3工程施工项目实施全面预算管理的指导意见[范文大全]

第一篇：3工程施工项目实施全面预算管理的指导意见

工程施工项目实施全面预算管理的指导意见

工程施工项目预算管理是集团公司全面预算管理体系的重要组成部份。为全面贯彻和实施集团公司全面预算管理工作，促进工程施工项目精细化管理，提高工程施工项目的成本管理水平，结合我司工程施工项目的特点，特制订工程施工项目实施全面预算管理的指导意见。

一、预算编制主体和要求

工程施工项目预算编制主体为子分公司工程项目经济责任指标测算机构。子分公司应按照《二十三冶建设集团工程施工项目经济责任指标测算办法》的要求，成立公司工程项目经济责任指标测算机构，在工程合同签订后，必须进行经济责任指标测算，测算的内容是成本控制目标、费用上交目标。成本控制目标包括人工费、材料费、机械使用费、其它直接费和现场管理费用控制目标。工程项目经理部成立后，在经济责任指标测算的基础上，应编制工程项目预算表格，项目经理部项目经理、经营预算、物资供应、财务等部门共同参与。

在编制表格的基础上，应提交预算编制说明。预算编制说明主要包括预算范围和基础，预算假设和条件，预算调整标准，主要控制指标预算说明，保障预算实现的主要措施，其它可能影响预算目标实现的情况等。

二、预算编制方法和表格

工程项目预算的编制应以单项工程项目为客体，根据成本控制目标、费用上交目标，以营业收入为预算编制起点，以实现工程项目管理目标责任书中各项经济指标为预算编制前提，对工程项目成本费用要素进行分解。在确定工程项目主要实物工作量的基础上，合理确定工程项目的现场管理费用、分包合同成本、人工费、材料费、机械使用费、其它直接费。现场管理费用中既要有单项费用的绝对数控制目标，又要有对现场管理费用支出总额控制目标。如业主方分批提供施工图纸，应分段、分单项工程按上述流程进行编制。预算编制具体方法见《二十三冶建设集团有限公司预算指引》。

预算编制的内容包括工程结算收入预算、分包工程预算、采购预算、薪酬预算、机械费预算、其他直接费预算、间接费用预算、预计成本表、预计利润表等。

目标利费额是指项目部的税前利润与其上缴管理费合计（项目部是成本中心，项目部的利润在上级管理费中体现，项目部目标利费一般仅指目标上级管理费），应在项目管理目标责任书中约定。

目标利费额完成率=

管理费用上缴率=实际利费额目标利费额×100% 已上缴管理费

应上缴管理费×100%

工程成本降低额=按经济责任指标测算办法确定的成本控制目标—实际成本总额；

工程成本降低率=工程成本降低额/按经济责任指标测算办

法确定的成本控制目标×100%

间接费用总额占营业收入比重=

材料成本差异率=

材料价格差异率=间接费用总额营业收入×100% 材料预算成本—材料实际成本材料预算成本×100% ×100%

×100% 材料预算价格—材料实际价格材料预算价格材料的用量差异率=

工程款回收率=材料预算用量—材料实际用量材料预算用量累计已收工程款

累计实现工程结算款×100%

三、预算执行情况的监控

子分公司应该对工程项目的工程分包、物资及设备采购的招投标管理实施监控，对项目实施过程审计，为成本考核和反馈提供依据。

子分公司应该对工程项目的现场管理费用、职工薪酬的开支标准和总量实施过程监控，确保其在预算开支标准的范围之内。

子分公司应对工程项目的预算管理工作，包括完整的原始记录、数据的真实性、健全的工作制度和内控制度实施监控和评价。

子分公司应该对工程项目发生的预算差异进行重点分析、找出原因、提出整改和处理方案，对因预算控制不力造成项目亏损的责任人按照相关规定实行责任追究。

四、预算的反馈与报告

工程项目经理部成立后，应成立工程项目预算工作小组，负责工程项目预算分析、预算反馈与报告等工作，预算分析、反馈具体方法见《二十三冶建设集团有限公司预算指引》。

反馈报告的内容包括目标利费额完成率、工程成本降低率、间接费用总额占主营业务收入比重、材料成本价格差异率、材料成本的用量差异率、工程款回收率。反馈报告表格及预算执行情况文字分析材料按季上报到子分公司，预算执行情况文字分析材料主要包括预算工作中存在的问题及整改措施、主要预算目标预算差异分析、产生预算差异的影响事项、重点说明产生差异的原因。

为保证预算目标的顺利实现，在预算执行过程中，子分公司应定期召开预算工作例会，对照预算指标及时总结项目部预算执行情况，进行差异及其原因分析，提出改进措施。预算例会主要包括季度预算例会、年度预算考评例会。

子分公司应在季度末次月上旬召开季度预算例会，听取各项目部关于上季度目标完成情况、差异分析及整改措施汇报，对项目预算执行情况、关键业绩指标的实现情况进行综合评价，确定下期工作要求及整改重点。

子分公司应在每年的3月份召开年度预算考评例会，听取各工程项目关于上年度预算目标完成情况的报告，并对其进行综合评价并形成反馈报告。本报告将作为子分公司对项目部实行经济责任指标考评的重要依据。

五、预算的调整

由于工程合同内容、外部市场环境等发生了变化导致预算基础发生重大变化，可对预算进行调整。由工程项目预算工作小组

提出预算调整申请，经子分公司经济责任指标测算机构审核后，报公司预算委员会审批。预算调整申请应包括预算调整项目、调整金额、调整理由与事实等。

预算调整包括调增与调减两种情况，在发生需要对营业收入、上级管理费指标进行调增或对成本控制目标进行调减的事项时，如工程项目预算工作小组没有提出预算调整申请，应由子分公司经济责任指标测算机构提出预算调整申请。

第二篇：宝钢全面预算管理实施简述（本站推荐）

宝钢全面预算管理实施简述

（一）宝钢集团简介

宝钢集团公司是中国最大、最现代化的钢铁联合企业。宝钢股份以其诚信、人才、创新、管理、技术诸方面综合优势，奠定了在国际钢铁市场上世界级钢铁联合企业的地位。《世界钢铁业指南》评定宝钢股份在世界钢铁行业的综合竞争力为前三名，认为也是未来最具发展潜力的钢铁企业。公司专业生产高技术含量、高附加值的钢铁产品。在汽车用钢，造船用钢，油、气开采和输送用钢，家电用钢，不锈钢，特种材料用钢以及高等级建筑用钢等领域，宝钢股份在成为中国市场主要钢材供应商的同时，产品出口日本、韩国、欧美四十多个国家和地区。

（二）宝钢集团推行全面预算管理背景及发展沿革

宝钢一、二期工程全面建成后，为适应计划经济向市场经济的转轨，提升企业市场竞争能力，迫切需要建立与市场经济相适应的经营管理体制。宝钢于1993年开始进行全面预算管理这一全新经营管理体制的探索。

公司从全面预算推行至今经历了三个阶段：1993至1994年，是宝钢预算管理体系初步形成阶段。公司设置了经营预算管理部门，并编制了第一本预算。1994年至2000年为预算管理的规范完善阶段，这一阶段通过完善相关预算管理制度和预算管理技术，推出了月度执行预算，形成了规范的预算管理模式。2002年以后，公司预算管理在原有基础上进一步深化发展,以六年经营规划为指导，进行季度滚动预算，以每股盈余作为预算编制起点，强调资本预算管理，逐步完善预算信息化平台。至此，宝钢形成了以战略目标、经营规划为导向，预算为控制目标，滚动执行预算为控制手段，覆盖宝钢生产、销售、投资、研发的全面预算管理体系。

（三）预算管理制度体系

宝钢的预算管理制度主要有《上海宝钢集团公司预算管理制度》和《上海宝钢集团公司预算管理实施细则》。在预算管理制度中，对预算的定义、预算的分类、预算管理的组织体系、预算管理流程、预算监督、预算执行情况报告制度以及预算考核等理论性和操作性问题进行了明确规定。

在预算管理实施细则中，对预算的编制、预算执行和控制、预算调整和追加、预算考核等进行了详细的规定，是预算管理的重要操作规程。为了保证公司预算的顺利实施，促进预算管理的不断完善，在预算管理制度及预算管理实施细则的基础上，又根据各不相同的专业预算性质制订了相关的操作办法和管理办法。

（四）预算管理的组织体系 1.预算管理决策层（1）机构：公司预算委员会。

（2）成员：由各分公司管理业务的总经理、副总经理组成，由总经理直接领导。（3）职能：审定、签发预算管理制度；审批公司预算；提出公司预算管理发展方向及改进要求；确定预算编制的重大前提条件和生产经营目标；听取预算执行情况和预算管理工作进展的汇报，做出预算管理改进和完善等决定。

2.预算管理职能部门

（1）机构：公司预算办公室（与计财部成本处一个机构两块牌子）及预算归口管理部门。

（2）成员：对预算负有专业管理职责的部门。（3）职能：根据公司确定的预算期生产经营目标、预算编制原则。全面分析、研究预算期公司面临的生产经营环境、市场状况、内部生产经营条件，向预算委员会提交《预算计划大纲》；组织预算的编制工作，并根据公司批准的预算，组织各预算责任部门执行；负责预算日常事务的协调以及跟踪、监督预算的执行过程，定期报告预算执行情况，实施预算考核；对预算执行过程中出现的问题和偏差及时进行修正和调整，并为公司决策提供有效信息。

3.预算管理责任部门

（1）成员：是预算管理的执行层，由公司各业务单位和职能部门组成。

（2）职能：将预算指标具体落实到生产经营和管理中，实现预算管理与其他基础管理的有机结合；提供预算管理所需的各种实绩的反馈，为预算管理职能部门进行预算编制、预算跟踪提供基础数据。

（五）预算管理流程 1.公司预算管理循环

公司管理流程是由预算编制、预算执行、预算考核与分析，以及预算修正和改进四个阶段构成的预算管理循环，见图1－1。

（1）预算编制。宝钢预算编制通过“自上而下”和“自下而上”两种方式实时互动来完成。自上而下的过程，可将公司经营思想、经营目标层层贯彻落实。自下而上的过程，使各个预算责任单位制订落实公司目标的具体措施，以确保公司经营目标实现。预算编制属于预算管理的“事前控制”。

（2）预算执行。预算管理注重过程控制，预算目标的分解、落实、考核等一系列的活动都纳入到公司各种管理活动中，通过各种管理活动自身的管理控制，实现预算总体目标。预算执行属于预算管理的“事中控制”。

（3）预算考核与分析。宝钢建立了完整的预算考评体系，以保证预算得到有效实施和完成。所年宝钢预算考核引入价值化管理思路，改变了以前考核激励机制复杂、考核力度弱的弊端，公司对主体生产单元的考核强调以价值贡献为主，包括三方面内容：一是产品成本完成情况，二是产品边际贡献完成情况，三是部门占用的资本成本。

预算管理循环强调预算分析的作用，通过各类预算分析，反馈前预算执行结果，分析预算管理运行中存在的问题，提出下一步的解决对策。预算分析的对象除资产负债、损益外，更侧重对作业进行分析，以挖掘和提升价值。预算分析方法基本为因素分析法。预算考核与分析属于预算管理的“事后控制”。

（4）预算修正和改进。为引导管理行为长期化，追求公司战略目标的实现，公司建立预算调整制度。宝钢预算调整的实现方式是编制季度滚动预算。季度滚动预算不仅是损益调整的工具，而且是公司各部门经营控制和考核评价的基础。

第三篇：全面预算管理

输煤运行班组

措施：

1、严格执行岗位工艺指标、安全指标及操作规程，保证设备经济运行。

2、服从调度指令，合理掌握煤、石灰石配比及开停车时间。

3、加强岗位设备巡检，发现问题及时处理。

4、皮带廊合理使用照明及取暖设备。

目标：

1、消除设备隐患，安全运行无事故。

2、满足锅炉燃煤需求，经济运行，节约用电，降低能源消耗。

3、降低设备维修率，减少费用的发生。

4、达到全面预算管理目标。

5、班组人身伤、亡事故率为零。

吊车、卸煤机班组

措施：

1、严格执行各项操作规程，规范操作。

2、加强设备维护保养工作。定期检查各部位润滑情况，消除隐患。

3、认真执行调度指令，不得随意对设备进行启动操作。

4、满足生产需求，减少设备运行时间。

目标：

1、设备无隐患，安全生产无事故。

2、降低设备维修率，减少费用的发生。

3、降低易损耗部件材料、配件的频繁更换。

4、合理开停设备，达到节能降耗的目的。

5、班组人身伤、亡事故率为零。

铲车班组

措施：

1、加强车辆维护保养工作，安全、文明驾驶车辆。

2、严格执行调度生产指令，不得将车辆驶出作业区域及厂区。

3、认真执行车辆检修制度，定期进行车辆保养。

4、驾驶员要认真履行燃油加油制度。

目标：

1、延长车辆的使用周期，降低维修费用。

2、降低车辆配件消耗费用。

3、保证生产用车，降低油料消耗。

4、完成各项工作任务，达到合理预算管理。

5、班组人身伤、亡事故率为零。

汽车班组

措施：

1、加强车辆维护保养工作。安全、文明驾驶车辆。

2、严格执行调度指令，严禁公车私用。

3、认真执行车辆检修制度，坚持做到修旧利废，定期进行车辆保养。

4、驾驶员要认真履行燃油加油制度。

目标：

1、延长车辆使用周期，降低维修费用。

2、减少车辆配件的更换，降低费用。

3、保证生产用车的需求，降低油料消耗。

4、完成各项工作任务，达到全面预算管理目标。

5、班组人身伤、亡事故率为零。

全面预算管理方针、目标

方针：全面预算管理，主要是强化车间内部控制，优化资源配置，降低各项成本费用。不断提高经济效益。合理制定工作计划。紧紧围绕安全生产、节能降耗等方面工作。结合车间实际情况，制定全面预算管理方案。

每月月初，车间成本核算负责人根据上级下达的月综合成本费用的各项计划指标，并结合车间的实际情况逐项分解，每一项分解指标落实到负责人，以车间——班组，形成全员参与成本管理的模式，树立全员“当家理财”的理念，达到全面预算管理的。

第四篇：全面预算管理

全面预算管理中的HR策略

全面的预算管理是企业内部管理的重大变革行为，其实质是以财务预算为切入口，涉及企业战略目标的分解、落实、考核、奖励和激励的全过程。

全面预算管理特点：

1.设置表述清楚的预算目标，让员工了解企业未来发展的规划，从而保持战略意图和士气，统一行动，最终提高执行力水平。

2.每个财政末，以各个部门的预算目标完成情况来进行绩效考核，以便激励员工。

所有业务部门都参与预算管理，甲公司和乙公司执行不同的预算考核指标。

成功因素： 集团管理层高度重视，公司总裁亲自挂帅推动企业内部变革，集团内各层面人员保持思想统一。最大限度避免出现员工或部门抵制和不配合现象。

步骤：

1.成立预算工作小组，用一个月的时间完成预算目标体系草案，完成相关制度的制定、修改、公布。

2.对预算目标草案进行公开讨论、修改，形成正式目标体系（一个月）

3.与软件开发机构和专业工程师合作，在电子信息管理平台上运行人力资源成本预算控制项目，并进行调试。（一个月）

4.试运行三个月，并对软件和方案指标体系进行修改和完善。

5.PDCA

运用预算管理系统，强化对包括人力资源系统在内的集团各子系统的监控和预警机制，是管理思想和管理技术的成功结合，帮助企业开拓更广阔的市场。

第五篇：全面预算管理

全面预算管理

■关于全面预算的观点

1.没有预算万万不能。自古不谋万世者，不足谋一时；不谋全局者，不足谋一域。全面预算管理在有效规划和衔接未来、实施战略、合理安排资源、完善管理机制、协调各部门工作、考评业绩方面有着非常突出的作用。全面预算管理能力是企业经营管理能力的重要方面，要提高我国企业的软实力必须着力培育和提升其全面预算管理水平，这是我国企业做大做强、走向世界的必由之路和必经之路。

2.结合战略。战略能够回答客户在各个领域中都必须回答的“做什么”、“如何做”和“用什么做”等问题，也就是常说的目标、途径和手段。战略是企业的长远发展规划，是企业发展的纲领性文件，企业的其他事项，包括预算在内都应当服从和服务于战略。从另一方面看，全面预算管理是规划和实施目标的最好手段，目标只有与长远目标相结合才会符合企业的发展方向，才会分阶段、有步骤地促进企业实现战略目标。如果企业的预算不结合战略就会失去方向，成为无源之水。

3.适应现实。企业的全面预算管理既要着眼于未来，紧密与战略相结合，又要立足于现实，不可好高骛远。这就要求企业在实施预算管理时对企业的现状做出合理的分析和判断，特别是设定的预算目标应具有可操作性和积极意义，既要坚持“跳起来摘桃子”，又要防止消极情绪和满打满算、冒进行为。编制预算时应坚持可持续发展的指导思想，结合本企业实际情况，做到切实可行，留有适当余地，同时注意防范财务风险。

4.全员参与。全面预算管理的范围覆盖企业的全过程、全方位、全体员工，只有全员参与才能增强预算管理的主动性、准确性和可靠性。全员参与就是要求企业全体员工共同参与预算的编制、执行、分析、调整、考核和奖罚等全过程。当然这里说的全员参与不能片面理解为每个部门或每个员工参与所有预算管理的全过程，而是某个部门或某个员工只需要参与到与本部门或本人工作相关的预算管理事项即可。

5.突出重点。全面预算管理应在全面的基础上突出重点，因为预算管理不可能也不必面面俱到，而必须突出重点，只有这样才能使预算管理达到应有的效果。一般来说，企业全面预算管理要抓住以下重点：

一是与战略目标的结合项目，比如房地产企业要实现可持续发展的战略目标，必须做好土地储备和融资工作，那么土地储备和融资就是全面预算管理的工作重点，从预算编制到执行都应突出这两个方面。

二是资金流量大的业务和项目，比如企业的销售收入、基建、改建和扩建等事项，由于资金流量较大，全面预算管理应将其作为重点。

三是能显著提高企业效益和效率的业务和项目，比如新产品、新技术、新工艺的研发，新管理方法的推广等，这些项目虽然不一定会消耗企业很多资源，但其结果可能会对企业的效益和工作效率产生重大影响，在实施全面预算管理时一样应将其作为预算管理的重点。

四是重要事项和项目，如比重大的费用开支项目、受人为影响较大的项目等，应遵循重要性原则，对于重要事项编制详细预算，对于次要事项运用概率统计等方法适当简化预算的编制。执行时对重要的事项应重点关注和重点控制。

6.奖罚挂钩。全面预算管理不是孤立的管理工具，它需要其他管理工具配合才能充分发挥作用，而奖罚就是其中一项非常有效的工具，也就是说在实施全面预算管理时，应配套相应的奖罚措施，只有这样才能使企业的全面预算管理落实到位。纵观诸多预算管理不成功的案例，其中有不少企业由于没有配套相应的奖罚措施而导致预算管理失败。企业管理是非常实际的事，预算管理更是如此，凡是与薪酬、奖罚不挂钩的预算都是难以执行的预算。

■全面预算管理咨询的主要内容

全面预算管理解决方案设计与实施的主要内容包括：

1.诊断与评估预算管理现状；

2.设计预算管理组织体系；

3.设计全面预算管理制度；

4.设计预算管理流程；

5.设计预算管理报表体系；

6.拟定预算编制方案；

7.设计预算期间预算管理奖罚办法；

8.辅导预算期间全面预算编制与评审；

9.跟踪、辅导实施企业预算的执行、分析、调整、考核与奖罚；

10.评估全面预算管理实施效果。

■全面预算管理咨询价值

1.使全体员工树立全面管理管理的观念；

2.建立与业务对接的事前规划、事中控制事后分析的全面预算管理体系；

3.便于事前整合公司内部资源，使全局一盘棋；

4.通过实施预算管理使管理变得简单，使领导敢于授权，领导有精力干大事；

5.便于实施业绩考核。

■为什么选择融智天

1.具有来自于大型企业集团的实战型专家团队。融智天专注于全面预算管理领域10多年，不断追求完善与创新；融智天致力于管理解决方案落地，帮助企业建立执行团队和提高执行能力。融智天的专家团队成员绝大多数有过大型企业财务管理工作经历，专业能力强、实战经验丰富，作为拥有大型企业全面预算管理实战经验的专家团队在国内同行中是十分少见的。

2.具有实施企业全面预算管理项目的成功经验。融智天曾在永新股份

（002014）、北京润发投资集团、天津企商科技、兰花科创、东方粮油集团等企业成功实施了全面预算管理的咨询项目，帮助企业有效提升了全面预算管理能力。

3.具有独到、务实的全面预算管理理念。融智天在全面预算管理方面有自己独到、务实的理念，这些理念有力支撑了全面预算管理咨询项目的实施。比如企业需要“绩效管理” 和 “全面预算管理”两根强有力的支柱才能使战略顺利落地；全面预算管理的中心任务在于掌控未来，全面预算管理成功需要具备“道、天、地、将、法”五个要素；战略和薪酬奖罚是支撑全面预算管理的两个基本点；全面预算管理应满足六项基本要求；“一体化全面预算管理”以及预算管理“十五步法”更是将企业现状、战略、目标、计划、绩效等诸多因素有效结合；清单预算法的提出弥补了国内企业无有效方法的空白。