运营中心全面预算组对项目考核办法(试运行)

第一篇：运营中心全面预算组对项目考核办法(试运行)

运营中心全面预算组对项目的考核办法

（试运行）

1.0目的

为加强运营中心对项目工作的跟催和监督，更好的落实项目对分包的管理和付款流程的规范，制订此办法。

2.0适用范围

适用于龙城物业在深所管项目 3.0考核周期 月度考核 4.0考核管理机构 运营中心全面预算组 5.0 考核办法 5.0.1考核的内容

考核内容由分包评估报告的准确性和及时性、分包付款的准确性和及时性及费用请示与付款的准确性和及时性三部分组成，本考核内容只对各项目在三项工作中的完成情况和完成效果进行考核评价，对各项目未能按要求完成的内容或者及时有效的按要求完成的内容根据相关权重进行考核，此考核作为各项目负责人当月考核的一部分，在当月考核中中兑现。

5.0.2 分包评估报告的准确性和及时性 5.0.2.1分包评估报告走流程时限

评定标准：各项目每月分包评估报告需于每月倒数第二天完成项目内部的审批（机电事业部和安全事业部评估报告需于每月26日完成项目内部审批），并于18:00之前批至运营中心分包专员处，超过此时限的均属迟报，迟报一项评估报告，扣除项目负责人当月考核分1分；漏报一项评估报告扣除项目负责人当月考核分2分（如：项目A迟报清洁工作评估报告扣 1 分，漏报空调水处理工作评估报告扣 2 分，合计扣 3分）。

5.0.2.2 走分包评估报告所需附件

评定标准：各项目每月走评估报告时需附上当月客户投诉汇总，如未附上扣除项目负责人当月考核分1分。

5.0.2.3 走分包评估报告包含内容 评定标准：各项目每月评估报告中需包含日检、周检、月检情况（此数据需与运营中心客服组系统数据一致），分包方工作资料上交情况（工作计划、工作总结），本月分包奖励扣罚情况，管理处和分包方的签字等内容，每少一项扣除项目负责人当月考核分0.5分。

5.0.2.4供应商评估报告的及时性

评定标准：各项目每月供应商评估报告需于每月倒数第二天完成项目内部的审批，并于18:00之前批至运营中心供应商管理专员处，超过此时限的均属迟报，迟报一项评估报告，扣除项目负责人当月考核分1分；漏报一项评估报告扣除项目负责人当月考核分2分（如：项目A迟报供应商工作评估报告扣 1 分，漏报B类或C类工作评估报告扣 2 分，合计扣 3 分）。

5.0.3 分包付款的准确性和及时性 5.0.3.1分包付款走流程时限

评定标准：各项目每月分包付款需于每月倒数第一天完成项目内部的审批，并于18:00之前批至运营中心分包专员处，超过此时限的均属迟报，迟报一项付款申请，扣除项目负责人当月考核分1分；漏报一项付款申请扣除项目负责人当月考核分2分（特殊情况除外，如：合同暂未签定分包类别、按比例而不是按月付款合同）。

5.0.3.2 付款申请名称格式

评定标准：各项目每月分包付款申请名称正确格式应为“（**分包方公司简称）**项目****年*月份**（清洁、绿化、消杀等）服务费的付款申请（本月无扣罚或扣罚多少元）”，格式有误扣除项目负责人当月考核分0.5分；如因同一问题流程打回去2次及以上项目未做调整扣除项目负责人当月考核分0.5分。

5.0.4 费用请示与付款的准确性和及时性 5.0.4.1 费用请示类别

评定标准：各项目申请以下类目费用时应先走费用请示流程：招待、社区文化（横幅、海报、标识标牌、稿费、宣传栏等）、维修（护）材料、装修、培训、资格证、租房等其他费用，请示审批完毕才能走“费用支出审核流程”，如直接申请以上类目费用付款而未走请示，扣除项目负责人当月考核1分；同时走“费用支出审核”流程时，需关联请示公文，未关联请示公文的扣除项目负责人当月考核1分。

5.0.4.2 B类物品申购请示时限

各项目B类物品申购请示需于每月30日完成项目内部的审批，并于18:00之前批至运营中心供应商管理专员处，超过此时限的均属迟报，迟报扣除项目负责人当月考核分1分；另外，物品需求（采购）计划表需使用运营中心所发模板，未使用统一模板的，扣除项目负责人当月考核分1分。

5.0.4.3 B类物品费用支出时限

各项目B类物品费用支出需于每月3日完成项目内部的审批，并于18:00之前批至运营中心预算管理专员处，超过此时限的均属迟报，迟报扣除项目负责人当月考核分1分；另外，走B类费用支付流程时需附上“物品月消耗情况表”，未上传此表的，扣除项目负责人当月考核分1分；同时，此表需使用运营中心所发模板，未使用统一模板的，扣除项目负责人当月考核分1分；走此费用付款流程时需关联物品申购请示公文，未关联请示公文的扣除项目负责人当月考核1分。

5.0.4.4 差旅费、交通费及误餐费请示与付款时限

差旅费、交通费及误餐费各项目根据金额大小可以进行累积申报（当月费用金额高于500元的需于次月月初5日之前申报，当月费用金额低于500元的可累积申报，累积申报的费用也需于累积月份后的月初5日前申报），超过此时限的均属迟报，迟报扣除项目负责人当月考核分1分；交通费及误餐费，需使用运营中心所发模板，未使用统一模板的，扣除项目负责人当月考核分1分。

5.0.4.5生日费请示与付款时限

员工生日费一个季度申报一次（即每年4月、7月、10月、1月的1日至5日需申报），跨期/逾期不报，员工生日费，需使用运营中心所发模板，未使用统一模板的，扣除项目负责人当月考核分1分。

5.0.4.6其他日常性费用请示与付款时限

各项目员工餐费、宿舍租金、管理费（附上收费通知单或者票据）、公共区域水电费需于每月5日完成项目内部的审批，并于18:00之前批至运营中心预算管理专员处，超过此时限的均属迟报，迟报扣除项目负责人当月考核分1分；员工餐费的费用支出需使用运营中心所发模板，未使用统一模板的，扣除项目负责人当月考核分1分。

6.0考核奖励

考核加分：为了更好激励各项目的工作，全面预算组将会对工作成效高的项目进行加分奖励，每月加分合计上限不超过8分。

1、如项目所有分包评估报告及付款流程及时并按要求上交，且流程无打回记录，则奖励项目负责人当月考核分5分；

2、如项目所有费用请示流程及时并按要求进行申报（无走错流程、未关联公文、模板统一、流程无打回记录等现象），则奖励项目负责人当月考核分3分。

7.0考核流程

7.0.1次月6日之前由全面预算主管完成对上月数据收集整理；

7.0.2运营中心负责人根据实际情况，负责对各项目的增减分值进行确认。

7.0.3运营中心负责人提交考核情况至公司人力资源部，进行挂网公布，并接受咨询、申诉。

7.0.4公布无误后由人力资源部发至财务部进行当月兑现。8.0考核结果运用

本考核内容作为各项目负责人当月考核的一部分，纳入当月考核，并上报人力资源部备案。

备注：解释权归运营中心所有（此考核办法从2015年1月1日开始进行试运行，试运行3个月）。

运营中心全面预算组 二O一五年一月一日

第二篇：运营中心绩效考核办法

文章标题：运营中心绩效考核办法

运营中心绩效考核办法

为客观、准确地评价员工工作业绩，充分调动员工的工作积极性，根据市公司相关绩效考核制度，结合本中心实际，制定本办法。

一、考核目的：

1．将员工工作业绩与薪酬激励相结合，保护、激发员工工作热情；

2．为岗位动态管理和员工

职业发展提供客观依据；

二、考核范围及考核方式：

范围：除中心领导以外的全体员工；

方式：月度考核与考核相结合

三、考核机构及职责

1、考评小组：

中心成立绩效考评小组，负责绩效考核办法的制定，考核工作领导和监督，重大考核事项的裁定。

2、综合管理部在绩效考评上承担以下责任：

1)根据市公司下达的效绩考核指标，结合中心实际，拟定各部门绩效目标的初步意见；

2)收集、汇总各类考评相关的资料，及时核发绩效工资；

3)关注中心绩效考核工作态势，及时修正考核办法的缺陷及执行偏差；

4)建立和维护员工考评档案，并将考评结果运用到人力资源管理的各个环节中。

3、各部门负责人在绩效考评上承担以下责任：

1)对中心下达到部门的绩效指标承担责任；

2)拟定本部门年/月工作计划，分解工作任务、细化工作质量标准及时限要求，并及时对责任人进行绩效评价，提出考核、奖励意见；

3)跟踪考核效果，强化过程管控，确保部门目标的实现。

4、员工在绩效考评中应当承担以下责任：

1)履行岗位职责，执行分解到个人的工作任务，对工作质量标准、完成时限承担责任；

2)加强配合协作，支持部门及中心目标的实现。

四、绩效工资基数与系数

1.绩效工资基数

1）．部门负责人绩效工资基数根据市公司相关规定执行。

2）.员工绩效工资基数由中心根据经营业绩情况和工资总额使用计划确定，并按年实行动态调整。

2.绩效工资系数

1）．部门负责人绩效工资系数由中心根据市公司相关规定执行。

2）．员工绩效工资系数

在不突破工资总额及劳务费使用计划的前提下，中心根据员工的岗位职责、工作业绩、工作量等因素，按照0.5—4.9的标准确定员工绩效工资系数。绩效工资系数确定时，中心按照公正、客观，合理拉开差距的原则，向关键岗位和有突出贡献的员工进行适当倾斜。

3．绩效工资系数的调整

绩效工资系数的调整以为周期。员工的绩效工资系数应依据其绩效考核结果，并结合员工的能力素质等综合因素实行动态调整：

五、考评方式及内容

绩效考核实行月度考核和考核相结合，月度考核由中心各部门负责组织实施，考核结果汇总综合管理部，提交绩效考评小组审核确定；考核由绩效考评小组组织实施。

（一）月度考核的实施

1．月度考核以自然月为周期进行，采用分级负责的方式进行，中心领导对部门负责人实施考核；中心领导和部门负责人正职对部门负责人副职实施考核；部门负责人对所属部门人员实施考核。考核内容包括中心、部门确定的当月任务的完成工作质量、完成时限、员工岗位职责履行、员工个人学习、考勤等方面的综合情况，其结果影响当月绩效工资额度。月度考评是中心绩效考核的主要方式，是考核的基础。

2．每月5日前各级考核实施者应结合当月工作情况，在与被考核人沟通的基础上，确定员工当月考核内容，并填写《商务领航运营中心员工月度工作考核表》，作为当月考核的依据。

3．在月度工作完成后，各级考核实施者按照考核表中对应的内容和权重，本着准确、客观、及时、公正的原则对被考核人进行考核打分，并在次月5日前将考核汇总结果交综合管理部。

4．月度考核结果要在本部门的考核中合理拉开差距。

5、考评结果运用：

员工实发月度绩效工资＝绩效工资基数×个人绩效系数*月度考核得分/100

6、季度中连续三月绩效考核在95分以上的员工，下季度绩效工资按应发数的1.1倍发放；季度中连续三月绩效考核在80分以上的员工，下季度绩效工资按应发数的0.9倍发放

（二）考核的实施

考核以自然年为周期，评价部门和员工全年的部门职责、岗位职责履行情况和绩效情况。

1.考评内容：

1）部门绩效：中心结合市公司工作要求、部门职责、部门年工作计划、重大差错等因素，以绩效协议方式向各部门分解下达KPI指标，部门对其履行情况承担考核责任。

2）

个人绩效：根据部门绩效及个人全年业绩情况综合确定。

2.考评方式：

1）部门绩效由中心考评小组评定；

2）部门负责人绩效：部门负责人于每年2月1日前就上年工作情况进行集中述职，中心领导、部门负责人、员工按60、20、20的对应权重进行评分。

部门负责人绩效得分=部

门绩效得分*70 民主评议得分*30

3）员工绩效：员工于每年1月20日前在部门负责人主持下集中述职、集中评议；部门负责人、员工按60、40的对应权重进行评分。

员工绩效得分=部门绩效得分*20 月度考核平均得分*60 民主评议得分*20

(三)发生以下情形，由中心直接考核。

1、奖励：对工作突出、成绩显著的以下事件，经绩效考评小组讨论认可的，中心予以一次性绩效工资奖励：

1）受集团公司通报奖励的，每件次加50分。

2）受上级单位书面表扬的，每件次加10－20分。

3）受同级单位书面表扬的，每件次加5－10分。

4）经中心办公会确定的其它加分。

2、扣罚：发生下列情况，经绩效考评小组讨论认可，对责任部门、责任人实行扣分：

1）严重违反国家法律法规和企业规章制度的；

2）发生安全责任事故、火灾事故、治安案件和刑事案件的；

3）造成企业名誉、信誉受到损害的；

4）造成企业赔偿、损失的；

5）因人为原因造成质量差错，影响中心指标的；

6）有违法乱纪行为，受到罚款、拘留或强制戒毒等处罚或处理的；

7）旷工一天以上的；

8）一个月内病假（住院）三天以上，事假一天以上的；

9）凡外出或在本局参加各类业务技术培训学习的人员，经培训未取得合格证（结业证）或考试不及格的；

10）市公司及中心有关文件明确规定的其它扣分事项。

（四）考评结果及运用：

1.考评等级的确定及绩效工资对应

考核结果分为五个等级，员工绩效得分95分及以上为“优秀”，其中又被评为市公司级先进工作者的为“杰出”；85－94分为“称职”；60－84分为“基本称职”；60分以下“不称职”。

考评等级为“杰出”的，核发全年绩效总额，并调增绩效系数0.2；考评等级为“优秀”的，核发全年绩效总额，并调增绩效系数0.1；考评等级为“称职”的，核发全年绩效总额，维持绩效系数不变；考评等级为“基本称职”的，核发全年绩效总额的90，并调减绩效系数0.1；考评等级为“不称职”的，核发全年绩效总额的50，停发下年绩效工资，并按市公司相应规定执行；

2．对考核结果为杰出和优秀者，优先提供发展性培训；对考核结果为“称职”的员工,实施有针对性的培训；对考核结果为“基本称职”者，侧重改变工作态度、培训基本技能和操作规程等；对考核结果为“不称职”的员工，则应待岗,并进行转岗培训。

3．考核结果为杰出和连续两年为“优秀”的员工可纳入核心人才库管理，拥有晋升资格。

4．考核等级连续两年为“基本称职”的员工，其下岗位工资降低一等；连续三年为“基本称职”的员工，给予3-6个月的试岗期，试岗期内岗位绩效系数下调，试岗期考核仍未达到“称职”的，实行待岗。

5.考核等级为“不称职”的员工停发岗位工资和绩效工资，改发待岗工资，由培训中心进行转岗培训，转岗培训后仍不能胜任工作的员工，依法解除劳动合同。

六、其他

1、新员工试用期间发放试用期工资，免发绩效工资，期满后绩效系数按对应岗位及其履职情况确定。

2、未取得上岗证资格的员工，绩效工资减半发放。

3、受行政处分的员工按市公司相关管理办法执行。

七、附则

1.本办法由综合管理部负责解释。

2.本办法从2006年10月1日起执行。

《运营中心绩效考核办法》来源于xiexiebang.com，欢迎阅读运营中心绩效考核办法。

第三篇：2014年运营中心目标协议书考核办法

重庆市仕城建筑工程股份有限公司

关于2014年运营中心《目标管控协议书》考核办法

围绕重庆市仕城建筑工程股份有限公司“引领员工成长，满足客户需求，为提升人类生活品质而努力奋斗”的发展使命。根据公司发展战略规划，结合公司“个人服从所属组织部门；少数服从多数；下级服从上级；全员服从公司”的管控基本原则。运营中心各部门以“完成各项工作目标任务、结果提前为导向，全过程跟踪检查、监督为主线，全面实现计划目标”的考核办法；达到员工与公司共赢发展战略目标，长效推动公司不断发展，提升员工个人价值观。打造员工与企业实现利益、荣誉事业、精神共同体的美好愿景，结合运营中心各项目部的实际情况，特制订了本项目绩效考核办法：

一、工作目标考核和绩效奖金与利润分享奖金：

1、工作目标和绩效奖金与利润分享奖金，同公司运营中心与各部门签订的目标协议书。

2、年终绩效计算公式：

（1）、员工绩效奖金=（员工工资×月度奖金比例）×运营中心对部门月度考核比例×部门对员工月绩效考核比例×月数）×考核兑现比例。（3）、部门和员工月度绩效兑现比例：90分以上（含90分）按100%计算月绩效奖金，90分以下～80分（含80分）按70%计算月绩效奖金，80分以下取消当月绩效奖金。

(4)、运营中心各部门绩效奖金按以上计算式进行计算为准（目标管控协议书中与本计算方式不一致的，以本《考核办法》年终绩效计算公式为准）。

二、协议履约要求

1、各部门管理人员违背公司管理基本原则及考核办法，本公司及运营中心有权调换所属部门负责人或相关管理人员，对不能给公司创造价值或不能胜任的员工进行降级、降薪或调离。并会同部门负责人对情节严重的员工给予辞退。对优秀团队或部门负责人或员工，公司根据贡献大小，给予奖励、晋升、加薪等激励机制。

2、由于非项目部因素影响施工进度，经查实（经业主批准的延期报告，公司签认的因资金短缺造成物资不到位延工期报告）进度相应顺延，按正常指标支付100%，否则，工期不予顺延，按不达标考核处理；工程延期必须在施工组织设计时标网络计划关键线路上，否则不予延期。

3、运营中心各部门，严禁对施工班组和供应商进行吃、拿、卡要等违规行为，实行一票否决制。发现一次取消部门3个月绩效奖金，同时取消当事人全年评先评优、晋升、绩效奖金和利润分享，没收违规所得金额，并视情节严重性，由董事会作出处理决定。（注：本条与目标协议书不一致，以本《考核办法》为准）。

4、项目部严格执行公司《体系化管理准则》的各项工作流程，并开展完成各项工作任务。对项目部的考核、扣分和奖罚按本《准则》执行。当《准则》和本《考核办法》中的考核、扣分和奖罚与《目标协议书》不一致的，以双方签订的《目标协议书》之中的规定为准。

5、在施工过程中，项目负责人（项目经理）配合工程部、合同预算部、安全环境部，按时完成公司运营中心服务监督部门下发的不符合整改通知的相关事项。项目负责人第一次未按本条执行扣5分；第二次扣8分；第三次扣15分。

6、项目负责人（项目经理）把目标协议书细化分解到各位员工的工作岗位职责之中，建立部门对每个员工的考核评分标准；项目负责人应当按《准则》及个人工作岗位及考核评分标准，对下级员工每月进行考核，同时每月把考核结果在本月底报公司及运营中心审查。项目负责人第一次未按本条执行扣8分；第二次扣18分；第三次扣25。

7、运营中心各部门员工上下班时间及参加公司各种会议，迟到超过15分钟； 每人扣2分（扣部门）；无故缺席人员按公司《准则》执行。特殊情况必须向上级请假批准。

8、项目部在施工过程中：公司接到建设单位或项目负责人，对施工进度、施工质量、安全文明施工、上下班、开工程月列会不准时参加等的相关投诉，经公司查实，属项目部管理不善的原因，第一次扣项目部12分；第二次扣25分。

三、、季度、月度绩效考核标准：

1、安全生产、文明施工与环境的监督管理，项目部严格按公司《体系化管理准则》之中的《施工现场安全生产、文明施工与环境管控规范》和《建筑工程安全生产、文明施工、职业健康与环境标准化管理图集》进行施工。项目经理组织项目部全体管理人员和施工班组及农民工进行学习不得少于4次，并做好和收集好培训影像照片与培训记录。在施工过程中如有变动或与施工现场不符合的地方，在4小时之内与安全环境部联系落实处理，提出解决方案报公司审批。项目部第一次按本条执行扣5分；第二次按本条执行扣8分；第三次扣15分。

其中重点检查考核：

（1）、检查建筑施工现场的楼梯口、电梯井口、通道口、预留洞口，基坑边、阳台边、楼层边、作业临边、梯道边的安全防护情况。每三处隐患扣2分，每次检查本项最高不超过12分。

（2）、检查施工机具和起重设备的运行和维修保养情况，并做好维修保养记录。每一处隐患扣2分，每次检查本项最高不超过4分。

（3）、检查施工现场临时安全用电及防护情况，每一处隐患扣2分，每次检查本项最高不超过4分。

（4）、检查特种作业人员持证上岗情况。无证上岗按每人扣2分，每次检查本项最高不超过4分。（5）、检查施工现场的场容场貌和工作环境卫生管理情况。每三处不达标扣2分，每次检查本项最高不超过6分。

（6）、检查各种粉尘、废水、废气、固体废弃物、噪音、振动等环境污染和危害控制防范措施。每3处不达标扣1分，每次检查本项最高不超过3分。（7）、检查钢筋、木工、搅拌机和通道入口等安全防护棚的搭设情况。每一处不达标扣3分，每次检查本项最高不超过12分。

（8）检查作业人员高空作业是否拴好安全带，是否戴好安全帽等相关安全工作。按每人违规扣1分，每次检查本项最高不超过12分。

（9）每周对安全生产、文明施工和环境的施工情况，进行检查不得少于一次，并做好检查记录，发现不符《建筑工程安全生产、文明施工、职业健康与环境标准化管理图集》中的要求，立即要求责任班组落实整改完善，同时向责任班组落下发整改通知书或处罚通知书，复查责任班组落的整改情况，监督责任班组落消除安全隐患。未执行本条工作任务，第一次扣部门3分；第二次扣部门6分，处罚责任人200元；如果发生第三次扣部门12分。

（10）安全三级教育，安全技术交底，农民工进出场备案登记，应急预案演练，安全施工方案是否经总工办批准之后实施，农民工劳动合同的签订，劳动用工及班组安全责任书的签订等资料，是否与进度同步完善签字盖章手续，真实有效。每月检查不得少于一次，并做好检查记录，当发现上述资料有不符合的地方，在施工过程中要求责任人和责任班组按期落实整改完成。

（11）第一次未按上述要求执行完成各项工作任务扣部门3分；第二次扣部门8分，处罚责任人200元。

（12）物资进出场登记台账，夜间巡逻，离岗未报，监控设备安全保护、检查登记记录等，安保人员岗位工作职责履职情况等。每月检查不得少于一次，夜间抽查不得少于一次，同时并做好检查、抽查记录，当发现安保人员不履职，要求立即与安保人员沟通、协调处理，同时向安保人员下发不符合整改通知书，按期落实整改完成。项目部发生偷盗，由项目部组织召开安全保卫工作会议，按四不放过的处理原则，向上级提出处理意见，经上级批准之后执行。

（13）第一次未按上述要求执行，完成各项工作任务扣部门5分；第二次扣部门8分，处罚责任人200元。

2、施工技术、施工质量的监督管理，项目部严格按公司《体系化管理准则》之中的《工程技术管理规范》《施工质量管理规范》进行施工。项目经理组织项目部全体管理人员和施工班组及农民工进行学习不得少于4次，并做好和收集好培训影像照片与培训记录。在施工过程中如有变动或与施工现场不符合的地方，在4小时之内与工程部联系落实处理，提出解决方案报公司审批。项目部第一次未按本条执行扣5分；第二次扣8分；第三次扣15分。其中重点检查考核标准：

（1）发生质量事故按目标协议书执行。（2）发生重大质量问题，每次每处扣6分。（3）发生重大质量缺陷，每次每处扣5分。

（4）屋面、卫生间、阳台和窗台工程发现渗漏现象，每次每处扣6分。（5）窗台、栏杆高度达不到国家强制性标准，每次每处扣10分。

（6）内墙抹灰、外墙抹灰、外墙保温，发生无空鼓、开裂现象每次每处扣3分。（7）公司接到建设单位关于质量问题或质量缺陷的投诉，每次每处扣6分。（8）建设建设单位、设计院、质量监督部门，质量验收不合格或巡查发现重大质量缺陷或问题，每次每处扣10分。

（9）施工组织设计、方案，严格按公司审批流程、编制要求和工作任务要求时间进行报批，项目部第一次未按本条执行扣10分；第二次扣18分；第三次 扣25分。

3、合同成本和材料设备的监督管理，项目部严格按公司《体系化管理准则》之中的《合同成本管控规范》和《材料设备管控规范》进行施工。项目经理组织项目部全体管理人员和施工班组进行学习不得少于4次，并做好和收集好培训影像照片与培训记录。在施工过程中如有变动或与施工现场不符合的地方，在4小时之内与合同预算部和物资部联系落实处理，提出解决方案报公司审批。项目部第一次未按本条执行扣5分；第二次扣8分；第三次扣15分。

其中重点检查考核标准：

（1）项目部根据工程总施工进度计划，主办施工员或技术负责人编制月采购计划，周采购计划，报项目经理审核，然后报物资部审批后实施；上月报下月材料采购计划，上周报下周材料采购计划，因项目部未报计划，当日提计划，次日就要求材料到场，造成工程停工待料的由项目部自行负责一切经济损失，大宗材料施工班组或项目部必须提前5-7天向项目负责人提交采购计划，零星材料提前2-3天向项目负责人提交采购计划。特殊或紧急情况下必须征得运营中心的批准。项目部第一次按本条执行扣8分；第二次按本条执行扣15分；第三次取消部门3个月绩效工资。

（2）设计变更、收方签证资料，与造价相关的影像、图片资料，会议记录，各阶段结算竣工图；桩基深度检测资料与收方资料和结算竣工图是否一致；土石方工程原始地貌地形图，与收方测量的地貌是否一致。要求前述结算资料与施工进度同步完成签字盖章手续。第一次未按要求完成扣项目部5分，第二次扣10分，第三次取消单项绩效奖金。

4、施工进度的监督检查：

（1）月进度没有完成，扣当月8分（报给建设单位的月进度）。

（2）季度进度没有完成，扣当月15分（按建设单位和公司签认的施工总进度 计划划分季度完成时间）。

5、上级下发的工作任务通知书中的扣分或罚金标准与《本办法》不符，按最高标准执行。

6、运营中心对各部门月度考核评分结果，如有异议，请各部门经理在评分结果公布之日起7天之内，向运营总监和人事行政总监提交述职报告和有效证据，按《体系化管理准则》处理。

四、兑现办法：

1、绩效兑现按奖罚兑现2014年年底根据考核结果兑现。

2、项目分红奖金兑现时间按目标协议书的要求兑现，扣除各项罚金之后，余额全部兑现。

五、争议解决办法：由公司工会、法务中心、监事会裁定，裁定意见提交股东大会批准之后执行。

六、其他条款

以上绩效奖罚及项目分红奖金机制经双方签字确认，2014年1月 2日起生效，结算完毕之后自然失效；本目标协议书共四份，项目负责人或项目经理、董事会、监事会各保留一份，作为2014年监督检查考核的依据，同时与公司绩效考核办法同步进行，如有异议向董事会写述职报告。

注：运营中心各部门考核管控表附后。

重庆市仕城建筑工程股份有限公司

二〇一四年二月十八 7

第四篇：运营转型项目组周汇报

×××项目组周汇报模板（×年×月×日—×年×月×日）

一、本周开展的重点工作（包括计划完成情况）要求要量化，用数据说话。小组内的各个项目情况都要有描述。

二、取得主要成果（阶段性的）及亮点（如果有）

三、存在的问题及问题解决

四、下周工作计划

×××项目组二〇一三年×月×日

第五篇：全面预算管理中的责任中心

责任中心

责任中心可分为5个层次：利润中心、收入中心、费用中心、成本中心、投资中心。

利润中心（profit center)什么是利润中心

利润中心是指拥有产品或劳务的生产经营决策权，是既对成本负责又对收入和利润负责的责任中心，它有独立或相对独立的收入和生产经营决策权。从战略和组织角度，利润中心被称为战略经营单位（Strategic Business Unit,SBU）或人事管理、流动资金使用等经营上享有很高的独立性和自主权，能够编制独立的利润表，并以其盈亏金额来评估其经营绩效。事业部。在公司内部，利润中心视同一个独立的经营个体，在原材料采购、产品开发、制造、销售、一般说来，利润中心应将其产品大部分销售给外部客户，而且对于大部分原材料、商品和服务都有权选择供应来源。在利润中心，由于管理者没有责任和权力决定该中心资产的投资水平，因而利润就是其唯一的最佳业绩计量标准。但同时这些利润数字水平还需要补充大量短期业绩的非财务指标。采用适当方法计量的利润是判定该如中心管理者运用他们所取得的资源和其他投入要素创造价值能力的一个短期指标。在利润中心，管理者具有几乎全部的经营决策权，并可根据利润指标对其作出评价。利润中心的类型

利润中心的类型包括自然利润中心和人为利润中心两种。

自然利润中心具有全面的产品销售权、价格制定权、材料采购权及生产决策权。人为利润中心也有部分的经营权，能自主决定本利润中心的产品品种（含劳务）、产品产量、作业方法、人员调配、资金使用等。一般地说，只要能够制定出合理的内部转移价格，就可以将企业大多数生产半成品或提供劳务的成本中心改造成人为利润中心。利润中心的成本计算

在共同成本难以合理分摊或无需共同分摊的情况下，人为利润中心通常只计算可控成本，而不分担不可控成本；在共同成本易于合理分摊或者不存在共同成本分摊的情况下，自然利润中心不仅计算可控成本，也应计算不可控成本。利润中心的考核指标

（1）当利润中心不计算共同成本或不可控成本时，其考核指标是利润中心边际贡献总额，该指标等于利润中心销售收入总额与可控成本总额（或变动成本总额）的差额。

（2）当利润中心计算共同成本或不可控成本，并采取变动成本法计算成本时，其考核指标包括：

利润中心边际贡献总额；

利润中心负责人可控利润总额； 利润中心可控利润总额。利润中心的运作机制

企业为追求未来的发展与营运绩效，现行的功能性组织已无法适应。利润中心制度之推行，在于变革组织结构以达成公司的策略规划。利润中心与目标管理

企业采用利润中心，事实上就是实施分权的制度。但为求适当的控制，总公司的最高主管仍需对各利润中心承担应负的责任：即由双方经过咨商订立各中心的目标，同时负于执行的权利，并对最后的成果负责。在目标执行过程中，设置一套完整的、客观的报告制度，定期提出绩效报告，从中显示出的目标达成的差异，不但可以促进各中心采取改善的措施，还可作为总公司考核及奖惩的依据。

因此，利润中心的推行，必须结合目标管理制度，才不致空有组织构架，缺乏达成公司目标及评估各利润中心绩效的管理方式。利润中心与预算制度

为使总公司的目标能够分化为各利润中心的目标，并且能够公正正确的评估各利润中心的绩效，目标的设定必须量化。此等数量化的绩效目标，大致上可分为财务性及非财务性。凡属财务性指标，如营业收入、资产报酬率、人均获利能力等，均能由预算制度所产生的资料与数字作为目标设定的参考与依据。换言之，利润中心的推行有赖预算制度提供财务及会计的资讯。

实际上，预算只是绩效标准而非目标。若能根据预算建立目标，通过预算的控制协助目标达成，将使预算制度不只是“资料库”，而是财务性目标设定的“下限值”。如此，利润中心的绩效指标将更具有挑战性。利润中心与人事考核

在利润中心制度建立后，各中心的主管必定急于得知各月份的经营成果，以了解差异原因，提供次月执行上的参酌或改进。但是执行每月的绩效评估，投入的人力物力必然不少，还可能造成利润中心“急功近利”的做法，妨碍企业长期目标的达成。

因此，比较理想的利润中心绩效考评方式，应该是每个月追踪，即由利润中心按月填写实绩并与目标值比较，然后说明差异原因，必要时采取改善措施；推行利润中心的督导单位，每季度将各利润中心的绩效做综合分析和检讨，提供管理当局参酌；上半年结束后进行试评，并酌发奖金，必要时得申请修改目标；结束后，依据累计十二个月的实际值，计算应得奖金，扣除上半年预发金额后补发差额。" 利润中心的绩效考评是以目标的达成状况为评估对象，也就是“考事”；这与传统上以员工的工作态度、能力与知识作为考核内容，也就是“考人”的方法有很大的不同。

收入中心(revenue center)什么是收入中心

收入中心是对收入负责的责任中心，其特点是所承担的经济责任只有收入，不对成本负责，因此，对收入中心只考核其收入实现情况。此类责任中心一般是创造收入的部门。收入中心是指负有销售收入和销售费用责任的销售部门/销售公司/销售单位，以及相应的管理责任人。

收入中心的划分原则

收入中心的管理责任人，对本单位的整体产品销售活动负责。管理责任人具有决策权，其决策能够影响决定本单位销售收入和销售费用的主要因素，包括销售量、销售折扣、销售回款、销售员佣金等。管理责任人以销售收入和销售费用为决策准则 收入中心的控制目标

控制目标是特定财务期间内的销售收入、销售回款和销售费用指标，并据此评估达成效果。确定收入中心的目的

确定收入中心的目的是为了组织营销活动。典型的收入中心通常是从生产部门取得产成品并负责销售和分配的部门，如公司所属的销售分公司或销售部。若收入中心有制定价格的权力，则该中心的管理者就要对获取的毛收益负责；若收入中心无制定价格的权力，则该中心的管理者只须对实际销售量和销售结构负责。为使收入中心不仅仅是追求销售收入达到最大，更重要的是追求边际贡献达到最大，因而在考核收入中心业绩的指标中，应包括某种产品边际成本等概念。随着分配、营销和销售活动中作业成本法的逐渐采用，销售单位能够把它们的销售成本和对每个消费者提供服务的成本考虑进去，这样企业就能够用作业成本制度把履行营销和销售活动的收入中心变成利润中心，从而可以对销售部门的利润贡献加以评估。因而，将许多分散的经营单位仅仅作为收入中心的情况越来越少了。对收入中心的控制

对收入中心的控制，主要包括三个方面：

（一）控制企业销售目标的实现

1、核查各收入中心的分目标与企业整体的销售目标是否协调一致。保证依据企业整体目标利润所确定的销售目标得到落实。

2、检查各收入中心是否为实现其销售分目标制定了确实可行的推销措施。包括推销策略、推销手段、推销方法、推销技术、推销力量，以及了解掌握市场行情等。

（二）控制销售收入的资金回收

销售过程是企业的成品资金向货币资金转化的过程，对销售款回收的控制要求主要有：

1、各收入中心对货款的回收必须建有完善的控制制度，包括对销售人员是否都订有明确的收款责任制度，对已过付款期限的客户是否订有催款制度。

2、对销货款的回收列入各收入中心的考核范围，将收入中心各推销人员的个人利益与销货款的回收情况有效地结合起来考核。

3、收入中心与财务部门应建立有效的联系制度，以及时了解掌握销货款的回收情况。

（三）控制坏帐的发生 对坏帐的控制要求主要有：

1、每项销售业务都要签订有销售合同，并在合同中对有关付款的条款作了明确的陈述。

2、在发生销售业务时，特别是与一些不熟悉的客户初次发生重要交易时，必须对客户的信用情况、财务状况、付款能力和经营情况等进行详细的了解，以预测销货款的安全性和及时回收的可能性。收入中心的考核

同收入中心的控制一样，对收入中心的考核也包括三个方面的指标： ①销售收入目标完成百分比。其计算公式为：

销售收入目标完成百分比=实际实现销售收入额目标销售收入额×100% ②销售款回收平均天数。其计算公式为：

销售款回收平均天数=(销售收入×回收天数)全部销售收入额

③坏账损失发生率。其计算公式为：

坏账损失发生率=当期坏账损失额当期全部销售收入额或赊销收入额×100%

费用中心（Expense center）什么是费用中心

费用中心是指仅对费用发生额负责的责任中心。是用货币量衡量投入或费用的责任中心，而产出却不用货币量加以衡量。是以控制经营费用为主的责任中心。

费用中心可应用于管理部门、行政部门等顾问、人事之费用预算支出，其目的乃在于支出预算内提供最佳的服务。该中心最大的优点乃为既可控制费用又可提供最佳的服务质量，其缺失则为不易衡量绩效。费用中心的种类 费用中心又有两种类型：固定费用和随机费用。

固定费用是那些有必要理由的正常支出：比如工厂中的直接费、材料费、设备、零配件等。随机费用（也叫管理费），其合理的限度是管理者在一定的条件下作出的判断。如果该费用中心的费用绝大部分是固定费用，那么它是一个固定费用中心；如果绝大部分是管理费用，那么它是管理费用中心。费用中心的划分原则

费用中心管理责任人对本单位涉及的有关期间费用负责 费用中心管理责任人具有决策权，其决策能够影响本单位期间费用的主要因素，包括各项管理费用、财务费用的明细项。

管理责任人以管理费用、财务费用为决策准则。费用中心的控制目标

控制目标是特定财务期间内的管理费用、财务费用各明细项指标，并据此评估达成效果。

成本中心（Cost Center）什么是成本中心

成本中心是其责任者只对其成本负责的单位。是指只对成本或费用负责的责任中心。成本中心的范围最广，只要有成本费用发生的地方，都可以建立成本中心，从而在企业形成逐级控制、层层负责的成本中心体系。大多是只负责产品生产的生产部门、劳务提供部门或给以一定费用指标的企业管理科室。成本中心的类型 按分类方法不可分为

1、基本成本中心和复合成本中心。前者没有下属成本中心，如一个工段是一个成本中心，后者有若干个下属成本中心。基本成本中心对其可控成本向上一级责任中心负责。

2、技术性成本中心和酌量性成本中心。

技术性成本是指发生的数额通过技术分析可以相对可靠地估算出来的成本，如产品生产过程中发生的直接材料、直接人工、间接制造费用等。技术性成本在投入量与产出量之间有着密切联系，可以通过弹性预算予以控制。

酌量性成本是否发生以及发生数额的多少是由管理人员的决策所决定的，主要包括各种管理费用和某些间接成本项目，如研究开发费用、广告宣传费用、职工培训费等。酌量性成本在投入量与产出量之间没有直接关系，其控制应着重于预算总额的审批上。成本中心的特点

成本中心具有只考虑成本费用、只对可控成本承担责任、只对责任成本进行考核和控制的特点。其中，可控成本具备三个条件，即可以预计、可以计量和可以控制。成本中心的考核指标

成本中心的考核指标包括成本（费用）变动额和成本（费用）变动率两项指标 成本（费用）变动额=实际责任成本（费用）-预算责任成本（费用）

成本（费用）变动率=成本（费用）变动额/预算责任成本（费用）×100%

投资中心（Investment Center）什么是投资中心

投资中心是既对成本、收入和利润负责，又对投资效果负责的责任中心。是指当下级管理者具有利润中心所描述的全部职责，同时对于营运资本和实物资产也具有责任与权力，并以其所使用的有形资产和财务资产的水平作为业绩计量标准的中心，如大型集团所属的子公司、分公司、事业部等。投资中心是利润中心的一般形式，其获利能力与其所使用的创造利润的资产相联系。典型投资中心的业绩计量标准是投资报酬率和经济附加值。但试图使投资报酬率指标扩大的管理者有可能会有拒绝那些投资报酬率低于部门目前投资报酬率，却高于部门资本成本的投资机会的倾向。这个问题可以通过经济附加值来克服。经济附加值通过从部门凈收益中减除部门平均投资的资本成本而得到。

投资中心是最高层次的责任中心，它拥有最大的决策权，也承担最大的责任。投资中心必然是利润中心，但利润中心并不都是投资中心。利润中心没有投资决策权，而且在考核利润时也不考虑所占用的资产。投资中心的考核指标 除考核利润指标外，投资中心主要考核能集中反映利润与投资额之间关系的指标，包括投资利润率和剩余收益。

1、投资利润率

投资利润率又称投资收益率，是指投资中心所获得的利润与投资额之间的比率，可用于评价和考核由投资中心掌握、使用的全部凈资产的盈利能力。其计算公式为： 投资利润率=利润÷投资额×100% 或=资本周转率×销售成本率×成本费用利润率

其中，投资额是指投资中心的总资产扣除对外负债后的余额，即投资中心的凈资产。为了评价和考核由投资中心掌握、使用的全部资产的总体盈利能力，还可以使用总资产息税前利润率指标。其计算公式为：

总资产息税前利润率=息税前利润÷总资产×100% 投资利润率指标的优点有：能反映投资中心的综合盈利能力；具有横向可比性；可以作为选择投资机会的依据；可以正确引导投资中心的经营管理行为，使其长期化。该指标的最大局限性在于会造成投资中心与整个企业利益的不一致。

2、剩余收益

剩余收益是指投资中心获得的利润，扣减其投资额（或凈资产占用额）按规定（或预期）的最低收益率计算的投资收益后的余额。其计算公式为：

剩余收益=利润-投资额（或净资产占用额）×规定或预期的最低投资收益率 或剩余收益=息税前利润-总资产占用额×规定或预期的总资产息税前利润率 剩余收益指标能够反映投入产出的关系，能避免本位主义，使个别投资中心的利益与整个企业的利益统一起来。