人力资源循证决策对人力资源管理效能影响机制研究开题报告

第一篇：人力资源循证决策对人力资源管理效能影响机制研究开题报告

人力资源循证决策对人力资源管理效能影响机制研究开题报告

21世纪是经济全球化发展的全新时代，我国所面临的竞争环境也发生了巨大的转变。在传统市场竞争环境中，我国国内的企业仅需要面对来自国内的竞争对手，而到了现代市场竞争环境中时，我国国内的企业不仅需要面对国内竞争对手的压力，还需要面对来自国际上的竞争对手。因此，这也在某种程度上促进了我国企业管理工作的发展，同时推动了我国人力资源管理模式的发展，促使我国相关工作者进行不断的创新，寻找全新的思路来应对日益激烈的挑战。

结合现代市场经济的快速发展，相关研究者提出，如果想要在当下的环境中不断提升企业的竞争能力，就必须对企业的人力资源施行合理化、科学化的管理工作，这样可以提升企业整体的组织绩效，人力资源的管理工作效果与企业在未来发展过程中各项战略的实现有着密不可分的关系。研究者认为，目前的人力资源有着很多的特性，例如稀缺性、不可复制性以及灵活性等，这些特性都决定了人力资源管理工作的方向，在实际管理过程中，相关管理者必须对人力资源的这些特性进行了解，并针对于这些特性为企业制定相关的管理措施。而对于人力资源管理部门对于企业人力资源的管理成果也就是其管理效能，其主要包括三大类测量标准，分别是企业人力资源的外部配比度、企业内部员工之间的关系、人力资源本身的效能。其中企业人自力资源外部的配比度主要就是对企业在实际运营过程中，人力资源所起到的执行能力、组织能力以及应对能力等多方面能力的表现，其主要强调人力资源与企业发展策略之间的关系。企业内部员工之间的关系指的是员工对于企业的忠诚程度，也就是在实际工作过程中，员工所能够为企业带来的效益，员工本身的职业素养培养效果，同时还包括员工对于企业文化的认可度。而人力资源本身的效能也是评价人力资源管理部门工作效能的重要评价标准，其内容较多，囊括了员工在企业运营过程中的全部工作绩效，属于一类综合性评价数据。

循证决策的理论是在20世纪80年代提出的，其主要是以当时已经被大众所关注的循证理论为基础，其早期被应用在教学领域、犯罪学领域、法学领域、医学领域等多个方面，在近代时才被应用在人力资源管理工作上，并极大程度地提高了人力资源管理部门的效能，因此部分研究者认为应该将这一理论在人力资源管理工作中进行推广。传统的人力资源管理工作仅能够对我国以往的企业人力资源进行管理，在面对时下日趋复杂的人力资源竞争环境下，传统的管理理念已经无法满足现代企业的需求。因此，为了更好地应对现代日益复杂的竞争环境，就应该不断对企业的管理模式进行改革，进而提升企业自身的管理能力和对风险的预判能力，稳定企业的发展。循证决策一般是以证据作为讨论的核心，其主要包括研究证据观、个体经验证据结合观以及多重证据观所组成。

其中研究证据管主要就是管理在对人力资源进行管理的过程中，其完全依据与科学化的管理证据来开展相关工作，并不会因个人主观判断和工作经验而产生变化，这种管理方法是完全理性化的管理模式。个人经验证据结合观是将人力资源管理者多年的工作经验和科学化的证据相结合进行的管理工作，这种管理模式能够实现个人主观意识和科学证据的结合，但是由于这种管理模式下，需要相关管理者自行对各类证据进行主观判断，因此对于部分个人经验较少的管理人员相对不适用。多重证据观则指的是在按照科学化证据观的基础上，为人力资源管理者和提供帮助管理者对人力资源进行管理时的经验、证据等进行判断的综合性数据，这类管理理念能够实现管理者对管理决策的综合性考虑，并且根据相关证据因素的变化而进行调整，大大提高了人力资源管理工作的灵活性。其要求相关管理者必须在得到4种以上的相关证据下才能够进行判断，相对于前两种证据观，这种方法具有更好的全面性。

在以往的研究过程中，针对于循证决策理论与人力资源管理效能之间关系的研究较少，仅在近几年中才对其进行了系统性的研究。相关研究结果显示，由于循证决策理论本身具有的特殊性，其对于在工作过程中的相关证据的更新有着较大的重视度，并以此作为工作的重点，这样能够较大程度地帮助企业获得外部人力资源的支持，进而能够实现企业发展的战略目标，进而提升企业的整体管理效能。同时相关研究者还提出了决策承诺理论，即是接受决策并将其付诸实践的工作者对于该项决策施行的效果，同时也可以表现企业对于该项决策在施行过程中的支持力度。由此可见，想要提高企业人力资源的循证决策效能，首先就需要提升执行者的决策承诺效果，其三者之间具有着相辅相成的关系。

决策承诺在实际工作施行过程中一般会遇到各种各样的问题，首先，员工对于新变革的决策本身就具有着一定的抵触心理，这使得新决策在施行的过程中难免会造成干扰，使得决策的承诺效果大打折扣，其后的发展过程中，执行者可能会看到决策有利于自身发展的一面，因此增加了决策承诺效果，该项决策才能够真正得以实施。其次，现代的市场经济发展较快，市场竞争也日趋激烈，人力资源部门在对相关决策施行的过程中，一个细小的失误或延误都可能会对决策承诺的效果造成一定的影响，因此在决策执行过程中一定要提高决策承诺效果。第三，企业所进行的各类决策之间都具有着一定的内在联系，在对于一项决策执行的过程中出现承诺较低的情况，则可能会导致其后一系列的决策执行出现障碍，并且会对整个企业的发展带来较大的影响。

二者之间的关系

根据研究显示，人力资源循证决策和人力资源管理效能具有着正相关关系，从二者的基本理论上来看，人力资源循证决策就是强调以证据作为管理人力资源的依据，并指导相关员工对企业的决策进行执行。而人力资源管理效能也就是人力资源部门对于人力资源管理工作的开展效果，对于企业决策的完成效果。由此可见，如果人资资源循证决策模式能够在企业内部合理的开展，其所达到的效果即是人力资源管理效能的提高，也就可能提升企业在市场竞争中的核心竞争力。

人力资源循证决策如何影响人力资源管理效能

在企业开展实际工作的过程中，企业的人力资源对于企业管理者决策的执行能力也就反映了企业整体的人力资源管理效能。而为了提升企业人力资源管理的效能，就必须要将人力资源循证决策落到实处。首先，人力资源管理部门的人员必须要提高对于循证决策理论的认知，并且提高管理人员自身的素质，将这一理论落到实处。其次，企业的管理者也应该对人力资源管理部门提供相应的支持，多为其提供人力资源管理的相关证据，并同时保证企业人力资源的供给量，给人力资源管理部门充分的筛选空间。第三，强化员工对于决策承诺理论的重视度，在开展工作的过程中，对于企业的决策要做到最优化执行，不能够出现消极怠工的行为，尽最大可能避免个人因素个企业整体决策承诺带来影响。

现代企业的人力资源管理工作在施行的过程中需要引入人力资源循证理论，通过不断对自身人力资源的完善，提高企业人力资管管理效能，提升企业在市场中的竞争能力。

第二篇：家族企业人力资源管理研究开题报告

仰恩大学毕业设计（论文）开题报告

备注：

1、本开题报告一式二份，由学生填写相关栏目，经指导教师审核同意后执行。

2、学生所持开题报告须与毕业设计（论文）一并装订存档。

第三篇：人力资源管理效能报告

如何提升人力资源管理的效能

人力资源是一种可持续性的最宝贵的资源。如何开发和提高人力资源管理效能，不仅关系到一个部门或组织的兴衰，更影响着一个企业规模的强弱.提升人力资源管理的效能需要从不同的层次系统进行分析.1.从个体层次系统分析:

人的价值首先在于贡献而不是索取。一个人对企业作出了贡献，企业就会给他以肯定的评价，贡献越大，评价越高。相反，如果一个人只知索取而不贡献，甚至给企业造成某种危害，其人生就没有意义、没有价值。

职业归化在人生中有很大的作用，职业生涯规划一旦设定，它将时时提醒你已经取得了哪些成绩以及你的进展如何。根据职业方向选择一个对自己喜欢的职业来实现自我价值，但这一步的迈出要相当慎重，在职业生涯中要制定一个长远的规划显得不太实际，因而有必要根据自身实际及社会发展趋势，把理想目标分解成若干可操作的小目标，灵活规划自我。通过各层次、各类型的培训，员工可以大大提高自己的理论和技术素质，同时这也是适应工作岗位和职责的需要，可以使自己把工作做得更好。这不仅能为企业做出应有的贡献，而且也会实现自己的职业发展目标、增强自己的适应性，满足员工自我实现的需要，也增强了企业的凝聚力.提高自己的职业素养，应该做的变成你喜欢做的，要做最有价值的事情，每个人都有不可替代的核心专长，每个人都有擅长的一面，可能是技术专长也可能是个性专长，核心专长是你独有的，并且对创造价值有着决定作用的特长。要时刻给自己充电，并且要善于运用刚学到的知识，还要养成勤思考的习惯，只有这样才能不断地提高自己,海是由一滴滴水组成的，没有水也就不存在所谓的海，一滴水看似不起眼，但是却能汇聚成广阔的海洋；海洋之所以美丽壮观也正因为有无数的水滴。我想个人与企业的关系也应如此，相互依存，共生共荣，密不可分,个人在提升自身素质的同时也在为企业增强战斗力,也侧面的提升了企业的人力资源效能,成功了营造了双赢的局面.2.从群体层次系统分析

纵观国内外企业：国有、集体、私营、个体企业，在生产、经营、管理过程中，通过生产力的不断进步和发展，客观地建立了相应的社会生产关系，形成了不同的三个的利益群体――生产工人群体、工程技术人员群体、管理人员群体。

管理人员群体是企业生产中引导潮流的群体，其人员的结构组成、知识层次、思变能力，其社会地位、公认的价值体现程度较高,个人的荣誉感、责任感、使命感均较强，这群体在企业发挥主导潮流作用;工程技术人员群体，在国家一系列有关职称评聘制度的作用下，形成了一整套系统和长期运作的规范模式。在生产中发挥着重要的作用;生产工人群体在企业生产中发挥着积极主要作用，这一群体是企业利益的绝对多数，是生产力物化作用的直接群体，众多的管理思想、经营运作、技术转化，都要通过他们的身体力行才能得以实现，是企业生存发展的坚实基础部分.个体利益的实现，个人价值的体现，个性需求的满足，最直接的标志是物质利益的基础程度。在崇尚自我、张扬个性的时代，需要通过满足个体需求的激励和引导，使其不懈努力奋斗，从而通过无数个自我需求的追求满足去完成团队既

1定的目标。群体利益的实现途径最有效的措施是建立竞争、激励的长效机制，创造公平、公正、透明的竞争环境氛围，让不同利益群体的人们为实现自身目标，实现自我价值，获得各尽所能、各得其所的利益，从而在自发与自觉的过程中实现集团目标, 为充分发挥不同利益群体的作用，发掘人们工作中的创造力和创新意识，在三个利益群体中建立各群体的高薪目标岗位，让人们足以为之兴奋，为之全力以赴:1)设立生产工人高薪岗位――“能工巧匠岗位”2)设立工程技术人员高薪岗位――“学科带头人岗位”3)设立优秀管理人员岗位――“企业精英岗位”

建立三个利益群体目标岗位人员选拔，培养聘用的激励、竞争和约束、育德机制。构建人才合理流动和有序交流模式，充分发挥利益分配，品德培养，目标追求的育人、用人长效机制；充分发挥人才资源的优化配置和良性循环机制；充分发挥人的主观能动性和创新、创造、创业、创效的潜力。促成人们在不同岗位上各尽其能、各得其所、各有所劳、各有所益的人的全面发展和经济社会的全面进步和生产力不断发展的良好机制。不断创造更加丰富文明而共同和协进步的人文环境。企业三个利益群体――管理人员群体，工程技术人员群体，生产工人群体是支撑企业生产、经营、管理的稳定三角形的三个支点。三个利益群体目标岗位的确立，薪酬机制的建立，选拔、培养、聘用机制的全面启动和不断完善改进，是夯实企业基础、构建企业文明，实现生产力快速发展、促进人的全面发展和推进社会进步的不竭源泉和动力,也是推动企业提升人力资源效能的有力支持!

3.从企业层次系统分析

1)、树立科学的、正确的人力资源管理观：企业必须树立科学的、正确的人力资源管理观，不仅重视员工已有的体力和智力,而且更重视员工的潜能，人潜在的智慧、知识与体能的发展可能性；不仅强调人的社会性,也重视人的个体性，即个人的意志、兴趣、情感和情绪等因素对组织的影响，明确人力资源管理的目标，把员工视为企业最重要的资源，把人才视为企业最宝贵的财富，清楚地认识到企业之间的竞争就是人才的竞争，并运用各种先进的人力资源管理方法，使企业大量汇集对企业发展产生重大作用的各方面人才。

2)、制定有利于企业战略发展和员工自我实现的人力资源规划。切实可行的人力资源规划一定是建立在内部充分沟通、相互协作基础之上的。根据企业人力资源管理的特点，建立一个在决策层、一线经理和人力资源管理部门之间科学分工协作的三维立体管理模式，将有助于人力资源战略规划的制定与实施。三维立体模式是指由决策层、人力资源管理部门、一线经理科学地分工负责人力资源管理的各项业务，并进行相应的协作。总的来说，决策层负责人力资源战略规划(同时人力资源部门和一线经理要给予协作)和支持人力资源部门、一线经理的人力资源工作；人力资源管理部门负责岗位分析、岗位评价等基础业务，并协助一线经理做好核心业务(如大量的人力资源管理标准建设和事务性服务)和协助决策层做好人力资源战略规划；一线经理负责在人力资源管理的核心业务中把持关键环节，并协助人力资源部门做好岗位分析和岗位评价等基础工作，以及协助决策层做好人力资源战略规划.3)、加快和注重对人力资源管理者的培养及员工的培训。要设立专门的人力资源管理部门，行使人力资源管理的职责，使人力资源管理决策化、科学化、规范化。同时要加快人力资源管理者的培养，从目前情况来看，企业可以从外部吸引部分人力资源管理专业人士加盟，要在企业经营者中普及人力资源管理的理念

和知识，培养专业的人力资源管理人才，使企业人力资源管理走上正规化、专业化的道路。未来的员工不仅知识面要宽，而且知识的融合度一定要高，掌握多种技能，既要提高人的智商，也就是做事的本领；又要提高人的情商，也就是做人的道德。中国的企业在未来的时代里，能不能从容地走向世界，越来越取决于人的素质的提高。产品竞争的背后，是人的素质的较量，面对入世的挑战，尽快培养一批“外战内行”的外向型人才，努力提高我国人力资源的整体素质。

4)、基于科学的方法调整薪酬激励机制和绩效管理办法。对于激励机制来说，企业为了吸引人才、留住人才，就必须实施长期有效的激励手段。相当多的企业单纯以物质刺激为主，过于强调员工工作的动机就是为了获取物质报酬这一实用主义观念。这在市场经济和现代化企业制度下是不充分、不完善的，企业人力资源的激励应该保持物质保障和精神刺激相结合。要建立把员工和企业紧密联结在一起的经营方式，这至少包括了两个方面的内容：一是在绩效评估的基础上，形成一个公平合理且具有高度激励作用的报酬体系，如运用灵活的薪资、福利等经济因素来吸引人才，或运用职位上的升迁来为员工实现自身价值，提供空间或运用员工持股、参股等股权激励留住人才，真正体现“以按劳分配为主，按要素分配等多种分配方式并存”的报酬原则，切实地实现对员工的报酬激励；二是将员工培训作为一种激励手段，使它与其职务晋升及职业生涯发展相结合。企业可以通过淡化所有权，强化经营权，从员工中提拔经营管理人员等手段，让员工参与企业经营，共同分担风险；通过人的积极性激励机制和风险的约束机制，在员工中传播“企业是大家的”思想。这样就形成了经营者、员工和企业利益共享、风险共担的“命运共同体”。

5)、加强企业文化建设，为人力资源管理提供一个良好的环境。企业文化是一定社会、经济、文化背景下的企业，在一定时间内，逐步形成和发展起来的稳定、独立的价值观，以及以此为核心而形成的行为规范、道德准则、群体意识、风俗习惯。

4.小结

企业人力资源管理是管理创新的重要内容，也是企业持续、快速、协调发展的重要保证，同时也是新世纪我国经济发展的重要基础，企业的长盛不衰和可持续发展，需要人力资源管理效能的支撑。而独具特色的企业文化的培育和形成，关键就在于科学的人力资源管理。我国杰出的企业群也必将在这一过程中不断涌现出来，并傲立于世界民族之林

第四篇：金融危机对企业人力资源管理影响研究

本文作者(王 维),请您在阅读本文时尊重作者版权。

网上来源： 金融危机对企业人力资源管理影响研究

[摘要] 金融危机以来,中国企业发展遭受市场开拓乏力、人力资源结构性短缺等突出问题,东莞企业面临着核心员工流失、劳资关系紧张、劳资纠纷增加等人力资源管理难题。我们通过访谈和问卷调查,就金融危机对东莞企业人力资源管理的影响进行全面分析,并进一步提出员工参与政策和构建和谐劳资关系的策略。

[关键词] 金融危机 人力资源管理 员工参与政策 和谐劳资关系

一、调查总体情况介绍

在东莞理工学院刘永安教授的指导下,我们于09年10月份开始对东莞企业人力资源管理状况进行详细调查,先通过半结构化访谈法收集具体内容和条目,对搜集到的项目进行整理、归并,并进行访谈和随机调查,前后历时4个月,旨在深入研究金融危机对东莞企业人力资源的影响程度,以提出积极、有效的管理策略。本次调查的样本取自东莞市各企业人力资源部门,共发出问卷180份,收回120份,有效问卷97份,有效率为53.9%。

1.企业基本情况描述

调查企业多半是民营企业55%,外资企业占21%,涉及到电子(16.7%)、服装

(13.3%)、食品饮料(7.8%)、纺织(6.7%)、机械(5.6%)等等行业,基本上反映了东莞市的行业分布,调查的对象主要是企业的人力资源管理者和人力资源部门的主管人员。

2.经营状况调查

经济危机对东莞大部分企业的经营状况都产生了重大影响,只有2.2%的参查企业认为金融危机对公司的影响程度小或者没有影响,有74%的企业认为金融危机刚刚开始,更大的影响还未出现,其中近半企业认为危机的影响还会持续2—3年时间,稍显悲观。26%的企业认为金融危机已经过去。

随着金融危机向实体经济蔓延以及危害的进一步升级,企业原有的战略目标和经营计划必将被打破,不足20%的企业提高了2010年企业目标,而大部分企业面对不确定的复杂环境采取了观望的态度,期望经济形势明朗点再采取措施。所以,有近半的企业正在考虑修订未来2—3年的经营目标。

原材料涨价、劳动力开支攀升,成本成为企业最头疼的问题,但在所有“节流”措施中,加强营销管理、巩固已有市场地位却成为诸多参查企业的首选(图1)。金融危机之下,东莞大部分中小企业都受到出口锐减、内需缺乏的市场萎缩的冲击,眼下最大的困难莫过于订单量的大幅下滑,所以营销问题跃为企业关注的焦点之首。

就缩减运营成本而言,成本控制有利于预算管理和绩效考核体系的推行,避免资源浪费,成为经济危机时期企业求生存的救命稻草。将近一半的企业在日常运营开支、优化业务流程、采购成本控制以及减少销售费用四项措施上大下工夫以渡难关(图2)。

图2 减少成本的措施

由于核心技术在企业发展中起着举足轻重的作用,有的企业维持研发投入,有的企业一方面裁减后勤、办公等支撑部门人员,另一方面却逆势增加研发投入。但是仍然有21.64%的企业推迟或者减少研发投入,这归因于研发人员的工资起薪明显比职能、管理、生产岗位的要高,最重要的研发是一个耗资大、周期长、风险高的项目,如果降低研发费用则在压缩成本方面的效果比较明显。

二、金融危机对东莞企业人力资源的影响

金融危机下,企业不得不根据变化中的外部环境和内部资源对2010年的战略目标和经营计划做出调整,但是目前很难估算这场危机的持续力度以及对企业未来造成的影响大小,所以对未来发展态势的判断很难确定。人力资源作为企业执行层面的关键职能部门,为企业战略的调整提供支撑,这就需要制定的计划具有足够的灵活性以规避风险,这也给人力资源部门增加了新的功课。

人力成本一直占据着成本支出的“大头”, 30.92%的参查企业直接削减了与人力资源相关的投入,近半企业对各个层级的员工都进行了调整和削减,企业的薪酬、培训、福利等项目都受此影响而发生巨大变化,具体表现在:

1.局部招聘规模减少,招聘手段发生改变

目前来看,削减或冻结招聘计划的企业比比皆是。39%的参查企业减少了招聘人数,其中近半企业只对稀缺或者核心人才进行招聘。7%的企业完全取消招聘,只有31%的企业招聘计划并没有受到金融危机的影响。由于26%的企业认为金融危机的影响已经过去了,他们已走出寒冬迎来春天,所以出现人才需求逆势增长现象,这与增加招聘人数的企业比例23%基本吻合,证明了调查数据的有效性。70%的企业认为人员招聘越来越难,但仍有58%的企业提高了招聘人员的素质要求,主要是因为新劳动合同法的倾斜性使得劳动者离职更加容易,企业解雇成本却增大了。企业招聘时只好设障层层把关,但学历、技术、经验、职业素质等方面都适合的人才毕竟难觅,企业只好在提高门槛的同时感慨人才稀缺。

招聘方法出现巨大的调整,多半企业会优先使用员工推荐和公司内部培养的方法来填补人员缺口,社会公开招聘由于其成本高、可靠性低的特点而成为众多企业考虑停止或者暂缓的首选。

2.薪酬增长普遍放缓,变动薪酬成为调整的重点

访谈发现一些企业在减少人力资本投资的过程中遇到阻力,使薪酬调整计划搁浅,也有一些企业认为薪酬调整后带来的弊端会大于成本节省的收益,故没有全面实行。虽然按计划加薪和维持不变的比例共占75.8%,参查企业没有出现大范围降薪的刚性政策,但调研显示薪酬的增长普遍放缓。调薪政策中有55.7%的企业只针对核心员工加薪,与相当部分的企业仅对核心员工招聘——说明了企业对核心员工、关键资源的重视。

变动薪酬成为薪酬结构调整的重点,这成为金融危机所产生的重大影响之一。有77.3%的企业修改了薪酬计划,增大了“弹性收入”所占比例,22.22%的企业增加了高级专业层管理人员的变动薪酬总额,说明了优秀的企业在降低成本的大趋势下,还是愿意花重本保留这些远高于一般员工创造价值的核心员工。

过半的企业倾向于通过减少奖金总额的办法应对劳动力成本造成的企业运营“负担”(51.5%),但是仍有25.2%的企业选择调整基本薪金,这种起薪点“缩水”的趋势很可能还将继续。

3.团建活动和住房政策遭遇修改,公费旅游有暂停、暂缓趋势

既然刚性裁员降薪受到一定阻力,企业只好通过减少弹性支出来压缩投入。据统计,09年福利方面有46.25%的企业维持不变,30%按计划增加。诸多福利项目中,只有医疗保险和养老保险两项没有改变的比例大(70.2%、67%),团建活动和住房政策遭遇修改的比例最大(42.9%、38.9%),暂停或暂缓政策抛到了公费旅游项目上(13.8%)。这说明了企业在节约人力成本时,往往会削减跟企业绩效结果相挂钩的福利,因为这部分福利项目是企业补充或者自身特有的,削减的话容易被员工理解和接受,但是以保障劳动者生存需要而设立的国家法定的福利项目,削减的空间就有限了。

4.绩效考核周期和范围有很大调整

不可否认,有些企业是想通过这些苛刻的考核标准借机隐性裁员,但更多的还是希望以此促进企业健康发展。在81.4%的参查企业不能顺利实现业绩指标的情况下,有75%的企业调整绩效考核的周期和范围以加强考核,主要用在奖金分配上,然后是岗位调动、职位晋升和薪酬调整上,有18.6%的企业用于裁员和辞退上。大部分企业在绩效考核的周期和范围上都有大的调整,只有25%的企业非常乐观地没有调整绩效考核周期和范围,这与信心十足地认为金融危机的影响已经过去的企业(26%)比较吻合。

5.晋升缩减

数据显示,51.9%的企业对晋升规模进行了刚性缩减,其中对高层晋升的缩减就占了37.1%。我们可以看出,金融危机对高层的影响远比中层和专业层大很多。

晋升一般伴随着薪资增长,晋升涨薪水平是普通薪酬调整的2倍左右。因此金融危机下,缩减晋升是企业“惯用招数”,以有效避免劳动力成本快速增长。

6.培训凸显三大特点

有的企业在金融危机的重击下断然取消培训,而有的企业却认为经济衰退期间进行培训是自我储备的最佳时期,有助于提升员工士气,物超所值。与08年相比,没有改变原有培训投入的居多61.1%,其次是减少培训预算23.3%。当然也有6.7%的企业增加了培训预算,他们希望利用危机时期企业相对“宽裕”的内部管理时间,加强员工能力培养,为即将到来的经济复苏做好人才能力储备。

调查结果凸显了严格筛选受训人员、有意识地削减培训时间和更多地组织内部培训的三大特点,充分利用公司内部资源,加强团队建设,开展内部的培训和交流,减少培训成本的同时,还有利于提高人员素质和工作效率。由于测试样本中外资企业的比例相对较小(21%),且东莞企业多是中小规模的民营企业,所以控制海外培训计划方面并不显著。

7.员工离职率飙升,劳资关系紧张

行业的不景气,在一定程度上降低了员工的流动性,但是在有效吸引和保留优秀人才方面同时也是一种挑战。据统计,决策层员工调整幅度最小43.1%,而人员调整幅度最大的非销售人员莫属(62.5%),主要是由于销售工作转换成本低,且金融危机下各个中小企业都把加强营销作为首要任务,所以市场上对销售人员,尤其是优秀的销售人员的需求旺盛,造就了更多的跳槽机会。

高级管理层员工没有被削减的比例最大(78.8%),说明了高级管理层的特殊职能:他们的工作具有特殊的不可转换、不可替代性,削减的话会对企业造成很大的损失,所以企业不会轻易“请出”这部分人员。

劳资纠纷方面,09年与08年相比持平的企业占50.7%,而增加的竟占33%,说明金融危机在一定程度上也带给企业劳资关系紧张的局面。但也企业一个严重的警告:危机面前,企业理应更自觉地坚守社会责任,不是投机取巧大肆裁员、强迫休假、拒绝支付加班费、拖欠工资等手段侵害劳动者权益,而是“倒逼”自己提升竞争力,此外,一旦发生纠纷,企业应及时化解劳资矛盾,做到把事件的影响力和负面效应降低到最小的程度,维护社会的和谐稳定。

三、调查结果对人力资源管理的启示

金融危机对东莞企业人力资源影响研究的调查结果,对其他区域的企业也具有一定的应用价值和参考价值。我们提出以下启示:

1.完善沟通机制,实施员工参与决策。

金融危机下,全方位地减少人力资本的投入,裁员降薪、取消旅游团队活动、取消培训和晋升、延长工作时间这些短视行为所带来的潜在后果是“员工关系紧张、积极性不高、离职率增加”,企业凝聚力正面临巨大的冲击和挑战。最近闹得沸沸扬扬的深圳富士康员工连续跳楼事件,折射出了内部沟通机制不完善、员工关系紧张和工作压力大的事实。当工作机械乏味、工作环境恶劣以及加班加点成为亘古不变的信条时,员工无疑被视为会说话的机器。员工产生不满意所拥有的唯一选择权就是辞职换其他工作(Kaufman,2001),或不堪重负选择自杀来逃避。而企业的明智之举是实行厂务公开,员工参与决策。企业把目前出现困难讲清楚,使员工对企业裁员减薪、加班加点等应“机”措施正确、理性的对待。同时,员工把薪酬、培训、晋升等问题反馈给组织,组织给予关注和支持。这不仅是个沟通的过程,也是心理契约重新解释和修正的过程,员工积极性得到发挥,并得到组织认可,企业则更易群策群力渡过难关。

2.建立和谐的劳资关系。

劳资关系是企业和员工的纽带,和谐的劳资关系有利于增强企业的凝聚力,是企业长足发展的法宝。由于劳资双方客观利益差异的存在,以及雇佣关系的性质、劳动合同的违背、心理契约的不履行、劳动力市场供过于求的现实,使得劳资冲突具有普遍性。一项调查表明,赢利性组织中,冲突对组织决策不利,而且高冲突的决策往往导致低的质量(Rahim,1992)。该调查暗示,营利性组织中的管理人员可能会否认冲突的存在,并采取回避、抑制或妥协的方法来解决。

在“付出与报酬之间的动态博弈”中,广东佛山本田汽车的工人们从5月17日起开始自发进行罢工要求加薪,经过数轮谈判工人们拒绝复工。由于工会的缺位,使劳资博弈的过程充满了不确定性和风险。政府、地方总工会介入劳资纠纷进行调解,目前佛山本田公司部分工序已恢复生产,本田承诺为中国工人加薪24%。此罢工事件中反映了工会缺位、政府不中立态度以及法律的不完善,但是中国产业工人在劳资博弈中显现了巨大的力量,成为我国产业行动的新起点。本田罢工为全国企业敲响了警钟——不得不正视产业行动的影响力,构建和谐的劳资关系势在必行。

四、小结

有远见的企业会在危机的浪潮中,苦练内功,优化流程、精简繁杂机构,提高客户满意度,走创新之路,储备能量,注重长期可持续发展,而不是一味地减少各项成本、压榨工人。伴随降薪、停止晋升等相关人力资源政策的出台,员工抱怨在所难免,关键在于如何做好政策出台之后的员工沟通工作,做到信息沟通的及时性、透明性,实施员工参与决策。当引发劳资争议、劳资纠纷事件时,企业应积极协商控制事态的恶化,而不是一味地解雇“带头人”打压劳动者权利,毕竟构建和谐的劳资关系才是重中之重,因为“愉快的雇员带来对企业忠诚的态度”,雇员的满意度与工作质量密切相关(Mardeen,1996)。

参考文献:

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relations[J].Human Resource Management Review,2001(11):505–533

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[3]Atkins P.Mardeen.Marshall Brenda Stevenson, Happy employees lead to loyal patients[J].Journal of Health Care Marketing, 1996(16): 14-23

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[7]程延园:《劳动关系》[M].北京:中国人民大学出版社.2007年

第五篇：高校人力资源管理开题报告

浙江大学远程教育学院

本科生毕业论文（设计）开题报告

题 目 高校人力资源管理浅析

专 业学习中心姓 名学号

指导教师

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一、文献综述

纵观企业管理的全部历史，大致经历了经验管理、科学管理、文化管理三个阶段。与经验管理、科学管理、文化管理相对应的人力资源管理，大体上可以概括为雇佣管理、劳动人事管理和人力资源开发与管理。人事管理理论的研究基础是把组织的员工作为一个“经济人”而不是作为一个“社会人”来看待。随着科学技术的发展，具有相当知识基础和技能的员工大量出现，经济需求不再成为人们的唯一需求，员工在组织中的人性地位发生了变化。曾经作为组织生产资料的劳动力——员工开始成为组织的一种资源，因而，人事管理也就开始向人力资源管理转变。

人力资源管理研究起源于美国，至今已有六十余年的历史。1954年，当代著名管理学家彼得·德鲁克（Peter·F.Drucker）在其《管理的实践》一书中首先提出“人力资源”概念，认为：人力资源拥有当前其他资源所没有的素质（即协调能力、融合能力、判断力和想象力），要求管理人员在设计工作时要考虑到人的精神和社会需求，要采取积极的行动来增进员工激励，为员工创造具有挑战性的工作以及对员工进行开发。随后，怀特•巴克（E.Wight Bakke）提出人力资源职能理论，雷蒙德•迈尔斯（Raymond E.Miles）提出人力资源模式理论。在70年代中后期至80年代早期，由于组织心理学、组织行为学的发展，人力资源管理理论主要集中在讨论如何实施有效的人力资源管理活动，以及通过对员工行为和心理的分析来确定其对生产力和工作满意度的影响，从而使人力资源更加关注员工的安全与健康。80年代初期，许多学者试图提出一种人力资源管理的一般理论，来解释、预测和指导实际工作者与研究人员的人力资源管理活动，并以此来解决以前在员工关系方面所忽视的一些问题。在他们的论著中都提出了较为完整的战略人力资源管理理论，要求人力资源管理活动计划的制定必须和组织的总体战略计划相联系。同一时期，企业文化理论开始兴起。1992年，哈佛大学教授约翰·科特的《企业文化与经营业绩》用实证的方法证明了企业文化与企业长期经营业绩有重要的关系，未来的企业竞争主要体现在文化的竞争上。

所谓高校人力资源管理，是指高校组织人力资源部门在人事管理方面按照组织的目标与要求，采取先进的人力资源管理理论和方法，断获取高素质人力资源, 将其整合到学校各项活动中去，并激励广大教职员工对学校教育事业的积极性，开发他们的潜能，以实现高校发展目标的全部活动、职能和过程。（梁均平，2007年）。蒂莫西·巴特勒的《留住人才的艺术》中论述了与传统的人事管理相比，人力资源管理更适应高校和谐发展的需要。因为它是建立在完整丰富的人性假设基础之上的，把人作为高校管理的核心，把管理的视角从事转向人；规章制度的出台、岗位编制的制定、组织结构的调整、管理方式的变革等，都是从人的角度来考虑的；它把人作为一种资源来加以开发、配置和保护，力求使其得到充分利用并不断增值；它强调人的自主性、个性化、多样性以及创新精神，注重管理方式是多元化、人性化和柔性化；它追求的目标不仅仅是成本的节约、绩效的增进、效益的提高，还有教职工工作条件的改善、生活质量的提高、满意度的增加，以及教职工的成长与发展等，追求的最终目标是校园的和谐发展。

同国外的研究相比，我国高校在强化人力资源管理，对合理配置高校人力资源、加大人力资源开发力度、更充分地挖掘人的潜能、激发人的积极性和创造性、促进高等教育事业的发展等方面论述不是很充分。尤其研究高校的人力资源管理，组建一支高素质的师资队伍和管理队伍，充分调动广大教职员工的积极性、主动性和创造性，不仅是高校本身发展的需要，也是我国经济发展和社会进步的必然要求。（姬广清，2005年）

杨东龙在《人力资源工具库》中针对不少高校内部专任教师，尤其是高层次人才比较紧张，工作负担过重，而从事管理和服务的人员相对较多、效率比较低下这一现象进行了如下论述：首先，应根据学校的发展规划和目标定位，通过各种有效措施，加大教师培养和引进力度，并通过师资力量整合与学科专业调整的统一协调，切实改善高校教师队伍数量紧缺、质量不高的现状；其次，要结合事业单位人事制度改革，以全员聘任制为切人点，改革用人制度，逐步实行教学、科研、管理和后勤岗位的优胜劣汰，畅通转岗分流渠道，促进人力资源的合理配置；最后，加强校内人才队伍的稳定工作，通过事业、待遇、感情留住人才，培养、引进、稳定人才，最终目的是为了使用人才。人力资源的开发者和使用者应任人唯贤，要进一步拓宽选拔任用渠道，扩大选人用人视野，不拘一格使用人才，不唯学历，不唯职称，不唯资历，不唯身份，把培养、引进、稳定等环节结合起来，促进人力资源的合理配置和高效率的使用。

梁均平在《人力资源管理》中论述了合理的绩效考核制度的应用，将极大地调动了人力资源的能动性与积极性。高校可通过每年年终的一次考核，对高校员工进行绩效评估，为其提升、降职、奖惩等提供依据，从而使高校人员的配备更加合理有效,有利于高校的馆长远发展。而且通过考核反馈，高校教师管理人员等可以客观准确地评价自己，并在此基础上确定个人短期和长期的发展方向，规划自己的前途。同时年终奖金若按评估成绩发放，形成优秀、合格、不合格三个等级或者其他形式的差别形式，这样既有利于激发员工的主观能动性，打破了我国一直以来的“大锅饭”局面。通过公平竞争多劳多得，又有效地激发了员工的竞争意识,提高了工作质量。因此研究高校人力资源管理有着十分重要胡现实意义。

二、论文提纲

一、目前高校人力资源管理改革取得的成绩

（一）人力资源观念初步建立

（二）激励竞争机制逐步加强

（三）师资队伍结构日趋完善

二、高校人力资源中存在的问题

（一）高校人力资源管理缺乏科学性

（二）高校人力资源配置不够平衡

（三）高校人力资源管理机制不健全

（四）缺少客观公正的教师评价体制

三、加强高校人力资源管理的对策与措施

（一）根据高校教师人力资源特点强化人力资源措施

（二）逐步完善高校人力资源管理规章制度的建设

（三）制定高校人力资源开发与管理的长远规划

（四）完善公开、公平、公正的选拔聘用机制

（五）引进有效的人力资源管理激励机制

四、结语

三、参考文献

[1]李佑颐，人力资源管理的战略作用[J]，中国人力资源开发，2001(1)

[2]江卫东著，人力资源管理理论与方法[M]，北京：经济管理出版社，2002

[3]姬广清等，浅谈企业人力资源管理的几点认识[J]，山东煤炭科技，2005(4)

[4]梁均平著，人力资源管理[M]，北京：经济日报出版社，2007（1）

[5]严冬，以人力资源开发为中心提高国有企业竞争力[J]，理论学习与探索，2005(4)

[6]苏东水著，管理心理学[M]，上海：复旦大学出版社，1998（1）

[7]牟远明，现代企业人力资源管理与人事制度改革[J]，学术交流，2005(8)

[8]赵常林编著，现代管理技术新探[M]，哈尔滨：黑龙江人民出版社，2002

[9]杨东龙主编，人力资源工具库——如何评估和考核员工绩效[M]，北京：中国经济出版社,2002

[10]蒂莫西·巴特勒．工作雕塑，留住人才的艺术．哈佛商业评论，2003，（5）