房地产工程现场精细化管理简述

第一篇：房地产工程现场精细化管理简述

针对公司提出的精细化管理，工程部从以下几个方面予以了入手解决：

一、精细管理、预管预控

（一）图纸、变更、业主通知等文件交接管理

各在建项目必须指定专人负责内业资料的管理工作，文件的保管环境应适宜于防止文件的丢失、损坏和污染，保管时应保持文件的完整、齐全，外部单位及内部部门间文件来往借阅均需填写文件的发放应填写《文件发放回收记录表》。

（二）工程招投标及开标管理

工程中所有项目均采取招标管理，每次力求有新的合作单位参与，不完全奉行低价中标原则，需要参考付款、质量、保修及社会信誉等综合考虑施工单位。

招标实行分级预收保证金制度，确保招标过程的真实、规范、有序。开标实行至少两人共同在场、签字制度。

（三）合同管理

合同签订建立招标的基础上，严格审批制度，公司法务工作人员、财务部门负责人均对每一份合同的签订都要审核，确保将公司风险降到最低。

严格实行合同交底制度，要求每一份合同在现场对要求施工、甲方管理工程师、监理工程师就合同所有内容书面交底，并且经各方签字存档备查。

（四）例会制度及进度计划制度

项目实行三级例会协调相关问题：

1、公司内部各部门协调会，项目负责人负责组织或牵头参加其他部门组织的协调会，主要是图纸方案设计或中途重大变更阶段

2、项目开工前协调会，有建设方组织，监理、施工、设计、公司其他需要部

门，主要是人员认识，图纸会审，公司理念，制度宣布等，主要是图纸会

审，正式开工阶段

3、工程例会，总监主持，一般为工程进行阶段，一般一周一次。监理负责会

议纪要整理签字发放存档。

（五）工程变更及签证办理

工程变更严格细化为：

（1）由设计单位提出的设计变更；

（2）由建设单位、监理单位提出的设计变更；

（3）由施工单位提出的设计变更；

（4）由客户提出的变更申请。根据不同方面提出的变更，认真分析对待处理。

签证管理，所有签证要本着实事求是的原则，经办人必须保证签证真实性；签证实行额度分级控制管理，要求至少两人签字才能生效。

（六）业主通知下发及安全技术交底制度

业主通知原则上分为两个等级：

简单的变更（不影响外观或使用功能的），等由经办工程师提出经项目经理审定后发给施工单位。

涉及影响外观或使用功能的，由项目经理书写，然后报分管经理核定，分管经理不能确定的由总经理审定。

对造价没有影响的，可以直接发出，对造价由影响的需要协同审计部核定后盖章发

出。

公司所有项目部会在合同的基础上单独对所有入场的分包单位进行书面安全交底，确保最大程度的保证工人的人身安全。

（七）进度款支付审核

根据合同约定，在质量得到保证的前提下严格按节点控制进度款拨付，根据集团公

司的管理规定，正常情况下每月日到日为付款日，为了便于管理，除特殊情况外，其他时间不在进行工程款的支付。

（八）质保金支付审核

质保金支付实行多部门联合管理，由工程部、物业公司、法务管理人员、财务共同

监督审核，相关表格按规定审核完成以后才能支付。

（九）工程评价

工程完工后，项目部需要对所有的参见单位给出合理客观真实的书面评价，之后公司核定，已确认今后是否为公司的长期合作伙伴。

二、分户验收、落实到位

所有工程分户物业验收制度，工程实行100%分户验收制度，要求所有住户交接时必须住宅各参与方进行分户验收，并填写分户验收表，签字存档备查。

在接收物业的前60天左右，由物业工程部进行培训之后,对即将接管的物业进行查验；查验内容包括：土建施工项目、卫生间闭水试验、塑钢门窗、地暖管道压力试验、下（雨）水通球试验、电气测试、设备测试等；

所有工程都编制详细的《产品使用说明书》，使得业主能够轻松了解并正确使用相关设施设备。

三、售后客服、确保放心

2013年开始，公司工程部专门制定《客服回访维修流程操作手册》，对售后客服工作成立专门的组织架构，设立客服小组，确保所有工程由专人负责客户提出的所有问题，并且负责解决，或者做好移交解释工作，以解客户的后顾之忧。

公司实行代维修制度，对于部分施工单位维修不积极或不到位的，公司维修小组经汇报并通知后，会先行协调人员组织维修，以解客户燃眉之急。对于发生的费用，只要在保修期内且非人为破坏的，公司全权负责，事后在协同财务部门保修金内和相关施工单位予以配合扣除。

2013年新交房客户实行100%客户回访制度，在业主领取钥匙的同时发放《回访单》，客户可以就收房、装修以及使用过程中的涉及景观、规划、户型及工程质量等所有问题均可填写提出意见或建议，填写后交由物业，公司定期收集，此举不但定点解决所提问题，也会汇总收集有用的信息，以便以后的工程建设中予以提前调整。

工程部

2014年6月22日

第二篇：房地产现场管理

房地产现场管理

摘要

本文根据房地产现场管理的常见问题，管理阶段的质量，安全方面进行了总结和规划。随着社会的发展，管理问题越来越重要，尤其是房地产的现场管理，由于流动性大，涉及反面多，无论是技术反面还是员工心理方面都有着很大关系。

关键字房地产；现场；阶段管理

前言

房地产工程现场管理是一个看似简单，实则复杂。在质量、进度、安全、投资控制、设计技术工艺等相互之间需求管理的平衡点。基于企业战略和远景目标，努力解决在项目实施过程中发生的各种问题，提供客户满意的建筑产品。

1、房地产行业工程管理常见的问题

1.1现场工程管理人员流动性加大。

需平衡工作时限与流动性。人员流动的几种原因：有能力而没有发展舞台的；跟不上企业发展步伐的；待遇低于行业水平又没有其他方面提高空间的；与企业文化不合拍的；与管理层行为规范不一个方向的1.2灰色收入层级分明。

责权利需要对等。高度决定厚度，厚度决定责任。在没有合适的待遇、制度、平台下，容易滋生权利寻租现象。

1.3中低层管理人员职业化程度参差不齐，人员配置失衡。

人力资源管理的团队人员知识结构体系的问题。房地产现场管理人员，自基层做起的通过正规项目管理培训的较少，一专多能的综合管理人才更少。案例：某房地产工程部门专业组合。

1.4合同违约索赔条款趋于形式化和容易充当某些管理人员谋取私利的砝码

1.5现场管理人员难以协调诸多内、外部事务。外部关系协调能力、内部关系配合能力。自己不去唱黑脸。被俘虏的人员立场错误，当然被俘虏的原因众多。对承包商的约束力较弱，导致指令难以执行、落实。

1.6忠诚员工不吃香？救火队员是英雄？。忠诚的员工即要坚持维护制度的严肃性，保护企业利益，更要在沟通和变通上多下功夫。无所事事的先放火后救火的，应小心使用。

1.7成本控制抓不住关键点。

往往是花钱买教训，最怕花了冤枉钱没有吸取教训。同样的错误不犯第二次。

1.8结算数值远高于中标数值或预算值，并超出项目成本测算数值，使销售定价基数失误，减少了企业利润空间。

1.9办理事务过度推、拖、拉，不敢承担责任。界限不清，三不管地带，无人问津，好事自然抢，坏事推千里。流程制度无时间量化。

1.10监理单位难以行使自身的权利。监理单位只是负责质量、安全管理，进度、投资等难涉足。房地产工程管理人员插足太深，形成越俎代庖的不良局面

1．11进度拖延、质量降低、忽视安全成为管理的不治之症。

1.12管理人员自身定位（角色定位）偏差。现场出现问题

1.13寻觅合作较好的长期战略合作承包商较难。长期的战略合作伙伴关系的建立与维护。

2、总平图策划

总平面管理策划是工程管理策划最重要的内容之一，也是最具“含金量”的部分。合理、前瞻性强的总平面管理策划可以有效地降低项目成本，保证项目发展进度

2.1提前规划，提前沟通，有利于公司各部门理清思路，达成共识

2.2作为合约策划的重要依据，可以有效地控制成本：总平面管理策划中的内容基本都与造价相关，这些内容均要在相应的合同中体现，例如，临时施工道路宽度、断面做法；机械型

号规格、布置要求；材料堆场面积、做法等内容应作为招标重要依据，并且在招标时明确与造价相关的内容，可以有效地减少施工过程中的措施签证，便于成本控制

2.3作为现场安全文明管理的重要依据：总平面管理策划作为主包合同的附件，明确了雨、污水排放方式、沉砂池、洗车池、排水沟具体做法等安全文明措施，以上内容主包单位均在措施费清单内逐项报价，项目部要求主包单位落实安全文明措施时，既有具体项目、做法又有相应清单造价，具有较强的执行力

3、安全文明策划

3.1将安全文明管理制度纳入招标文件，并考虑在报价之内。

3.2签定常规施工合同的同时，作为合同的补充协议与承建商签定《安全文明专项投入与奖罚考核管理协议》，来切实保证承建商在安全文明方面的投入到位

3.3在措施费清单中详细列出主要方面的暂定工程量、单价，在施工过程中只有完成一项、才能支付一项。否则从合同总价中扣除，并采取其他形式保证安全文明效果。

3.4编制符合本工程安全使用要求的“临时用电组织设计”，绘制本工程临时用电平面图、立面图，并由技术负责人审核批准后实施。

4、项目实施管理

4.1技术能力是现场管理的前提

① 专业能力是工程人员基本的价值体现

② 现场管理不是单纯的沟通协调，否则客户关系人员比我们更具有竞争力

③ 对技术问题有发言权才能与合作方平等对话

4.2避免问题的重复发生，仔细划分负责区域，实现问题可视化。有效利用资源。并且建立良好的政府关系。衡量好现场管理的尺度。持久力才是现场管理成功的关键。交付阶段是项目管理的最后一道防线。客户预验房可以提升客户体验，但前提是质量具有基本保证快速、有效的维修能够挽回客户的信任。

5、管理机构的职权

①受公司领导或工程部直接指导代表公司支持和办理开发项目的一切管理业务，定期或不定期的向公司领导或向直接领导做出项目进展情况的汇报，重大事宜应及时汇报。

② 按照有关要求，组织项目实施，使其项目工程优质、高效、节省、文明、安全的完成。③ 依据“建筑工程承、发包合同”签办工程价款的拨付和有关经济签证。

④ 当发生影响开发项目工程质量，施工单位混乱影响项目进度及违约、违章事宜时，除向

领导做紧急报告外，由权做出临时停工或应急的决定

⑤ 组织办理项目交工验收。

6、现场技术管理的内容及工作

6.1加强图纸管理。现场应具有图纸收发、登记、保管、回收等环节的图纸管理制度（包括工程变更图纸在内）。

6.2加强技术交底。在施工过程中施工单位提出的有关技术方面的问题，应及时传达设计部门，及时约其举行”设计技术交底会议”会同施工单位一起研究解决。

6.3加强对材料、配件、设备试化验的监督检查。建筑工程用的材料（半成品、成品、设备等），均应具备合格证件，出厂证件及化实验的证件。

6.4要记录好工程日志和施工记录。即工程开竣工日期及各分部分项施工起止日期；图纸及文件收发日期；气象情况（气温、风力、风向、阴、雨、晴、雾、霜、雪）；每日施工部位及进度；隐蔽工程检查及验收；各类事故的发生、分析与处理；材料、配件、设备、供应及短缺情况；上级部门的检查及指示；其它重要事项如停水、停电、停工、现场治安等等。

6.5要做好施工记录。如地基处理记录；大型构件安装记录；现场予应件施工记录；新技术、新材料、新工艺推广应用记录；测量记录；沉降观测记录；雨冬期施工记录；构件荷载实验

记录；质量与事故处理记录。

7、施工阶段工程部现场质量管理工作重点

①承包商项目部管理人员的控制管理。②现场平面布局管理。一次性投入、永久性使用；③整体施工组织设计的审核管理。④进场材料的把关。⑤施工过程中隐蔽项目的把关。⑥装饰装修阶段的样板引路环节。⑦质量检查验收把关。⑧质量缺陷与工程款支付的对应性。⑨竣工验收阶段主抓分户验收内容和竣工资料、备案资料的组建。

8、施工阶段工程部现场进度管理工作重点

①进度计划的合理性、可行性②进度计划的深化程度③进度计划的纠偏。关键线路的不断调整和控制是管理重点。④承包单位的资金与人员控制的两大要素。控制承包商先期垫付的资金不能撤出及进度款资金不能挪用是资金管理重点。劳务队伍的人员数量及工种搭配的合理性是督导重点。其他要素的管控随时跟进。⑥分包单位的配合。严格执行工序交接制度。资金支付的时间与比例的平衡⑦减少设计变更、签证数量，预防设计技术文件频繁调整带来的工期延误和承包商借机混水摸鱼。⑧竣工资料的分段整合汇总管理。⑨竣工验收、备案管理的及时性。⑩与承包商共同核对利润平衡点，共谋积极措施，达到理想中的“经济时速”。

9、结束语

现场管理的意义就是基于企业的战略和远景目标，努力解决在项目实施过程中发生的各种问题，提供客户满意的建筑产品。所以现场管理对房地产公司起着至关重要的作用。参考文献

[1]严金海，中国的房价与地价：理论、实证与政策分析[J]，技术经济数量经济研究，2006

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[2]王学发，我国城市房价上涨的需求动因与调控对策研究[J]，价格理论与实践，2007（3）：41-42

[3]张岑尧，地方政府的介入对城市房地产价格的影响:双重压力假说[J]，东北财经大学学报，2005（6）：40-43

第三篇：现场管理的精细化

浅谈现场管理的精细化

我国很早就非常注重精细化管理,我国古代的老子就提出:“天下难事,必作于易;天下大事,必作于细”。随着时代的发展,当今的精细化管理以科学管理为基础,以精细操作和精细管理为基本特征,通过充分运用企业的各种资源,强化链接协作,提高员工(包括管理者)素质和组织的执行力,控制企业跑冒滴漏,降低成本、费用,提高产品(服务)质量,从而提高企业运作效率和整体效益的系统性管理方法。煤炭企业的现场管理特别是煤炭供电企业的现场管理,更是至关重要,因为供电管理的成败,不仅关系到煤矿的生产,而且关系到煤矿职工的生命安全和国家以及企业财产安全,所以,煤炭供电企业应把精细化管理的突破口放在精细化的现场管理上。

精细化不是什么新东西,作为一种追求精益求精的努力,自古以来那些做事认真的人就已经在做了,我国古代的老子就提出:“天下难事,必作于易;天下大事,必作于细”。遗憾的是,这一中国古代传统的思想精华并没有被中国人很好地传承下来。而当今的精细化管理,就是以科学管理为基础,以精细操作和精细管理为基本特征,通过充分运用企业的各种资源,强化链接协作,提高员工(包括管理者)素质和组织的执行力,控制企业跑冒滴漏,降低成本、费用,提高产品(服务)质量,从而提高企业运作效率和整体效益的系统性管理方法。也就是说,精细化管理是由粗放型管理向集约化管理的转变,由传统经验管理向科学化管理的转变。

管理是企业永恒的主题和基础,现场管理是基础的基础,是企业一

切管理的落脚点和永恒不变的重点。煤炭企业的现场管理特别是煤炭供电企业的现场管理,更是“唯此为大”的关键所在,因为供电管理的成败,不仅关系到煤矿的生产,而且关系到煤矿职工的生命安全和国家以及企业财产安全,所以,煤炭供电企业应把精细化管理的突破口放在精细化的现场管理上。

多年来,我们从鲜血和生命的教训代价中得出了一个广泛认同的结论:不抓现场管理的干部,不是好干部;抓不好现场管理的干部,不是称职的干部。我们一直在大力加强现场管理,在质量标准化、干部跟本作业、走动式管理、不间断的安全检查等方面做出了艰苦努力,创造了丰富的经验。但是,现场管理的粗放问题,一直解决得不够彻底。所谓精细化现场管理,就是在确保安全的前提下,在现场条件允许范围内,对作业现场的全部要素实放最优化配置。将精细化管理的“精、准、细、严”落实在工作现场,主要体现于:

一、管理理念的精细。就是把确立的宽泛笼统的宏观管理理念,延展到管理的各个领域、各个方面、各个环节,实现管理理念的全面覆盖与创新。谈到现场管理,我们企业的中层干部起着决定性作用,如何在工作现场转变观念,抛弃以包代管,大而化之的粗放管理。一必须要认识到位。有的管理干部认为目前的工作已经开展的挺好了,没有必要再去精细化;而有的干部认为现场工作条件差、人员少无法开展精细化管理,这些认识都是推进安全生产精细化管理中的障碍,要克服这些消极思想,就要采取“走出去”的办法,到先进单位学习,亲身感受到精细化管理带来的成效,开阔视野,认识不足,找出差距,消除自满情

绪和畏难情绪,树立推进安全生产精细化管理的决心和信心。二要加强学习。管理人员必须不断加强学习,提高安全生产精细化管理知识和专业技能知识,成为管理高手和本专业的内行,才能在安排工作中做到科学合理,细致周到,有利于工作任务的完成。

二、管理责任的精细。就是自上而下层层分解责任,每一个管理层次和每一个管理者的责任又不断的细化、量化、具体化。通过建立完善的安全生产岗位责任制和各项工作的量化分解,使每个岗位都有责任、各项工作层层分解,实现从单位、班组到个人,都权责清晰、责任明确。特别是我们的负责现场领导的干部要养成“细心、耐心、细致”和“勤思考、亲自干、敢负责”的习惯,严密控制各个工作环节,理顺工作过程,细分工作职责,明确目标任务,对每项工作、每个任务,都要安排到人,安排到位,不留任何死角和盲点,做到事事有安排。

三、管理标准的精细。就是实现管理标准由无到有、由粗放到精细、由缺漏到完善的不断转化,使管理标准成为企业管理的可操作、可考核的规范。电务厂在09年对现有各类规章制度进行了梳理、识别、修订、规范和评价,通过规章制度的“废、改、立”活动,有效地整合了各类管理制度、管理标准。在现场管理中,真正做到有章可循、有法可依。

四、管理方法的精细。就是在永无止境的创新中探索对人、对事、对特的精细化管理方法,从人文的、经济的、技术的等方面探索科学实用的精细化管理方法。在现场管理中我们有些干部对于一些周期性、重复性工作往往引不起重视,总认为年年都在做同样的事,对现场

环境、人员状况都已经了如指掌。其实不然,虽然每一次的工作内容相似但每一次工作的环境、设备状况、人员配备等因素都存在着变化。因此,如何真正做到现场的有效管理这就要求我们管理方法上不断的探索、创新。

五、管理作业的精细。把每一项管理业务都视为一次管理作业,追求每次作业的精细化,以一次次作业的精细化保证这项管理业务的精细化。09年电务厂全面实行现场标准化作业管理系统就是对现场管理作业精细化的体现。小到变电站每一次设备的巡视、表计的抄收到每年的定期检修、线路巡视。都做到工具、流程、控制、反馈各个环节的精细化。

精细化管理成功见效的关键要素和最重要的支持保证就是现场的走动管理。坚持各级领导干部、管理人员,把主要精力放在作业现场,岗位操作实行全时空、全天候、全过程的精细化走动式管理,达到无死角、无缺漏的现场流程控制。建立职责明确的工作责任制,做到一级对一级负责,从源头上保证管理的精细化到位,实现我厂高质量安全年的奋斗目标。

第四篇：学校精细化管理 文字简述

精细化管理，是一种理念，是一种境界。学校实行精细化管理，它存在于日常工作的每一个细节之中。我们必须改变粗放的工作方式，事事力求精细。为此，校级领导高度重视，专门成立精细化管理领导小组，召开多次教师例会，集思广益，最终确立打造书香校园精细化管理模式，展开古诗新唱、书香教室、笔墨飘香、艺术长廊等多样形式活动，以精细促规范，加快学校由粗放型管理向精细化管理转变。

第五篇：房地产工程管理精细化与价值提升方法

内训建议书

房地产工程管理精细化与价值提升方法

一、师资介绍

二、培训大纲

课题：房地产工程管理精细化与价值提升方法

第一章、前言

1、工程建设在房地产价值链中的位置和作用

2、工程战略与核心竞争力解析（核心竞争力，产品解析）

第二章、多项目操作的组织管理

1、公司矩阵式组织架构

2、职能的子矩阵式组织架构

3、专业部门的虚拟组织管理

4、何为甲方能力？（2:8定律，员工素质，核心员工）

5、工程系统KPI指标确定与分解

6、考核方式研究

第三章、工程管理阶段性成果

1、项目启动阶段

2、项目准备阶段

3、工程实施阶段

4、产品交付阶段

第四章、计划管理解析

1、如何确定工期

2、工程计划与运营计划的关系

3、三级计划体系

4、如何突破关键线路

5、计划管理的方法解析

第五章、产品品质管理解析

1、客户敏感度分析（产品价值与客户满意分析，小循环与大循环）

2、质量通病防治

3、质量管理闭环（质量管理的逻辑树项目管理的逻辑树分析方法）

4、图纸管理

5、材料管理

6、封样管理

7、工艺控制

8、主要施工工艺分析（案例）

9、提升品质的有效方法

第六章、多项目工程管理的方法论研究

1、管理重心前移

2、合同需求

3、停止点检查

4、深化设计

5、专业职能作用如何发挥的最好

6、样板区打造

7、方法论案例

8、案例分析

第七章、资源管理（北京没有的标准）

1、鉴别能力

2、管控能力

3、吸附能力

4、资源分析与分配

5、资源培育

6、特殊资源管理

7、资源管控案例

第八章、知识成果管理

1、何为知识成果

2、知识成果的价值

3、知识成果案例

第九章、标杆公司的工程管理方法如何落地？