房地产工程管理精细化与价值提升方法

第一篇：房地产工程管理精细化与价值提升方法

内训建议书

房地产工程管理精细化与价值提升方法

一、师资介绍

二、培训大纲

课题：房地产工程管理精细化与价值提升方法

第一章、前言

1、工程建设在房地产价值链中的位置和作用

2、工程战略与核心竞争力解析（核心竞争力，产品解析）

第二章、多项目操作的组织管理

1、公司矩阵式组织架构

2、职能的子矩阵式组织架构

3、专业部门的虚拟组织管理

4、何为甲方能力？（2:8定律，员工素质，核心员工）

5、工程系统KPI指标确定与分解

6、考核方式研究

第三章、工程管理阶段性成果

1、项目启动阶段

2、项目准备阶段

3、工程实施阶段

4、产品交付阶段

第四章、计划管理解析

1、如何确定工期

2、工程计划与运营计划的关系

3、三级计划体系

4、如何突破关键线路

5、计划管理的方法解析

第五章、产品品质管理解析

1、客户敏感度分析（产品价值与客户满意分析，小循环与大循环）

2、质量通病防治

3、质量管理闭环（质量管理的逻辑树项目管理的逻辑树分析方法）

4、图纸管理

5、材料管理

6、封样管理

7、工艺控制

8、主要施工工艺分析（案例）

9、提升品质的有效方法

第六章、多项目工程管理的方法论研究

1、管理重心前移

2、合同需求

3、停止点检查

4、深化设计

5、专业职能作用如何发挥的最好

6、样板区打造

7、方法论案例

8、案例分析

第七章、资源管理（北京没有的标准）

1、鉴别能力

2、管控能力

3、吸附能力

4、资源分析与分配

5、资源培育

6、特殊资源管理

7、资源管控案例

第八章、知识成果管理

1、何为知识成果

2、知识成果的价值

3、知识成果案例

第九章、标杆公司的工程管理方法如何落地？

第二篇：实施精细化管理,提升产品价值（推荐）

实施精细化管理，提升产品价值

——浅谈西格尔电梯对精细化管理的认识

随着现代城市建设的快速发展，电梯数量在不断增加，它与人们生活的密切程度逐步加深。与此同时，电梯使用的安全性及性能备受使用者的关注，这就需要电梯企业在日常管理中各个环节都要精细化，电梯的各个流程都非常重要，从电梯的设计、制造、安装、使用、售后等，各个环节都不可忽视。西格尔电梯在企业管理中实施精细化管理，努力提升电梯产品的价值，全力打造具有市场竞争力的电梯品牌，电梯生产流程的好坏直接关系着电梯质量的优劣，市场售后是市场营销的保障，是深化客户的主战场。在电梯产品日益同质化的今天，只有通过提升自身服务水平，形成独特的市场竞争力，才能把握住市场主导。追求服务的高品质、高效率和人文化，同时给予客户周到的售后服务，体贴客户所需，创造产品的最大价值。西格尔电梯在今年以开展“创先争优、比学赶帮超暨精细管理年”活动为契机，以创建西格尔电梯品牌为目标，结合电梯厂实际，开展了“创品牌、夺优质”劳动竞赛，电梯安全隐患排查、职工课堂等活动，不断创新经营机制，积极在产品质量与品牌建设上下功夫，大力推行西格尔电梯品牌形象的打造，全面完成了年初制定的生产经营任务，累计回收资金965万元。在生产经营上，今年西格尔电梯厂共完成了纯良南苑小高层12台电梯、锦绣龙轩A区38台电梯的生产任务以及胜利花苑246台电梯选型

配置。在质保体系上，1月西格尔电梯厂通过了国家电梯质量监督检验中心的整机型式试验，6月通过了四年一次的电梯B级资质的换证评审，8月通过了控制柜型式试验。在基础建设上，公司对生产车间进行大力改造，即将落成的西格尔电梯试验塔是黄河三角洲地区唯一一座现代化的电梯实验中心。今年西格尔电梯全面完成了工程处下达的各项指标，推动了电梯厂健康、稳定、和谐发展。

一、实施精细化管理，承揽优质电梯项目，做精品工程。西格尔电梯项目部在承揽工程方面制定出了一套完善的市场体系，在选择项目时依据相关政策尽量选择那些造价目标明确、资金周转快、进度款支付及时、施工周期短、企业诚信好的项目。

二、实施精细化管理，制定精细化电梯合同，维权保障更有利。合同是约定双方关系的协议，在制定合同时优化条款，明确双方责任。西格尔电梯项目部今年所承揽的工程都处于乙方单位的位置，这就要求在制定合同条款时接受甲方所明确的条款。因此，在签订合同时，就需要我们尽量为自己多争取一些利益，明确合同条款内容，使我们乙方单位在合同维权方面更有利。

三、实施精细化管理，严抓电梯生产，严保电梯质量。在生产过程中，针对时间紧任务重的特点，西格尔电梯厂认真组织各个部门严格按照生产计划加班加点进行电梯各配件产品的生产和采购工作。在产品质量方面，西格尔电梯厂严把质量关，始终把质量视为企业的生命。为了保证电梯采购配件的加工质量和供货时间,西格尔电梯厂采取从源头着手加强采购质量管理，严格审查各供应商的生产资质，同时对轿厢、控制柜等重要配件供应厂家派出人员进行了驻场检验。产品入厂后又按照批次进行入厂检验，不仅对外观进行检验，还通过各种检测仪器对其技术指标和性能进行检测，从而确定是否达到质量要求。

四、实施精细化管理，构建电梯精细文化，用细节完善品牌。以“创先争优、比学赶帮超暨精细管理创效年”活动为主线，不断推进精细管理规范在基层的贯彻落实，从细节处完善西格尔电梯品牌。一是规范标准。在西格尔电梯生产车间，项目部严格执行“3C”程序文件，结合自身特点，逐步形成从产品的图纸会审、原材料的进场验收、产品制作工序到产品的出厂检验等一套完整的质量监控体系。二是规范流程。从电梯配件销售订单到技术分解，从采购、生产部件确认到生产包装，每个流程分工清晰、责任明确。对每一批产品的加工制造，都实行质量目标责任书管理，坚持工序提前把关，实施工序交接单和质量验收单双检制，把“三工序”管理细化落实到每一个细节。三是规范现场。通过落实“5S”管理，解决了现场生产的浪费现象，经过清扫、清洁后的设备运转率提高了20%，突发故障率降低了2%，半年来生产过程的返工和不良率，与去年同期相比降低了0.5%。目前，西格尔电梯验收合格率100%，目前已承揽电梯390余台，锦华西区电梯安装

工程被评为东营市2009“质量诚信、用户满意”示范工程。

五、实施精细化管理，构建完善的电梯售后服务体系。西格尔电梯具有专业的售后服务体系，设立了远程监控中心，实施24小时客户服务，可远距离、全天候监控网络内的电梯运行状况，维保地区涉及油田、东营及周边城市，让客户在使用高质量电梯产品的同时享受到优质的服务。

实施精细化管理，必须突出责任管理，强化责任，做到事事有人管。西格尔电梯实施精细化管理的目的就是客观的认识到电梯在使用中的问题及原因，分析电梯管理中得利弊，提高电梯企业经营效率，为电梯安全高效运行创造条件。今年以来，西格尔电梯厂各项工作踏上计划步伐，以“精细化管理，比学赶帮超”活动为契机，取得了较好的成绩，在工程处党委、工程处领导的正确引领下，带领广大干部职工以踏实工作创建西格尔电梯品牌，统一思想，严把质量，努力提高电梯生产效率，扩大电梯销售区域，全面完成工程处下达的各项指标，推动电梯厂健康、稳定、和谐发展。

刘森

西格尔电梯项目部

2011-12-7

第三篇：房地产工程现场精细化管理简述

针对公司提出的精细化管理，工程部从以下几个方面予以了入手解决：

一、精细管理、预管预控

（一）图纸、变更、业主通知等文件交接管理

各在建项目必须指定专人负责内业资料的管理工作，文件的保管环境应适宜于防止文件的丢失、损坏和污染，保管时应保持文件的完整、齐全，外部单位及内部部门间文件来往借阅均需填写文件的发放应填写《文件发放回收记录表》。

（二）工程招投标及开标管理

工程中所有项目均采取招标管理，每次力求有新的合作单位参与，不完全奉行低价中标原则，需要参考付款、质量、保修及社会信誉等综合考虑施工单位。

招标实行分级预收保证金制度，确保招标过程的真实、规范、有序。开标实行至少两人共同在场、签字制度。

（三）合同管理

合同签订建立招标的基础上，严格审批制度，公司法务工作人员、财务部门负责人均对每一份合同的签订都要审核，确保将公司风险降到最低。

严格实行合同交底制度，要求每一份合同在现场对要求施工、甲方管理工程师、监理工程师就合同所有内容书面交底，并且经各方签字存档备查。

（四）例会制度及进度计划制度

项目实行三级例会协调相关问题：

1、公司内部各部门协调会，项目负责人负责组织或牵头参加其他部门组织的协调会，主要是图纸方案设计或中途重大变更阶段

2、项目开工前协调会，有建设方组织，监理、施工、设计、公司其他需要部

门，主要是人员认识，图纸会审，公司理念，制度宣布等，主要是图纸会

审，正式开工阶段

3、工程例会，总监主持，一般为工程进行阶段，一般一周一次。监理负责会

议纪要整理签字发放存档。

（五）工程变更及签证办理

工程变更严格细化为：

（1）由设计单位提出的设计变更；

（2）由建设单位、监理单位提出的设计变更；

（3）由施工单位提出的设计变更；

（4）由客户提出的变更申请。根据不同方面提出的变更，认真分析对待处理。

签证管理，所有签证要本着实事求是的原则，经办人必须保证签证真实性；签证实行额度分级控制管理，要求至少两人签字才能生效。

（六）业主通知下发及安全技术交底制度

业主通知原则上分为两个等级：

简单的变更（不影响外观或使用功能的），等由经办工程师提出经项目经理审定后发给施工单位。

涉及影响外观或使用功能的，由项目经理书写，然后报分管经理核定，分管经理不能确定的由总经理审定。

对造价没有影响的，可以直接发出，对造价由影响的需要协同审计部核定后盖章发

出。

公司所有项目部会在合同的基础上单独对所有入场的分包单位进行书面安全交底，确保最大程度的保证工人的人身安全。

（七）进度款支付审核

根据合同约定，在质量得到保证的前提下严格按节点控制进度款拨付，根据集团公

司的管理规定，正常情况下每月日到日为付款日，为了便于管理，除特殊情况外，其他时间不在进行工程款的支付。

（八）质保金支付审核

质保金支付实行多部门联合管理，由工程部、物业公司、法务管理人员、财务共同

监督审核，相关表格按规定审核完成以后才能支付。

（九）工程评价

工程完工后，项目部需要对所有的参见单位给出合理客观真实的书面评价，之后公司核定，已确认今后是否为公司的长期合作伙伴。

二、分户验收、落实到位

所有工程分户物业验收制度，工程实行100%分户验收制度，要求所有住户交接时必须住宅各参与方进行分户验收，并填写分户验收表，签字存档备查。

在接收物业的前60天左右，由物业工程部进行培训之后,对即将接管的物业进行查验；查验内容包括：土建施工项目、卫生间闭水试验、塑钢门窗、地暖管道压力试验、下（雨）水通球试验、电气测试、设备测试等；

所有工程都编制详细的《产品使用说明书》，使得业主能够轻松了解并正确使用相关设施设备。

三、售后客服、确保放心

2013年开始，公司工程部专门制定《客服回访维修流程操作手册》，对售后客服工作成立专门的组织架构，设立客服小组，确保所有工程由专人负责客户提出的所有问题，并且负责解决，或者做好移交解释工作，以解客户的后顾之忧。

公司实行代维修制度，对于部分施工单位维修不积极或不到位的，公司维修小组经汇报并通知后，会先行协调人员组织维修，以解客户燃眉之急。对于发生的费用，只要在保修期内且非人为破坏的，公司全权负责，事后在协同财务部门保修金内和相关施工单位予以配合扣除。

2013年新交房客户实行100%客户回访制度，在业主领取钥匙的同时发放《回访单》，客户可以就收房、装修以及使用过程中的涉及景观、规划、户型及工程质量等所有问题均可填写提出意见或建议，填写后交由物业，公司定期收集，此举不但定点解决所提问题，也会汇总收集有用的信息，以便以后的工程建设中予以提前调整。

工程部

2014年6月22日

第四篇：房地产工程管理思想、理论、方法

项目工程管理的思想、理论、方法

顺利进行，完成既定的建设目标，特制订项目工程管理的思想、理论、方法，分六大方面阐述，简称965332---九项具体内容、六个手段、五项基本原则、三大权力系统、三个范围方面、两个目标成果，具体阐述如下。 为了加强项目工程管理工作，有效进行管理，推动项目工程建设的

一、工程管理九项具体内容：质量、进度、投资、安全（风险）、信息（资料、沟通）、合同（执行）、人员-组织-协调、分解工作范围、合成系统整体等内容



1、质量方面

 树立高度责任感理念，为用户负责任，也为企业、社会负高度责任；以质量为根本出发点，在质量、进度、投资三方面交互影响中不以牺牲质量为前提；

 预防为主，优良的工程产品质量是合理规划、规范设计、精心施工、系统管理的过程中创造出来的结果，因而主要从过程中进行管理、重点从内因方面来预防；

 按图家规范与图纸内容进行控制施工实施，及时纠正进程中所产生的偏差内容；

 技术论证以建设方、施工方、监理方、设计方开展，汇集众人智慧进行，从技术方面提高质量保证；组织相关方进行施工前图纸会审，提出问题及解决方案；

 以经济为保障，从价格、资金、付款方面建立质量的经济保障；  以材料供应为保障，采用考察、样品、择优、进场验收等手段从材料方面进行质量控制；

 实施样板工程，进行验收并提出改进意见，按样板进行推广施工；  全过程质量系统管理，从方案设计、扩初、施工图、实施、竣工、使用等全过程进行系统质量管理；

 质量管理的工具方法---分层法、调查表法、直方图、帕累托（Pareto）排列图法、因果分析图法、相关图法、PDCA等工具进行质量管理。



2、进度方面

 编制网络计划图、横道图反映进度情况，按图中逻辑顺序控制进度；  实事求是、合理制订计划工期，并按此控制进度；

 统筹质量、投资、进度三方面交互关系，达到三者交集最大化，将三者对立统一；

 推动工程进度顺利进行，防范工程进度过程中的各种风险，结合穿插、流水、同步等各项工作开展，以关键工序为控制点，对工程进度进行控制，按合理计划进行，防止工期的过度提前与延误，造成对其他方面的影响；各项分部工作开展前，以编制分部计划、准备相关材料，咨询相关人员进行实施；

 按周、月统计工程进度实况，并分析进度提前与滞后部分的原因，为纠正进度偏差提供依据；

 提前策划事件，了解办理事件的新情况，新问题，提前准备，突出“凡事预则立，不预则废”的思想；

 按工程节点进行进度控制，重点控制关键线路上的进度情况；  进度管理的工具方法---网络计划图、横道图、S曲线，挣值法等。



3、投资方面

 重点控制方案设计、扩初设计、施工图设计三阶段，在工程的形态方面，技术方面考虑投资节约，突出“二八控制原则”的思想；  招标阶段配合其他部门工作，提供投资节约方面的技术支持；  实施阶段协助其他部门进行变更的投资管理；  结算阶段配合其他部门及单位进行竣工资料的工作；  经济、技术、管理三者统筹兼顾，力求交集最大化；

 开发流程中，前道工序经济指标控制后道工序经济指标，如投资估算控制初步设计，设计概算控制技术设计，修正概算控制施工图设计，施工预算控制招标，合同价款控制施工，结算控制竣工，见下图；

 投资管理的工具方法---挣值法，二八控制原则，前算后控，价值理论，经济评价法，三算二比法，偏差分析法。



4、安全（HSE）、风险方面

 安全以预防为主原则，突出安全为项目工程管理中最重要方面，突出以人为本，崇尚生命至上，生命无价的思想观念；

 建立预防突发性事件应急处理方案，并在大型节假日前进行安全专项检查，督促整改工作及安排值班人员；

 对已发生的事故事件，第一时间赶赴现场及时处理，同时报告主管部门，并处理善后工作；

 建立安全生产责任制度、教育制度、检查制度、措施制度、监察制度、伤亡报告处理制度、职业病报告处理制度、安全设施三同时（设计、施工、投入）制度；

 应用“海恩法则”，消除隐患量的积累，培养人员安全责任心、素质；  应用“墨菲定理”，中止安全隐患发展路径；

 六要六不---要充分准备、不仓促上阵，要有应变措施、不进退失据，要见微知著、不掉以轻心，要鉴以前车、不孤行己见，要举一反

三、不固步自封，要亡羊补牢、不一错再错；

 安全管理的工具方法---多米诺抽取法，海恩法则，墨菲定理，冗余设计，并联理论，瑞士奶酪模型贯穿理论，紧急预案；  环境管理措施有文明施工、环境保护、场容管理、消防安保、卫生防疫；

 协助总包搭建临时设施，提供临水、临电、道路、场面平整等工作；  协助总包进行场内施工道路、排水等相关布臵，达到文明工地要求；  协助监督部门进行安全文明检查工作，授权监理人员对总分包进行管理；

 定期对管理人员进行健康体检，创造和谐的工作环境，促进愉快工作，开展心理健康工作；  关心工人身体健康；

 为员工创造良好饮食条件，工作配餐做到营养合理、卫生清洁；  风险管理的方法---蒙特卡洛模拟法、模糊数学法、敏感性分析、决策树、调查打分法，层次分析法；

 风险应对策略---风险规避、转移、抑制、自留、利用；  风险控制计划---有风险计划、灾难计划、应急计划；

 风险管理程序---识别、分析评估、制订策略、实施策略、控制运行；  全面风险管理---全过程、全方位风险管理；



5、信息（资料、沟通）方面

 资料进行分门别类管理，原件移交公司保存，预留多份复印件；  登记图纸发放，来往文件收发，设计晒图联系；  整理与编制竣工资料；  档案馆所需资料移交；  工程备案资料收集工作；

 接待政府职能部门资料检查工作、上级公司巡查工作；  提前对资料进行预验，对新规定及时收集、了解；  信息管理的工具方法---归类法，建立信息平台。



6、合同执行（招标、采购）方面

 配合招投标工作，提供技术支持，编制技术要求内容；  为合同的有效、具有可操作性提出合理化建议；

 严格执行合同内容，及时与相关人员联系，处理合同执行过程中各种问题；

 合同执行管理的工具方法---归纳法，类同法。



7、人员、组织、协调工作

 建立工程管理人员组织结构，使工作指令关系严谨、分工明确、流程清晰；

 以直线职能制组织结构指令为主，指令线路中不出现重复或断缺；  协调工作中各单位、各部门之间的配合关系，做到工作到位，不缺位，不越位；

 项目初期建立与总分包每天工作问询机制，预防并及时处理问题，将问题处理在萌芽状态、初期；

 工作协调以服务为主，发挥主观能动性、综合平衡、以系统化方式开展工作；

 建立积极向上、热爱事业、高效运作、学习型团队，同事之间和谐共事，团结友爱，相互帮助工作，补台协助工作；

 培养工程管理人员要有高度的责任感、历史使命感、工作紧迫感，负有职业责任，职业道德，具有激情，敬业精神，求真务实，开拓创新；具有雄才大略，敢于决策，披荆斩棘；面对工作中的成绩要总结经验、失误要总结教训，更要有坦荡的胸怀，日省三身，请教别人，宽容接受批评与指责；

 人员、组织管理的工具方法---直线职能制，不确定条件下应用“本主系明反”管理准则，工程管理中使用五项（控监确协考）基本原则。



8、分解工作范围

 分解工作结构，并形成前后关系的串联，平行关系的并联，逻辑关系清晰明确，各项工作范围清楚，形成无缝对接，防范工作范围重叠与脱节；

 按专业结构进行分解管理---以建筑、结构、给水、排水、供电、有线、电讯、智能化、暖通、通风、燃气、景观进行各项分工，并系统对照各专业，化解处理有交叉、冲突的部分；

 按结构部位进行分解---桩、基础、地下室、主体、墙体、装修、配套分解，制定各阶段任务；

 按项目阶段进行分解---项目建议书、可行性研究报告、立项、方案、扩初、施工图、招投标、施工、验收、竣工、移交、维修进行分解管理；

 按证件办理进行分解---土地证、用地规划许可证、建设工程规划许可证、建设工程施工许可证、预售许可证、房地产权证等进行节点管理；

 按参建单位进行分解---投资方、开发方、施工方、监理方、设计方、勘察方、咨询方、监督方进行分解；

 工作范围分解管理工具方法---WBS，工作编码。



9、系统整体方面

 以系统的理论、观念、方法进行整体工程项目管理；  PEST、5W2H、SWOT、PORTER、WSR进行分析问题；  各分项工作协同集成管理；  各参建单位协同集成管理

 项目与上级公司整体战略发展集成管理；  以周例会、专题会议协调工作内容；

 工程管理的哲学思想---计划是相对的，变化是绝对的；平衡是暂缺的，失衡是长久的；井然是偶然的，干扰必然的；顺利是异常的，曲折是正常的；凡事存在，必有其合理性；在此哲学思想指导下，以平和淡定的心态开展工作，办理事项做到居安思危，临危不惧，稳如泰山，碰到困难，才能有胜似闲庭信步的坦然，及具有高度革命乐观主义的精神。

 系统整体管理的工具方法---统筹法，控制论，信息论，耗散结构，协同论，突变论。



二、工程管理的六个手段：系统化、网络化、标准化、节点化、程序化、信息化



1、系统化：工程管理进行两个系统化管理，一是全过程管理系统化，二是服务于公司整体运营系统化；全过程管理系统化：从工程立项、建议书、可行性研究、方案、扩初、施工图、招投标、施工、竣工验收、销售、物业等内容当成一个整体系统管理，服务于系统工作，相互依从关系中平衡各制约因素，统筹求出最优条件；服务于公司运营系统，将整个项目按上级公司整体系统进行管理；各专业职能工程系统化；各参建单位协同管理系统化。



2、网络化：以资料员为中心，建立网络联系平台，运用因特网（OA、MSN、QQ）、传真及手机等通信手段，将指令及信息进行传递，提高工作效率，将每天要完成的工作做到日事日毕，日清日高； 

3、标准化：制订与运用工作规范，用标准格式，如表格，规则，制度；



4、节点化：按每个事项具有独立性为单位进行节点化管理，划清各项工作的界面，关联度，形成无缝衔接，防范各工作界面重叠与脱节，各项工作的责任独立，防范工作的推诿与扯皮；



5、程序化：按公司制度、规章、程序进行办事，规范办事行为，以灵活、动态方式办理，防范逾越程序与墨守成规两个极端情况出现； 

6、信息化：充分利用各方面信息，立体多方位收集信息，为决策提供基础工作。



三、工程管理五项基本原则：控制依权、监督依势、确认依规、协调依情、考核依约五项基本原则



1、控制依权：业主方工程主管人员，根据公司授权范围与工作职责依权进行管理，不能超越权限与不履行工作职责两个极端，对超过本岗位权力与授权工作范围事件，及时汇报上级并跟踪上级处理意见，直至处理完毕；



2、监督依势：委派监理公司人员，从上至下进行监督工作，现场监理人员对总、分包施工人员进行过程管理与成果管理，对工人进行指导及监督，总监或总监代表对现场监理人员情况及时向业主方人员汇报情况，并组织进行安全、质量检查工作，材料进场核验，资料报验，试块取样、送样见证；



3、确认依规：对总包、分包完成工程量按规定（图纸、变更、实物、合同等）进行确认，并签署意见；



4、协调依情：协调工作根据实际情况进行，做到合情合理合法，有理有节，不偏不袒；



5、考核依约：对总、分包进行奖励与处罚时，根据合同约定。



四、工程管理三大权力系统指导方针：控制方有错必纠、监督方有错必报、执行方有错必改



1、业主方工程人员，发现错误一定要纠正，要求监理方人员发现错误一定汇报，督促执行方（总、分包）发现错误一定改正；防范、指导、服务、督促综合应用，多管齐下，服务于工程；



2、三大权力系统应用中，坚持原则、方式灵活、有进有退、有坚持有妥协，有支持有制约的方针平衡执行；



3、甲方授权给监理的范围为质量、安全等方面（投资与进度方面不予授权，由甲方直接控制）。



五、工程管理三个范围：内部管理4方面—计划、组织、领导、控制（协调、创新）等；项目管理9方面—质量、进度、投资、安全、信息、合同、人员组织、分解范围、系统整体等； 过程管理6方面—计划、执行、控制、监督、确认、考核等；简称为内4项9过6 

1、内部管理包括—计划、组织、领导、控制（协调、创新）等；  计划工作--编制工程全过程工作计划、年计划、月计划，周计划；实事求是编制计划，充分考虑工程施工中可能出现的各种风险，包括天气、假日、工人特点等因素，编制成具有可操作性的计划；制订计划工作的原理有：a限定因素、b承诺、c弹性、d修正原理；制订计划的程序有：a预测发展机会，b定义发展目标，c明确前提条件，d拟定备择方案，e评价备择方案，f选择方案，g拟定派生计划，h编制预算；强调计划作用：a指明方向，b减少风险，c提高效率，d追求有效，f支持控制活动。

 组织工作--制订工程部人员组织结构，进行分工与合作，做到每件事都有具体负责人；

 领导工作--指挥各相关人员对工程进行管理与服务，协调总、分包工作配合，对外与监督部门、监测中心联系工作；

 控制工作--对总包、分包工作进行及时控制，总体把握各项工作，及时反馈各种信息；

 协调及创新工作--协调各方面工作，及时对不适用工程管理的情况根据实际进行创新，灵活应用各种资源；



2、项目管理包括—质量、进度、投资、安全、信息、合同、人员组织、分解范围、系统整体等；详细内容同第一条；



3、过程管理包括—计划、执行、控制、监督、确认、考核等；  计划：内容同第一项第1条；

 执行：按制订工作计划全面执行，并按事情的轻重缓急开展，碰到困难想尽办法克服，找解决问题的方法，不找解决不了的理由，并将执行过程中的情况及时向上级汇报，以《致亚细亚的信》书中精神来执行，当作一项使命来完成；

 控制：对工作进展按照事前防范控制，事中实时控制，事后反馈及总结控制进行；

 监督：委托监理对工程进行监督，对监理所报监督意见，采取具体行动，支持监理工作；

 确认：对总、分包完成工程量进行确认，根据实际完成情况，签署意见；

 考核：依据合同对总、分包工作进行核定，作为进行奖励与处罚的依据。



六、工程管理目标：追求多目标工作成果的成功（质量高、进度快、投资低），追求过程目标的成功（启动、建造、验收）



1、成果目标追求多样性，同时要求所建工程具有质量高，进度快，投资低的要求；



2、过程目标追求实现的方法或途径顺利、容易、平稳。

第五篇：岗位价值精细化管理实施办法

岗位价值精细化管理实施办法

一、指导思想

以《铜川矿业公司企业文化建设》为依据，以“三型六化”为核心，以实现矿井科学管理和科学发展为指针，以增强全体员工事业心和责任感为基础，以实现每个岗位价值最大化为目标，通过实施岗位价值精细化管理考核，加强内部监管，强化基础，进一步提升矿井整体管理水平，实现人人都是管理者，岗位都是利润源，全面打造铜川矿业特色一流矿井。

二、实施岗位价值精细化管理的意义及目的实施岗位价值精细化管理的意义就是：让企业内部市场化步入高速发展快车道，体现：人人都是经营者，岗位都是利润源，强化精细管理，让岗位经营增值，各项生产经营指标逐年攀升，原煤成本费用逐年降低，企业与员工共赢，提升企业形象，促进岗位成才。岗位价值精细化管理是企业文化建设全面融入管理、推进管理创新的重要途径和载体，实施岗位价值精细管理，是从煤矿企业的文化积淀出发，从煤矿的管理实际出发，从煤矿企业发展的实际需要出发而决定的。其目的就是企业文化建设全面融入管理、推进管理创新，优化再造生产经营管理流程，实现安全生产前提下企业经营效益最大化。是实施企业文化管理创新，是贯彻落实十七大精神的具体体现，是企业发展的需要，是每个企业的共同追求。

三、组织机构

1、成立矿岗位价值精细化管理组织机构

组织机构领导主要负责岗位价值精细化管理工作的领导、组织、协调、指导、落实、考核工作。

组长：由矿党政主管领导担任。

副组长：由矿各分管领导担任。

成员：办公室生产科财务科动力科调度室规划科 劳资科安质科通防科考评办销售部监测中心职教中心等主要领导组成。

2、各单位成立岗位价值精细管理领导组

主要负责本单位岗位价值管理工作的具体领导、组织、协调、落实工作，在健全组织机构的同时，明确组织机构的管理任务及各成员的职责和分工，建立健全经济责任考核办法。

组长：由单位党政主管领导担任。

副组长：由单位分管领导担任。

成员：由分管生产、安全、支部书记、技术员、各班工长及岗位价值管理信息技术组等组成。

四、制定岗位价值精细管理流程

1、岗位设置：岗位价值精细管理所指的“岗位”不是指的每一个人，也不是行政管理的一个队组，而是单位内部一个相对独立的经营主体，是再创造价值的生产作业工序中的一个价值实体，是单位核算的最小单元。（如综采队的机组司机，他不是某一个人的岗位，他

是由两到三人组成，为一套人组，为一个岗位。）

2、材料管理：设立原则；本着服务生产、降低消耗、合理储备的原则设立，由专人管理，由物资部门领回的材料通过运输部门到达施工现场时，必须有专人验收，建立台账，当班使用情况必须有记录、有单据，以便当班核算。

3、现场管理：根据生产过程制定现场作业标准，（包括综采、掘进、机电、井下运输、地面运输、选煤等。）保证现场作业标准化，使成本管理工作向岗位延伸。

4、内部价格管理：内部经营管理的最终体现是价格结算，一是都要以单价形式表现，二是都要直接或最后转化为货币形态，它主要表现为：计件单价、计时单价、计件加计时单价。

5、岗位价值测算及构成。

（1）、矿对单位内部结算价格。基础结算价格按固定、变动两部分按照本单位作业内容及标准、设备状况及占用情况、定员人数测定。固定单价：与计划工作量相关且固定的费用。（如材料费项目中的设备租赁费、劳保、工具等，工资项目中的入井津贴、夜班津贴、年功工资、以及病、伤、探、年休假等。）变动单价：与实际工作量相关且随工作量变化而发生的变动费用，（如材料费用中的坑木、火药、雷管、配件、油脂等，还有安全费用、电费、计件工资、效益工资、维修费用等等。

（2）、矿与单位、单位与班组、班组与岗位、岗位与岗位之间内部结算价格。结合岗位工作标准、岗位设备使用状况和占用情况、岗

位工资标准、其它支出开支标准等，在不突破矿与单位内部结算价格的基础上测定。

（3）、测算方法采用完全市场价格的测算法、参照市场价格的测算法、按标准定额的测算法、运用历史数据的测算法、目标推测法等。

6、内部单位争议仲裁机制。

(1)、具体索赔项目包括：

对机电部门所检修的设备、大型部件，在井下运行不足72小时出现故障并影响生产的。

对供应科采购的材料配件，在使用中因质量问题影响造成停工误时的。

对非合理误时(不包括矿客观上存在运力不足、环节不配套造成的误时)影响造成损失的。

（2）、矿对单位索赔与仲裁。

生产过程中由于辅助单位或部门服务工作不到位造成停工误时损失的，由区队提出书面索赔意见，报争议仲裁机构(矿调度室)，争议仲裁机构牵头组织有关人员进行裁定，并将最终裁定的索赔金额反馈到矿岗位价值精细管理办公室（矿财务科），由矿岗位价值精细管理办公室通过财务补贴的形式落实执行。

（3）、单位对岗位之间索赔处仲裁。

生产过程中由于岗位工操作不当造成的停工误时，影响到上下道工序或岗位正常生产的，由队负责裁定，通过内部补贴有限索赔的方式对上下道工序或岗位进行索赔。

五、规章制度

任何机制的规范运作，必须有严格的规章制度来保障，所以岗位价值精细化管理，各科室、区队也必须有制定切实可行的规章制度，来保证岗位价值精细化管理的顺利实施。如会计核算制度、金字塔攀升管理办法、日经营管理办法、成本等级竞赛办法、价格结算制度、岗位交接制度、索赔仲裁制度、利润分配兑现制度、经营分析例会制度等。

六、岗位价值精细管理软件平台

1岗位价值精细管理系统软件平台是利用先进信息网络技术、体现先进管理理念，全面实现以网络为工作环境，完成岗位价值会计核算精细管理业务处理的办公自动化软件。它能够解决岗位价值精细管理业务工作的大量数据处理工作；规范了会计核算方法；实现以经营岗位为主体的会计核算；实现以日为核算周期的精细管理。

2利用业务数据流框架进行账务处理、报表管理、账表查询、资产负责、内部收入、成本费用、损益及分配等。

3岗位价值精细管理软件平台的使用，可以节省大量的人力、物力，也利于节支降耗。

岗位价值精细化管理实施办法

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