海底捞的管理营销中，我发现它们在对员工的各种管理投资上有一个明显的区别：同样花2元钱去激励员工，富士康的做法是把两元钱现金都当做员工的薪酬发给员工，海底捞的做法是只花1元支付员工薪酬，留一元去为员工解决痛苦，温暖员工的心。人都有一个心理，当他以工资所得的名义得到薪酬时，他会觉得是他应该得到的，对发给他工资的企业不会有任何感激；而当他以受关心、关爱的名义得到原本也应该属于他的酬劳时，心理会感到很温暖，对企业心存感激。花同样的员工薪酬投资，但不同的分配方式对员工的激励作用是截然不同的。这里我并不是只想说企业应该像海底捞一样注重对员工的感情投资，而是建议企业要把握人性的多重心理，把钱花在员工的心坎上，对员工的营销就是营销员工的心。内部营销要坚持按劳分配为主，多种分配方式并存。合理高效的分配员工所得。
4、把员工当第二顾客对待
充分运用关系营销，用对待顾客二分之一的服务态度和热情对待员工。对于劳动密集型企业，尤其是服务型劳动密集型企业，员工人数像顾客人数一样多，很多管理者要求员工服务顾客时要与顾客聊天，了解顾客的基本信息和喜好等，为了搞好顾客关系，对顾客送小礼品、送生日祝福，在顾客面前热情洋溢。可是一转脸面对员工时连员工的名字都叫不出，满脸的严肃和居高临下的气势。这样，员工心里不开心、不满意，是很难对企业感到满意的。其实上级要讨好下级、获得下级的尊重和认可远比讨好客人要简单很多倍，管理人员只要用对待顾客一样的微笑、关心和尊重去对待员工，员工必定会满意。
5、建立员工满意调查制度和投诉机制
有计划的对员工进行满意度调查，包括员工对管理人员的满意情况、对管理制度的满意情况、对工作任务分配的满意情况等方面的调查，根据员工满意情况的反馈改进不足的管理制度，提高管理人员的管理水平。建立员工投诉机制。给基层员工监督投诉的权力，一则为企业监督管理人员，防止滥用权力和欺压员工，二则为员工争取公正待遇和身为企业一员的主人权力。
6、加强对中低层管理人员的培训
加大对企业中低层管理人员的管理知识、能力培训是十分必要的。由于劳动密集型行业员工众多，基层员工文化素质相对较低。管理人员，尤其是中低层管理人员又多数是从基层员工晋升上去的，管理的对象又以基层员工为主，虽然工作经验丰富、技术能力相对要高，但他们依然受到自身文化素质的限制，在管理员工上不够专业。所以企业在提拔他们进入管理层是要对他们进行相应的培训，提高他们的文化素养和专业的管理理论知识和能力。不光要给他们权力，还要教
会他们如何正确行使管理权和履行义务，帮他们树立在下级中的威信的同时，教他们如何营销员工的心。
7、建立弹性管理制度
研究富士康与海底捞两家企业中，发现两家企业在内部营销上最大的区别就是一刚一柔，富士康的管理一如它的行业性质一样是客观的、标准化的、重复动作的完全被制度化。而制度规范不了的空白区域就只能由素质低劣的安保人员硬性的管理。海底捞呢，就像他的老总说的“用人不疑，疑人不疑”，“允许员工犯错 ”一样柔性化，如果海底捞做到像富士康一样的规模，还能以柔性的制度管理做成功的话，那就真的是神话了。对于任何企业，弹性管理制度都是必不可少的，没有硬性的标准指标就很难在管理中做到公平、公开，在管理者没有办法一一与众多员工简历互相信任和了解的条件下，刚性的原则、制度标准是最能服众的。而内部管理营销的中心都是个性化的人，所以企业必须建立起刚柔相济、原则性和灵活性的相统一的弹性管理制度。
参考文献：
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第三篇：内部审计对企业的重要性
内部审计对我国企业的重要性
内部审计是以企业经济活动为基础，拓展到以管理领域为主的一种审计活动，主要以财务报告相关的内部控制作为主要审计对象。它对公司的重要性：1.完善公司治理，加强公司内部控制建设的需求；2.满足信息使用者的需求
内部审计在企业治理中的作用：（1）风险管理与控制。内部审计是风险管理的函数，对其过程进行管理和协调，对于加强公司治理并实现组织目标具有重大作用；（2）解决信息不对称。内部审计师进行的相对独立审计，不仅对会计信息编报和披露进行约束，缓解管理层与投资者之间的信息失衡问题；（3）增加企业价值。内部审计可以通过努力帮助组织预防和减少损失，当内部审计成本小于减少的损失时，企业的价值得以提高；（4）发现舞弊和错漏；
（5）弥补外部审计不足
不过现在我国企业内部控制审计主要存在以下问题：
（一）内部控制审计过于依赖内部控制自我评价；
（二）内部控制审计方法和工作程序仍不够规范；
（三）企业内部控制建设及执行内部控制审计重视程度不够；
（四）内部控制审计运行监管环境较弱；
（五）内部控制审计质量控制体系欠缺。针对企业内部控制审计的不完善性，一般建议：
（一）企业内部控制审计制度深层次法制化；
（二）规范内部控制审计工作方法和程序；
（三）多角度控制内部控制审计成本；
（四）建设良好的内部控制审计运行监管环境；
（五）建立健全的内部控制审计质量体系。
当前国情下，要实现企业治理的目标，就必须正确认识内部审计与公司治理之间的互动关系，并充分发挥其在公司治理中的积极作用。
文章源自中瀚石林
第四篇：浅论企业实行低碳管理的重要性
浅论企业实行低碳管理的重要性
目 录
引言„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„ 03 1企业低碳管理的基本含义„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„ 03 2我国企业推行低碳管理战略的重大意义„„„„„„„„„„„„„„„ 04 2.1企业推行低碳管理是我国国民经济可持续发展的迫切要求„„„„„„ 04 2.2企业推行低碳管理战略是创造国民良好生存环境、提高生活质量的基本保障„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„ 04 2.3企业推行低碳管理也是企业自身生存与发展的迫切要求„„„„„„„ 05 2.4低碳管理是适应低碳消费浪潮的必然选择„„„„„„„„„„„„„ 05 2.5企业参与国际竞争必须实施低碳管理„„„„„„„„„„„„„„„ 05 2.6社会环境要求企业实施低碳管理战略„„„„„„„„„„„„„„„ 05 3企业实施低碳管理战略的影响因素„„„„„„„„„„„„„„„„„ 05 3.1政府的引导和扶持影响企业低碳管理战略的实施„„„„„„„„„„ 05 3.2低碳消费浪潮决定了企业实施低碳管理战略的必然„„„„„„„„„ 06 3.3企业的传统模式制约了企业的可持续发展„„„„„„„„„„„„„ 06 3.4国家的政策法律制度是企业低碳管理战略的保障„„„„„„„„„„ 06 3.5国际标准的低碳认证是企业通往国际市场的通行证„„„„„„„„„ 06 4企业实施低碳品牌战略„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„ 06 4.1树立企业的低碳品牌观念„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„ 07 4.2企业必须进行制度创新，适应新形式下的市场竞争„„„„„„„„„ 07 4.3积极开发低碳产品的生产和消费领域„„„„„„„„„„„„„„„ 07 4.4加大低碳产品科技开发和推广的力度„„„„„„„„„„„„„„„ 07 4.5国家积极促进低碳产品标志监管体系„„„„„„„„„„„„„„„ 07 5低碳营销观念的大力推行„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„ 08 5.1培植低碳文化，引导低碳消费„„„„„„„„„„„„„„„„„„ 08 5.2重视低碳产品设计„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„ 08 5.3建设低碳市场，实施低碳营销„„„„„„„„„„„„„„„„„„ 08 5.4建立低碳服务通道„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„ 08 结论„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„09 参考文献„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„09
摘 要
企业低碳管理是指以节约资源和能源、减少污染为核心目标的一系列管理活动。低碳管理实际上是现代社会生产和生活方式变化在企业经营管理上的反映，是国民经济的可持续发展和人们生活质量提高的必然途径。在各种力量的推动下，低碳管理作为一种全新的管理理论和方式，必将成为未来企业经营管理的主要模式。
【关键词】 低碳管理；可持续发展；低碳品牌；低碳营销
引言
人类进入工业化时代以来，人们向自然环境无节制地索取了大量的有限资源，同时向环境排放过多的有害物质，超过了生态环境所能承受的限度，导致各国都出现不同程度的资源耗竭问题、环境污染问题和生态破坏问题，并引起了一系列环境灾难。江河水质下降，生物种类减少，缺水面积扩大，空气污染严重，自然环境被破坏，生态环境安全与人们身体健康到严重威胁。值得重视的是，环境污染和生态平衡的破坏所带来的环境问题日趋严重，引起了众多国家和民众的关注与不安，“只有一个地球”、“还我蓝天”等呼声在世界各地此起彼伏。人们越来越意识到经济的发展不能再以牺牲自然环境为代价了，所以在企业管理领域，低碳管理理论逐渐在西方发达国家兴起并蔚然成风。在我国，环保已成为国家发展最薄弱的环节之一。经济发展中资源和能源的过度消耗，生态环境污染的严重性已明显制约了我国国民经济的持续发展与社会公平正义的实现，环境问题已是迫在眉睫的危机。因此，在这个宏观背景之下，我国企业推行低碳管理的迫切性和重要性已不容质疑。企业低碳管理的基本含义
“低碳”是基于可持续发展前提下产生的一个新的概念，虽然学术界没有给出一个权威的定义，但一般认为“低碳”是与生态环境相关的一个概念，用来指代较高质量环境以及有益于环境的观念、行动和成果。国内关于“低碳管理”的 研究形成了几种主要观点：第一种观点认为，低碳管理是以树立企业的低碳价值观为灵魂，以使用低碳技术为核心，以开展低碳营销为关键，以获取社会相关部门颁发的低碳认证为标准，以实现经济效益和环境保护双赢为目标的一种全过程管理；第二种观点认为，所谓低碳管理就是企业根据社会可持续发展的要求，在企业经营管理中树立生态环境保护观念，以实现企业经济效益、社会效益和环境保护效益的有机统一；第三种观点认为，企业低碳管理的含义是注重对生命、资源、环境的管理，在生产过程中降低消除污染、节约资源，并推出低碳产品及服务，扩大低碳市场份额，树立低碳公司形象。第四种观点认为低碳管理是指企业以消除和减少产品对生态环境的影响为前提而开展的一系列管理活动。这几种观点的共同点是低碳管理意味着企业在生产经营中始终考虑环境保护，把节约资源、减少和降低污染作为低碳管理的中心。总而言之，企业通过实施低碳管理，建立低碳发展战略，实施低碳经营管理策略，制定低碳营销方案，开发低碳投资，实行低碳会计，执行低碳审计才能加快企业低碳企业文化的形成，推动企业低碳技术、低碳生产，生产出满足公众低碳需求的产品，实现人与自然的和谐、人与人的和谐，最终实现经济的可持续发展和未来国民生活质量的整体提高。我国企业推行低碳管理战略的重大意义
2.1企业推行低碳管理是我国国民经济可持续发展的迫切要求
据世界银行测算，从1980年至2000年的20年间，中国经济增长对世界GDP的贡献率为14%，但中国也由此付出了资源消耗、高能耗和环境破坏的巨大代价。2007年环境绿皮书指出，我国湖泊约有75%的水域受到显著污染，城市水域受污染率达到高达90%以上，全国300多个城市缺水。中国目前已是全球第二大温室气体排放国，环境污染对经济造成的损失每年约占GDP的10%左右。我国耕地面积以平均每年约160万公顷的速度减少，土地退化、水土流失现象非常严重。另据统计报告，2004年中国国内生产总值约占全球4%，但消耗的一次性能源约占全球的12%，淡水占15%，氧化铝占25%，钢材占28%，水泥占50%，这种粗放式的经济增长方式已使中国面临严重的资源和能源危机。《中国可持续发展总纲（国家卷）》指出：中国能源和资源被超常规利用；中国生态环境问题非常严重。2006年初，温家宝总理在政府工作报告中，首次将节能降耗约束性指标与经济增长指标相提并论，即“十一五”期间国内生产总值平均增长7.5%，单位国内生产总值能源消耗降低20%左右、主要污染物排放总量减少10%。国家“十一五”规划纲要要求必须实现“与传统社会主义经济社会体制相适应的粗放式增长方式”向“集约增长方式”转变。“总纲”同时提出了我国可持续发展的战略目标：到2050年全面达到世界中等发达国家的可持续发展水平。
2.2企业推行低碳管理战略是创造国民良好生存环境、提高生活质量的基本保障
据2007年环境绿皮书披露，我国工业产生的废污水80%以上未经处理直接排入讲河湖库，8亿农民饮用水安全受到威胁，全国至少3.2亿人的饮用水不安 4 全，接近1/4的河流因污染而不能满足灌溉用水要求。2010年中国将成为世界第一大温室气体排放国，目前国内2/3的城市空气质量未达到二级标准，约25%的城市空气中二氧化硫严重超标，其中主要来源于工业烟尘排放量，而严重影响国民的基本生存空间，其生活环境严重恶化，生命财产受到威胁。
2.3 企业推行低碳管理也是企业自身生存与发展的迫切要求
我国已经加入世贸组织，非关税壁垒中国际上对环境标准的要求很高，在WTO框架中，几乎所有行业都渗透着对污染程度和允许的资源开发方法、数量加以限制的要求，即“低碳壁垒”。我国很多产品在国际市场上因此而受到冲击，如2003年我国有39%的出口产品遭遇到国外技术壁垒的限制，造成损失约170亿美元，其中我国的冰箱、空调等数百个产品品种、50多亿美元的出口产品，因使用氟利昂制冷剂，违反了保护臭氧层的有关国际公约而受到限制出口。因此我们必须重视加入WTO之后面临的严峻现实：在一个低环保标准的国度，无法开发出高环保标准的有竞争性的产品，环保问题还可能演化为贸易争端。企业必须进行清洁生产，切实执行ISO14000的国际环境管理标准，大幅度提高低碳产品的比例，增强企业在国际市场上的竞争力，尽可能减少“低碳壁垒”对我国企业造成的损失。2.低碳管理是适应低碳消费浪潮的必然选择
消费者趋向于低碳消费主要源于两方面的原因：一是，社会经济发展在为社会及广大消费者谋福利的同时，造成恶劣的自然环境及社会环境，已直接威胁着人们的身体健康，因此，人们迫切要求治理环境污染，要求企业停止生产有害环境及人们身体健康的产品；二是，社会经济的发展，使广大居民个人收入迅速提高，他们迫切要求高质量的生活环境及高质量的消费，亦即要求低碳消费。2.5企业参与国际竞争必须实施低碳管理
20世纪90年代开始，世界范围内兴起了一场“低碳革命”，环境与发展问题已成为新一轮多边贸易谈判的中心，即“低碳回合”。由于WTO允许各成员国采取相应措施加强环境保护，因此，低碳壁垒将必然存在，而且会成为最重要的“变相贸易壁垒”。为了遵循这些低碳贸易规则，冲破低碳壁垒，免遭贸易制裁，企业必须实施低碳品牌战略，才能求得快速健康的发展。
2.6 社会环境要求企业实施低碳管理战略
企业的生产经营活动面临着一系列的挑战。首先是宏观观环境的压力，诸如保护消费者利益运动和保护生态平衡运动的压力，以及政府规范化立法的压力，从而驱使企业必须树立环保观念，实施低碳品牌战略，顺应时代要求；其次是广大消费者对低碳消费的需求剧增，企业必须顺应消费者的低碳消费需求，开展低碳经营，才能赢得顾客；最后是市场竞争优胜劣汰规律的作用，迫使企业改变经营观念，塑造低碳品牌，才能有力地对付竞争对手，不断地提高市场占有率。
3.企业实施低碳管理战略的影响因素
3.1 政府的引导和扶持影响企业低碳管理战略的实施 政府对低碳产业发展的支持力度，这既是过去低碳产业取得显著成就的重要因素，也是新时期新阶段加快发展低碳产业的重要保证。一是政府对低碳产业基地建设等方面的投入。是否能帮助企业改善生产条件，提高综合生产能力。二是政府是否将低碳产业开发规划区中治理污染所需投资纳入国家环境保护投资序列。三是政府能否给予企业一定的优惠政策，减免企业对监测费用以及治理污染、保护环境的费用。
3.2 低碳消费浪潮决定了企业实施低碳管理战略的必然
随着经济的发展，人们的生活水平的提高，促使人们的健康意识大大增强，从而导致人们的消费观念发生重要的转变，低碳消费意识得到了各国消费者的认同。一项调查显示，75%以上的美国人、67%的荷兰人、80%的德国人在购买商品时考虑环境问题，有40%的欧洲人愿意购买低碳食品。在我国，低碳需求在小康家庭也日益表现出来。面对低碳消费浪潮的冲击，企业必须关注自身的环境行为，实行低碳品牌经营，开发低碳产品，提高企业和产品的竞争力。3.3 企业的传统模式制约了企业的可持续发展
我国经济发展依然是以牺牲自然资源和环境为代价换取物质产出不断增长的传统发展模式。在传统模式主导的宏观形势下，相关法规和经济政策对企业把环境成本纳入经营决策和发展战略中缺乏足够的激励，从而使我国企业的低碳竞争力不仅与发达国家差距大，而且在国内市场也缺乏竞争优势。3.4 国家的政策法律制度是企业低碳管理战略的保障
一个国家的政策法律制度强有力的保障了经济的运行和发展。比如，低碳税收制度，企业生产经营的许可证制度和企业融资的低碳约束制度。从企业自身来说，通过从线性价值实现模式转向基于循环价值链的经营模式，不仅能够指导企业提高创新能力，而且有助于企业与消费者、供应商、其他企业、政策制定者等所有利益相关者建立良好的关系。
3.5 国际标准的低碳认证是企业通往国际市场的通行证
国际标准化组织顺应世界保护环境的潮流，对环境管理制定了一套国际标准，即ISO14000《环境管理系列标准》，以规范企业等组织行为，达到节省资源，减少环境污染，改善环境质量，促进经济持续、健康发展的目的。ISO14000适用于一切企业的新环境管理体系，它是一张企业进入国际市场的绿卡，不受任何低碳贸易壁垒的拦劫。
4企业实施低碳品牌战略
实施低碳品牌战略和全面实现低碳营销是企业实现低碳管理的最重要的两个方面，是企业低碳管理过程中最重要的领域。“人类正面临着一场新的文明转型，快速发展的中国经济也正面临严峻挑战，如不彻底改变高消耗的经济增长方式，中国很难逾越这次文明转型的门槛。”国家环保总局副局长潘岳在第二届“低碳中国”论坛上的演讲引起与会专家的共鸣。而能够真正实现“低碳中国”的是引领企业发展的中国企业家，是企业在整个生产经营活动中亟待实施的低碳 6 品牌战略。所谓品牌战略就是企业将品牌作为核心竞争力，以获取差别利润与价值的企业经营战略。“低碳”代表的是环境保护环境与人类和谐生存、共同持续发展的思想理念。低碳品牌战略就是企业以建立环境与人类的和谐为核心竞争力，使企业生产经营活动的低碳化，对企业发展目标、达到目标的途径和手段等进行全局性、长期性总体谋划。企业实施低碳品牌战略要切实抓紧低碳产品这一载体，赋予低碳品牌更多的内涵，体现低碳经营管理文化，灌输低碳经营管理观念，丰富品牌承载量，扩展品牌深度，从而实现品牌价值最优化、最大化。低碳品牌战略包括：一是具有高度责任意识的低碳品牌定位；二是精细而健康的低碳品牌维护；三是科学系统的低碳品牌经营管理；四是长期不懈地进行低碳品牌修正等等。
4.1 树立企业的低碳品牌观念
企业应把节约资源、保护环境、谋求可持续发展作为企业经济增长的核心问题来考虑，把低碳品牌塑造作为今后工作的首要观念和基本思想。企业可根据企业的现实情况，站在维护全人类的生态平衡发展的高度，以不断提高人们生活水平，保证消费安全为出发点，从培育企业文化入手，在企业的生产经营活动中对全体员工培养环保意识，建立健全“低碳”运行机制，使低碳品牌观念真正成为经营管理的行动指南。
4.2 企业必须进行制度创新，适应新形式下的市场竞争
在中国现时期的市场经济状况下，同行业间的竞争日益剧烈，新产品、新工艺、新技术不断涌现，低碳品牌观念已深受重视，被越来越多的企业融入长期的发展战略当中。如果哪个企业还维系着传统的发展模式就会逐渐在竞争中处于劣势。所以要提高企业的竞争力，必须进行制度创新，促使传统发展模式向可持续发展模式转变。在有利于可持续发展的制度支持下，企业通过低碳技术创新，建立新的竞争力策略才能获得竞争优势。
4.3 积极开发低碳产品的生产和消费领域
我国的低碳产品开发有着潜在的巨大市场。由于目前宣传力度不够和进入国内市场销售的低碳产品有限，消费者对低碳产品还重视不够。要通过多种方式，进一步加强低碳产品的宣传普及工作，增强广大消费者的安全和环保意识，促进我国低碳产品市场的形成和发展。要使更多的人了解到，购买和消费低碳产品，不仅有益于自身健康，也是为了保护环境。
4.4 加大低碳产品科技开发和推广的力度
发展低碳产品，关键在科技。企业应当加强对低碳产品生产加工技术的研究，推广现有成熟技术，完善科研开发、咨询和推广服务体系。4.5 国家积极促进低碳产品标志监管体系
积极推促进低碳产品标志是促进低碳产品事业健康发展的重要基础。近年来，国家有关部门颁布了多个规范低碳食品生产的规定和标准，要在此基础上，借鉴国际经验，进一步修订和完善我国低碳食品管理法规和技术标准，规范低碳食品的生产和质量控制。要强化对低碳食品管理规定和标准执行情况的监督检 查，确保低碳食品这一国家标志的权威性。低碳营销观念的大力推行
低碳营销是企业低碳管理的一种综合表现，是企业低碳管理的关键工程。低碳营销是指市场主体为实现社会、经济、生态三者利益的统一，在保护环境和人类健康的基础上，通过创造及与其他市场主体交换产品和价值，以满足自身需求和欲望的一种社会的管理过程。低碳营销的主要内容有：搜集低碳信息；制定低碳计划；开发低碳资源；研制低碳产品；制定低碳价格；开辟低碳通道；鼓励低碳消费；弘扬低碳文化；培植低碳标志品牌，完善低碳法规等一系列的营销行为。低碳营销观念的推行主要要作好以下工作： 5.1 培植低碳文化，引导低碳消费
低碳文化的培植要从三个方面展开：一是培植低碳社会文化，通过小学到大学的系统低碳文化的教育和大众传媒对低碳文化的宣传，增强整个国民的生态意识。二是培植低碳企业文化，用低碳文化对企业进行形象系统（CI）设计，营造低碳理念、低碳行为和低碳视觉，树立企业的良好的形象。三是培植低碳消费文化，通过宣传、教育、启发消费者，树立新型文明的消费观念，使其认识到低碳消费有利于生态保护，有利于自身健康，有利于后代的可持续发展，从而扩大低碳消费队伍，掀起低碳消费浪潮，推动低碳营销和低碳食品的发展。5.2 重视低碳产品设计
所谓低碳产品是指对社会、对环境改善有利的产品，或称无公害产品。低碳产品设计是指在生产过程中采用清洁技术、无污染技术，降低资源消耗，减少环境污染；使产品在使用消费过程中，有利于消费者身心健康，减少对环境的污染和破坏。这就要求企业在研制开发低碳产品时，在保证产品质量的前提下紧紧抓住低碳这个主题，用环保的观念进行产品设计。5.3 建设低碳市场，实施低碳营销
一是要健全低碳产品营销网络；二是建设低碳产品的批发店、超市、连锁店；三是开展网上低碳营销；四是举办低碳产品展销会；五是开展低碳产品生产资料的开发生产与低碳营销；六是开展低碳宾馆、低碳酒店、低碳餐馆的建设。通过低碳营销推动低碳产品的发展。5.4 建立低碳服务通道
低碳服务通道的建立包括：一是传播低碳消费观念，减少低碳消费误区；二是真正从专业化的角度解决消费者在低碳消费中出现的问题，指导消费者进行纯低碳消费；三是实现低碳产品价值再造。通过低碳服务，减少资源浪费、降低产品成本、实施资源综合利用，实现低碳产品在低碳服务中价值最大化。
结论
通过低碳管理战略的实施，可以实现企业的经济效益，减少环境污染，改善生态环境，所以在我国企业推行低碳管理已经是不容逆转的选择，是促进我国国民经济可持续发展和提高人们生活质量的必然途径。随着人们认识水平的提高，思想观念的转变，制度的健全和完善，物质财富的积累，科学技术的进步，现存的问题都应该能够得到解决，人与人之间、人与自然之间将实现真正的和谐。
参 考 文 献
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第五篇：内部营销管理
内部营销管理 第五部分 销售管理
（一）基础管理
第一章 销售管理关键名词释义
一、客户类释义
1、全国性连锁客户：指全国性的专业从事家电销售的客户；目前主要指苏宁、国美、五星、永乐、大中；主要操作方式为“帐期（先货后款）”。
2、地方性连锁客户：指某些区域范围内专业从事家电销售的客户；如武汉工贸、长沙通程、山东三联、百大、重庆百大等客户。主要操作方式：“经销”（授予一
定固定信用额度）。
3、传统渠道客户：指地方性从事家电或百货销售的批发、零售客户。目前主要 指当地直营零售商和批发代理商；主要操作方式为“经销（先款后货）”。4.、连锁超市客户：一般是指商品开架陈列,以顾客自助购买为主,主要经营生鲜 食品、日用百货等零售，兼营部分家电的大型连锁商店。诸如：沃尔玛、家乐福、大
润发、易初莲花等；
5、批发代理商：批发代理商指主要通过将产品批发给分销商或零售商、以渠道 批发方式而形成销售的客户；直营零售商则是直接进行终端销售的客户。
6、二级批发商：是指从厂家一级客户（代理商或直营商）处进货，再二次销售 给其他零售网点，其销售份额较大部分通过下一级客户形成的经销商。
7、分销客户：指未在我司开户，通过代理商经销我司产品，有间接业务往来的 客户。
二、价格类释义
1、内销底价：指经冰箱事业部批准作为国内营销公司的最低运作的价格。
2、中心标准价：指国内营销公司在内销底价的基础上，结合市场策略进行价格 包装后发布给产品管理中心作为计算中心经营利润的标准价格。
3、商业供价：指产品管理中心在中心标准价的基础上，结合各自的市场状况对 中心标准价包装后提供给商业客户的价格。
4、列表价格：指经过中心申请、总部审核后，由财务在系统中已维护的客户直 接开单价格。
5、结算价格：指计划营销系统中，在列表价格的基础上扣除月返后，实际与客
国内营销公司管理手册 1 户开票结算的价格。6.特价：指由总部或中心根据市场情况对某些型号通过调整扣率达到具有市场竞 争优势的供货价格。
三、操作类释义
1、总部溢价：指内销底价到中心标准价之间的部分，分连锁和非连锁渠道，由 年返、合同内费用、重点投入组成，即：总部溢价=中心标准价－内销底价；
2、中心溢价：指客户开单价格与中心标准价格之间的差额所产生的销售收入部 分，分为连锁中心溢价和非连锁中心溢价。连锁中心溢价由连锁的促销、月返、定损、场地费、二次物流补贴等组成；非连锁中心溢价由渠道客户促销、定损、外损补贴、二次物流补贴等组成。即：中心溢价=商业供价－中心标准价；
3、经销：指销售过程中要求客户先付款（含现汇和银行承兑）后交货的结算方 式，该类客户无任何信用额度。
4、帐期：主要指操作连锁客户时根据合同所约定的条款给予客户一定的付款期 限。分收货后期限和税票入帐后期限两种情况。
5、外损补贴：指对非连锁客户产生的外观受损，但无性能问题的产品，经售后 鉴定后对非连锁客户折扣处理损失的补贴。
6、定损：指残损机或样机折扣处理后产生的损失。按渠道分连锁和非连锁定损，连锁定损包含残损机定损和样机折扣定损；非连锁定损包含外损补贴、残损机定损和
样机折扣定损。
7、事后补差：指对于销售过程中为了提升销量而开展的促销活动，经公司批准，在活动期间所产生的不高于预算的促销费用，通过事后给于客户兑现资源方式。操作
原则为：实施前申请、批复后兑现。
8、手工批文：指各产品管理中心，依据各自市场不同销售需要，向总部相关职 能部门提交的政策性申请文件。主要包括：常规性批文、月度销售政策性批文、中心
溢价的预支、返利的变更、遗留问题处理、窜货问题处理等。
四、政策类释义
1、返利：简称年返，一般以自然为期限，按年到款结算额（取客户回 款与销售额之间的最小值或按照合同约定口径），根据公司与商业客户约定的合同销售
任务台阶计算，由公司兑现给商业客户的规模奖励。
2、月度折扣：简称月返，指按合同约定的固定比例返还给商业客户的价格折扣（直接税票体现），该月返由产品管理中心在公司发布的中心标准价基础上创造。
3、批发产品：指为了维护渠道批发客户的操作空间，区别于零售产品设计的供
国内营销公司管理手册 2 非连锁渠道销售的产品。
4、全流通产品：指针对零售渠道设计同时也适合批发渠道销售的产品。
第二章 销售基础管理
一、客户档案管理
1、客户管理制度
中心应对客户进行分类管理，建立客户档案，定期更新客户资料信息，实施制度 化管理。同时中心需定期向总部根据不同客户类别依照模板反馈客户档案。
2、客户档案信息明细：
客户信息明细 代理商档案 分销商档案 直营商档案 客户编码 √ √ 客户名称 √ √ √ 详细地址 √ √ √
客户负责人姓名 √ √ √ 客户联系方式 √ √ √ 销售区域（范围）√ 下属分销商数量 √ 代理的冰箱品牌 √
主推冰箱品牌 √ √ √ 上年整体销售额 √ √ √ 当年冰箱销售额 √ √ √ 当年协议销售额 √ √ 区域经理姓名 √ √ √ 导购联系方式 √
二、合同管理
1、合同签订销售政策提示
销售合同原则上采用公司标准合同文本，并严格执行公司销售政策，根据国内营 销公司销售政策指引（每年下发）由中心宣贯。中心和客户洽谈的最高返利
台阶不得高于销售政策最高返利。如中心返利设置高于公司最高标准的，要经申请批
复后，可与客户签订合同。
2、签订合同协议须知
国内营销公司管理手册
销售合同签订的有效授权委托人为国内营销公司总经理，特价机协议的有效授权 委托人为销售部部长；合同在反馈总部前，产品管理中心经理必须先审核并签字确认。
合同所有附件均需要签字和签署日期，合同签订时不得对内容予以涂改，不得留有空
白，不需约定的应划斜线。
3、合同评审流程
销售部（合约评审员）法务（非公司标准模板）销售部（品类主管）内 销销售财务部 片区部长 销售部长 内销总经理
4、合同归档 1）总部层面
a、文本备案（原件）：销售部（合同协议各一份）、销售财务部（合同协议各 一份）
b、电子版备案 2)中心层面
a、纸张备案（原件或复印件）合同协议各一份 b、电子版备案 3)存档期限及编号规则
所有执行的合同必须备案存档，备案存档及日常管理工作由销售部负责，合同 备案存档期一般不低于3 年，特殊合同不低于5 年。存档合同由销售部品类模块统一
进行编号，编号规则为：
××（×）ZX××××—×××。产品管理中心拼 音的简称，如合 肥：为HF。
标注，如2007 年：为2007。
合同顺序号，如第 1 号：为001。
三、价格管理
1、分渠道价格包装指导
各客户类型的中心指导包装项目：
代理客户包装：包括代理基金、定损补贴、价格促销等； 一般零售包装：促销费、定损、场地支持、二次物流等；
专业连锁包装：包括月返、场地费、促销费、定损、二次物流费等。
2、分类别（特价机、买断机、工程机）操作指导（详见工程机指引）
1）特价机、买断机、工程机操作必须事先通过报告申请征得总部批复后，需要 3 国内营销公司管理手册
和客户签订相关协议，明确价格、返利、数量等条款，并上报销售部备案。2）特价机、买断机、工程机不可以直接申请价格维护，必须通过限量批文形式 申请。除非系统中没有价格，维护特价机，必须要注意扣率、政策情况、起止时间及
数量。特别注意特价机的价格表头是以T 字结尾，买断机、工程机一般不享受返利政 策。
3、价格维护申请流程
1）中心业务申请 中心经理审核 中心财务复审 销售部价格审批 财务部导入系统维护。
2）样机、淘汰机型、系统调帐维护必须在价格表后的备注说明，同时扣除月返 后价格应不低于中心标准价。
3）凡是需要系统维护的价格，必须通过中心财务审核后，由中心财务邮件发至 总部销售部。
4、价格盖章申请
总部财务把中心维护的价格导入系统 中心财务分渠道审核系统客户价格、打印价格列表 销售部价格审核、盖章 寄往中心
5、中心价格管理
产品管理中心经理必须积极贯彻总部的市场策略和价格策略，在确保价格竞争优 势的前提下，对产品管理中心标准价进行适当包装制订直供价格，并紧密结合零售市 场状况和保障价格体系的原则下制订指导零售价。
四、批文管理
1、批文申请、类别 1）手工批文申请须知
中心手工申请报告必须经过中心经理签字审核，手工报告申请必须详细说明申 请理由、申请依据及申请目的，对牵涉明细文件必须附相关附件。2）销售部手工批文分类与审批流程：
a、合同、年返类及滞销机处理申请（总部资源承担）；
品类主管 片区部长 销售部长（财务部会签）内销总经理； b、遗留问题类申请（中心资源、总部资源承担）； 品类主管 财务部会签 销售部长 内销总经理； c、中心月度销售政策及业务操作方案申请； 品类主管 片区部长 销售部长；
d、除以上内容外的其他类申请（正品退货、资源追加）； 4 国内营销公司管理手册
品类主管 片区部长 销售部长（财务、计划物流）会签 内销总经 理；
3）销售部批文审批时限
销售部在接到中心的批文申请，正常情况在1 个工作日内审批完毕，对于不 能批复的文件，最长时间两个工作日内给予回复中心。
2、系统批文录入要求
1）系统批文申请原则：先申请、再使用；
2）系统批文按大类分两类：直接调价、事后补差；
3）资源使用申请批文内容包括：活动客户、活动起止时间、申请理由、活动内 容、申请金额、资源兑现方式等，并需附“中心资源使用申请表” ；
4）资源兑现申请批文内容包括：兑现客户、兑现起止时间、兑现理由、兑现标 准数量、兑现金额、兑现方式等，并需附“资源兑现折扣审批表”及相关兑现明细等。
五、客户信用管理
1、信用的分类
固定信用：为满足部分连锁客户及重点零售客户账期操作的特点，给予客户的可 多次、长期使用（一般为一年）的资金周转额度。
临时信用：为临时解决客户因资金周转等原因，根据客户当次发货金额额度为限 临时性给予客户的一次性使用（一般为五天）的资金周转额。
2、信用的控制
固定信用的授予本着“适度从严”的原则，根据历史数据进行授信； 临时信用的管理原则：
1)存在固定信用额度的客户其信用使用完毕后，在满足如下条件下可以申请临 时信用额度：
无超（含）二个月的应收款；
六个月内无连续两个月存在应收款；
客户的回单确认率大于 90%；
客户的开税票率大于 90%；
政策性批文的处理及时性，即 45 天以上的批文不得超过5 单。
2)不存在固定信用客户的临时信用申请。原则上此类客户不允许申请临时信 用，但在极特殊的情况下（如汇票遗失不能入账等），在满足下列条件下可以申请临时
信用额度：
连续（含）六个月以上无应收款；
客户提供的回款承诺书。5 国内营销公司管理手册
3、特殊性临时信用的申请
1）对于调账需使用临时信用的，需提供明细调账单据号并详细说明理由；
2）对于处理连锁客户免费样机需使用临时信用的，需提供此样机对应的样机仓 编码及名称，同时提供客户出具相关资料；
3）对于内部户（维修户等）中心需提供对应的账户调节表及差异处理时间进度。4.临时信用发货的审批权限
1)超过事业部核定的临时信用总额以上部分的申请需由事业部总经理签批； 2)在月度临时信用总额内的审批由国内营销公司销售业务部长审核后经内销 总经理审批即可；
3)对于上述提及的特殊性临时信用的审批由内销财务部审核后经销售业务部 长审批即可。
5.临时信用审批流程（总部部分）1)连锁类客户：
内销财务部政策管理模块 销售连锁管理模块 销售部长 内销总经 理
2)非连锁类客户：
内销财务部政策管理模块 片区部长 销售部长 内销总经理 3)特殊性临时信用
内销财务部政策管理模块 销售部连锁管理模块（或片区部长）销售部长
4）无固定信用、有超期客户：
内销财务部 片区部长 销售部长 内销总经理 事业部财务管 理部 事业部总经理
六、渠道窜货管理
1、窜货定义：指客户未通过公司批准擅自超出合同约定区域销售我司产品的行为。
公司坚决杜绝窜货行为，对于窜货的代理商和分销商进行严厉的处罚通报，并在集团
内进行备案，列入经销商黑名单，客户的窜货记录将作为后期对代理商评估的重要指 标。
2、连锁窜货的处理办法：对于连锁客户批量的向渠道客户销售货物的行为，相应
中心应第一时间向总部反馈情况，并暂停向该连锁客户供货，同时由总部发函至连锁 客户总部协调解决。
3、中心处理窜货流程
1）中心上报窜货条码并提供窜货事实证据。要求被窜货地区代理商购买“窜货” 6 国内营销公司管理手册 7 冰箱，购买时要求开具发票或盖章的收据，最好在发票和收据上注明机身编码（可以
说是维修用）；“窜货”冰箱购买遇到困难，也可以提供窜货冰箱的条形码和销售门店 的全景照片作为证据（照片中要有门店名称等信息）；
2）对于没有机身编码的情况，中心有充分权利让分销网点将货物退给供货商，如果不听劝止，我司甚至可以动用工商部门介入处理； 3）窜货客户应当在15 天之内将收回窜货的所有冰箱；
4、销售部处理窜货的流程：
1）由销售部品类模块负责核实窜货的真实情况，整理中心提供收集的资料（证 据）； 视窜货所造成的负面影响的严重程度，对窜货中心根据《渠道管理制度》给予
中心经理及区域业务相应的负激励和通报批评，情节严重者直接除名；
2）销售部下发关于窜货的处罚通报至各中心，中心通知客户并要求客户提供确 认函寄往总部；
3）销售部把相关资料整理后（处罚批文，客户确认回执函等）交给销售财务部 政策管理模块。
七、残损机销售管理
1、销售渠道控制：
1）将残次品处理商纳入公司正常商业客户管理范畴，避免其将残次品冲入正品 销售渠道进行销售。
2）各签约的残次品处理商必须将其所属的残次品分销商具体资料报总部备案，并保证及时更新。备案资料至少包括分销商的联系地址、联系电话和联系人、销售渠
道和销售覆盖范围。若发现各处理商在总部备案以外的区域的货源视同窜货。3）原则上各处理商只能在所在的旧货区域内销售（以残损机名义销售），不得 进入正品机销售渠道进行销售。
4）对于性能较好的机器可以申请进入我司销售渠道处理（以等外品名义销售），但必须提前向所在中心进行书面申请，在取得中心经理书面同意后方可操作（同时需
在总部备案）。
5）鉴于四川和重庆旧货市场的特殊性，公司将此两地列为特殊地区处理：其他 区域的处理商在所在区域中无法处理的残次品可以申请到此两处进行处理，但必须取
得总部销售部的书面同意，并在中心和当地签约处理商处同时备案，且当地签约处理
商具有优先购买其残次品权利。
6）为防止窜货残次品出货前各中心售后部门需对所有机器的条码进行抄录，并 存档备案。
7）公司在营销系统中建立处理商查询职责；各处理商每月5 日前从系统中导出
国内营销公司管理手册 8 销售明细，并标注其销售客户名称。报在各中心实际销售台数给内销销售部和财务部 备案。
8）为了调动各中心对残次品处理的积极性，残次品销售额计入提货地中心的销 售额（不计算提成），而年终时总部将根据残次品处理商在其他区域的销售情况，适当
调增销售地所在中心的销售额。
2、责任管理
1）为了防止残次品处理商恶意窜货、拒购行为，残次品处理商应向公司交纳保 证金额50 万（视业务量大小，报内销总经理批准后，可调整保证金额度）。2）违反渠道管理条款跨指定区域销售视同窜货处理，公司将对处理商处以2000 元/台的罚款。超过三次以上的违规行为，公司将根据事件轻重取消其代理权或罚没其 保证金。
3）残次品处理商每月27 日前完成付款及制单工作，否则按100 元/台扣除处理 商的保证金（库存总量超过50 台的部分）。
4）对于开单未提超过7 天的，将按0.4 元/天/台扣除保证金作为占用仓储资源 的补偿。
5）售后鉴定严重不实的，对中心售后主任予以50 元/次的处罚，并按20 元/台 处罚相关网点。
6）对未经书面批准，擅自取走残次品配件的，对相关责任人处于100 元/次处 罚。
7）残损机客户质疑我司正确鉴定结果而拒绝提货时，拒提货物不进行红冲，全 部正常做发货确认，并按1 元/天/台向客户收取仓储费用。
8）残次品处理商延期提供其分销资料和销售数据按200 元/天处罚；分销资料 不得虚报，否则按500 元/次处罚。
9）残次品处理商不按合同规定提货，借故拖延提货按100 元/天或20 元/台进 行处罚。
10）举报违规现象并经总部核实后可给予举报人不低于500 元的奖励。
3、各部门管理分工
1）内销销售部负责残损机处理商的选定、渠道监控管理等工作。负责对残损机 的制单，以及通知残损商提货等工作。
2）内销财务部负责残损机库存管理、督促残损商打款、提货以及协调在销售过 程中出现的问题等工作。
3）内销顾客服务部负责残损机的鉴定、标识等工作。
4）由中心经理负责中心层面的残次品处理协调工作，稽查和售后主任负责中心
国内营销公司管理手册 9 残次品具体处理操作：
a.稽查主任负责残次品制单的督促工作和协助残次品处理商提货等相关事 宜，并在残次品提货前2-3 日内通知售后主任做好售前工作。
b.在制单后1 日内由中心稽查通知售后做好售前工作，售前工作包括：抽取 机器内的保修卡和合格证；在产品说明书和外包装箱的指定位置上及机器上加盖和喷
涂残次品标志；负责保修卡、合格证的保管；负责条形码的抄录工作（报销相关费用
时条码的准确性是必备条件）。
c.中心稽查人员每季度对售前鉴定的结果至少抽查一次，抽查台数比例不得 低10%。
（二）政策管理
第三章 销售政策管理
一、销售政策制订策略方向
提高产品管理中心的积极性和对市场的反应速度；
切实体现以国内营销公司以市场为导向的经营策略；
充分放权，发挥产品管理中心的主动性和能动性；
强化对产品管理中心的业绩指标和管理指标的考核；
提升产品管理中心的自我管理意识和自主经营水平；
二、销售政策制订原则
1、总部不再预留价格促销资源，总部与中心资源互不占用；
2、除确需体现总部意图的事项外（如高端机促销、新品推广），总部不再统一下
发价格促销指引，仅进行中长期策略指引，充分发挥片区和中心的能动性，杜绝中心
有等、靠、要的消极思想；
3、政策包装严格按连锁渠道与非连锁渠道进行区分，创造的资源亦要求分开使用，如需相互调剂，必须以正式公文形式报批，批复后方可执行；
4、中心创造的资源在使用过程中必须做品牌区分，华凌冰箱资源不能与美的荣事
达冰箱互用，如需要美的冰箱与荣事达冰箱资源相互调剂，必须以正式公文形式报批，批复后方可执行；
三、政策设计纲要
1、连锁渠道
2、非连锁渠道
国内营销公司管理手册 0 备注：
1)重点零售市场补贴，主要用于特殊零售市场的支持；
2)针对零售渠道的高端产品，总部将单独包装，并设定差异化的台返奖励。3)总部包装资源为固定值，其中重点投放，主要用于重点机型的政策性投入和 价格促销；
4)在非连锁渠道中，除产品性能和批次质量问题外，外观损伤的产品原则上不 再给予退货处理；外损补贴，主要用于对这部分产品的补帖，由中心包装，总部计提，具体使用规则另行指引；
四、销售政策说明
1、对一般零售客户在协议中约定的合同内费用及月返，均由中心自行包装承
担，总部不承担任何费用。
2、连锁渠道操作常规批发机型（特价机除外）总部将计提相应比例的中心溢价转
入总部溢价。
3、总部将按与客户约定的合同可能产生费用（返利）的最大值计提，若客户最终
兑现返利高于总部可承担的最大值，则超出部分由中心溢价承担。（具体各类型客户的
政策运用参见附表）
4、中心政策设计要求
1）要求中心根据总部的政策设计指引，参照以往相关数据和当年中心任务明细，设计合理的中心的政策预算方案；
2）中心的市场费用需要进行合理预算，对于市场费用不足，可以通过报告 形式从中心溢价转为市场费用；
3）后期连锁与非连锁渠道产生的定损，总部不再进行包装，由中心参照前期财 务统计数据分渠道预测，并在政策设计中包装。
国内营销公司管理手册
（三）业务操作实务
第四章 传统渠道管理
一、传统渠道成员类型：
1、代理商、二批商、经销商
2、传统家电卖场（如：XX 百货大楼、XX 家电商场）
二、厂家与传统渠道成员供货方式 传统家电卖场
厂家 代理商 二批商 经销商 1（直营）
厂家 传统家电卖场 经销商
三、代理客户的评估和选择（详细资料见附件）
1、业务车、电脑、办公场所等硬件设施齐全；
2、必要的仓储配送能力（建议具备库容约为年销售台数的15%-30%）；
3、配备与全年任务额相匹配的业务人员数（建议代理商按每300-500 万配备业务
一名）；
4、分销网点不少于所覆盖区域的冰箱销售网点的40%；
5、首次付款金额不少于全年任务额的15%，且淡旺季的资金投入量分别约为20%、30%；
6、按我司规定足额交纳渠道保证金；
7、客户有良好的口碑和发展理念，对我司品牌有较高的忠诚度，有完善的市场网
络和市场把控能力。
四、开户申请
1、对于新开发客户，中心需要向公司提供以下材料： 1）新开发客户申请表（打印件）2）批发客户资格审批表 3）法人代表身份证复印件 4）组织机构代码证复印件 5）税务登记证复印件 6）营业执照复印件
7）印章模板确认函原件
国内营销公司管理手册 2 8）出具首笔付款凭证
2、公司帐户信息
五、回款、发货
1、客户回款分电汇、支票、银行汇票、银行承兑汇票（按一定比例向客户收取承
兑贴息）等。
2、在制单发货前，需先了解公司库存状况（总部库存、中心库存等）和生产计划。
根据库存状况制定销售定单，并注意物流跟踪，以保证到货的准确性和及时性。
六、代理商的管理
1、对代理商库存的管理
中心应密切关注代理商的进、销、存，既要有充足的货源又要优化其库存结构，积极帮助代理商消化清理老品和滞销品。
2、对代理商分销价格的管理
1）既要保证代理商适度合理的利润，又要以不影响销量最大化为前提。
2）代理商给二批商的供价应比正常的分销价低四个点左右，以此来作为二批商 利润。二批商的批发价应与代理商给其他地区批发商的正常批发价保持一致，不得再
次擅自加价影响终端竞争力。
3）代理商给三、四级市场经销商在书面批发价一致的情况下（即：三四级市场 使用统一供价表），由于四级市场销售费用较少，对价格的敏感程度较高，所以对四级
市场实际供价可以供于三级市场。
3、销售政策、促销资源的管理 公司（中心）针对市场出台的销售政策、促销资源，代理商原则上不得从中截留，须全部投放于市场，体现于终端。
4、对代理商及其业务的指导和管理 1）对代理商及业务人员进行产品知识以及业务能力提升的培训。
2）对代理商日常管理、业务操作提出自己的意见、建议，并对其进行相应指导。3）协助代理商管理好其业务员以及相关人员。
5、对代理商窜货的管理
国内营销公司管理手册 3 恶性的窜货不仅影响其他市场，最终也将使自己市场受到损失。首先，在日常工 作中，要告诫代理商不得窜货，并分析危害。其次，若发生窜货，要坚持按照合同规
定进行处罚，决不手软和姑息！
七、对二批商的管理
1、在区域面积较大，条件相对发达，代理商运力、人力、财力等要求暂无法达到 的情况下，可以尝试建立县级(二级)批发商，简称“二批商”。
2、对二批商的管理
对二批商的管理，首先要管理其批发价，原则上二批商按厂家和代理商要求的批 发价进行批发，二批商应保证四个点左右作为毛利。
八、对经销商的管理
1、客户资料的管理
1）平时对经销网点进行基本的资料登记。内容至少包括：网点名称、地点、负 责人及电话等，最好做到每个客户建立详细的资料卡。2）对经销商的分类管理
把众多经销商按年月销量分为A、B、C 类，A 类：为大客户，销售金额大但数量 少；C 类：销售金额少但数量多；B 类：一般客户，介于A、C 类客户之间。管理的重
点是抓好A 类客户，照顾B 类客户，关注C 类潜力客户。3）编制区域销售网络图（模板另附）
A、能全面了解区域内所有销售网点情况。
B、能全面了解和提高我品牌网点覆盖率和网点质量。
C、通过网络图，了解空白网点，为日后消灭空白网点做好准备。
3、经销商库存的管理 了解、掌握经销商库存，跟进日常销售，及时补充货源，并积极帮助解决滞销机。
4、经销商价格的管理 保证经销商合理利润，明确特价机、主销机、利润机、形象机型的不同利润空间，并保证厂家、代理商价格政策在终端的彻底落实以及终端竞争力。
5、经销商促销资源的管理
建立顾客档案制，确保厂家赠品等资源在商场不得流失，真正用于我品牌冰箱销 售。
6、对促销员及销售人员的管理和培训
通过集中培训和走访网点培训相结合的方式，加强对导购员以及销售人员的日常 管理和培训，使其了解和掌握我品牌冰箱的卖点和促销技巧，提高促销能力。
7、对终端陈列、布置的管理
国内营销公司管理手册 4 有效的商品陈列可以刺激消费者的购买欲望，促使其购买行为的形成。另外：把 条幅、X 展架、立牌、赠品真正布置到位，活化终端，促进销售。
8、情感化管理
在主要经销商店庆、生日、喜事上，力争与代理商一起表示一下祝贺和心意。在 春节、中秋、国庆、元旦等节日以短信，电话等方式给客户送上祝福。这样，可以加
强与客户之间的情感关系，增强其合作紧密度和友好度。
九、对传统家电卖场的管理
对传统的家电卖场，无论是直营还是代理商供货，最重要的是价格的管理。同一 城市家电卖场的卖价务必要与连锁保持一致，不然会引起价格战，使公司利益受损。
其他方面的管理同其他客户，在此不再详述。
十、传统客户操作关键点提示
1、与客户沟通注意事项 1）语言与形象
业务人员是代表着公司的形象，拜访客户时，要求语言简练，仪表仪容大方得 体。
2）客户资料管理与利用
在拜访客户前，业务人员首先要对所拜访客户有个较全面的了解。对初次拜访 者，要尽可能多收集其信息，做到有的放矢，以期较容易的达到拜访目的。对于相对
较熟的客户，业务人员应把客户资料归类存档，进行有效管理。3）关注客户关心的问题
在客户实际交谈中，应留意客户关注的问题，尤其是客户表示不满意的地方，包括我司品牌和其他优势竞争品牌。在后期工作中扬长避短，以更有利于开发新客户、维护老客户。
2、代理商质量提升
1）代理客户的口碑与发展理念
为了便于业务开展，应该选择一个思路清晰、行事果断，口碑较好，同时具有 良好发展理念的代理商。
2）代理商的忠诚度和优质性（品牌少，规模大，结构优）
选择代理商时，要特别关注代理商的忠诚度。重点把握代理商对其所代理品牌 的市场开发程度。在提高代理商忠诚度和专业性的同时，应特别关注产品销售结构的
提升。在满足中低端消费需求的同时，能够引导其进行高端机型的销售。3）行业发展的前瞻性与我司经营理念的融合性
a、家电行业竞争激烈、风云变换，这就要求代理商不断学习，开拓创新，对
国内营销公司管理手册 5 行业的发展要有一定的前瞻性，对自身的发展有一定的预见和判断。
b、在与代理商的沟通时，要注意代理商的经营理念与我司企业文化的融合，以便于共赢合作，共同发展。
3、深度分销、精耕细作 1）渠道网络和渠道信息的掌握
随着三四级市场日益被重视，深度分销的意义也越来越明显。要进行深度分销，首先对所负责区域的网络要有清晰的认识，对渠道信息要有全面的掌握，如每个县乡 的经济和人口结构，以确定重点县份和乡镇，进而有效地进行客户开发与维护。2）积极争取代理商的合作
深度分销要求对区域市场进行精耕细作，业务人员要在自我勤奋的基础上，更 多的借助代理商的力量。通过培训、管理代理商的销售队伍，使其能力得到最大的发 挥。
3）分销模式探索，建立二级批发商
在区域面积较大，经济条件较好的地方，可以尝试建立县级（二级）批发商，也可尝试由较强县份向较弱县份覆盖等操作模式。4）消灭盲点，排挤竞品
a、进行深度分销，绝不允许有县级空白网点的存在。空白县份可考虑政策资 源的临时性偏重，用做特价、代理商定期铺货等优惠条件来发展客户，并可考虑在一
个区域发展多个客户，然后从中择优；
b、在已开发市场，应注意“联合异类，排挤同类”，联合关系较好的彩电、空调、洗衣机等异类产品，进行渠道优势互补，来排挤同类冰箱产品。5）政策的灵活性和市场促销的偏重性
主要针对空白县份的开发以及在成熟市场阶段性打击竞争品牌，如特价、现场 促销活动等。
4、政策资源、促销费用使用的原则 1）政策资源利用要结合公司的政策
业务人员要按照公司政策进行各类促销活动，在具体业务操作中应保持政策使 用和总部（中心）政策的一致性。特殊情况另行申请，待审批同意后再使用。2）政策资源、促销费用利用的度与时
a、政策使用要根据任务等因素有度使用，不可私自转移或超支使用政策资源。特殊情况，另行申请。
b、在政策资源和促销费用使用的时间上，应严格遵守“先申请，后使用” 的 原则。
国内营销公司管理手册 6 3）各类资源、费用使用的严肃性
严禁业务人员私自以公司或个人名义向客户承诺任何费用。
第五章 连锁渠道管理
一、国美、永乐销售管理 1.07 年合同纲要提示
合同约定只有月返、无年返
付款方式：电汇或银行汇票、银行无息承兑汇票
帐期操作，提前一星期拉单结算
帐期的计算起点为货物送达国美库房后出具的商品入库单日期
卖场无促销员时需交固定的促销员管理费
样机政策：免费样机
特价机：主合同不做约定，各中心和国美各分部自行签订特价机协议。
2、07 年合同关键性条款阐述
合同内固定费用按任务计提，总部按销量划拨。
特价机在主合同内不做约定。
特价机的月返协议有约定。
3、业务操作实务及各环节关键点 1）开户、价格维护
双方确定合作后，在正式发货一周前向总部申请开户； 开户所需材料：
营业执照、税务登记证（国税）、组织机构代码证、债权债务证明 提示：
以上均以传真件开户。中心应在第一次发货前将加盖客户财务章原章“债权债务 证明”寄回到总部财务备案；
在传真开户申请表的同时，中心必须将价格列表发邮件到销售管理模块审核，录 入系统；
新门店开业及老店撤柜，双方均需签订《供应商上（撤）店协议书》，原件一式6 份并加盖合同章，双方各保留3 份；
相关业务人员须向国美方提交《授权委托书》原件，方可代表公司与国美开展相
国内营销公司管理手册 7 关业务。中心将该《授权委托书》附《盖章申请表》一起，中心经理签字确认后，传
真给销售部连锁模块办理盖章手续，随即寄回中心待用。2）发货
中心合理备货
国美的结款节奏以及订单流程较其他渠道客户有所不同，中心应根据销售节奏，在预计发货前需要作好中心仓备货和货物预留工作。备货应适量、适度，保证需求和
供货结构合理即可。中心应参考总部生产计划，适当地储备畅销机型。发货：
开户成功、价格维护完成后，业务员可以与国美业务员洽谈、确认订单。同时 要确认客户在我公司的账户上有发货额度。3）定(退)单管理 预估额度控制
预估额度是国美系统内部为控制滞销而采用的一种方法。只有国美总部给某分 部分配发货额度，国美分部才能在这个额度金额限制内给各供应商下订单。如果某供
应商前期销量较差，其发货额度便会被压缩，引起恶性循环。上一周销售的产品总量，可以在下一周不使用该分配额度下出等量定单。举例：
如国美某分部在某月第一周、某型号有10 台销售，那该型号在下一周不使用国 美分配额度就可以下10 台的定单。提示：
a、中心业务人员日常要关注销售进度缓慢的型号，同时把握好销售节奏。在国 美额度没有放开的情况须稳定销量、勤要订单、提高发货频率。这样在国美分部没有
额度时仍然可以发货，以保证销售需要。
b、在大型活动前期如新公司、新店开业或大型节假日促销备货时，国美系统的 发货预估值最大可以放大到前一周销量的10 倍。不良品控制
在有订单预估额度的情况下，如果我产品在国美库房存有滞销机和残次机，也得 不到订单。中心业务员一定要高度关注其滞销、残次状况，控制其金额和库存的时间。
滞销机和残次机库存超标，将会影响到其他工作的正常开展。交货及交货时间控制
国美订单上有约定的交货时间限制。提示：
中心取得的国美方纸质订单应与国美系统中的订单信息一致，否则送货时可能被
国内营销公司管理手册 8 拒收；
中心发货时，送货人员应携带信息准确的订单和我方仓库打印的与国美订单一致 的六联出库单；
该批次货物送达、国美仓库管理员验收入库后，送货人员应在当日收取经国美库 房财务确认（加盖结算章）的入库单，并在24 小时内送达中心财务验收（二级分部送
达时间72 小时）。库区信息
国美的仓库分区严格而科学。中心在得到订单时，应查看产品将发往哪个库区。发往特价机库和包销机库的产品扣率不同于正品库。提示：
国美库区主要有：正品库（1000 库）、残次库（1001 库）、特价库（1004 库）、样
品库（1005 库，保存全价样机）、赠品库（1006 库，不结算）、包销库（1007 库）。
特殊操作：国美可以申请临时预估额度下定单。提示：
临时预估额度获得通过的可能性较小且后期操作存在一定的风险。因此，建议仅 在退市样机销售，无预估额度时操作。可由导购员在门店正品库申请负卖销售，次日，在国美的系统里会就此型号生成发货额度。我方获得订单发货、平负卖、实现样机出 售。
关键点：
样机销售须从门店正品库（1000 库）售出。否则可能会导致无法结算。铺底发货额度管理：铺底发货额度控制是我公司内部控制经营风险的流程。提示：
a、国美的订单约定的到货时间和我公司的铺底额度的可使用时间比较紧凑，业 务人员须准确地把握和处理。中心业务人员做好发货时间提前量，把握工作节奏：在
公司的铺底额度申请批准下来之前，取得国美订单。订单上约定送货日期应预留中心
申请铺底额度申请被批准的时间。
b、总部对存在超期应收的户头申请铺底发货控制比较严格，存在超期应收的客 户头将停止发货；存在已经公司确认待冲费用或已收到客户付款票据，且金额大于目
前账面超期金额的情况，可以申请超信用发货。4）对帐、开票和回款流程及关键点
对帐：国美在每周一至周四与各供应商对帐。对帐时，凭国美入库单（原件，加 盖结算章）与国美财务结算组挑单制结算单。提示：
国内营销公司管理手册
a、国美入库单上的入库时间+13 天即可挑单结算（在中心与国美客情关系良好、费用处理及时的情况下，国美方可接受产品入库次日起即挑单；但是，货款结算日仍
需等到入库20 日后）。业务人员在随后的周一至周四，携带符合挑单时间的入库单与
国美财务对帐结算。
b、一般在周二前完成对帐工作并注意后期工作进度时，整个结算流程将可以压缩
3-5 天。
c、国美大致的对帐流程如下： 结算组：
填写：实时应付帐 款总金额、实时样 机库存金额
挑单：填写当期 收货金额；填写 当期退货金额 填写：实时残 次机、滞销机 金额；
填写：当期 应收合同 内费用 填写：当期 已挂帐的 合同外费 填写：当期 发生的负 毛利 返利
录入结算单信 息，对帐完成
计算：本单应付货款金 额、应收发票金额、应 开具普票抵货款金额 结算组 填写： 收入组 说明：
合同外费用项目有：二次运费、调拨运费、B 类促销费、当期挂帐的有效确认函上
确认的费用、消费者分期付款利息等等 开票及税票传递
对帐完毕，业务人员需就结算单上的合理费用进行确认，并尽快在我公司财务系 统申请予以兑现或解决。提示：
a、尽量做到在周五中午前申报开票完毕、请求总部将发票传真至中心存档，业务人员同时将发票复印件交国美财务审核、附在当期结算单原件之后。b、国美结算组在收到信息准确的发票复印件之后，才会申报付款计划。回款
国美的货款结算有计划内付款和计划外付款两种流程。9 国内营销公司管理手册 0 计划内付款：
在所有供应商经营信息均为良性指标的状态下，国美为其申报计划内付款。由国 美业务申报，财务结算组提交，财务经理、采销总监审核通过，分部总经理同意后，财务结算组即可在下周排款，最迟第二个星期五给付汇票。计划外付款：
在实时经营信息有不良指标、但因销售需要急需付款进货时，或因前期存在超期 应付款、需要在非常规出款日付款的时候，国美可能申报计划外付款：一般由业务部
门申报，结算组提交，国美分部财务总监、采销总监、分部总经理审核通过，报大区
总经理同意，上报国美总部，国美总部采销总监，财务总监同意后方可排款支付。提示：当业务终止、结算尾款时往往要走计划外付款流程。业务终止时，往往双 方的销售合同已终止，此时的流程称无合同计划外付款。此审批流程最终的审批人是
国美总部总经理级或副总裁级的领导。对帐、开票、回款流程的关键点：
为压缩结算流程，各中心业务员应尽量在每周二前对帐完毕； 对账时，我业务人员要仔细审核国美收入组各收费环节提供的对应，数据（入库、退货、返利、合同外费用等）是否与我方信息吻合；
应仔细审核各项合同内、外费用的准确性和合理性。确认函挂帐必，须查看和记 录对应的确认函原件，防止同一项费用在下次对帐时被重复收取。应索要和保存该费
用使用的凭据，供总部核销对应费用时时审查；
仔细审核各项其他费用发生的原因及对判断是否应该予以承担。如二次运费和调 拨运费等，需保留对应清单；
团购、批发等原因产生的部分负毛利国美方可以自行核销。提示：
国美最多可以自行核销当月发生的负毛利总额的30%以内、同时其承担部分不超过
当月总销售额的1.5% 对帐完毕，业务员应该保留本次结算单的复印件和上述所有附件材料（入库单、各类费用计算明细表、挂帐费用对应的确认函等），后期对大帐备查； 对帐完毕，中心就当期结算单报开增殖税发票。提示：
我方开具的税票应该每一单对应一张国美入库单。当期的税票应与当期结算单信 息完全吻合。其中，退货可以两种形式体现，一是通过某单发货合并开出退货负数信
息，以税票附件形式提供（部分国美分部不可执行，建议慎用此方式）；二是通过国美
退税后我方开具红字税票体现。
国内营销公司管理手册 1 结算单上与产品价格相关的如补利、返利、补价差等项目，除以“蓝卡”形式出 现的之外的所有费用，都必须以税票折让形式兑现； 税票原件应在国美排款前整理提交国美财务签收，并列附件说明税票上的所有发 货、折让等等信息与当期结算单的对应关系；
国美一般支付银行承兑汇票。因此，中心应该常备已填写各种金额的、加盖公司 财务章的“工矿产品供销合同”，随时准备提供国美出纳会计到银行提交报款材料；
也可以适量准备一些填写完整、金额不等的“工矿产品供销合同”存放国美财务待用；
收取货款时，业务人员需按要求完整填写国美统一格式的“背书承兑汇票签收单”，方才可以领取汇票； 提示：
领取汇票时，也需要国美财务、采销等部门负责人签字通过才可以收到汇票； 业务人员收到汇票后，必须同时就当期确认兑现的部分费用要求国美出纳开具当 地税务局监制的机制普通发票。提示：
必须坚持做到：当期回款额+国美开出的地税发票金额=当期发货-当期退货-当期 费用=当期税票总金额（含退货红票），即：“钱票两清”。5）国美业务终止流程
A、双方确定终止业务后，必须尽快落实签署撤店协议，避免产生B 类促销员费 用。同时，中心业务人员应敦促国美方尽快终止销售合同，避免后续异常价格销售产
生的而出现大量的负毛利；
B、双方需就国美所有库区实时库存实盘，确认库存数量、单价、金额、利率等； C、国美方下退厂单，我方就国美库存实货信息审核后，制退货入库单，拉回产 品，收取国美库房财务出具的商品退货单；
D、双方对帐，清算应收帐款余额，制结算单（同正常往来的结算流程）；我方对
应结算单申报开票（对方退税）。随后对方报付款计划（一般走计划外无合同付款）。
付款计划批复后，我方提交（红/蓝）增值税发票，对方付款，业务终止。
4、门店销售管理 1）价格管理
国美与我公司07 年合同约定，每台产品零售帐面毛利额必须大于零（单台帐保）。故此，一般认为，我公司给国美的产品供价即是门店零售指导价，卖场实际零售价格
不能低于此型号的供货价，否则，将产生负毛利。国美在次月对帐时将就此负毛利向
我方提出补偿要求，费用项目：补利；
国美可经与我方协商并确认后，内部申报团购计划或门店批发销售，如获其分
国内营销公司管理手册 2 部同意并备案，则在后期对应的销售负毛利可以由其自行核销。正常负毛利国美方也
有自行核销的流程； 导购管理
根据07 年我公司与国美的合同约定，国美门店每月统计各品牌的促 销员上岗 情况。举例：
某一门店申报某品牌当月没有促销员，国美次月以900 元/月·店·人的额度收 取B 类促销员费用。提示：
国美考核促销员是否到岗主要以统计其上岗出勤打卡的形式来确认，以月出勤 率不低于50%为标准，来界定供应商是否派驻促销员。所以，中心必须要求国美促销员
按规定出勤打卡，对违反者予以处罚。
国美及所有连锁客户对于场外交易现象的发生非常敏感。中心应严格控制导购 员因各种原因实行场外交易。
国美门店管理制度严格，工作流程复杂而科学，考核项目繁多，各中心应不定 期组织导购员进行学习。销售信息管理
导购员必须详细记录每一台产品的销售信息。主要是产品的销售价格信息。提示：
A、在发生价格优惠或价格异常时，根据国美的“单台帐保”制度，对方会向 我方要求补利。
B、导购员应该随时了解客户的各型号产品实时库存并适时反馈主管业务人员，避免某型号库存不足影响销售。应关注销售不畅的单品，并积极处理，避免发生滞销；
C、导购员应保持对竞品销售态势的高度关注，及时反馈重要信息，以供主管 业务人员适时调整跟进。促销活动 提示：
促销活动资源，除有总部专门的公文指引，自愿出处均为中心溢价。促销活动主要有以下几个形式： 价格优惠促销
A、主要以“兰卡”价格直降形式体现。提示：
此促销形式操作简单，我业务人员在活动前，根据实际需要与国美业务洽谈确
国内营销公司管理手册 3 认促销型号、数量和优惠幅度后，在我公司申请活动对应需要的资源总量，经批准后，向国美方出具促销资源确认函（需加盖公章）。活动期间按约定方式执行促销活动。一
般针对指定型号的价格促销，力度可以稍大；如遇大型综合促销活动促销的某品牌全
系列产品普惠（一般特价不参与价格直降、包销机严禁执行价格促销），促销力度会比
指定型号价格直降小。目前，“兰卡”国美要求以发票转到款兑现。中心申报核销时，总部同时计提17%的税。
B、另有负毛利形式体现价格优惠。
提示：操作对比兰卡直降稍嫌复杂和相对难以控制资源投入总量。但是有两个 好处：一是对方可以最高按当月销售额核销1~1.5%的负毛利、并且不高于负毛利总额 的33%；二是负毛利可以通过税票折让兑现。统一买赠促销：
一般国美在重要节假日和大型活动（新开公司、新开门店）时，会要求各供应 商跟进其统一形式的买赠活动。提示：
中心业务人员可根据实际需要，与国美洽谈是否跟进此活动和跟进的方式，并 在我公司申请资源，获批准后向国美提交加盖公章的确认函。确认函上的费用为活动
承担金额上限，最终将按照约定的买赠方案执行情况、实际发生的费用及承担比例核
销我方实际承担的费用；
其他优惠促销：团购和门店批发。
二、苏宁销售管理 1、07 年合同纲要提示
苏宁合同规定只有固定额度的月返，无年返
苏宁付款方式为集采模式即统一付款
所有资源均中心溢价承担（有总部指引，可返还中心的资源除外）
合同内费用中的场地费仅为框架，按实际发生承担，无促销费
特价机扣率分美的、荣事达，占比不能超 20%
帐期操作，提供免费样机 2、07 年合同关键性条款阐述
合同内场地费用仅为框架具体金额由中心洽谈
苏宁合同包含美的冷柜
卖场无促销员时需交固定的促销员管理费
3、流程及关键点 发货流程：
国内营销公司管理手册
中心申请额度、制 单
苏宁订单下达 回单确认
拟定发货计划
货物入苏宁库 物流配送 苏宁回款流程： 苏宁分部 各中心 苏宁总部 总部
⑤ 通知中心 ⑥回单确认、① 订 单 发 货 ② 入 库 ④ 传 入 库 明 细 ⑦ 寄 税 票
⑧
苏宁录 入税 票、双 方核对 结算清 单后付 款
关键点： 1）苏宁订单
苏宁规定每个订单号金额最好不要超过增值税票的金额上限（我方的税票上限 为＜100 万元）以及注意价格和月扣的一致性。2）额度申请
参见销售管理篇基础管理中的客户信用管理
提示：苏宁总部付款主要以已开出的税票金额来结算，因此在不需要中心结款 的同时，中心必须提高回单确认率和开票率，以及费用批文的处理及时性，否则不予
评审额度。3）制单发货
a、中心发货制单：我司一张发货单或多张发货单对应苏宁的一张订单。如不 对应，苏宁将无法收货，定单有效期一般为七天。
b、总部发货制单：中心需总部发货的苏宁订单，要求与总部财务沟通，维护 好型号和价格，然后传总部制单。4 国内营销公司管理手册
提示：传来的订单必须填写完整，如价格表头、仓库代码及收货地址
物流配送：要跟进物流配送速度，提前与仓库预约，争取在下午四点前将货 送至苏宁仓库，以防止送货过晚，出现问题，苏宁库管下班而无法解决
苏宁铺底总部批复后中心须在有效期内制单，即 5 日内。
4、门店销售管理及关键点 1）价格管理
我方保证给予苏宁的零售牌价、最低零售指导价、供价均与当地其他连锁价格 相同。
提示：特价机的型号、价格、数量、月度销售额比重等应由双方事先约定，未 经苏宁书面确认，均按正常商品的商业折扣执行 2）导购管理
促销员是销售中最主要的一员，因此苏宁和我方有如下约定：
促销员应提供《甲方促销员派驻函》（特别是新增人员）。
促销员任职期间不得再被派往竞争企业从事工作（违约 300 元/人）。
商场无促销员（最低一名）苏宁将收取固定费用 3）销售管理
促销活动形式：
价格优惠促销
统一买赠促销
新公司（新店）开业促销
联合促销
包销机、主推机、特价机促销 费用兑现流程：
优惠单
以上促销活动中，最常见的是返现、特价、包销机、联合促销（主要集中在节 假日或特定的促销节日），在组织销售活动前，现确定活动形式和销量计算出费用。步 骤如下：
促销活动中苏宁提供的支持主要是优惠单，自2007 年8 月1 日起苏宁与总部的 5 国内营销公司管理手册 6 联合促销中的有总部兑现中心溢价承担的费用，苏宁可将此费用分解后的金额打入相
应中心的蓝卡帐户中由中心使用。
另特价机比例不能超过20%，批发机型原则上不进连锁。
a、对于连锁渠道07 年常规批发型号的提货，总部将根据其标准价金额的3% 提取中心溢价转入总部溢价，计算公式为：Σ具体批发型号中心标准价*0.03*连锁渠
道提货数量；
b、总部对特超标价机部分除提取3％外还要追加提取2.5％中心溢价转入总 部溢价，计算公式为：Σ具体特价机中心标准价*（0.03+0.025）*超标部分中连锁渠
道的提货数量。
C、华凌07 年非总部统一操作，为地方谈判，暂不计提溢价。
5、费用管理
费用的核对与兑现，一直是双方工作对接中的难点。双方集采操作以来，也总结 了不少行之有效的方案。为此双方达成如下共识： 1）定期费用核对
苏宁每周向我方提供各苏宁分公司所报费用明细，争取做到费用每月核对一至 两次；
2）苏宁增加备注（我方系统费用申请批文号）
我方系统中费用申请批文号是我方分部申请及兑现费用的重要资料，也是我方 费用确认函盖章的重要依据且具有唯一性。前期我方已备注苏宁系统中的费用订单号，若相应的苏宁也备注我方的系统批文号，将给日后的费用核对工作带来极大的便利。
例如：资[200707]0236，“[]”中表示费用申请年、月；“0236”表示乙方系统 中的流水号
该项目由双方共同督促分部推行。
3）费用以开具红票方式兑现的试行计划
双方各分部确认的费用兑现都以开具红字增值税专用发票的形式体现，实行期 一个月，具体试行时间以双方洽谈商定的日期为准。注意事项：
1）中心稽查及总部内销财务部相关人员需编制“费用回执登记台帐”从而确保 过程监控（目前IT 部门正在开发系统登记模块，现阶段暂通过手工登记方式进行监控）。
2）中心在进行资源核销时（包括折扣处理及费用转到款方式处理），必须附上 客户确认的费用回执函，否则总部将暂停此费用的兑现，直至收到费用回执函为止。
3）对于系内部调账等非正常原因，产生的资源支出可不受此回执制度的限制。4）回执上一定要填写费用订单号（苏宁可提供），此为对账核销的依据。
国内营销公司管理手册 7 5）总部联合促销时，由总部核销而中心溢价承担的金额，中心对苏宁分部无需 确认（总部确认），直接使用即可，否则会造成分部和总部重复确认。
提示：关于苏宁电器股份有限公司南京采购中心（荣事达主体）场地费录入，为区别于其他连锁客户，保证总部/中心溢价计算的准确性，设置了“苏宁场地费”这
一单独科目，故大家在录场地费批文时，支付来源请选择“MD/RSD 合同内费用（连
锁）”，折让项目请选择“苏宁场地费”，大家按要求录入，否则作驳回处理。
6、其他连锁客户操作简述 1）07 年五星：
有月返、年返（有台阶）
除全国六大旗舰店外，其余门店无场地费
每月结款 2 次，每月1-15 日的在30 日结算，16-30 日的在次月15 日结算
每月对账 2 次，对账日双方自行约定
帐期操作
免费样机
提示：结算日为出款日，对账日为对账截至日，对账日需至少提前结算日4 个 工作日，对账截至日双方必须对账完毕，否则结算日将顺延。2）07 年大中：
有月返、年返（有台阶分美的和荣事达）
旗舰店的促销费另议
帐期操作
免费样机 7、07 年连锁超市 连锁超市： 一般是指商品开架陈列,顾客自我服务,货款一次结算,以经营生鲜食 品、日用百货为主、兼营部分家电的大型连锁商店。诸如：沃尔玛、家乐福、大润发、易初莲花等；
1）连锁超市经营冰箱的特点：
非主营项目、不专业
以中低端产品为主、出样有限
顾客群体基本为随机性消费者
账期操作
超市价格体系难以控制
2）连锁超市与专业连锁的区别
超市自行出样、非免费样机
国内营销公司管理手册
不考核滞销
一般由大区或总部结算付款，单独门店不对账结算 3）07 年我司与连锁超市合作状况
07 年总部已谈定大合同的连锁超市只有大润发一家。
8、大润发操作流程 1）07 年合同纲要提示
只签订华东区域合同、其他区域基本停止操作
有月返有年返
有统仓仓储费
年返、仓储费为总部溢价
无特价机约定
非免费样机
无滞销考核
无场地费
票到账期操作
2）07 年合同关键性条款阐述
账期以大润发将税票录入系统后才开始计算 a.发货流程 8 b、销售管理
国内营销公司管理手册 9 促销活动
快报、DM 单页
印花商品档期（全门店主推）
大润发返券、加赠品（直接在大润发门店购买）
价格促销
提示：所有促销活动，大润发以《促销确认单》的形式给我司，要求签字确 认即可。我司必须注明促销、结算方式。常用的促销方式为价格促销。c、费用结算
统仓仓储费为直接账扣、提供普票核销
其他费用为票折
费用申请核销流程同连锁流程
提示：促销活动一般以事后补差的形式票折体现给客户，注意不可在税票中 出现“补价差”字样！d、账期回款
由大润发上海总部统一出款，统仓户头与上海区域户头分别出款
大润发华东区域每月 20 日出款，以到账期的税票金额进行结算。如有需 要可向大润发总部要求月底再出款一次
务必注意开票、送票的及时性 e、退货流程
统仓货源退货由大润发自行汇集至大润发无锡店，由苏锡常中心负责处 理，直接在统仓户头税票中正负合并体现。大润发办理退税十分麻烦，不 建议开红票。
上海中心户头货源退货由上海中心负责处理 f、总部业绩考核及责权界定
统仓户头由苏锡常中心负责发货、费用核算、回款、退货、对帐等事宜，其他中心负责终端销售。
上海中心户头由上海中心负责
每月初大润发各门店销量，由销售部从苏锡常中心划拨至各中心、计入 上月销售业绩
统仓户头溢价划拨，由连锁管理模块进行分解、各中心经理确认后、内 销财务部从苏锡常中心划拨至各中心 g、大润发网上查询系统：
可以查到统仓户头每月付款、门店库存、门店销量、订单情况等信息。帐户、国内营销公司管理手册 0 密码详见《07 年华东片区大润发操作流程》
三、连锁客户相关工作及考核指标
1、样机管理 1）出样须申请
门店出样需中心向总部申请。经总部批准备案后，中心方可制单、出样； 2）月月要盘存
中心每月要根据样机帐帐面数据逐店盘存数量，发现异常需及时处理； 3）销售要核销
要求门店导购员必须时刻关注样机状态。在特殊需要时，样机可以销售。流程 是：确定销售样机、中心申请样机铺底发货额度、门店以负卖形式售出样机、门店通知国美业务制定单（苏宁是业务先下定单门店方才可以负卖）、我方制 发货单、凭我方发货单，定单及该样机送货回单到指定库房办理入库。入库后，样机销售即进入正常发货结算程序； 提示：
无论国美、苏宁，关于样机销售的订单均须注意上的库区信息。一般要求，国美应下订单到该样机对应门店正品库（1000 库）；苏宁的样机订单应下到 对应门店库。4）陈旧要更新
公司规定，样机出样时间较长或样机事实已经磨损，影响出样效果时，应及 时销售处理。账面数据核销后，中心可申报重新出样； 5）退市要处理
当某型号退市、客户库存消化完毕、我方不再就此型号供货时，导购员应该 尽快将对应型号样机销售完毕。销售前，可以根据样机状况申报一定幅度的 价格优惠； 6）撤柜要收回
如我方与客户约定某店撤柜，主管业务必须第一时间会同该门店导购和国美 门店库管就该门店样机进行实盘。随后立即申请样机退货，防止公司资产流 失。
4、滞销机管理提示
关于连锁渠道滞销机的处理：在国美内部，采销层面考核的是60 天(即从机器入 库审核，打印入库单之日算起)，财务层面考核的是90 天，虽有滞销公式进行核算，即滞销机金额/上周销售额*4<=4.5%（一级市场），二级市场小于6%，此项指标一旦超
国内营销公司管理手册 1 标，即使其他报款条件完全符合，也无际于事，而且国美系统也无法正常下到该滞销
型号的订单。建议：
1）配货的合理性是建立在对市场有较准确的预测和把握能力基础之上的，这就 需要做好销售数据的分析，具体为分析各种型号，价格段位在我们每月的销售比例关
系，以及整个市场型号，容量段和价位段的销售比例分析，从中寻找规律，发现问题，从而正确合理地调整产品结构。产品的适销对路是避免滞销产生的重要因素。2）库龄的关心程度；我们可以将商品进货后库龄分为四个节点，大致为15 天、30 天、45 天、60 天，并严格把30 天以上的定为我们自己的警戒点，对每个节点的商
品库存量进行分析，判断销售趋势，对销售较慢的产品进行主推，从而保持销售结构 的曲线合理而平稳的增长，并且改善和丰富产品的销售结构。提示：
国美特价机库的产品库龄达到30 天时，国美将要求我方退货。因此，中心在申报
特价时一定要考虑必要性和特价机的促销效果，发生特价机退货性质尤其恶劣，总部
将对此加重处罚。
3）引导和明确促销员的销售方向，提高促销员的滞销机意识，建立合理的销售 考核机制.在促销员队伍中。在促销员层面上，我们应该建立有效的考核机制和体系，具体做法是由原来粗放型的数量任务方式变为精细化的型号数量任务方式，把所有型 号和数量进行细分，让促销员更加清析的认清每月的销售目标情况，促销员必须以此
作为每月的销售指导，朝着目标一步一步进行。对精细化目标销售任务完成率达到100% 的促销员将进行50-100 元的正激励，对精细化销售任务完成率小于80%的促销员进行
50-100 元的负激励。提示：
a、潜在的滞销机超30 天时实行如下方案：
对导购下达强制性销量任务，不能完成的要负激励；
清理滞销可对指定型号临时增加导购提成（30 元-50 元）； 对卖场营业员发提成（中心与卖场约定主推协议后执行）b、当潜在的滞销机超60 天时实行如下方案： 对滞销机实行返券价格直降促销； 根据需要追加其它类型的促销活动。
c、潜在的滞销机超80 天时可根据剩余数量的多寡，考虑是否实施打折销售； 4）、滞销机处理的方式需要合理；一般来说滞销机处理的方式主要有四种：返 现、加赠、厂商联合主推、退货。其中当有效的方式莫过于返现，但我们经常会因为
国内营销公司管理手册 2 一个连锁系统的部分型号滞销了，而加大返现力度，同时为了平衡价格体系，一般会
将其他连锁系统同型号机型的价格体系也相应的进行调整，这样做既浪费了中心资源，又损害了辛苦建立起来的价格体系。两头不讨好。在此我认为厂商联合主推也是加快
滞销机处理的一种好方式，与连锁客户签订联合主推协议，确定台返或主推扣点，并
明确主推时间和任务。借助连锁系统的宣传平台，卖场布置，人员协助，为滞销型号
机器销售造势。当然在此基础上加强买赠的力度，提高滞销机型的赠品档次，能起到
更好的效果，总之，即以最小的资源投入来达到滞销机的快速处理力度。
3、残损机管理及提示
连锁客户对不良品的退货要求积极。中心应保持平衡，既要不影响业务的连续开 展，又要保证定损率和退货率在中心控制范围之内。提示：
控制定损率和退货率一般可以采取的办法：
1）适当提高供货价格中对于定损资源包装的预留； 2）提高售后服务维修成功率； 3）提高外损补偿成功率；
4）监控物流全过程降低外伤发生率；
5）开发相对固定的残损机经销商，（由中心贴付对应资源）从连锁客户仓直接 收购残损机。
4、连锁客户经营风险管理 1）应收帐款
我公司目前应收帐款定义为我方已开票客户未回款的金额和发货未开票（未回 款）金额之和； 提示：
合作时间较长、业务量较大的连锁客户户头，我公司可根据其需求，提供一定金 额的固定铺底额度。如果中心某一时间点的发货量需求大于此金额或有超期应收帐款，则需书面向总部申请临时铺底额度。各中心应注意客户铺底额度的周转率，提高工作
效率，压缩结算周期，避免应收帐款金额过大。2）超期应收帐款
根据总部定义，发货确认后60 天未回款的应收帐款为超期应收帐款。原则上某 客户有超期应收帐款，我公司将停止给该客户发货。提示：
中心应注意与客户的对帐、回款进度，提前解决合作中产生的问题。应收帐款一 旦形成超期，将很快陷入恶性循环，最终可能导致双方的合作陷于停滞。
国内营销公司管理手册 3 3）开票率
增殖税发票是我方要求连锁客户付款的凭证之一。连锁客户一般在收到信息准确 无误的增殖税发票后，方才会向我方支付对应货款。客户开票率的高低，反应连锁客
户对我方债务的确认进度，也影响中心对该连锁客户的对帐、回款进度； 提示：
连锁客户要求须在增值税票上明示返利率和返利金额。当货物送达后，中心务必 尽快与客户对帐,随即申请开票并送达客户签收。税票要和其收货入库单一一对应，税
票总金额必须和当期结算单完全吻合。中心在申请开票时记录对应的入库单号等等。
4）超期批文数量
连锁客户对费用的收取有严格的考核。中心申请费用必须走申报流程形成批文，方能在对帐后一一对应地解决和兑现相关费用。否则，将有可能因为费用未兑现或发
票总金额不符等，造成客户拒绝支付当期货款。因此，中心必须注意清理批文，已经
发生的费用尽快兑现。
5、连锁客户费用处理 1）费用的申请 提示：
注意费用项目，资源来源等信息；说明此费用使用的计划。2）费用的确认
总部批复后，可以按照申请的使用明细填写费用确认函，传总部盖章确认后 交客户方备案； 提示：
在费用实际发生后，中心与连锁客户对帐，就费用实际的使用状况和我方应承 担的金额审核，在确认函金额上限内予以确认。3）费用的兑现
国美、永乐体系，与价格相关的所有费用兑现方式均为税票折让处理（蓝卡费 用除外）。其他相关费用兑现方式均以对方开具普通发票，中心整理费用使用明细，寄
回总部核销做转到款处理。
四、连锁客户操作的其他相关提示
1、业务员与中心职能模块的工作协同
连锁客户业务往来的良性开展，需要中心各职能模块紧密协同合作，形成一个系 统化运做的操作模式：需要中心财务协调计划制单发货、以财务形式表达业务过程、处理税票相关工作、对大帐等；需要中心售后服务模块通过对用户良好的服务，节约
国内营销公司管理手册 4 公司资源，降低定损和退货率；需要市场部门紧密配合，进行导购员培训管理、销售
信息管理，提高销量。
2、连锁客户业务节奏的把握
在与连锁客户的业务往来过程中，必须准确把握各个流程的节奏，在做每项工 作前，都要留好适当的时间提前量。做到事先有准备，事前有防范。
3、沟通与客情关系维护技巧
连锁客户的各部门工作人员均受过专业化的严格和系统的培训，我公司目前对 业务人员的相关培训力度相对不足。在此，就我业务人员在与连锁客户人员在日常沟
通、工作谈判及客情关系处理等方面提示如下：
1）连锁客户目前在与我方的合作中处于相对强势地位，因此在沟通中对方往往 态度比较强硬。其连锁客户相关部门工作人员在与我方沟通时，在一开始提出的条件
和要求会比较严厉甚至过分，其目的主要是为了探询我方承受能力的底线。我方人员
对此应有充分认识，在正式沟通前要做好充分准备，坚持自己的原则；
2）谈判时要注意方法。如确因某种需要，须作出让步，必须把握让步的节奏。必须把握：绝对不得作出无条件的退让，让步或者妥协必须要获得大致对等的条件或 承诺；
3）平时注意处理客情关系。在工作之外，我方业务人员应注意适度保持与客户 各部门员工必要的联系与沟通，非常重要；
4）业务人员必须具备全面的业务知识，坚持职业操守，树立良好形象，生活作 风正派。赢得客户对我方业务人员个人的尊敬和尊重，对我方与客户之间的业务往来，其影响和意义重大；
5）我产品在连锁客户系统内的销量占比是我们和客户谈判的重要砝码。抓销 量，是连锁客户业务操作重心之一。__
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