公立医院实施全面预算管理的难点及措施探究[5篇范文]

第一篇：公立医院实施全面预算管理的难点及措施探究

公立医院实施全面预算管理的难点及措施探究

[摘要] 随着医疗体制改革的进一步深入，按照国家治理体系和预算制度改革要求，公立医院要逐步实现全面预算管理。目前大部分公立医院预算管理存在意识薄弱、体系不健全、方法不科学、内容不全面、调整随意性、考核不完善、工具落后等问题，并针对这些问题提出相应的措施和建议，目的在于从公立医院实际情况出发，提出全面预算管理实施存在的问题和建议，旨在促进医院的可持续发展。

[关键词] 公立医院；全面预算；难点；措施

[中图分类号] R197 [文献标识码] A [文章编号] 1674-4721（2016）03（c）-0144-04

[Abstract] With the further deepening of medical system reform，the public hospitals should gradually achieve a comprehensive budget management according to the requirement of national governance system and budget system reform.At present，there were some problems such as weak awareness，imperfect system，unscientific methods，incomprehensive content，arbitrary adjustment，imperfect assessment，and backward instruments and so forth existed in most public hospital budget management.Targeting on these problems，the corresponding measures and suggestions were put forward.The objective was to abide by the practical situation of public hospitals，the existed problems and suggestions in comprehensive budget management were put forward aiming at promoting sustainable development of the hospital.[Key words] Public hospital；Comprehensive budget；Difficulty；Measure

公立医院改革已经步入深水区，医改很多配套文件及《医院财务制度》都要求加强公立医院全面预算管理，这对公立医院的经济管理工作也提出了更高的要求。全面预算管理的主要特点是强调全方位、全过程、全员参与，即全部经济活动均纳入预算体系，各项经济活动的事前、事中、事后过程要纳入预算管理，各部门、单位、岗位、人员共同参与预算编制实施[1]。近期国家卫计委印发了《公立医院预决算报告制度暂行规定》，这必将对公立医院全面预算管理工作带来极大的推动作用[2]。公立医院全面预算管理的概念、特点和难点

1.1 概念

全面预算管理是对医院未来整体经营规划的总体安排，是对医院内部资源的最优配置，是医院战略实施、管理控制、资源配置、决策支持的重要工作。实施全面预算管理主要包括建立组织体系、建立制度体系、设定预算目标、全面预算编制、预算审核批复、预算执行与控制、预算报告与分析、预算考核与评价等8个步骤[3-4]。

1.2 特点

全面预算管理很好的体现了“全”的概念，具有全额、全员、全程等特点。

1.2.1 全额预算

预算全额管理，不仅包括财务预算，而且包括业务预算、资本预算等。实现预算金额的总体性，是全面预算管理的基本标志，即预算内容应包含财政补助收支、医疗业务收支、科教项目收支和其他收支等；包含基建、食堂、医院三产收支等。

1.2.2 全员预算

预算全员管理主要包含两层意思：①在预算管理组织机制中，界定各层级的职责和权限，将“预算目标”层层分解落实到人，明确责任主体；②通过各部门对预算制定过程的参与，把各部门业务计划与医院的资源进行配比，达到资源的有效配置和利用。

1.2.3 全程预算

预算管理的全程化，就是通过对预算的编制、执行、调整、分析、考评和奖惩进行全过程的管理和监控，真正发挥全面预算管理的权威性及对医院所有业务活动的指导作用。预算的主要管理流程包含预算编制、预算执行调整和预算考评等3个阶段。

1.3 实施难点

1.3.1 全面预算意识淡薄

决策层及业务科室对全面预算不了解，认为预算只是财务的事，没有把预算提升到医院战略的高度，无法做到全员参与、全员责任。医院财务预算是涉及业务、资金、器材、经管、财务、信息、后勤、人力资源、基建等各个部门的工作[5]。

1.3.2 预算体系不健全

健全的预算管理体系应该包括预算的组织结构、预算内容、预算编制、预算的控制和差异分析、预算的考评和激励等内容[6]。现有不健全的预算管理体系没有建立有效的预算组织架构，预算管理委员会流于形式，不能起到有效的预算监督作用；预算管理没有制度化、预算流程设计不完善，导致预算归口层级不清晰，责任不明确。

1.3.3 预算编制目标不明确，方法不科学，内容不全面

公立医院的预算编制一般仅停留在短期目标实现的层次上（如年度预算），未与医院的长期发展战略目标很好地结合，影响预算编制的连续性，不能有效发挥全面预算管理对医院各种资源优化配置的功能，同时也不利于医院远期发展目标的实现。

公立医院的预算编制一般采用基数法或增量法，即在上年度预算的基础上，考虑影响本年度各项收支的因素，或者乘上一定的增长比例以确定本年度的预算。采用基数法或增量法编制的预算承认了上一年度预算编制的合理性，未全面考虑医院当期的发展需求及业务安排，造成了预算执行过程中调整过多、约束性差等问题。

财务预算编制过程中，由于成本核算的基础普遍较差，未对科室层级的成本进行核算，因此对支出的预算仅停留在报销审核的层面，无法编制真正意义的成本预算。业务预算也仅编制采购预算，未涉及库存预算。

1.3.4 预算执行的刚性不足，调整的随意性较大

公立医院在预算执行过程中，未严格按照编制的预算开展工作，在发生不可预知的事项时，更是随意调整预算，预算的严肃性、权威性及应有的约束作用不能被充分反映和发挥。医院财务人员在预算的执行过程中一定要严格把关，不能走过场，无预算项目或超预算额度的一概不予支出，必须调整预算，须由分管职能部门提出申请，说明理由，并经过严格的审批同意[7-8]。

1.3.5 对全面预算体系缺乏绩效考核和评价激励机制

预算管理不能很好地与绩效考核有效结合，或考核评价指标过于简单，预算执行的快与慢、好与坏没有相应的评价及奖惩，预算评价流于形式，未发挥绩效管理对预算的激励作用。以往的绩效考评，都是用以收减支的结余为导向，不利于事前管理，心中无数，容易导致大处方等问题，且不全面的预算管理绩效考核会导致医院预算执行情况考评不科学，降低员工积极性[9-11]。

1.3.6 预算管理工具落后

现有医院预算管理的信息化比较落后，没有专门的预算管理软件系统，或即使有预算管理软件，但与会计核算软件、成本核算软件、物资采购系统等其他信息系统相独立，无法实现数据共享，造成预算管理效率低，质量不高。公立医院实施全面预算管理的措施及建议

2.1 加强全面预算管理意识

加强全面预算管理工作的宣传，要争取院领导的重视和支持，使医院每一位员工都认识到预算管理工作关系到医院的战略发展，员工的个人成长及利益，并了解个人及其所在部门在预算管理中的职责和权利，将预算管理的观念深入人心。

2.2 构建完善的全面预算管理体系

2.2.1 成立健全的全面预算管理机构

公立医院的全面预算管理机构应包括预算管理委员会、预算专职部门、预算参与部门和预算考核部门。对全面预算工作进行组织、考核等，并建立会计核算、内部审计、财务目标决策及医院资源配置等因素相互制约的管理体系[12]；预算专职部门是医院全面预算管理具体工作的实施部门；预算参与部门是医院全面预算管理工作的执行部门；预算考核委员会是医院全面预算管理工作的绩效考评部门。

2.2.2 制定科学的预算管理制度，设计合理的预算管理流程

通过各项制度的制定和完善，形成多层次的预算管理制度体系，能够形成有效制约的机制，从而保证全面预算的贯彻落实。一方面进行分级责任控制，归口管理实施。院领导层要准确把握医院全面预算管理的总体目标，然后将预算指标进行分解。本着“谁负责，谁管理”的原则设置归口管理，在预算编制时，各部门将需求提至归口管理部门，归口管理部门进行审核汇总。另一方面加强全过程监控，完善动态监控体系。全面预算管理过程包括预算的编制、执行、调整、分析考核等阶段。加强全面预算管理的全过程监控，坚持事前、事中、事后监督相结合，借助信息化手段实现对预算执行情况的实时查询，不断规范资金的使用及管理。

2.3 预算编制合理化、科学化

2.3.1 目标的确定

预算编制与医院中长期战略规划结合，明确医院运营和资源分配的优化顺序，确保有限的医疗资源得到合理配置，最终制定出符合医院长远利益的年度预算。

2.3.2 编制方法的选择

医院应改革传统的“基数加增长”的预算编制方法，采取零基预算法编制年度预算。零基预算方法的宗旨是忽视上年度的预算情况，完全按照本年度市场的具体情况和经济目标，进行预算的分析和估算[13]。零基预算方法使预算编制能够不受既成事实的影响，一切从合理性和可能性出发，对各项医疗收支项目进行逐一审核，按照预算年度所有因素和事项的轻重缓急程度安排预算，尽量压缩不必要的开支，而对于每个预算年度常规发生的业务支出可以采用零基预算与增量预算相结合的方式，最终使预算资金的分配和使用达到最优化，取得最佳的经济效益。

2.3.3 编制程序的设计

预算编制的程序需要体现“几上几下”的过程，通过不断的沟通、协调、修正、再沟通、再协调、再修正等，最终制定出满足多方需求的预算方案并下发至预算参与部门。某三甲医院的预算编制过程图见图1。

2.3.4 预算编制内容的确定及分解

医院预算编制的内容一般包括收入预算和支出预算，需要不断将预算管理与成本管理相结合，将原有的“医院-归口管理部门”的二级预算逐步深入细化到“医院-归口管理部门-科室”的三级预算体系，将收入预算和支出预算通过归口部门，分解落实到业务科室，以促进预算管理精细化和责任落实。

2.3.4.1 收入预算的编制 医院收入预算的主要编制难点在于医疗收入，编制过程中，需选择科学的、有代表性的指标经过反复测算完成，如门诊收入应考虑门诊人次和次均费用；住院收入应考虑病床占用日数和每床日收费水平等。

2.3.4.2 支出预算的编制 医院的支出预算包括医疗支出、财政项目补助支出、科教项目支出、管理费用和其他支出。医院支出预算的编制应本着既要保证医疗业务正常运行，又要合理、节约的精神，以计划年度事业发展计划、工作任务、人员编制、开支定额和标准、物价因素等为基本依据。

2.4 严格预算执行，加强预算调整监管

2.4.1 严格预算执行，强化预算约束

经批复的预算是控制医院日常业务、经济活动的依据和衡量其合理性的标准，各预算相关部门要严格按照批复的预算执行，并落实到具体的责任人。如果不严格执行预算，编制的预算就没有任何意义，医院的收支活动就带有盲目性，进而影响医院平稳有序的发展。

2.4.2 加强对预算调整的监督和控制

制定下发的年度预算一般不予调整，当医院事业发展计划有较大调整，或者根据国家有关政策需要增加或者减少支出、对预算执行影响较大时，需区分影响大小，涉及金额的多少，设计不同的预算调整流程及权限，按照规定程序提出调整预算建议，经审批后进行预算调整，并按调整后的预算执行，以保证预算的严肃性以及整体目标的顺利完成。同时收入预算调整后，需相应调增或调减支出预算。

2.5 加强预算分析与考核，改善预算执行效果

医院应加强预算分析，对预算编制、审批、执行、调整等各个管理环节工作进行系统整理与验证，将预算执行情况、执行结果等与预算目标进行对比，确定差异，查找原因，提出补救或改进措施，以更好地指导今后的预算管理工作，同时对执行结果进行考核，将预算执行情况与绩效考评挂钩，以加强对医院管理过程的有效控制，完善服务功能，充分调动医务人员的积极性，提高服务质量和工作效率，体现医院的公益性质。

2.6 借助信息化手段，提升全面预算管理的质量和效率

全面预算管理正是让医院大数据、海量数据“活起来”的最好方式，应不断提升全面预算管理的信息化水平，运用全面预算信息化管理手段，可以对医院整体及各部门的经营状况进行实时监控和分析，从预算的编制、执行、调整、分析，到最终的决算、考核，通过协同机制整合系统，实现预算管理与财务管理、成本管理、绩效管理的有效结合[14-15]。在不断提高预算管理的效率，避免重复劳动的同时，更能确保各系统间数据一致，充分发挥对医院综合管理的作用，从而使医院预算管理更加科学、合理、规范。此外，一套运行良好的信息收集保障系统，是全面预算管理的基础，是推动全面预算准确执行的保障[16]。小结

综上所述，在市场经济条件下，全面预算管理是医院规划未来的措施，对医院各项精细化管理工作有推进作用，对医院成本费用有控制作用，对资金使用有提高作用[17-18]，因此，医院应根据自身的情况，逐步建立健全全面预算管理体系，实现对医院内部科学有效的控制，不断提升管理水平和综合竞争力，实现医院社会效益和经济效益的进一步提升。

[参考文献]

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第二篇：宝钢全面预算管理实施简述（本站推荐）

宝钢全面预算管理实施简述

（一）宝钢集团简介

宝钢集团公司是中国最大、最现代化的钢铁联合企业。宝钢股份以其诚信、人才、创新、管理、技术诸方面综合优势，奠定了在国际钢铁市场上世界级钢铁联合企业的地位。《世界钢铁业指南》评定宝钢股份在世界钢铁行业的综合竞争力为前三名，认为也是未来最具发展潜力的钢铁企业。公司专业生产高技术含量、高附加值的钢铁产品。在汽车用钢，造船用钢，油、气开采和输送用钢，家电用钢，不锈钢，特种材料用钢以及高等级建筑用钢等领域，宝钢股份在成为中国市场主要钢材供应商的同时，产品出口日本、韩国、欧美四十多个国家和地区。

（二）宝钢集团推行全面预算管理背景及发展沿革

宝钢一、二期工程全面建成后，为适应计划经济向市场经济的转轨，提升企业市场竞争能力，迫切需要建立与市场经济相适应的经营管理体制。宝钢于1993年开始进行全面预算管理这一全新经营管理体制的探索。

公司从全面预算推行至今经历了三个阶段：1993至1994年，是宝钢预算管理体系初步形成阶段。公司设置了经营预算管理部门，并编制了第一本预算。1994年至2000年为预算管理的规范完善阶段，这一阶段通过完善相关预算管理制度和预算管理技术，推出了月度执行预算，形成了规范的预算管理模式。2002年以后，公司预算管理在原有基础上进一步深化发展,以六年经营规划为指导，进行季度滚动预算，以每股盈余作为预算编制起点，强调资本预算管理，逐步完善预算信息化平台。至此，宝钢形成了以战略目标、经营规划为导向，预算为控制目标，滚动执行预算为控制手段，覆盖宝钢生产、销售、投资、研发的全面预算管理体系。

（三）预算管理制度体系

宝钢的预算管理制度主要有《上海宝钢集团公司预算管理制度》和《上海宝钢集团公司预算管理实施细则》。在预算管理制度中，对预算的定义、预算的分类、预算管理的组织体系、预算管理流程、预算监督、预算执行情况报告制度以及预算考核等理论性和操作性问题进行了明确规定。

在预算管理实施细则中，对预算的编制、预算执行和控制、预算调整和追加、预算考核等进行了详细的规定，是预算管理的重要操作规程。为了保证公司预算的顺利实施，促进预算管理的不断完善，在预算管理制度及预算管理实施细则的基础上，又根据各不相同的专业预算性质制订了相关的操作办法和管理办法。

（四）预算管理的组织体系 1.预算管理决策层（1）机构：公司预算委员会。

（2）成员：由各分公司管理业务的总经理、副总经理组成，由总经理直接领导。（3）职能：审定、签发预算管理制度；审批公司预算；提出公司预算管理发展方向及改进要求；确定预算编制的重大前提条件和生产经营目标；听取预算执行情况和预算管理工作进展的汇报，做出预算管理改进和完善等决定。

2.预算管理职能部门

（1）机构：公司预算办公室（与计财部成本处一个机构两块牌子）及预算归口管理部门。

（2）成员：对预算负有专业管理职责的部门。（3）职能：根据公司确定的预算期生产经营目标、预算编制原则。全面分析、研究预算期公司面临的生产经营环境、市场状况、内部生产经营条件，向预算委员会提交《预算计划大纲》；组织预算的编制工作，并根据公司批准的预算，组织各预算责任部门执行；负责预算日常事务的协调以及跟踪、监督预算的执行过程，定期报告预算执行情况，实施预算考核；对预算执行过程中出现的问题和偏差及时进行修正和调整，并为公司决策提供有效信息。

3.预算管理责任部门

（1）成员：是预算管理的执行层，由公司各业务单位和职能部门组成。

（2）职能：将预算指标具体落实到生产经营和管理中，实现预算管理与其他基础管理的有机结合；提供预算管理所需的各种实绩的反馈，为预算管理职能部门进行预算编制、预算跟踪提供基础数据。

（五）预算管理流程 1.公司预算管理循环

公司管理流程是由预算编制、预算执行、预算考核与分析，以及预算修正和改进四个阶段构成的预算管理循环，见图1－1。

（1）预算编制。宝钢预算编制通过“自上而下”和“自下而上”两种方式实时互动来完成。自上而下的过程，可将公司经营思想、经营目标层层贯彻落实。自下而上的过程，使各个预算责任单位制订落实公司目标的具体措施，以确保公司经营目标实现。预算编制属于预算管理的“事前控制”。

（2）预算执行。预算管理注重过程控制，预算目标的分解、落实、考核等一系列的活动都纳入到公司各种管理活动中，通过各种管理活动自身的管理控制，实现预算总体目标。预算执行属于预算管理的“事中控制”。

（3）预算考核与分析。宝钢建立了完整的预算考评体系，以保证预算得到有效实施和完成。所年宝钢预算考核引入价值化管理思路，改变了以前考核激励机制复杂、考核力度弱的弊端，公司对主体生产单元的考核强调以价值贡献为主，包括三方面内容：一是产品成本完成情况，二是产品边际贡献完成情况，三是部门占用的资本成本。

预算管理循环强调预算分析的作用，通过各类预算分析，反馈前预算执行结果，分析预算管理运行中存在的问题，提出下一步的解决对策。预算分析的对象除资产负债、损益外，更侧重对作业进行分析，以挖掘和提升价值。预算分析方法基本为因素分析法。预算考核与分析属于预算管理的“事后控制”。

（4）预算修正和改进。为引导管理行为长期化，追求公司战略目标的实现，公司建立预算调整制度。宝钢预算调整的实现方式是编制季度滚动预算。季度滚动预算不仅是损益调整的工具，而且是公司各部门经营控制和考核评价的基础。

第三篇：全面预算管理

输煤运行班组

措施：

1、严格执行岗位工艺指标、安全指标及操作规程，保证设备经济运行。

2、服从调度指令，合理掌握煤、石灰石配比及开停车时间。

3、加强岗位设备巡检，发现问题及时处理。

4、皮带廊合理使用照明及取暖设备。

目标：

1、消除设备隐患，安全运行无事故。

2、满足锅炉燃煤需求，经济运行，节约用电，降低能源消耗。

3、降低设备维修率，减少费用的发生。

4、达到全面预算管理目标。

5、班组人身伤、亡事故率为零。

吊车、卸煤机班组

措施：

1、严格执行各项操作规程，规范操作。

2、加强设备维护保养工作。定期检查各部位润滑情况，消除隐患。

3、认真执行调度指令，不得随意对设备进行启动操作。

4、满足生产需求，减少设备运行时间。

目标：

1、设备无隐患，安全生产无事故。

2、降低设备维修率，减少费用的发生。

3、降低易损耗部件材料、配件的频繁更换。

4、合理开停设备，达到节能降耗的目的。

5、班组人身伤、亡事故率为零。

铲车班组

措施：

1、加强车辆维护保养工作，安全、文明驾驶车辆。

2、严格执行调度生产指令，不得将车辆驶出作业区域及厂区。

3、认真执行车辆检修制度，定期进行车辆保养。

4、驾驶员要认真履行燃油加油制度。

目标：

1、延长车辆的使用周期，降低维修费用。

2、降低车辆配件消耗费用。

3、保证生产用车，降低油料消耗。

4、完成各项工作任务，达到合理预算管理。

5、班组人身伤、亡事故率为零。

汽车班组

措施：

1、加强车辆维护保养工作。安全、文明驾驶车辆。

2、严格执行调度指令，严禁公车私用。

3、认真执行车辆检修制度，坚持做到修旧利废，定期进行车辆保养。

4、驾驶员要认真履行燃油加油制度。

目标：

1、延长车辆使用周期，降低维修费用。

2、减少车辆配件的更换，降低费用。

3、保证生产用车的需求，降低油料消耗。

4、完成各项工作任务，达到全面预算管理目标。

5、班组人身伤、亡事故率为零。

全面预算管理方针、目标

方针：全面预算管理，主要是强化车间内部控制，优化资源配置，降低各项成本费用。不断提高经济效益。合理制定工作计划。紧紧围绕安全生产、节能降耗等方面工作。结合车间实际情况，制定全面预算管理方案。

每月月初，车间成本核算负责人根据上级下达的月综合成本费用的各项计划指标，并结合车间的实际情况逐项分解，每一项分解指标落实到负责人，以车间——班组，形成全员参与成本管理的模式，树立全员“当家理财”的理念，达到全面预算管理的。

第四篇：全面预算管理

全面预算管理中的HR策略

全面的预算管理是企业内部管理的重大变革行为，其实质是以财务预算为切入口，涉及企业战略目标的分解、落实、考核、奖励和激励的全过程。

全面预算管理特点：

1.设置表述清楚的预算目标，让员工了解企业未来发展的规划，从而保持战略意图和士气，统一行动，最终提高执行力水平。

2.每个财政末，以各个部门的预算目标完成情况来进行绩效考核，以便激励员工。

所有业务部门都参与预算管理，甲公司和乙公司执行不同的预算考核指标。

成功因素： 集团管理层高度重视，公司总裁亲自挂帅推动企业内部变革，集团内各层面人员保持思想统一。最大限度避免出现员工或部门抵制和不配合现象。

步骤：

1.成立预算工作小组，用一个月的时间完成预算目标体系草案，完成相关制度的制定、修改、公布。

2.对预算目标草案进行公开讨论、修改，形成正式目标体系（一个月）

3.与软件开发机构和专业工程师合作，在电子信息管理平台上运行人力资源成本预算控制项目，并进行调试。（一个月）

4.试运行三个月，并对软件和方案指标体系进行修改和完善。

5.PDCA

运用预算管理系统，强化对包括人力资源系统在内的集团各子系统的监控和预警机制，是管理思想和管理技术的成功结合，帮助企业开拓更广阔的市场。

第五篇：全面预算管理

全面预算管理

■关于全面预算的观点

1.没有预算万万不能。自古不谋万世者，不足谋一时；不谋全局者，不足谋一域。全面预算管理在有效规划和衔接未来、实施战略、合理安排资源、完善管理机制、协调各部门工作、考评业绩方面有着非常突出的作用。全面预算管理能力是企业经营管理能力的重要方面，要提高我国企业的软实力必须着力培育和提升其全面预算管理水平，这是我国企业做大做强、走向世界的必由之路和必经之路。

2.结合战略。战略能够回答客户在各个领域中都必须回答的“做什么”、“如何做”和“用什么做”等问题，也就是常说的目标、途径和手段。战略是企业的长远发展规划，是企业发展的纲领性文件，企业的其他事项，包括预算在内都应当服从和服务于战略。从另一方面看，全面预算管理是规划和实施目标的最好手段，目标只有与长远目标相结合才会符合企业的发展方向，才会分阶段、有步骤地促进企业实现战略目标。如果企业的预算不结合战略就会失去方向，成为无源之水。

3.适应现实。企业的全面预算管理既要着眼于未来，紧密与战略相结合，又要立足于现实，不可好高骛远。这就要求企业在实施预算管理时对企业的现状做出合理的分析和判断，特别是设定的预算目标应具有可操作性和积极意义，既要坚持“跳起来摘桃子”，又要防止消极情绪和满打满算、冒进行为。编制预算时应坚持可持续发展的指导思想，结合本企业实际情况，做到切实可行，留有适当余地，同时注意防范财务风险。

4.全员参与。全面预算管理的范围覆盖企业的全过程、全方位、全体员工，只有全员参与才能增强预算管理的主动性、准确性和可靠性。全员参与就是要求企业全体员工共同参与预算的编制、执行、分析、调整、考核和奖罚等全过程。当然这里说的全员参与不能片面理解为每个部门或每个员工参与所有预算管理的全过程，而是某个部门或某个员工只需要参与到与本部门或本人工作相关的预算管理事项即可。

5.突出重点。全面预算管理应在全面的基础上突出重点，因为预算管理不可能也不必面面俱到，而必须突出重点，只有这样才能使预算管理达到应有的效果。一般来说，企业全面预算管理要抓住以下重点：

一是与战略目标的结合项目，比如房地产企业要实现可持续发展的战略目标，必须做好土地储备和融资工作，那么土地储备和融资就是全面预算管理的工作重点，从预算编制到执行都应突出这两个方面。

二是资金流量大的业务和项目，比如企业的销售收入、基建、改建和扩建等事项，由于资金流量较大，全面预算管理应将其作为重点。

三是能显著提高企业效益和效率的业务和项目，比如新产品、新技术、新工艺的研发，新管理方法的推广等，这些项目虽然不一定会消耗企业很多资源，但其结果可能会对企业的效益和工作效率产生重大影响，在实施全面预算管理时一样应将其作为预算管理的重点。

四是重要事项和项目，如比重大的费用开支项目、受人为影响较大的项目等，应遵循重要性原则，对于重要事项编制详细预算，对于次要事项运用概率统计等方法适当简化预算的编制。执行时对重要的事项应重点关注和重点控制。

6.奖罚挂钩。全面预算管理不是孤立的管理工具，它需要其他管理工具配合才能充分发挥作用，而奖罚就是其中一项非常有效的工具，也就是说在实施全面预算管理时，应配套相应的奖罚措施，只有这样才能使企业的全面预算管理落实到位。纵观诸多预算管理不成功的案例，其中有不少企业由于没有配套相应的奖罚措施而导致预算管理失败。企业管理是非常实际的事，预算管理更是如此，凡是与薪酬、奖罚不挂钩的预算都是难以执行的预算。

■全面预算管理咨询的主要内容

全面预算管理解决方案设计与实施的主要内容包括：

1.诊断与评估预算管理现状；

2.设计预算管理组织体系；

3.设计全面预算管理制度；

4.设计预算管理流程；

5.设计预算管理报表体系；

6.拟定预算编制方案；

7.设计预算期间预算管理奖罚办法；

8.辅导预算期间全面预算编制与评审；

9.跟踪、辅导实施企业预算的执行、分析、调整、考核与奖罚；

10.评估全面预算管理实施效果。

■全面预算管理咨询价值

1.使全体员工树立全面管理管理的观念；

2.建立与业务对接的事前规划、事中控制事后分析的全面预算管理体系；

3.便于事前整合公司内部资源，使全局一盘棋；

4.通过实施预算管理使管理变得简单，使领导敢于授权，领导有精力干大事；

5.便于实施业绩考核。

■为什么选择融智天

1.具有来自于大型企业集团的实战型专家团队。融智天专注于全面预算管理领域10多年，不断追求完善与创新；融智天致力于管理解决方案落地，帮助企业建立执行团队和提高执行能力。融智天的专家团队成员绝大多数有过大型企业财务管理工作经历，专业能力强、实战经验丰富，作为拥有大型企业全面预算管理实战经验的专家团队在国内同行中是十分少见的。

2.具有实施企业全面预算管理项目的成功经验。融智天曾在永新股份

（002014）、北京润发投资集团、天津企商科技、兰花科创、东方粮油集团等企业成功实施了全面预算管理的咨询项目，帮助企业有效提升了全面预算管理能力。

3.具有独到、务实的全面预算管理理念。融智天在全面预算管理方面有自己独到、务实的理念，这些理念有力支撑了全面预算管理咨询项目的实施。比如企业需要“绩效管理” 和 “全面预算管理”两根强有力的支柱才能使战略顺利落地；全面预算管理的中心任务在于掌控未来，全面预算管理成功需要具备“道、天、地、将、法”五个要素；战略和薪酬奖罚是支撑全面预算管理的两个基本点；全面预算管理应满足六项基本要求；“一体化全面预算管理”以及预算管理“十五步法”更是将企业现状、战略、目标、计划、绩效等诸多因素有效结合；清单预算法的提出弥补了国内企业无有效方法的空白。