房地产工程成本全过程精细化管理(Ⅲ)学习报告（5篇模版）

第一篇：房地产工程成本全过程精细化管理(Ⅲ)学习报告

房地产工程成本全过程精细化管理（Ⅲ）

学习报告

第一讲房地产成本管理概述

一、经典案例

该案例讲述的是一个15万㎡、郊区首置首改的项目。从可研至动态的过程中，成本整体增加1.9亿，其中0.4亿属认为压低成本，1.5亿为成本浪费，全项目挣了1.2亿，却浪费了1.5亿。其中发生的一些问题导致了严重的后果，我们应该引以为戒。

1.故意调低成本：

该公司采取按公司收益分红，导致内部人员一味的想开发项目，为了拿地所以“故意调低成本”，勉强拿地。但是到了后期这个作假数据不会消失，依然存在，导致成本增加13%、预售价增加12%。

希望今后这种会导致严重后果的错举不会发生在我们公司。2.可售比：

该项目原方案可售比按照100%预计，多成设计时，含有计容率的架空层，作为消防通道和休闲区，减少了3000㎡的可售面积，可售比变成98%。可售资源减少，单方成本增加了99元/㎡。

可售比越低，背负的成本越大，要尽可能的提高可售比。3.地下室面积：

该项目地下室车位排布极不合理，使本可由两层地下室解决的停车场方案，实施为建3层地下室。由此增加地下室面积5000㎡；基坑、降水、支护、土方等随之成本大幅上涨；总成本增加1500万元，单方成本增加了100元/㎡。

所以在设计阶段就可以应该考虑成本控制。4.设计方案颠覆：

因为多次设计方案的颠覆，共浪费了390万的设计费，实属没有必要，设计的时候不应该带入个人欣赏水平和喜好。

5.作品情节：

该项目耗资2000万建造了一个6000平米的会所，但是客户普遍反映比较低，多投入600万，一切设计都应该结合客户所需，不必要或者使用率低的项目都属于浪费成本。

6.结构指标超标：

由于设计流程直通车，施工图设计结果为地上部分钢筋含量为60kg/㎡，而乡里地区相同产品类型可比钢筋含量指标统计为45kg/㎡。单方成本增加（60-45）*6.2=93元/㎡，总成本增加1400万。

对于设计阶段的种种忽略的因素导致成本的大量浪费，或许可以考虑成本控制前置。

7.竞争性不足：

该项目全部招标过程，没有引入一家新的单位竞争。全部投标单位都是多年的老面孔。以总包为例：先后开工五个标段，最终物价单位施工，但前后一共也仅五家单位投标。

竞争性不足带来的后果也是比较大的，因为没有竞争性，都是熟悉的竞争对手，施工单位逐渐形成了一种“默契”，扣除材料上涨的因素，平均每个标段上一标段的承建价格高2%，整个项目平均高4%。

10.稀里糊涂的招标价格：

该公司一直以来都是与自己过往招标价格对比，缺乏对市场价格的了解，这对招标是非常不利的，成本人员以及招投标人员一定要对市场价格有所了解。

11.变更签证单乱飞：

该项目开发过程中，变更签证的管理极不规范，大多数变更签证均是在没有经过预估直接下发，预计变更率是5%，实际变更签证率9%，动态成本调增，单方成本增加65元/㎡。

12.资料审核不严：

施工单位准备结算资料，监理及项目工程师未经审核直接在竣工图上签字确认，结算后发现施工单位弄虚作假。

项目资料是一项非常重要的内容，不应该忽视，我公司也要反省是否存在这种问题，及时杜绝，以免产生重大失误。

该案例反映出了许多房地产公司有存在的问题，我们在想如何尽量避免这些问题发生呢？如何管理才能更好的控制成本呢？带着这些问题学习了两天也引发我思考了许多。

第二讲 标杆企业的成本管理方式与方法

一、体系；

设计阶段：成本对标、成本前置体系、成本缺陷手册、图纸审查体系； 采购阶段：采购策划、标准合同、市场数据库与参考价体系、集中采购； 工程实施：工程策划、台帐管理；

预结算实施：标准定额套价模板、成本数据库。

1.零浪费计划：来自日本成本管理，以杜绝、减少项目开发中一切浪费的过程； 2.信息化系统：借助信息化系统平台形成的成本作业流程，我公司推行信息化平台不到两年，目标成本上平台也只是与2010年度才完全运行，各个专业工程师培训任重道远，信息化的管理作为一个成熟的房地产商是必备的成本管理手段，是多项目运行中的良好的工具；

3.图纸审查体系：解决变更签证多的手段之一。采用联合、封闭式的审图是很有成效的方式；

4.标准合同：标准合同中的通用条款、专用条款的强制实施是标准化的内涵之一。标准化合同中，通用条款一字不改，专用条款是强制实施，并在合同约谈及会议纪要中注明相关的纪要是否等同于结算资料等，在规范资料的合理性、合法化。我公司与2011年度开始标准合同文本的试行，已着手合同审核员开始标准化的步伐。在合同管理上我们开始追着标杆企业的步子在前进；

5.采购策划：资源矛盾凸显。如何运筹帷幄掌握供应链的资料，这是一门科学，在公司快速扩张与发展中起着举足轻重的作用；

6.市场价格库与参考价：不做井底之蛙，要知己知彼。知名企业都是投入大量资源去摸底，我公司在成本管理中对市场价格的了解还是局限于利用政府颁发的“造价信息”，对一些普通一点的公装项目还能有一定的把控能力，但公司扩大后，项目类型更趋于多元化时代，对于品质提高时的市场价格的把控就有点力不从心，因此借鉴标杆企业的大规模投入的龙头企业成本管理的深度与广度介绍

全过程：零浪费计划、目标成本与动态成本管理、标准化、信息化系统、成本分级资源摸底是有必要的；

7.集中采购：无论公司规模大小都能实施，起到省时省力的功效，有效的兼顾了品牌与成本。我公司目前采用项目经理负责制，特别对设备类采购中均有各项目部自行招标并采购，这样浪费资源也工作强度较大、任务紧，加之我公司作为一个十分讲究效率的上市公司，为了在有限的工期内有效快速的完成项目建设，此时采用集中采购是当务之急之事，这样集中了优势资源，减少了流程；

8.工程台帐管理：严格的台帐管理制度，千里之提，溃于蚁穴。我公司成本管理部最近两年在部门推行的管理与标杆企业是接轨的；

9.成本数据库：没有积累就没有历史，没有积累就没有明天，用信息化手段简历成本数据库，“让历史告诉未来”。

没有一个专业如同成本本管理专业这样长链条、大幅度、长周期，我们是任重道远的；良好系统的房地产成本管理一定是全面的、全系统管理；成本管理的标志是：事无巨细、面面俱到。

第三讲 目标成本与动态成本管理实战

一、动态成本管理

1.几个必须非常清晰的关键词：

（1）已发生成本：已签订和合同、已实施的变更签证、已支付的费合同款项；（2）待发生成本：待签订和合同、待实施的变更签证、待支付的费合同款项。动态成本=已发生成本+待发生成本=埋头干活+抬头看路；

确定动态成本=检查已发生成本的统计录入=对待发生成本的预判。2.动态成本管理中几个问题：

（1）有完整的合同台帐管理吗？完整的合同台帐的管理是哪个部门？

答：假如合同管理台帐都没有，怎么会有正确的动态成本。

（2）合同的编号管理是否清晰？

答：假如合同编号混乱，就会出现重复、遗漏。

（3）谁负责将合同录入到动态成本系统？软件或工作表？

答：人员责任必须非常清晰。

目前我公司在动态成本管理上完全利用了PM2平台的管理，在合同录入平台上流程要求集团招标的合同由集团招标的专业工程师负责，由项目部自行招标的由项目成本经理负责录入并拆分。我公司软件网上办公付款程序还未到达标杆企业的水平，工程款支付及资金计划均由项目部自行办理，属于权利高度下放，讲究高效率的企业，但信息化管理是任何先进企业必学必做的一个成本管理工具，信息化管理要提升的高度确实还需要一定的时间努力。

3.动态成本管理的考核与奖惩：

鉴于动态成本管理的重要性与敏感性，建议对动态成本管理应有严格的管理措施，例如：

（1）成本管理部门录入的责任；（2）总办信息汇总与核对的责任；

（3）相关部门违反流程导致信息缺漏的责任； 等等，奖惩措施是有必要的。4.动态成本的管理价值：

（1）及时了解项目成本状况，为经营决策提供依据；（2）项目之间能够有效对比；

（3）预测市场变化，修正待发生成本应对市场变化；

（4）产品分摊，了解每种产品成本状况。

二、目标成本的构成与《成本核算》制度

1.正确归属与分摊成本，才能做出正确决策。此项要与财务配合，成本口径的同意和正确的分摊与财务的紧密配合是分不开的。

2.成本数据库的巨大作用。数据从积累中来，只有简历调理清晰的成本数据库，才能将个人只会转化为集体智慧，才能为公司创造持续价值。

3.项目开发期内可预计造成成本变动的事项，但不能完全确认，以风险概率的形式归入成本。

4.编制目标成本人员需要具备几个条件：

（1）扎实的房地产基础知识；

（2）丰富的房地产工作经验；

（3）良好的沟通能力；

（4）经验上具备让人放心的目标成本编制能力。

三、项目成本全过程精细化管理理念

1.传统“成本管理”的误区：

（1）成本管理的宗旨与原则不明确

管理思想：成本核算=成本控制=成本管理

管理目的：节约、省钱、不被钱。

表现特点：造价计算（概、预、结）定额模式下，强调个人经验。追求算的快、算量准、定额熟、套价正确。

结果：成本管理经验肤浅，缺乏管理知识和经验的沉淀。

（2）成本管理无“全面组织”保障

两个极端：

强势地位：权威部门-官僚机构-成本管理=降低造价

无成本意识：成本部=审算部-成本管理处于核算水准 2.现在成本管理理念：

（1）以标准化合同文本与流程化管理为核心

（2）工程量清单计价模式

（3）结合产品和市场，以造价计算和成本分析为基础，以目标管理为方法，以项目营销定位与技术管理为依托，以产品价值的现实为目标，展开成本管理工作。

（4）强调企业、团队的共同目标：利润，讲求性价比，发掘价值，创造价值。3.动态成本管理原则：

（1）成本超前先行（成本控制的重心前移）；

（2）积极、主动围绕目标成本的实现进行控制；

（3）全过程、全方位、全环节、全员参与的动态成本管理；

（4）目标成本管理贯穿于建设项目的每一个阶段，凡是做到事先控制为主，事中事后控制为辅，在立项、设计、施工之前发现问题，减少无效成本。

4.成本管理的发展阶段：

核算型的成本管理已濒临淘汰，控制型的成本管理模式不能满足市场的要求，成本管理必须向价值创造型转变-----核心就是产品“价值工程”研究。

5.“成本管理部”的定位：

（1）全员成本意识的推动者；（2）公司经营计划的保证这；

（3）贯穿项目始终，规范所有的部门工作的隐形管理者；

（4）项目成本总体控制的组织者和最终成效的责任者；

（5）成本管理部是综合管理部门，部是业务部门。6.各阶段成本管理重点内容：

（1）立项阶段---成本测算，项目经济评价；

（2）策划阶段---选择性价比最好的产品，制定产品目标与发展计划；

（3）设计阶段---方案：最经济合理方案，符合项目定位；---初步：材料设备的合理选型；

---施工图：限额设计，图纸的质量和时间保证；

（4）发包阶段---通过市场竞争找到合适的价格各单位，完备的合同；

（5）施工阶段---合约管理；

（6）竣工阶段---结算、索赔办理。

四、成本管理的未来发展方向

以上就是我对此次学习的总结与见解，不过在书本上学过很多套经典管理理论，似乎通俗易懂，但从未付诸实践过，也许等到真正管理一个公司时，才会体会到难度有多大；我们在老师那里或书本上看到过很多精彩的谈判案例，似乎轻而易举，也许亲临其境或亲自上阵才能意识到自己能力的欠缺和知识的匮乏。此次学习，我拓宽了视野，增长了见识，而更多的是希望自己在工作中积累各方面的经验，让自己能为公司出一份力。

第二篇：房地产全过程项目成本管理（推荐）

房地产项目的全过程成本管理

摘 要：随着中国房地产市场由成长期步入成熟期，市场竞争日趋激烈和规范化。在这种形势下，房地产开发企业要想获得稳定的经营利润，除了必须密切关注和研究消费者的消费偏好，提供适销对路的房源外，还应降低开发成本，严格控制各项费用支出，房地产企业逐渐向精细化管理靠拢。“利润=销售收入-成本”这一简单公式，充分反映了成本管理的重要性。房产项目的全过程成本管理是每个房地产行业工作人员日常必定要接触到的工作内容，本文就房产项目的全过程成本管理谈一些个人的看法和体会。关键字：全过程；成本管理；成本体系；动态成本

一、概述

房地产开发企业项目成本的发生是一个过程，涉及到了前期策划、规划、设计、施工、销售等开发全过程环节，因此地产企业的成本控制，就是要在项目开发的全过程中，对上述全部成本构成要素进行规划、控制。成本管理体系通过建立有效的目标成本体系、责任成本控制体系和动态成本管理体系以实现企业利润最大化的目标。房地产项目全过程成本管理流程如下图所示，本文围绕这个流程展开阐述。

二、建立完善的目标成本管理体系是否有效进行项目目标成本管理是体现房地产开发企业管理水平的重要标志之一。目标成本管理就是通过制定目标成本，将目标成本按规范的成本结构树层层分解，再通过将预算计划落实到部门与行动上，把目标变成可执行的行动计划，并在执行过程中把实际结果与目标进行对比分析，找出差距，分析原因，制定改进措施。建立完善的目标成本体系，要做到以下几点：

1、确定成本管理体系，包括集团及下属区域公司的成本管理定位-职责-权责，对下属区域公司成本信息监控手段和明确的监控制度要求;

2、制定准确的项目目标成本，全面客观反映项目各项成本信息;

3、规范成本管理流程，定义如何在各个实施阶段完成对目标成本的细化修订，形成最终的目标成本，指导招标、施工、采购等业务活动中的成本费用的使用与管理;

4、充分实现成本信息共享;

5、在制订目标时，要按细项列出清单并划分责任部门，通常建造成本按发生程序划分责任部门，建造成本以外按成本项目划分责任范围。对多个部门承担责任的可以按权重进行分解。目标成本分解后还需要建立控制的标准，分解后的成本责任必须纳入绩效考核的范畴。

三、项目论证阶段的成本控制

项目在论证阶段着重的是土地费用的把控。土地一旦到手，其成本即已基本确定，直至项目结束该成本一般都不会有大的变化。可行性研究报告一般应包括地块基础资料、周边环

境及其发展趋势、初步规划设计方案、开发节奏及市场定位、成本费用估算及控制目标和措施、投资及效益测算、利润体现安排、税务环境及其影响、资金计划、投资风险及应对措施、项目综合评价意见等。

四、设计阶段的成本控制

设计阶段的成本控制的重点除了控制好设计费之外，更重要的是通过限额设计等手段从源头上控制好建安成本。根据经验数据显示，设计费一般只占到建设工程全寿命期费用的1%，但正是这少于1%的费用对于工程造价的影响占到了75%以上，可以看出设计阶段的成本控制是整个项目实施阶段造价控制的关键。在满足质量保证的前提下，防止因设计自身失误原因导致成本增加。确保每一设计阶段的成果质量后方能进入下一个设计阶段(包括方案、扩初、施工图设计阶段)。施工图设计合同应具备有关限额设计要求的条款并载明对应的奖惩措施。并且可在施工图完成后由设计、工程、成本人员和监理人员组成小组对施工图的技术性、安全性、周密性、经济性等进行会审，提出修改意见，督促设计单位进行修正，避免或减少因设计不合理导致的投资损失。

五、工程施工阶段的成本控制

工程施工阶段的成本控制重点在于工程供应商的选择管理、材料设备供应商管理、工程进度款管理、设计变更管理、现场签证管理和工程结算管理。

1、工程供应商、材料设备供应商的管理。材料设备费在工程的建安造价中约占70%，工程材料成本控制是项目开发过程的重要内容。在成本目标确定的情况下，首先要明确工程总包、分包、材料分级等的范围、采购方式及权限，确定材料是甲供、乙供或甲定乙供;其次，完善招标流程，规范供应商资质考察、询标、定标、签订合同等程序，本着公开、公平、公正的原则引入各类承包商，充分体现市场竞争力，实现降低成本的目标。另外集团可建立自己的供应商信息库，确立战略合作伙伴，这样既避免了供应商质量的不稳定性，又可以拿到战略合作采购价，对多项目成本的控制起到了良性循环的作用。

2、对于工程进度款的管理，要严格按照合同和流程进行控制。成本管理部要对施工单位上报的节点款、进度款等进行审核，经财务部确定后方可付款。同时对合同进度款累计到达合同金额85%的项目，要停止付款，以便掌握结算时的主动权。

3、设计变更、现场签证的管理。要完善流程，明确各职能部门、各相关责任人的签字权限。防止乱签、多签、责任不明确等漏洞，避免结算时发生“扯皮”现象。如果工程进度要求紧，也要做到同步进行，工程若有增减应及时审价，以避免无法核实的情况发生，引起双方不必要的争议。总之，各职能部门要加强监控，加强预算审查，严格经济签证和工程变更管理。、工程结算管理。严格执行项目必须符合竣工方能移交的原则，成本管理部门应对项目进行跟踪分析管理，进行“三算”对比，找出成本超、降的原因，并提出改进措施及意见。

六、营销阶段的成本管理

营销成本主要指项目销售过程中形成的各类费用，包括广告费、推广费、售楼处、样板房等费用。控制营销成本关键还是要提高营销策划水平，使有限的营销投入发挥最大的效用，寻求最大性价比，降低营销成本。

七、有效进行动态成本管理

动态成本反映的是项目实施过程中的预期成本，通过实时反映目标成本和动态成本的差异，帮助相关部门及时发现问题并解决问题，实现对成本的控制。

动态成本的核心是实时性，要做到在项目实施过程中的任一时间点都能实时掌握项目最新的成本动态，只有这样才能控制成本、辅助营销决策。动态成本=合同性成本+非合同性成本+待发生成本

由上式可见，合同性成本是动态成本中变动性最大的部分，由于其具有不确定性，导致了成本控制的复杂性。因此，成本管理必须要以合同为中心，抓住三条主线“动态成本”、“实际发生成本”、“实付成本”，方能很好的反映项目成本执行的全貌。可在项目发展的不同阶段根据项目发展的具体情况实时、定期调整成本台账、及时反馈有关成本变动情况，预测成本变动趋势，并通过各种有效途径及时进行调整、消除造成成本异动的不合理因素。

八、成本管理的项目后评估体系

提高成本预测的准确性是成本管理的难点之一，方法之一是通过后评估来改进，同时可以提高成本管理的有效性，因此在项目工程竣工并在结算完成后要进行项目的后评估，主要从以下几方面评价：

1、比较项目结算成本与可行性研究时的预测成本差异(评价投资估算、项目成本预测的准确、合理性);

2、对比项目结算与《目标成本指导书》的成本差异(评价成本管理工作的有效性);

3、分析各期《项目动态成本分析报告》(评价项目成本管理的科学合理性)

4、分析工程承包范围变化，工程量变化等确认设计变更、现场签证等对成本的影响;

5、考察项目交付使用一定时期内，主要工程材料的使用效果和耐用程度(评价材料成本的合理性)。

九、结束语

房地产企业的成本管理是全员的、全过程的管理。企业要有完善的成本管理体系，加强实施过程的成本监督和分析，及时反馈成本信息。为企业营销策略的制定和调整提供依据，就能使企业获取更大的经济效益。

第三篇：房地产项目开发全过程工程成本控制管理

房地产项目开发全过程工程成本控制管理

要: 房地产项目的全过程工程造价控制与管理，是企业在掌握市场信息的基础上，为实现房地产成本管理目标而进行的成本控制、计价、定价的系统活动，其贯穿于房地产开发的全过程，概括而言，房地产项目的工程造价控制与管理就是以决策阶段的、设计、招标、实施、结算阶段的动态管理组成的。我们在房地产开发的过程中应该重视每一个阶段的造价控制点，全方位的控制开发成本，提高经济效益。

关键词: 房地产项目开发 设计阶段 实施阶段 竣工结算 1．前言

房地产的竞争优势有两种表现方式，一是品牌创新优势；二是成本优势。成本不仅体现在是否具有竞争优势，有时甚至成为一个房地产开发企业能否存活下去的关键。一个房地产企业要做到持续创新，不断超越自身和竞争对手，是非常困难的，能达到这个高度的企业可以说是凤毛麟角。对大多数企业来说，只能通过成本优势来赢得竞争优势，即开发相同品质的楼盘，努力使所发生的成本相对低于竞争对手，所获得的利润高于竞争对手，从而获取竞争胜利。

可见，成本管理与控制是房地产企业重要的管理手段之一，而全过程工程成本控制管理是房地产业成本管理与控制的重要内容。因此，从成本管理与控制的角度较全面地对我国房地产开发企业在建设的各个环节存在的问题进行进一步探索，不仅具有重要的理论意义，而且具有十分重要的现实意义。

一个房地产工程项目的投资建设分为投资决策、可行性研究、设计、招投标、施工及竣工结算阶段等。而每个过程、分过程、子过程又是由许多不同的具体活动构成的。所以一个房地产工程项目的全过程造价是由各个子过程的造价构成的，而这些子过程的造价又是由许多项具体活动的造价构成的。因此，工程项目的全过程造价管理必须是基于活动与过程的，必须是按照工程项目的过程与活动的组成与分解的规律去实现对于项目全过程的造价管理。

因此, 房地产工程项目的工程造价控制管理贯穿了项目的全过程, 即从房地产项目决策的投资估算到设计阶段设计概算, 以及施工阶段的施工图预算和工程完工后的竣工结算。各个阶段的造价控制目标是有机联系在一起的, 各个阶段互相制约、互相补充。因此, 要建立一体化的管理体系, 及时发现偏差, 纠正偏差, 使几个阶段朝着预定的控制目标方向进展，严格控制房地产项目工程成本。

2．房地产开发各阶段造价控制管理存在的问题 2.1对房地产投资决策阶段的重要性认识不足

所谓房地产投资决策，是指对拟建房地产投资项目的必要性和可行性进行技术经济分析，对可以达到目标的不同方案进行比较和评价，并作出判断，选择某一方案的过程。由于房地产项目投资金额巨大，一旦错了第一步，那就满盘皆输，因此说，就房地产项目投资开发整个流程来看，这第一步投资决策环节无疑是重中之重。而这一环节恰恰是目前大多中国房地产企业经营运作中的薄弱环节。房地产投资决策阶段控制工程造价，是正确确定房地产建设项目计划投资数额的关键，对房地产企业正确控制投资目标值具有重大意义。按照“前者控制后者”的制约关系，意味着决策阶段对其后面的各种形式造价起着制约作用。因此，必须加强项目投资决策阶段工程造价的管理。

2.2工程设计阶段对工程造价控制不严

在项目作出投资决策后，工程造价控制的关键在于设计，设计费一般只相当于建设工程全寿命费用的1％ 以下，但正是这少于1％的费用却影响项目投资的可能性高达75％以上。可是目前普遍存在存在“重施工，轻设计”现象。在设计方案上基本上做到了采取两个以上的设计方案进行比较，但在经济上是否合理却考虑很少，出现“多用钢筋、少动脑筋”的现象。特别是在竞争激烈的情况下，设计人员为了满足开发商的要求，为了赶进度，施工图设计深度不够，甚至有些项目出现做法与选型交代不清，使设计预算与实际造价出现严重偏差，预算文件不完整，设计变更偏多，导致工程造价增加很多。

2.3建设项目发包阶段选择不当

工程设计完成后，项目发包显得尤其重要。选择了一家有实力、有信誉、报价合理的单位，工程就成功了一半。可是现阶段开发商选择中标单位时往往只选择报价最低的单位，有些中标单位可能是投标报价低于成本价而希望今后在施工过程中通过各种手段、方法取得弥补的单位，在施工过程中容易扯皮而影响质量和工期，导致造价失控。此外工程招标文件、合同文件不够严密、明确，也很容易给施工单位钻空子从而增加工程造价。

2.4工程实施阶段管理失控

工程实施阶段是建设项目形成实体的一个漫长过程，也是工程造价控制的难点阶段。在工程实施阶段，由于地质条件变化，材料的代换，施工组织方案和措施调整，工程变更过多，现场签证不明确，签证内容与实际不相符，合同管理不严格等，工程造价极易失控。

2.5工程竣工结算阶段控制不力

房地产项目工程竣工决算是整个工程造价控制最后的一环。竣工决算如何能真实实地反映整个工程的实际造价，反映了开发商和承包方对工程造价管理的能力。

根据建设部、国家工商局《建设工程施工合同（示范文本）》（GF-1999-0201）通用条款，工程竣工验收报告经发包人认可后28天内，承包人向发包人递交竣工结算报告及完整的结算资料，双方按照协议书约定的合同价款及专用条款约定的合同价款调整内容，进行工程竣工结算。但是目前仍存在不少工程项目竣工验收交付使用期超过一年以上，而承包方未报送结算资料的现象。在审核中，经常发现送审资料不完整、竣工图没有全面体现工程实际情况，直接以施工图代替竣工图或在施工图上做简单更改，很多变更没有在图上标注；设计变更手续不全，缺少变更通知及经济签证；隐蔽工程现场验收无正式签证手续；变更材料没有确定结算单价等。

工程结算一拖再拖；有时工程结算人员不了解施工现场，也不到现场审核复查，只凭自己的想象核算，与实际投入相差较大，这些都影响了工程建设项目的使用和建设工程造价的确认。

3．加强房地产各阶段工程造价管理的措施 3.1在投资项目决策阶段。

房地产项目的决策, 对房地产项目工程造价有着决定性的影响, 是建设工程造价控制的重要环节阶段。据有关资料统计, 投资决策阶段影响项目的程度达到80%—90%。

因此, 必须严格投资决策程序、做好市场调查研究 在选择地点时应考虑该地点的交通问题、上学、购物、医疗、周边楼盘的情况等。还应该为该项目作市场调查, 了解该地段人员的收入水平、购买人群特点, 合理确定该发展项目的室内布局大小、楼层高度、装修标准等,为今后的销售计划打下良好的基础。

对于复杂的房地产市场，须对市场进行细分，找出细分市场的标准。比如以档次来分，是要挤占中端市场，还是角逐高端市场；以建筑风格来分，是要凸显外国风格，还是要表现中国风格，是展示现代的，还是承传古典的；以客户群来分，客户是以中年人为重点，还是以老年人为主；以产品类型来分，是做多层，高层，别墅，还是酒店式公寓等等。根据不同的市场就会划分出不同的标准。根据目标市场结合地段条件，开发能力，运作实力等选择一个适合开发建设规模和标准。比如建筑用料、小区环境建设标准—空间环境、生态环境、视觉环境、人文环境、智能环境、电梯的设臵、装修标准等等。

3.2.设计阶段的工程造价控制

3.2.1完善工程设计阶段的招标工作，各阶段引入竞争机制

为了有效避免设计阶段只注重方案招标，忽视初步设计和施工图设计阶段的招标对工程造价控制带来的问题，在设计招标工作中，不仅方案设计阶段要通过招标完成，而且初步设计和施工图设计也应引入竞争机制，使每个设计阶段均通过竞争完成。这样在每个细节上都会做到精益求精地去设计。

定标的主要因素应放在设计构思的新颖性、创造性、实用性、技术的优劣、投资估算的合理性，设计进度计划、设计组织方案等方面来进行评价。通过技术、经济和效果评价，力求选择在技术先进前提下确保经济合理，在经济合理的前提下确保技术先进，在满足使用功能的前提下注意造型别致美观，最少的投入创造最大经济效益的设计投标单位为中标单位。

3.2.2在设计阶段引入监理工作 让有经验的监理人员参与到设计阶段来，对设计的全过程实施跟踪检查，可以及时避免设计过程中可能出现的失误和缺陷，发挥监理单位作为第三方所起的协调与约束作用，打破设计单位自己控制自己的单一局面。

3.2.3进行限额设计

推行限额设计，要从源头抓起。首先应制定合理的目标值，如果目标值不合理，就会被突破或者与实际悬殊很大。目标值应在对设计的科学性、功能的实用性和经济的合理性等方面进行充分论证分析后才能作出结论。进行限额设计关键是确定好工程项目的限额，控制好设计标准和规模。其次要制定实行限额设计相应的管理制度和有关规定，从整体上加强对项目投资的控制，由被动反应变成主动控制，由事后核算变成事前控制。

同时，必须加强设计变更管理，尽可能把设计变更控制在设计阶段初期，建立健全相应的设计变更制度，对影响工程造价的重大设计变更，需进行由多方人员参加的技术经济论证，使建设投资得到有效控制。

3.2.4改革设计取费办法，实行设计质量的奖罚制度

现行的设计取费与工程成本无关，只重视技术性，忽视经济性，不利于工程造价的控制。因此，应对现行设计费的计费方法进行改革，建立激励机制。比如将设计费的计取分为两部分。一部分为基本设计费，按原设计费计取；另一部分为效益设计费，这部分费用应充分体现出激励机制。若设计单位在批准的投资限额内，认真运用价值工程原理，在保证工程安全和不降低功能的前提下，通过采用新技术、新材料、新工艺，节约的工程投资，应按一定比例给设计单位和设计人员提取奖励。相反，如设计超投资，设计不合理或造成了一定的浪费，设计单位和设计人员同样要承担相应责任，并视浪费程度承担一定的经济损失。奖罚分明、利益挂钩，才有利于调动设计人员积极性，有利于控制工程投资。

3.3.加强房地产招标阶段造价控制措施 3.3.1对评标办法，不能一味强调低价中标

按照《招标投标法》的规定“可采用经评审的最低投标价格法和综合评估法，或者法律、行政法规允许的其他评标办法”，招标人在评标时除了对一些简单的工程可采用最低价中标的单因素评标法，对一些较复杂的工程应尽可能采用综合因素评标法，即除了评审投标人的投标报价外，还要对其质量、工期、文明施工、安全施工、施工方案、拟投入的人员和机械设备等进行综合评审。

对投标报价评分时，不能只看总报价，还要同时重视清单子目的单价，以防止和限制投标单位采用不均衡报价法。这是因为总价符合要求的，并不等于每一清单项目的单价也符合要求；总价最低的，并不等于每一清单项目的单价也最低。对清单项目单价的评审，可采用平均值法，也可采用权重分配法。

3.3.2 应从专业的角度严格界定招标范围 招标范围的划分不科学，很有可能造成工程的重复计价，部分设备重复定货的现象，从而造成工程的造价无形的增加，例如，有的招标方对弱电专业不了解，其自控部分的电动阀门是在弱电的承包范围内，还是在空调管道专业的承包范围内划分不清，结果就会导致两个专业承包单位都对电阀作了定货，从而造成设备的重复定货。

3.4.建设工程项目实施阶段的工程造价控制

合同实施阶段投入资金量最多, 直接影响着建设费用和竣工结算, 是投资控制的重要阶段。应特别注意以下几方面的管理:

一是选择合理的施工方案 , 在保证安全、质量的前提下,用最经济的方案,从而降低工程成本,减少工程变更和现场签证,加强投资控制。

二是加强工程进度管理,认真审核施工组织设计。施工组织不合理, 不仅影响项目进度和质量, 而且影响资金的使用。

三是加强工程变更及签证管理, 在工程建设项目中,工程变更和现场签证是不可避免的,但要进行有效控制.为防止施工图设计中产生漏洞,除在审核图纸时把关外,还应图纸会审中尽量消除漏洞.设计变更应尽量提前,变更发生得越早,损失越小,尽可能把设计变更控制在施工阶段初期,尤其对影响工程造价的重大设计变更,更要先比较各个方案的优劣,选择最经济适用的方法,使工程造价得到有效控制。如基础部分由于很多不可预料的因素,发生的图纸外的签证比较多(土方、地下水排水、地下物的清除等),要严格把关。对于现场签证,要实行严格认真的逐级审核制,即造价工程师审核签字,总监理工程师及房地产项目成本管理方再审核签字后方才有。对于工程联系单、图纸会审、施工组织设计方案等要严格审核。

3.5工程竣工阶段的工程造价控制

工程竣工结算是确定工程造价的最终手段, 是投资控制的最后的一个工作环节。由于在施工过程中存在着不可避免的变化, 因此需要造价管理人员树立高度的责任心, 在施工过程中及时收集涉及工程结算的资料。认真审核竣工结算资料(包括工程变更、签证等), 凡进行竣工结算的工程必须要有竣工验收手续；在确定工程造价时，坚持以现行的工程造价管理规定为依据，按照甲乙双方在施工合同中的约定，根据竣工图结合隐蔽签证、现场签证和设计变更进行审核计算，审查是否按图纸及合同规定全部完成工作，是否有丢、拉项工程。认真核实每一项工程变更是否真正实施，该增的增，该减的减，实事求是；为了合理确定工程造价，计价必须准确。造价管理人员不但要熟练掌握工程量的计算规则，定额子目的组成内容和套用规定、工程造价计算程序，还要掌握三者的编制原理、内在联系，同时应深入现场了解实际情况, 与现场管理人员密切配合, 掌握第一手资料, 避免与实际脱节。防止有虚报工程量、工程量套错定额、重复计算等情况发生, 保证工程造价的准确度。

同时，为了保证工作少出偏漏，应实行工程结算第三方复审制度和工程尾款会签制度，确保结算质量和投资收益。4.结束语

回顾过去，展望未来，房地产工程造价管理任重而道远。随着我国社会主义市场经济改革的不断深化，从客观上要求我们发挥主观能动性，借鉴国内外的先进经验，从根本上解决合理确定和有效控制工程造价的历史问题，推动我国建筑市场的健康发展。

房地产工程造价控制贯穿于整个项目开发的全过程,各个参与者相互联系和配合, 积极参与项目的建设管理, 并适应市场经济发展的要求, 采取有效措施, 必定可以降低工程造价的成本, 真正提高投资的经济效益。我们在房地产开发的过程中应该重视每一个阶段的造价控制点，全方位的控制开发成本，提高经济效益

第四篇：万科全过程成本精细化管理剖析(2012.2)

万科进行全过程成本精细化管理提高企业绩效案例

万科股份有限公司（以下简称万科）自1984年成立以来，始终坚持稳健经营，重视降本增效，其良好的经营业绩受到投资者的广泛认可。2011年年初，面对国际金融危机和国内房地产行业低迷的双重考验，公司在既有成本管控举措的基础上，深入开展成本优化，从而迎来了1～9月净利润高达29．92%的持续增长，使2011年全年业绩再创新高。那么，万科是如何管理与控制成本费用并提高企业绩效的呢？

一、基本做法

1．专设成本管理部

万科原来只有预决算部（现在大多数房地产开发商都设有这样一个部门），没有成本管理部。2007年，万科正式成立成本管理部，负责管理整个公司的成本费用，并直接对主管工程、采购和成本的副总裁负责。目前，整个成本管理部有200余人，主要负责成本分析、管理及监控工作。成本管理部的设立与运行不仅推动了集团全员成本意识的树立，而且有效地保证了各项经营计划的贯彻实施。同时，成本管理部也成为贯穿项目始终、规范所有部门工作的管理者，成为项目成本总体控制的组织者和责任者，成为公司增强成本控制力度、降低成本费用、提高市场竞争力的核心力量。

2．建立并实施目标成本动态管理体系

为有效控制成本、规避经营风险，万科将目标成本管理、动态成本管理有机结合，建立了动态的目标成本管控体系。万科的目标成本有两种形式：一种是集团按会计科目编制的单项成本目标和总成本目标，另一种是根据开发计划按各部门职能划分的各项成本和费用目标。根据项目开发进度的不同，有四种目标成本：可行性研究阶段目标成本、规划方案目标成本、开发目标成本以及施工图预算修订目标成本。原则上，每一阶段目标成本的制订都是在上一阶段的基础上进行的。从万科成本管控体系的实际运作看，首先，有关部门按要求编制项目目标成本，并经公司管理层和区域成本管理部门审批确认后执行。然后，在项目开发过程中，已发生成本由专人负责记录，待发生成本由成本管理部门定期做出预测并及时调整，以动态跟踪管理项目成本。同时，成本管理部与财务部定期对成本进行审查核对，并将目标成本与实际成本的重大差异及其原因及时通报公司领导层和相关部门，为经营决策提供依据。

3．准确测算无效成本

无效成本管理是万科成本管控体系的一大亮点。无效成本是指项目实施过程中产生的对形成产品、提升价值没有作用，无法获得客户认同的成本，它的准确测算不仅帮助万科确定了从投入到产出过程中准确合理的目标成本，而且以数据形式展现了公司的浪费情况，激发了公司领导和员工的成本意识，使大家更清楚有哪些环节的支出是浪费的，哪些费用可以得到更好的削减，从而推动各部门提高专业能力、加强计划管理。

4．成本管控标准化

标准化管理是万科成本管控的另一个重要方面。它要求集团内各部门、各企业的成本都标准化、规范化和程序化，最终提高成本管控的质量和效率。为搞好成本标准化、完善成本管控基础，万科先后制定了目标成本编制作业指引、成本管理软件操作指引、目标成本调整操作指引、区域成本信息共享管理维护操作指引等规范性文件，并于2008年制定了《公司房地产开发企业成本核算指导》、《公司目标成本管理实施细则》等成本管控制度，使成本管控工作有章可依。

5．成本管控信息化

万科的成本管控信息化主要是通过使用与专业公司共同开发的房地产成本管理系统来实现的。该系统基于目标成本管理思想设计而成，包括综合成本和知识管理两大模块。

综合成本模块的主要作用是及时记录和反馈成本信息。目标成本经审批确定后录入成本管理系统；实施过程中，已发生成本由专人负责录入，动态成本中的非合同费用由子公司财务管理部门负责录入；同时，成本管理部门会定期清查成本以保障子公司动态成本数据的准确性，总部与区域管理部门也会通过开展成本检查等对子公司成本信息反映的及时性和准确性进行监督。

知识管理模块的主要作用是实现成本知识的学习与推广。万科组织专人总结撰写了成本管理知识、成本缺陷手册等资料，供员工学习借鉴。同时，通过培训、双向交流、研修会等方式，增强全员的成本管理意识，推广集团内外成本管理经验，寻求降低成本的有效途径。成本管控信息化的实现，不仅使万科各项目的成本数据集中反馈、项目定位和领导决策更加准确，而且使工程和材料采购合同条款、价格在集团内互相借鉴，类似项目之间也便于进行比较，有利于挖掘降低成本的潜力，提高企业整体利润率。

二、万科成本优化的举措

2009年伊始，面对全球金融危机的不断蔓延和2008年国内主要市场住房价格持续走低的复杂形势，万科管理层认为，住宅行业毛利率将可能出现较为明显的下滑，为此，公司采取了一系列优化成本管控的举措。

1．推广产品标准化和集中采购，降低采购成本

为挖掘公司成本管理潜力、提高成本管理效率，万科将各项目所采用的部品和工艺予以标准化，以便于管理和评估成本。在此基础上，确定最具经济性的部品选择和工艺标准方案，并充分运用集中采购机制，使规模优势得到有效发挥。通过集中采购，万科不仅提升了与供货方的谈判力度，而且统一实施采购方针、统筹安排采购物料，精简了人力，提高了采购工作的专业化程度，有效地降低了采购成本。数据显示，仅通过2009年8月在上海举行的C级装修房部品集中采购一项，万科就降低成本超亿元。

2．强化客户需求分析，降低期间费用

随着房地产行业调控力度的加大和竞争的加剧，万科认识到，只有更精确地把握客户需求，才能更有效地分配建造成本、降低营销成本，才能使公司产品的价值在市场中获得更充分的认可。为此，万科对住宅产品定期按户型、需求类型、支付方式等多种指标进行深入细分，了解客户目前的需求并对客户未来和潜在需求进行充分挖掘。在此基础上，选择目标客户群并对其进行有针对性的策划，以此来指导后续的规划设计工作，从而有效控制了项目成本和营销费用；同时，万科还通过提升工作效率、简化管理工作、实行费用预算硬约束和严格执行与监督信息反馈等措施，有效控制了管理费用；通过提高资金使用效率、合理选择融资方式等措施降低融资费用。2009年1～9月，万科的管理费用比上年同期降低11.6%，销售费用比上年同期降低17.6%，管理费用、销售费用合计占营业收入的比例较上年同期降低35%。

3．开展成本对标，消除虚高成本

为有效控制成本费用，万科还深入开展了成本对标活动。万科构建了以投资偏差率、成本波动率等七项关键指标为核心的成本分析模型，在此基础上，通过集团内的横向比较，将成本降到合理的水平；通过与行业内规模和品牌相当的企业的成本对标，获取成本进一步优化的动力。在此过程中，由集团统一发布限制性指标，对项目的设计和施工标准进行规范，成本水平达标后才能开工。同时，万科还将相关控制指标纳入薪酬考核体系，以激励员工节能降耗、降低成本。通过成本对标，2009年上半年，万科的管理费用和销售费用分别比上年同期下降30%和22%。

4.善用社会资源，降本增效

为提高成本管理效率，万科各一线公司均加大了使用社会资源的力度，通过将公司专业性、事务性强的成本管理工作委托给工程造价咨询公司等专业机构来降本增效。在项目实施前，公司与造价咨询单位签订造价咨询合同，咨询范围为总包、部分分包工程的工程量清单编制、标底编制、补充预算编制、结算编制等。项目实施后，由造价咨询公司进行分析，总结归纳项目实施过程中存在的问题，并及时向万科成本管理部门反馈。通过将社会资源引入企业管理，万科既充分利用了外部专业机构丰富的经验和专业技能，又获得了从旁观者视角编制的客观公正的预算和预算执行分析报告，从而提高了公司成本管理的质量和效率，为股东创造了更多的价值。

三、万科全过程成本精细化管理的启示

1.应从战略高度重视成本管控

2012年，我国房地产企业将面临更加复杂多变的国内外形势。一方面，受全球金融危机的影响，居民对经济前景和未来财富收入增长的信心尚未恢复。另一方面，国内信贷政策紧缩的预期和房地产宏观调控的力度加大，个人购房贷款收紧，物业税征收渐行渐近，大量购房者持币观望，房地产市场在经历2009年的繁荣后再次陷入僵局。此种形势下，只有重视成本管理，合理地分配成本、控制费用，才能稳定企业绩效，实现股东利益最大化。单纯强调“节约、节省”的传统成本管控已不能适应新形势的需要。为此，房地产企业应转变成本管控理念，从战略管理的高度，进行全员、全过程、全方位、突破企业边界的成本管控，以获取持久的成本优势，提高企业核心竞争力。

2．应持续改进并创新成本管控方法

世界上没有一成不变和最好的成本管控方法，企业只有不断改进、深化、创新与突破，才能获得持久的成本优势。因此，房地产企业首先要重视并指导建立成本管控的长效机制，同时应借助电子计算机和信息技术，实现成本管控信息化；开发和应用新技术、新材料、新工艺，推进住宅产业化、标准化；应将成本管控与薪酬激励相结合，建立起成本管控的内在牵制机制。此外，还可以将价值链管理引入成本管控，通过分析各价值环节的成本状况，消除不增值作业、减少浪费，找出企业改善成本管控的突破口。

第五篇：房地产工程成本管理资料

谈对万达房地产工程成本管理的感悟

与我们合作过的造价师问我们：“每次来，看你们都忙忙碌碌，大的工程项目预算都委托给我们做了，你们还有什么可忙的呢？”事实上有很多人都这么问过，到万达以前，成本管理在我眼里，也只是做好预算，把好结算关。但到了万达以后，这种观念有了翻天覆地的改变，对成本管理的概念有了深刻的认识。成本管理并不只是根据图纸计算工程量，按照定额套个价，也不仅仅是审核工程结算，核减一些工程费用这么简单，而是房地产开发公司开发一个项目对其投资成本所进行的一系列事前控制、事中控制、事后控制的过程。说到底就是如何把项目由设计构思变成现实，在工程质量优异的前提下，不断的优化成本，确保《开发项目经营管理责任书》中各项指标的顺利完成。在南昌地产公司，随着房地产管理公司经营管理制度的推行，全员参与成本控制，在成本管理方面也采取了不少好的措施。

一、事前控制最有效的措施是限额设计

成本管理的事前控制最重要的莫过于设计阶段的成本控制了，据有关资料显示，在规划设计阶段，对整个工程投资影响最大，可以达到80%以上；在施工图设计阶段，影响工程成本的可能性为10%—15%；而到了工程实施阶段，影响工程投资的可能性已经只有5%。由此看来，控制工程成本的关键在于设计阶段。由于施工阶段是“按图施工”，在施工阶段所进行的投资控制并不是控制工程成本，而是控制施工中可能增加的新的工程费用，实际决定工程项目投资多少，在设计阶段就已确定。所以无论从成本管理系

统环节看，还是从投资利用、成本控制方面看，设计阶段工程成本管理工作不但必要而且很重要。

在对所开发的楼盘定位以后，作为设计阶段成本控制最有利的措施就是限额设计，即根据各专业进行投资分解，对工程量指标进行控制，从而既能满足功能和工艺要求，又经济合理。例：南昌万达星城一期一区项目2003年初开工，利润仅2000多万元，住宅楼设计时未考虑限额设计，加之同年钢筋、水泥价格急剧上涨，在主体未封顶时，仅钢筋、水泥涨价即达800多万元；之后我们成本部和管理公司一起来做分析，经过综合指标的横向对比，认为主要建材含量较高，因此在南昌万达星城三期一区工程中采用了限额设计，仅钢筋一项同比一期一区降低工程成本约700万元。因此，南昌公司成本部不间断的组织业务研讨，在已结算的基础上不断整理、归纳综合指标，已渐成方案研讨中限额设计的有力支撑。但限额设计并不是一味地考虑节省投资，更不是简单地将投资砍一刀，只有在设计环节多参与研讨，多方面听取不同的意见和建议，并经过多

次的交流和碰撞，才能把问题想深、想透，才能找出一些

容易忽视但足以致命的问题，才能在服从于经营的前提下，真正把好工程成本管理的第一关，并为总体工程成本控制

打好基础。如三期一区外墙保温系统，江西省2005年推行使用保温节能系统（含外墙及外门窗），此项费用约1800万元，且并不属于原目标成本范围。是否做，如何做？南昌公司并未一味地从一个角度去看待这个问题，而是召集相关部门进行研讨，充分听取各部门的建议，决定增加此项内容，同时调整售价。目前来看，市场反应效果明显，且不影响项目利润指标。

再如：三区一期景观方案研讨，公司非常重视交通体系的方案研究，并围绕此方案三次研讨，充分了解规范的基础上，制订出在满足规范前提下，尽量减少道路面积，以种植为主线营造小区氛围的策略，估计减少20%的道路面积，从方案角度即节约了成本。

二、招投标及合同管理是成本管理过程中不可缺少的环节

成本管理还有一个不可缺少的环节就是招投标和合同管理阶段。一个好的招投标既可使得我们可以从众多的投标者中选择装备精良、技术过硬、管理水平高、社会信誉好、报价合理的优秀施工队伍，又可使得我们得到一个清晰、易操作的经济合同，可为工程成本控制打下良好的基础；但招投标工作又是一个需各经办部门紧密协作、经常与优化设计，合理化方案研讨交织的复杂过程，因此招投标作得好，是锦上添花，作得不好，可使得前期工作功亏一匮。从万达星城一期一区的费率招标到三期一区的工程量清单招标，从图纸一到就招标到标前的图纸审查研讨优化后招标，从在施工过程中对主要材料限品牌限价到直接在招标文件中对主要材料直接指定品牌投标单位自主竞价，从工程竣工后全部按实结算的结算方式到工程结算时只需合同包干总价加设计变更，不难看出南昌地产公司虽然在招投标的道路上走过了不少坎坷的路程，但也因不断的努力获得了一些令人鼓舞的成绩。最有感触的就是南昌万达星城二期一区16#、17#楼景观工程招标，南昌地产公司的高小帆总经理和王新龙工程总监带领各专业设计师、现场工程师和造价师在招标前一同对图纸进行研讨，各抒己见，在既不影响景观效果，又要将该项目成本控制在目标成本范围内的情况下，找寻研讨各种可行的更合理经济的优化方案，经过好几个轮回，使得该项目成本从最初的260余万元降为166万元，其中仅桥面的木栈道改为仿木纹水泥

压花地坪一项，不但解决了该桥面需行驶车辆木栈道强度不高易损坏的问题，又使成本降低了14万元。

通过合同管理规范合同签订的会签审核体系，使施工过

程中可能出现的各种情况操作起来有法可依、有章可循，为今后的工程结算奠定扎实的路基。随着管理公司经营管

理制度的推行，管理公司建立了全面的招投标制度和合同

管理制度，南昌地产公司也在管理公司的指引下不断摸索总结如何更好地做好招投标工作，完善招标模式，同时严格合同管理，对合同条款逐一进行研讨保障合同的严谨性，针对不同的工程项目拟订出相应的合同模块以提高合同的实用性，并将合同条款融入到招标文件中，使招投标和合同在成本控制方面相辅相成，发挥更大的作用。

三、成本动态台帐与成本预警意识贯穿整个工程实施阶段 本帖隐藏的内容

成本管理的事中控制主要在施工阶段，在这一阶段中，工

程施工历时长、生产工序多、建筑材料多样、材料价格变

化甚至环境气候影响等原因都使得可能遇到的情况复杂多

变，招投标、合同洽谈、设计变更、现场签证、材料限价

等各个环节的任何疏忽都可能带来成本的超支。在这一阶

段里成本管理重点是围绕成本动态台帐展开。

有这样一则消息：美国的伊科诺米季斯一家被称为该国“最节约的家庭”，采用“信封体系”理财，即每个月把家中的钱放入一个个信封，分别用于买食物、衣服、汽油、付房租等等，而且永远不花费超过信封内总金额80%的钱…… 南昌公司的所制订的《工程成本控制实施细则》也暗合此理：在满足项目目标成本的前提下，按《工程成本控制实施细则》细化后确定出各分项工程的目标合同价、目标设计变更费用、目标现场签证费用。通过限额设计、招投标将合同价控制在目标合同价范围内；目标设计变更费用的责任部门是规划设计部，因设计质量引起的设计变更费用不应超过目标设计变更费用，规划设计部与设计院签订施工图委托设计时将此控制值写入合同条款中；目标现场签证费用的责任部门是工程部，现场签证费用不应超过目标现场签证费用，工程部与监理单位签订工程监理合同时将此控制值写入合同条款中。

成本控制部对设计变更和现场签证进行“一单一算”，及时掌握已发生的设计变更及现

场签证费用。通过将目标成本落实到具体部门、具体责任人，使得人人有成本意识、人人参与成本控制，形成系统的成本管理体系。在这段过程中，成本控制部最重要的职责就是及时将已发生的工程合同价款、已发生的工程设计变更、现场签证费及时汇总到成本动态台帐中，随时对各成本细项进行核算和分析，若有成本细项超支的苗头出现，立即提出预警，并找出原因，与各相关部门共同商讨解决的办法，采取对应的措施尽量将该细项成本控制在目标成本范围内。对已超支的成本细项，通过成本差异分析，找出超支的原因，在后期的项目中对症下药避免类似情况发生。正是通过对万达星城一期一区进行成本差异分析，找出了一期一区单体楼主体超支的原因主要是施工期间水泥、钢筋材料价格上涨幅度较大且水泥、钢筋含量偏高造成该部分费用增加，所以及时提出了对已出图的二期16#、17#楼进行图纸优化、对即将委托设计的三期一区进行限额

设计的要求，使得后期项目钢筋、砼含量大大降低，以达到控制主体建筑成本的目的。

四、工程结算审核是事后控制的最后阶段

工程结算的审核在成本管理过程中的作用同样不可小看，是否能真正将工程成本控制在目标成本范围内，只有工程结算完毕才能体现，同时也是成本管理的一个重要组成部分。工程结算是一个艰苦、漫长、繁琐的过程，施工过程中的一点一滴都体现在工程竣工结算资料中，对以前历史的回顾，回顾的清楚，结算就快，反之就慢。需要造

价师用专业的眼光、丰富的经验、敬业的精神进行综合的评判，对工程施工图纸了然于胸，掌握施工合同条款内涵，设计变更签证条理清晰，竭尽所能排除施工单位一切“钻空

子”行为，争取在成本管理的最后关头，把好成本控制关。

审核前首先应审查相关竣工结算资料，从施工图纸、施工

合同到工程全过程的动态资料都要一一核对，力求资料完

整齐全，这样才能确保审核工作的正常进行。审核时要做

好调查研究，深入工地现场，准确计算工程量，合理套用

各分项单价，根据合同规定选择费用标准，逐条逐项进行

计算、汇总，特别是现场签证费用，应审核其合理性和有

效性，不能见有签证就给予计量，杜绝和防范不实际的开

支，确实降低工程成本实现经济效益。万达星城一期消防

道路工程结算时，现场签证了机械台班进出场费用，通过

向现场工程师了解工地现场情况，结合合同条款中“总价包

干，合同价款中包含了施工过程中发生的大型机械进出场

费用”的明确规定，认定该签证单不予计算。工程结算审核

完成后，是结算成果的总结、分析阶段，将结算成果与目

标成本进行对比，找到差异、分析原因、扬长避短、总结经验教训，变“被动”为“主动”，为下一个项目改进功能、降低成本打下坚实的基石。

五、管理

成本管理包括内部管理及外部管理，只有管理顺了，执行力才会得到体现。高小帆总经理再三强调房地产公司有三个延伸部门，其中成本控制部的延伸部门就是咨询单位，对于咨询单位的管理就是外部管理。由于南昌是近两年才大批量开发的地区，因此咨询部门更多的仅仅限于预（结）算的编审，对房地产公司深层次的服务不够。这就要求南昌成本部用更多的精力来进行各种方案研讨的准备工作，同时加强对咨询公司所出成果的复核。我们成本部不定期的邀请承担我司咨询工作的项目技术负责人共同对我司外委项目及南昌相类似项目各类指标进行探讨、交流，充分让其意识到品牌房地产公司的需求，让其意识到品深层次的咨询需求在南昌也是有市场的，逐步提高这些咨询公司的服务标准与工作积极性。

成本控制是整个公司的事情，而绝非是成本部一个部门的事情，成本控制需要各业务部门乃至公司全体成员的参与，因此对内作好服务与监督是内部管理。万达集团制度规范，要求严格，每人对制度理解参差不齐，因此效率与管理这一矛盾经常呈现。为此成本部再三强调服务的质量与服务的态度，并对付款的审核、合同的会签、设计变更的审批及结算作出了明文的时效规定，并按紧急程度进行不同的划分，对确实在规定时间内完成不了的，及时汇报，一事一议……通过上述措施，公司的办事效率得到一定的提高。

随着市场经济的发展，房地产行业竞争日益激烈，成本管理已成了“万达”竞争制胜的重要手段。合理控制成本，提高投资效益，在践中不断的完善我们的成本管理工作始

终是我们努力的目标。

前提条件是，你去应聘一家公司的岗位，你从

来没有从事过相关的工作，面试官问你，你觉得你来应聘这个岗位，自己最大的优势是什么？该怎么回答呢，专业也不对口，也没做过类似工作

自学能力强，不会的可以通过自己的努力尽快达到岗位技能。2.能融入团队，能服从主管的领导。3.能吃苦，认真负责。