中国营销创新22条军规（精选合集）

第一篇：中国营销创新22条军规

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中国营销创新22条军规

经过25年(1979年～2004年)的历程，中国营销开始步入一个新的阶段，我称之为“创新中国营销”的阶段。创新中国营销是中国本土公司和在本土的跨国公司都必须思考的问题。我们需要学聪明些，在规律中寻找规律。

经过25年(1979年一2004年)的历程，中国营销开始步入一个新的阶段，我称之为“创新中国营销”的阶段。创新中国营销是中国本土公司和在本土的跨国公司都必须思考的问题。

营销大师P．科特勒先生在2002年曾强调，市场变化的速度快过营销中国营销创新22条军规 33/ 2/33 的速度，因此传统的模式、构架以及概念都要加以重新思考。在中国这个情况更加明显。

中国营销创新基于三个基本的背景：第一，中国营销环境的巨大差异性，中国的转型市场环境和国外有很大的差别；第二，中国企业实力在国际上的巨大差距：第三．中国消费者行为有非常大的特殊性。这三大差异既提供了创新的依据．也提供了创新的机会。尽管在过去也不断有一些优秀的创新个案，但是总体而言．只有在经过25年的积累，中国的市场因素在世界上越来越强势的今天，“中国营销创新”的新阶段才凸现出来。

中国本土企业创新22条军规．价值主要是在战略层面．中国企业在战略的层面上做出的主要创新有：机会中国营销创新22条军规 33/ 3/33

驱动型战略；边缘市场的战略；适度创新战略；更快地找到消费者感觉的战略；靠学习和速度来取胜的战略。在策略层面上，中国企业做出了更多数量上的创新。22条军规概述如下：

第一条军规

最有利的战略在于抓住机会

机会主义仍然是中国企业非常主要的战略手段，这也是中国企业得益于天时地利最重要的方面。夏新公司曾经两次差一点死去．夏新在1997年做录像机，到1998年时很微利．后来转向做VCD，才死而复生。但是VCD市场很快垮掉．因此夏新在2000年亏损1．7亿元．成为ST，第二次快要死掉的时候．从VCD转向手机．在1 9家手机制造的牌照中，他最后一家拿到，赶上最后一班车，最中国营销创新22条军规 33/ 4/33

后扭亏为盈，成为2002年中国企业翻身最闪亮的一个点。其实相当多的企业．包括蒙牛等等，都是运用机会战略．尽快找到赚钱的捷径，或者找跨国公司来不及得到的市场，而取得突出的骄人业绩。

机会战略最大的风险是可能看错机会。比如本土家电行业进军PC的整体性失败。

第二条军规

从薄弱的边缘市场开始

中国企业实力不够．中国企业规模不够．在这种情况下，如果要取胜的话，首先要从边缘和薄弱市场入手。华龙方便面在中国方便面市场居第三位靠什么?康师傅1992年在中国中国营销创新22条军规 33/ 5/33

取得胜利以后，一批外资方便面品牌如日本的日清、新加坡的美厨等等都来争抢这个非常诱人的市场，但这些后来的合资品牌几乎都失败了，但华龙胜利了。非常可乐面对强大的竞争对手，创出一个意外；中国的手机在没有技术优势。品牌优势、规模优势的条件下拥有半壁江山，基本的策略一样——都是要从薄弱的、边缘的市场入手．去赢得市场。采取这一战略的问题是：如果胜利了，怎么样由低向高。华龙方便面的”今麦郎”便是由中低档爬向高端的一个尝试。

第三条军规

用速度来拼实力和规模

中国企业以快取胜，是一个基本的战略。海尔、联想作为本土最优中国营销创新22条军规 33/ 6/33

秀的企业．最强的地方在于跑得快．被称为中国跑得最快的兔子．TCL作为最优秀的企业，最基本的指标是TCL在过去7年．持续年增长率是50％。在中国目前的市场环境和跨国公司不断侵入中．如果速度不够．我们显然会遇到很大的困难。步子可以小，但是步伐要快。速度要快。

第四条军规

合作求生存

用合作的方法使自己在不可能生存的情况下生存并谋求发展。最典型的个案是中国汽车业。按照国际标准．年产5万辆以下汽车的厂是一定会被市场淘汰的．为什么中国的国有汽车工业产量小，机制又不好．活得却越来越好?因为中国的汽车业采中国营销创新22条军规 33/ 7/33

取了合作的战略。通过正确的合作路线．积累了自己实力，也跟上了国际的步伐。当然合作也不一定全部成功，失败机率在60％，摩托车行业合作企业几乎全军覆没及日化行业众多合作失败的例子已令人触目惊心。

第五条军规

独特的国际化方式

中国企业国际化目前所走的四种基本模式跟西方理论并不完全一致，一是海尔用海外建厂的方式谋求国际化；二是TCL用收购国外品牌的方式取得国外的生存权(施耐德和汤姆森两个案)；三是格兰仕为180多个跨国公司做OEM实现国际化；四是金蝶软件提倡的先资本国际化，再企业国际化。中国营销创新22条军规 33/ 8/33

第六条军规

差异化竞争

中国本土企业在学习西方的基础上(特别学习定位理论和差异化营销)．结合自己国情有所创新。在建立品牌上．海尔学习西方的一套是做得非常成功的。在产品或品牌的差异化竞争中．中国的企业家表现出智慧，如服装行业的杉杉等等。特别应该提到的是养生堂．农夫山泉(2000年)通过竞争的差异化，创造了很好的市场机会。另一个案是统一的”鲜橙多”(2003年)成功挑战汇源果汁：汇源诉求“健康”，统一强调“漂亮”，把产品概念从“纯果汁”差异化变成“果汁饮料”。中国营销创新22条军规 33/ 9/33

第七条军规

挖潜礼品消费和关系消费大市场

中国社会是一个重人情关系的社会．愿意和舍得在关系场上花钱。企业应借礼品在国人生活中的分量，拉动产品的大量销售。重要的个案是1 996年的三株口服液，当年销售增长得那么快．大多是通过礼品实现的。2001年“商务通”销售之所以超过预期的一倍，也因为礼品比例很高。2002年～2003年的“脑白金”更不用说了．直接强力诉求的就是“送礼”，结果是“无创意的广告”带来了好的销售。团购的消费，过年过节礼品券的消费，也都是这条路线。

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第八条军规

低成本竞争

说到低成本的创新大家都会想到格兰仕，实际上整个中国家电行业最后都走上这条路，通过低成本得到市场的优势。温州打火机能够在国际上把韩国打火机．日本打火机的市场都抢过来，是因为低价格。摩托车行业民营打败国营和合资．基本上也是靠低价格的颠覆。曰化行业雕牌和舒蕾有力挑战叫板宝洁和联合利华，也靠低价格。

由于中国市场有多级多层的巨大级差．所以中国低成本的空间也很大。

第九条军规 中国营销创新22条军规 33/ 11/33

以拉为主变为以推为主

中国企业在通路方面的创新比较多，最主要是从跨国公司以拉为主的战略转向以推为主的战略，即把经销商通路看得比最终消费者更重要，广泛采取以通路为中心的营销模式。

这是因为中国特有的市场环境．如中国市场的信息不对称，中国消费者选择的有限性，消费者的权益保护也比国外要差等等。越在下面，消费者的选择权越少，谁掌控终端，谁的品牌能够进入终端．谁的销量就绝对大，终端等于销量，这成为一个大致成立的共识。

但从长期来看，消费者产生的拉力不够．而且容易造成渠道的成本居高不下。

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第十条军规

高价格产生的利润转让给通路

设计一个高价位，然后把高价位的相当一部分让给通路，从而得到通路的支持。国际品牌的通路是靠品牌的力量维护。国内企业把产品价格定高．更多的钱让给了通路，从而争取到通路经销商。

一个没有通路空间的产品和品牌，是没有出路的，这是很多本土企业的一个基本认识。设定高价位，主要是因为在通路上要花费更高的成本，要为经销商提供更高的利润空间。

第十一条军规

自建通路 中国营销创新22条军规 33/ 13/33

通路是中国企业下功夫最多的地方，也是确实能产生思想的地方。中国的市场这么大，消费者分布这么广，企业怎么可能又做产品又做通路呢?教科书中说应该通过代理或分销的方式啊。但中国的消费品企业居然反其道而行之．不走分销道路．走自建通路。以TCL为代表，从1 996年开始自己建营销网络，解决了通路经销商不可控制的问题。将通路的控制置于第一位．是中国市场环境下的创新。

企业获得了通路可控制性．却失去了通路效率。失去的效率过大的时候，企业就面临着失败或转型。春兰空调和乐华彩电是失败的例子．TCL则选择了通路再造。第十二条军规

非正式通路 中国营销创新22条军规 33/ 14/33

由于中国市场的特殊，销售通路可分为正式和非正式两种。正式通路是指进入正规的零售网点；此外，还可以直接进入特定的集中消费场所．如宾馆、餐馆、酒店．酒吧、卡拉OK娱乐厅、美容院等。后者称为非正式通路。对化妆品业、食品业而言．非正式通路有时占有重要的地位。特别应强调的是．这两类通路的整体营销策略(包括产品。价格和促销手法)往往有很大的差别。

外国的化妆品从百货公司．啤酒从大卖场卖出去。中国的化妆品有的品牌50％甚至8096是在美容院卖掉的。白酒．啤酒在中国也很多不是在零售店卖掉．有的品牌过半的销售额是在酒楼、卡拉OK厅完成的。香港李锦记进入内地市场的第一阶段就靠非正式通路作为其主要通路而成功。中国营销创新22条军规 33/ 15/33

第十三条军规

再造通路的合作

随着中国市场环境的快速变化。中国企业敏捷地把自建通路战略转变成再造的战略，从而适应新的市场环境。在通路麻烦越来越多的情况下，优秀的企业开始用合作和双赢的思路进行通路的改造。比如TCL从自建的通路中抽身出来做减肥运动，在这个过程中用合作的模式去实现渠道盈利。比如把手机渠道卖给飞利浦，然后自己的手机还可以用这个渠道。美的也是这样。

第十四条军规

深度分销 中国营销创新22条军规 33/ 16/33

这是中国企业近5年谈论最多的一个话题，实际上是强调和强化通路的执行力，即把区域更加细化．把通路更加延伸到终端。用通路的深度和末端取得市场效应．压制竞争对手。

比如说白酒行业的五粮液、茅台、泸州老窖、剑南春这几个品牌加起来，1 998年终端和卖场销售点的总数量是11 53个售点，2001年终端的总数量变成1 2368个点，数量有了非常明显的上升；其经销商的数目也比过去大大地增多了。这是通路和终端深度分销的一个结果。

2003年8月18曰我们一行数人来到新疆伊犁郊区考察，走到离伊犁三十几公里的地方，这里地理位置非常偏．如果口渴买饮料我们会有什么选择呢?我们发现一家夫妻饮食店，走中国营销创新22条军规 33/ 17/33

过去，只见这个简朴的饮食店的窗台上摆着十几个瓶子，这个几个品牌中70％左右被娃哈哈所控制。这时我们没有理由不相信娃哈哈的通路力量和它的竞争力了。

第十五条军规

抢占零售

终端创新是中国创新中非常重要的一方面。国际品牌的品牌优势，简单地说就是空中优势．中国的企业家深知其中的力量．于是调转方向。即用地面优势对抗空中优势．把主要的注意力转向地面，并且争取掌控权。我们在这方面做了很多的事情，包括深度分销、精细营销的主张；学习跨国公司的终端生动化；从控制终端到自己掌控终端，到自己建分销店、直销店；到更加直接的手段，我们叫终端中国营销创新22条军规 33/ 18/33

拦截。

从终端思想出发，掌握零售，使自己变成零售之王．成为一个主导型的趋势和战略。现在的价格战主要是供应商和零售商发起，比如好又多的降价，国美的降价。大型零售商希望通过降价得到消费者资源。

第十六条军规

从直控终端到终端拦截

在终端为王的思维影响下，厂家和商家开始花更大的力气做终端。三株的地毯式覆盖是早期的代表。进而大力增加对终端的控制力度，通过大量的促销小姐和各种促销活动，拦截终端．突出自己的形象，弱化竞争对手的形象。终端拦截的代表是“舒蕾”(洗头水)。在2001年—2002年前后借此成功挑战宝洁。后成为本土企业认同和采纳的基本打法中国营销创新22条军规 33/ 19/33

之一。拦截终端的主要问题是成本高．容易被模仿．如宝洁在2002年一2003年的终端反拦截。

第十七条军规

创立通路新平台

中国营销通路的复杂性、不可控性以及高成本，使得企业家寻找通路问题上更优的解决方案，经销商迫于转型的压力，迫于制造商不断地使通路变得扁平、直控终端的压力．也拼命地寻找新的出路。这两股力量推动通路创新，出现了建立独立的通路新平台或超级终端（将分销和零售融为一体）的新尝试。从2001年开始。宝洁公司最大的山西代理商组建区域代理商联盟，试图对抗供应商的力量；2003年珠江三角洲地区的“中域电讯”创造手机通路中域模式，不满足简单的代理商角色．以低资本整合中国营销创新22条军规 33/ 20/33

中小型零售商，要做品牌台主。创建零售连锁平台、售后专业服务平台和公共分销平台；浙江饮品酒类通路的实力公司“商源”．正转变自己的角色．创建两个新的平台．第一个平台跟供应商有新的合作方式，第二个平台跟代理商、经销商有新的合作结构，已经取得非常好的成效；三星的代理商，用策略联盟的方式．希望整个渠道的结构改变。

通路改造面对的最大威胁，现在并没有被充分感觉到：这就是国际上采取的现代供应链和物流的结构创新模式．它将会全面改变现有的景况。而它的竞争力和低成本．将会使原来的一些奏效的手段变得无效。“神州数码”的潜在的竞争力．在于它正在悄悄地打造最具有竞争力的肝行业的供应链，在2003年已经取得突破性的进展，如果神州数码的模式能够成功。将变成最有竞争力的一中国营销创新22条军规 33/ 21/33

个通路品牌。

第十八条军规

策划公关造势

事件行销近5年来在中国企业已经非常火爆了。几乎每天都可以看到事件行销的例子。而这种策略以前在中国企业是没有的。最著名的原创性案例有三个：第一个是健力宝1 984年在洛杉矶奥运会上．通过体育传播被媒体广泛誉为中国的”魔水”而一炮走红。第二个是河南郑州亚细亚的造势。由新闻人王力策划。这代表中国式事件营销的出台，开始注入中国元素．这个中国元素就是中国式的策划。王力基本上是新闻界人物(后来又有王志刚等)，以其敏感、传播力和资源来策划有轰动效应的事件。第三个是康师傅方便面在1992年做的”万人免费试吃活动”，是按中国营销创新22条军规 33/ 22/33

标准事件行销手法操作的，大量的媒体报道现场轰动的情况，1万人在吃面，3万人在围观，5万人在议论，10万人在传播，影响力令人震撼。

第十九条军规

用权威媒体快速拉动销售

基于中国人更迷信广告．加上中央电视台这样的权威媒体的资源独占、垄断性，利用权威媒体能实现快速拉动销售或品牌跳跃突围的市场目标。尽管跨国公司和学院派一开始几乎都不认可中央电视台广告招标这种做法．他们不相信这种颠覆了原来的媒体策略的新方式是一个正确的方式。但是．本土企业竟然在这条路上前仆后继痴心不改。多年的实践已经证明，这条路在中国不但是可行的，而且确实是有效的。

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但是从长期销售和品牌建立来讲，它的长期效果能够打多少分，现在并没有被充分证明。

第二十条军规

利用形象与名人

企业在这个方面的投资越来越多。最早做形象的是1 988年太阳神的cI；近期突出的有白沙香烟的形象等。在请名人方面．最早的突出个案是万家乐在1 989年请汪明荃做的“万家乐．乐万家”的广告，随后，有成龙为小霸王和爱多做的广告．李连杰为步步高做的广告，周润发为奥妮洗发水做的广告等。

第二十一条军规 中国营销创新22条军规 33/ 24/33

开发中国式产品

中国式产品是在中国特定的情况下，有着非常大的市场空间的产品。比如说1 997年。1 998年VCD为什么在中国火爆?VCD是中国市场的一个特殊产品。又比如．空调家用柜机为什么会卖得很好？当时日本的空调厂家认为这并不符合空调产品的方向而不做。但是中国人重面子，中国人喜欢在自己家的厅堂，有一个象征性的消费品，柜机空调被很多消费者当成象征物。2002年一2003年手机短信之所以总爆发性增长．是因为中国人喜欢这种通讯方式。还有小灵通等。

第二十二条军规

抓住中国消费者的感觉

找准某一品牌或产品在消中国营销创新22条军规 33/ 25/33

费者心中的感觉，是市场推广要做的最重要的事情，也是最难做好的事情。同样一个产品(如手机)，在不同的国度．在不同的文化中，有不同的象征意义。因此，任何一个产品．在中国市场上，在中国不同的区域市场上，对消费者到底意味着什么，消费者购买它到底是为什么，消费者购买这种产品的感觉是什么，变得极为重要。这好似中医的号脉，大家知道中医最重要的是号脉，如果这个脉没有号准．你做再多市场调查，做再多数据堆砌和理性分析．都有可能失败。

企业到底把自己的眼光关注消费者．还是关注竞争对手，还是关注经销商通路，企业面对一选三的问题．应该更关注谁，这是一个非常重要的选择。

似乎任何一个选择都有充分的理由。必须关注消费者。例如2002中国营销创新22条军规 33/ 26/33

年中国移动受到中国联通CDMA的进攻时．24／小时的会议就讨论怎么应对联通的低价策略，讨论联通新的广告，但24／小时都关注竞争对手，并没有使中国移动找到一个更高明的战略．直到中国移动把它的聚焦点。从联通身上移开．移到消费者身上．去发现公司是否能比联通提供更高的消费者价值时，才找到了更好的策略。大家可能记得中国移动的那条电视广告：用写真的手法，说一个海船出事了．幸好有一个乘客带着全球通，使全船的人得救了。“打通一个电话，能够提供最高价值是生命”；“关键时刻，信赖全球通”，完全转向关注消费者价值。

此前讨论中国移动的竞争策略时，我问中国移动的基本问题是，你们的客户被联通拉走了，是不是因为你们对客户方面有问题?或者中国营销创新22条军规 33/ 27/33

说一个老客户从中国移动身上得到的好处和利益，比一个新客户更少?他们想了一下说，是更少，因为新客户得到很多优惠，老客户价格很高。老客户可能为中国移动贡献了10年的电话费，他们得到的更少，老客户没有理由不走掉I当中国移动明白了这个基本道理以后．出现了上述那条广告，那则广告最后落脚点是拉消费者：“网络好，其实很重要”，打通一个电话，其实比省一点钱更重要。我认为这是电信行业做得最好的广告之一。

当然也有理由把目标转向厂商矛盾，最重视代理商和分销商，因为通路往往最决定业绩。但如果把所有的关注点放在厂商矛盾上．甚至超越消费者的矛盾．如果认为厂商矛盾是中国营销中最基本的矛盾．就可能犯长远性的错误。因为解决市场问题的最根本的钥匙，是在消费者那边，中国营销创新22条军规 33/ 28/33

不是在竞争对手手上．也不是在经销商和通路中。

菲利浦·科特勒说，“营销并不是以精明的方式兜售自己的产品或服务，而是一门创造真正顾客价值的艺术”，顾客价值这个词比较抽象．但是消费者的感觉，和消费者的真正追求。是必须捕捉的，如果可以解决好这个问题．就可以实现跳跃，也不必担心会有标王式的衰落。

必要说明适度创新和模式创新

综上所述．在总结22条创新军规时，我们必须学会更加聪明，应特别重视的是：适度创新和模式创新。

1． 适度创新。

什么叫适度创新?不要盲目地中国营销创新22条军规 33/ 29/33

不讲条件地过于激昂去做幅度过大的创新。因为西方公司的渲染，因为韦尔奇的说教，因为《谁动了我的奶酪》这本书的畅销，一些中国公司陷入改变之中，在追求创新的真理之下，忘记了更重要的创新的幅度问题。中国企业的实力弱，加上中国市场环境变化太快了，创新风险是很大的．实际上即使在西方．创新也面临着巨大的风险，因此，一味地．过分地向企业家说，每天要求新。求变，是非常错误的选择。正反的例子比比皆是。

强调创新的适度性，主要是指策略上，应该找强大的竞争对手的薄弱环节去创新；要用紧跟优秀对手．最后在市场上快速超越的方式；也意味着在一定的时期，要甘当老二。大家都知道．在市场上至少有3个品牌是可以活下去的。在一定的时候，适度创新也意味着我们必须集中中国营销创新22条军规 33/ 30/33

资源去创新。而不是四面开花去创新。尤其是中国的中小企业，必须采取适度创新策略。

2． 商业模式创新。

我们还要思考到创新的高度．也就是商业模式的创新。实际上我们静心去想，应该承认创新是有区分的，尽管策略层面的创新、技巧层面的创新也是创新，但是相对的高度不够。如果在战略层面上做创新，在商业模式上做创新，会更加可取，有可能产生更强的竞争优势。网易CEO丁磊就是靠改变商业模式取得这样的成功，开始靠广告、接入点击率等不能赚钱．后来他第一个找到了新的模式，很快利用网络游戏、短信息赚到了钱。在网易现在有50％的利润来源于网络游戏，35％的利润来源于短信息。

就全球来说，美国人的创新精中国营销创新22条军规 33/ 31/33

神和创新文化．的确在商业上表现非常优秀。做得最好，我们要学习美国人的商业大智慧，在商业模式上做出自己的创新。当中国人迷恋制造的时候．美国人已另辟优势。比如手机，实际上全球最大的获益者是美国的高通公司．不是任何一家手机的营运商和制造商，更不是更小的终端商。美国的高通公司既不做制造也不做流通，也不做通路，好像他什么也不做，但是他控制手机的最新专利．每卖出一台手机，他都要分咸，所以他是赚钱最多的。在体育上，中国2008年的奥运会能不能赚钱．现在还是一个问号，但是1 984年的洛杉矶奥运会，美国商业天才尤波罗斯改变了奥运会不能赚钱的模式，创新出奥运会盈利模式。教育领域里的MBA开创了非常高’盈利的教育模式，这也是美国人创立的。欧洲人是最早做MBA教育的，但是美国人把MBA变成一个最赚钱的教育项目，引起全世界的中国营销创新22条军规 33/ 32/33

模仿。又如魔术，中国人的技巧和杂技的水平应该是一流的．多么高惊险的动作都能做下来。但是美国人大卫·科波菲尔把魔术做成另外一种理解，魔术是为了满足观众的梦想，使不可能的事情成为可能，如人可以飞起来．长城可以穿越，使我们境界、眼光和心灵得到极大的满足。中国的魔术都是在卖技巧，科波菲尔是在卖梦想，所以科波菲尔的品牌附加值和门票那么高。

3． 从优秀到卓越。

2003年有一本影响中国营销界思维的重要的书．叫做《从优秀到卓越》，从Good到Great，英文里面都是G打头。优秀公司的定义是业绩好的公司．优秀意味着业绩和销售，在同行业中排在前面的公司；卓越意味着长寿、长青、持续、创新。优秀的公司是满足需求．从而得到业绩；中国营销创新22条军规 33/ 33/33

卓越的公司是创造需求．开辟一个新的天地。

第二篇：中国营销创新22条军规

中国营销创新22条军规

经过25年(1979年一2004年)的历程，中国营销开始步入一个新的阶段，我称之为“创新中国营销”的阶段。创新中国营销是中国本土公司和在本土的跨国公司都必须思考的问题。

营销大师P．科特勒先生在2002年曾强调，市场变化的速度快过营销的速度，因此传统的模式、构架以及概念都要加以重新思考。在中国这个情况更加明显。

中国营销创新基于三个基本的背景：第一，中国营销环境的巨大差异性，中国的转型市场环境和国外有很大的差别；第二，中国企业实力在国际上的巨大差距：第三．中国消费者行为有非常大的特殊性。这三大差异既提供了创新的依据．也提供了创新的机会。尽管在过去也不断有一些优秀的创新个案，但是总体而言．只有在经过25年的积累，中国的市场因素在世界上越来越强势的今天，“中国营销创新”的新阶段才凸现出来。

中国本土企业创新22条军规．价值主要是在战略层面．中国企业在战略的层面上做出的主要创新有：机会驱动型战略；边缘市场的战略；适度创新战略；更快地找到消费者感觉的战略；靠学习和速度来取胜的战略。在策略层面上，中国企业做出了更多数量上的创新。22条军规概述如下：

第一条军规 最有利的战略在于抓住机会

机会主义仍然是中国企业非常主要的战略手段，这也是中国企业得益于天时地利最重要的方面。夏新公司曾经两次差一点死去．夏新在1997年做录像机，到1998年时很微利．后来转向做VCD，才死而复生。但是VCD市场很快垮掉．因此夏新在2000年亏损1．7亿元．成为ST，第二次快要死掉的时候．从VCD转向手机．在1 9家手机制造的牌照中，他最后一家拿到，赶上最后一班车，最后扭亏为盈，成为2002年中国企业翻身最闪亮的一个点。其实相当多的企业．包括蒙牛等等，都是运用机会战略．尽快找到赚钱的捷径，或者找跨国公司来不及得到的市场，而取得突出的骄人业绩。机会战略最大的风险是可能看错机会。比如本土家电行业进军PC的整体性失败。

第二条军规 从薄弱的边缘市场开始

中国企业实力不够．中国企业规模不够．在这种情况下，如果要取胜的话，首先要从边缘和薄弱市场入手。华龙方便面在中国方便面市场居第三位靠什么?康师傅1992年在中国取得胜利以后，一批外资方便面品牌如日本的日清、新加坡的美厨等等都来争抢这个非常诱人的市场，但这些后来的合资品牌几乎都失败了，但华龙胜利了。非常可乐面对强大的竞争对手，创出一个意外；中国的手机在没有技术优势。品牌优势、规模优势的条件下拥有半壁江山，基本的策略一样——都是要从薄弱的、边缘的市场入手．去赢得市场。采取这一战略的问题是：如果胜利了，怎么样由低向高。华龙方便面的”今麦郎”便是由中低档爬向高端的一个尝试。

第三条军规 用速度来拼实力和规模

中国企业以快取胜，是一个基本的战略。海尔、联想作为本土最优秀的企业．最强的地方在于跑得快．被称为中国跑得最快的兔子．TCL作为最优秀的企业，最基本的指标是TCL在过去7年．持续年增长率是50％。在中国目前的市场环境和跨国公司不断侵入中．如果速度不够．我们显然会遇到很大的困难。步子可以小，但是步伐要快。速度要快。

第四条军规 合作求生存

用合作的方法使自己在不可能生存的情况下生存并谋求发展。最典型的个案是中国汽车业。按照国际标准．年产5万辆以下汽车的厂是一定会被市场淘汰的．为什么中国的国有汽车工业产量小，机制又不好．活得却越来越好?因为中国的汽车业采取了合作的战略。通过正确的合作路线．积累了自己实力，也跟上了国际的步伐。当然合作也不一定全部成功，失败机率在60％，摩托车行业合作企业几乎全军覆没及日化行业众多合作失败的例子已令人触目惊心。

第五条军规 独特的国际化方式

中国企业国际化目前所走的四种基本模式跟西方理论并不完全一致，一是海尔用海外建厂的方式谋求国际化；二是TCL用收购国外品牌的方式取得国外的生存权(施耐德和汤姆森两个案)；三是格兰仕为180多个跨国公司做OEM实现国际化；四是金蝶软件提倡的先资本国际化，再企业国际化。

第六条军规 差异化竞争

中国本土企业在学习西方的基础上(特别学习定位理论和差异化营销)．结合自己国情有所创新。在建立品牌上．海尔学习西方的一套是做得非常成功的。在产品或品牌的差异化竞争中．中国的企业家表现出智慧，如服装行业的杉杉等等。特别应该提到的是养生堂．农夫山泉(2000年)通过竞争的差异化，创造了很好的市场机会。另一个案是统一的”鲜橙多”(2003年)成功挑战汇源果汁：汇源诉求“健康”，统一强调“漂亮”，把产品概念从“纯果汁”差异化变成“果汁饮料”。

第七条军规 挖潜礼品消费和关系消费大市场

中国社会是一个重人情关系的社会．愿意和舍得在关系场上花钱。企业应借礼品在国人生活中的分量，拉动产品的大量销售。重要的个案是1 996年的三株口服液，当年销售增长得那么快．大多是通过礼品实现的。2001年“商务通”销售之所以超过预期的一倍，也因为礼品比例很高。2002年～2003年的“脑白金”更不用说了．直接强力诉求的就是“送礼”，结果是“无创意的广告”带来了好的销售。团购的消费，过年过节礼品券的消费，也都是这条路线。

第八条军规 低成本竞争

说到低成本的创新大家都会想到格兰仕，实际上整个中国家电行业最后都走上这条路，通过低成本得到市场的优势。温州打火机能够在国际上把韩国打火机．日本打火机的市场都抢过来，是因为低价格。摩托车行业民营打败国营和合资．基本上也是靠低价格的颠覆。曰化行业雕牌和舒蕾有力挑战叫板宝洁和联合利华，也靠低价格。由于中国市场有多级多层的巨大级差．所以中国低成本的空间也很大。

第九条军规 以拉为主变为以推为主

中国企业在通路方面的创新比较多，最主要是从跨国公司以拉为主的战略转向以推为主的战略，即把经销商通路看得比最终消费者更重要，广泛采取以通路为中心的营销模式。

这是因为中国特有的市场环境．如中国市场的信息不对称，中国消费者选择的有限性，消费者的权益保护也比国外要差等等。越在下面，消费者的选择权越少，谁掌控终端，谁的品牌能够进入终端．谁的销量就绝对大，终端等于销量，这成为一个大致成立的共识。

但从长期来看，消费者产生的拉力不够．而且容易造成渠道的成本居高不下。

第十条军规 高价格产生的利润转让给通路

设计一个高价位，然后把高价位的相当一部分让给通路，从而得到通路的支持。国际品牌的通路是靠品牌的力量维护。国内企业把产品价格定高．更多的钱让给了通路，从而争取到通路经销商。

一个没有通路空间的产品和品牌，是没有出路的，这是很多本土企业的一个基本认识。设定高价位，主要是因为在通路上要花费更高的成本，要为经销商提供更高的利润空间。

第十一条军规 自建通路

通路是中国企业下功夫最多的地方，也是确实能产生思想的地方。中国的市场这么大，消费者分布这么广，企业怎么可能又做产品又做通路呢?教科书中说应该通过代理或分销的方式啊。但中国的消费品企业居然反其道而行之．不走分销道路．走自建通路。以TCL为代表，从1 996年开始自己建营销网络，解决了通路经销商不可控制的问题。将通路的控制置于第一位．是中国市场环境下的创新。

企业获得了通路可控制性．却失去了通路效率。失去的效率过大的时候，企业就面临着失败或转型。春兰空调和乐华彩电是失败的例子．TCL则选择了通路再造。

第十二条军规 非正式通路

由于中国市场的特殊，销售通路可分为正式和非正式两种。正式通路是指进入正规的零售网点；此外，还可以直接进入特定的集中消费场所．如宾馆、餐馆、酒店．酒吧、卡拉OK娱乐厅、美容院等。后者称为非正式通路。对化妆品业、食品业而言．非正式通路有时占有重要的地位。特别应强调的是．这两类通路的整体营销策略(包括产品。价格和促销手法)往往有很大的差别。

外国的化妆品从百货公司．啤酒从大卖场卖出去。中国的化妆品有的品牌50％甚至8096是在美容院卖掉的。白酒．啤酒在中国也很多不是在零售店卖掉．有的品牌过半的销售额是在酒楼、卡拉OK厅完成的。香港李锦记进入内地市场的第一阶段就靠非正式通路作为其主要通路而成功。H

第十三条军规 再造通路的合作

随着中国市场环境的快速变化。中国企业敏捷地把自建通路战略转变成再造的战略，从而适应新的市场环境。在通路麻烦越来越多的情况下，优秀的企业开始用合作和双赢的思路进行通路的改造。比如TCL从自建的通路中抽身出来做减肥运动，在这个过程中用合作的模式去实现渠道盈利。比如把手机渠道卖给飞利浦，然后自己的手机还可以用这个渠道。美的也是这样。

第十四条军规 深度分销

这是中国企业近5年谈论最多的一个话题，实际上是强调和强化通路的执行力，即把区域更加细化．把通路更加延伸到终端。用通路的深度和末端取得市场效应．压制竞争对手。

比如说白酒行业的五粮液、茅台、泸州老窖、剑南春这几个品牌加起来，1 998年终端和卖场销售点的总数量是11 53个售点，2001年终端的总数量变成1 2368个点，数量有了非常明显的上升；其经销商的数目也比过去大大地增多了。这是通路和终端深度分销的一个结果。

2003年8月18曰我们一行数人来到新疆伊犁郊区考察，走到离伊犁三十几公里的地方，这里地理位置非常偏．如果口渴买饮料我们会有什么选择呢?我们发现一家夫妻饮食店，走过去，只见这个简朴的饮食店的窗台上摆着十几个瓶子，这个几个品牌中70％左右被娃哈哈所控制。这时我们没有理由不相信娃哈哈的通路力量和它的竞争力了。

第十五条军规 抢占零售

终端创新是中国创新中非常重要的一方面。国际品牌的品牌优势，简单地说就是空中优势．中国的企业家深知其中的力量．于是调转方向。即用地面优势对抗空中优势．把主要的注意力转向地面，并且争取掌控权。我们在这方面做了很多的事情，包括深度分销、精细营销的主张；学习跨国公司的终端生动化；从控制终端到自己掌控终端，到自己建分销店、直销店；到更加直接的手段，我们叫终端拦截。

从终端思想出发，掌握零售，使自己变成零售之王．成为一个主导型的趋势和战略。现在的价格战主要是供应商和零售商发起，比如好又多的降价，国美的降价。大型零售商希望通过降价得到消费者资源。

第十六条军规 从直控终端到终端拦截

在终端为王的思维影响下，厂家和商家开始花更大的力气做终端。三株的地毯式覆盖是早期的代表。进而大力增加对终端的控制力度，通过大量的促销小姐和各种促销活动，拦截终端．突出自己的形象，弱化竞争对手的形象。终端拦截的代表是“舒蕾”(洗头水)。在2001年—2002年前后借此成功挑战宝洁。后成为本土企业认同和采纳的基本打法之一。拦截终端的主要问题是成本高．容易被模仿．如宝洁在2002年一2003年的终端反拦截。

第十七条军规 创立通路新平台

中国营销通路的复杂性、不可控性以及高成本，使得企业家寻找通路问题上更优的解决方案，经销商迫于转型的压力，迫于制造商不断地使通路变得扁平、直控终端的压力．也拼命地寻找新的出路。这两股力量推动通路创新，出现了建立独立的通路新平台或超级终端（将分销和零售融为一体）的新尝试。从2001年开始。宝洁公司最大的山西代理商组建区域代理商联盟，试图对抗供应商的力量；2003年珠江三角洲地区的“中域电讯”创造手机通路中域模式，不满足简单的代理商角色．以低资本整合中小型零售商，要做品牌台主。创建零售连锁平台、售后专业服务平台和公共分销平台；浙江饮品酒类通路的实力公司“商源”．正转变自己的角色．创建两个新的平台．第一个平台跟供应商有新的合作方式，第二个平台跟代理商、经销商有新的合作结构，已经取得非常好的成效；三星的代理商，用策略联盟的方式．希望整个渠道的结构改变。

通路改造面对的最大威胁，现在并没有被充分感觉到：这就是国际上采取的现代供应链和物流的结构创新模式．它将会全面改变现有的景况。而它的竞争力和低成本．将会使原来的一些奏效的手段变得无效。“神州数码”的潜在的竞争力．在于它正在悄悄地打造最具有竞争力的肝行业的供应链，在2003年已经取得突破性的进展，如果神州数码的模式能够成功。将变成最有竞争力的一个通路品牌。

第十八条军规 策划公关造势

事件行销近5年来在中国企业已经非常火爆了。几乎每天都可以看到事件行销的例子。而这种策略以前在中国企业是没有的。最著名的原创性案例有三个：第一个是健力宝1 984年在洛杉矶奥运会上．通过体育传播被媒体广泛誉为中国的”魔水”而一炮走红。第二个是河南郑州亚细亚的造势。由新闻人王力策划。这代表中国式事件营销的出台，开始注入中国元素．这个中国元素就是中国式的策划。王力基本上是新闻界人物(后来又有王志刚等)，以其敏感、传播力和资源来策划有轰动效应的事件。第三个是康师傅方便面在1992年做的”万人免费试吃活动”，是按标准事件行销手法操作的，大量的媒体报道现场轰动的情况，1万人在吃面，3万人在围观，5万人在议论，10万人在传播，影响力令人震撼。

第十九条军规 用权威媒体快速拉动销售

基于中国人更迷信广告．加上中央电视台这样的权威媒体的资源独占、垄断性，利用权威媒体能实现快速拉动销售或品牌跳跃突围的市场目标。尽管跨国公司和学院派一开始几乎都不认可中央电视台广告招标这种做法．他们不相信这种颠覆了原来的媒体策略的新方式是一个正确的方式。但是．本土企业竟然在这条路上前仆后继痴心不改。多年的实践已经证明，这条路在中国不但是可行的，而且确实是有效的。但是从长期销售和品牌建立来讲，它的长期效果能够打多少分，现在并没有被充分证明。

第二十条军规 利用形象与名人

企业在这个方面的投资越来越多。最早做形象的是1 988年太阳神的cI；近期突出的有白沙香烟的形象等。在请名人方面．最早的突出个案是万家乐在1 989年请汪明荃做的“万家乐．乐万家”的广告，随后，有成龙为小霸王和爱多做的广告．李连杰为步步高做的广告，周润发为奥妮洗发水做的广告等。

第二十一条军规 开发中国式产品

中国式产品是在中国特定的情况下，有着非常大的市场空间的产品。比如说1 997年。1 998年VCD为什么在中国火爆?VCD是中国市场的一个特殊产品。又比如．空调家用柜机为什么会卖得很好？当时日本的空调厂家认为这并不符合空调产品的方向而不做。但是中国人重面子，中国人喜欢在自己家的厅堂，有一个象征性的消费品，柜机空调被很多消费者当成象征物。2002年一2003年手机短信之所以总爆发性增长．是因为中国人喜欢这种通讯方式。还有小灵通等。

第二十二条军规 抓住中国消费者的感觉

找准某一品牌或产品在消费者心中的感觉，是市场推广要做的最重要的事情，也是最难做好的事情。同样一个产品(如手机)，在不同的国度．在不同的文化中，有不同的象征意义。因此，任何一个产品．在中国市场上，在中国不同的区域市场上，对消费者到底意味着什么，消费者购买它到底是为什么，消费者购买这种产品的感觉是什么，变得极为重要。这好似中医的号脉，大家知道中医最重要的是号脉，如果这个脉没有号准．你做再多市场调查，做再多数据堆砌和理性分析．都有可能失败。

企业到底把自己的眼光关注消费者．还是关注竞争对手，还是关注经销商通路，企业面对一选三的问题．应该更关注谁，这是一个非常重要的选择。

似乎任何一个选择都有充分的理由。必须关注消费者。例如2002年中国移动受到中国联通CDMA的进攻时．24／小时的会议就讨论怎么应对联通的低价策略，讨论联通新的广告，但24／小时都关注竞争对手，并没有使中国移动找到一个更高明的战略．直到中国移动把它的聚焦点。从联通身上移开．移到消费者身上．去发现公司是否能比联通提供更高的消费者价值时，才找到了更好的策略。大家可能记得中国移动的那条电视广告：用写真的手法，说一个海船出事了．幸好有一个乘客带着全球通，使全船的人得救了。“打通一个电话，能够提供最高价值是生命”；“关键时刻，信赖全球通”，完全转向关注消费者价值。

此前讨论中国移动的竞争策略时，我问中国移动的基本问题是，你们的客户被联通拉走了，是不是因为你们对客户方面有问题?或者说一个老客户从中国移动身上得到的好处和利益，比一个新客户更少?他们想了一下说，是更少，因为新客户得到很多优惠，老客户价格很高。老客户可能为中国移动贡献了10年的电话费，他们得到的更少，老客户没有理由不走掉I当中国移动明白了这个基本道理以后．出现了上述那条广告，那则广告最后落脚点是拉消费者：“网络好，其实很重要”，打通一个电话，其实比省一点钱更重要。我认为这是电信行业做得最好的广告之一。

当然也有理由把目标转向厂商矛盾，最重视代理商和分销商，因为通路往往最决定业绩。但如果把所有的关注点放在厂商矛盾上．甚至超越消费者的矛盾．如果认为厂商矛盾是中国营销中最基本的矛盾．就可能犯长远性的错误。因为解决市场问题的最根本的钥匙，是在消费者那边，不是在竞争对手手上．也不是在经销商和通路中。菲利浦·科特勒说，“营销并不是以精明的方式兜售自己的产品或服务，而是一门创造真正顾客价值的艺术”，顾客价值这个词比较抽象．但是消费者的感觉，和消费者的真正追求。是必须捕捉的，如果可以解决好这个问题．就可以实现跳跃，也不必担心 会有标王式的衰落。

必要说明适度创新和模式创新

综上所述．在总结22条创新军规时，我们必须学会更加聪明，应特别重视的是：适度创新和模式创新。

1．适度创新。什么叫适度创新?不要盲目地不讲条件地过于激昂去做幅度过大的创新。因为西方公司的渲染，因为韦尔奇的说教，因为《谁动了我的奶酪》这本书的畅销，一些中国公司陷入改变之中，在追求创新的真理之下，忘记了更重要的创新的幅度问题。中国企业的实力弱，加上中国市场环境变化太快了，创新风险是很大的．实际上即使在西方．创新也面临着巨大的风险，因此，一味地．过分地向企业家说，每天要求新。求变，是非常错误的选择。正反的例子比比皆是。

强调创新的适度性，主要是指策略上，应该找强大的竞争对手的薄弱环节去创新；要用紧跟优秀对手．最后在市场上快速超越的方式；也意味着在一定的时期，要甘当老二。大家都知道．在市场上至少有3个品牌是可以活下去的。在一定的时候，适度创新也意味着我们必须集中资源去创新。而不是四面开花去创新。尤其是中国的中小企业，必须采取适度创新策略。

2．商业模式创新。我们还要思考到创新的高度．也就是商业模式的创新。实际上我们静心去想，应该承认创新是有区分的，尽管策略层面的创新、技巧层面的创新也是创新，但是相对的高度不够。如果在战略层面上做创新，在商业模式上做创新，会更加可取，有可能产生更强的竞争优势。网易CEO丁磊就是靠改变商业模式取得这样的成功，开始靠广告、接入点击率等不能赚钱．后来他第一个找到了新的模式，很快利用网络游戏、短信息赚到了钱。在网易现在有50％的利润来源于网络游戏，35％的利润来源于短信息。

就全球来说，美国人的创新精神和创新文化．的确在商业上表现非常优秀。做得最好，我们要学习美国人的商业大智慧，在商业模式上做出自己的创新。当中国人迷恋制造的时候．美国人已另辟优势。比如手机，实际上全球最大的获益者是美国的高通公司．不是任何一家手机的营运商和制造商，更不是更小的终端商。美国的高通公司既不做制造也不做流通，也不做通路，好像他什么也不做，但是他控制手机的最新专利．每卖出一台手机，他都要分咸，所以他是赚钱最多的。在体育上，中国2008年的奥运会能不能赚钱．现在还是一个问号，但是1 984年的洛杉矶奥运会，美国商业天才尤波罗斯改变了奥运会不能赚钱的模式，创新出奥运会盈利模式。教育领域里的MBA开创了非常高’盈利的教育模式，这也是美国人创立的。欧洲人是最早做MBA教育的，但是美国人把MBA变成一个最赚钱的教育项目，引起全世界的模仿。又如魔术，中国人的技巧和杂技的水平应该是一流的．多么高惊险的动作都能做下来。但是美国人大卫·科波菲尔把魔术做成另外一种理解，魔术是为了满足观众的梦想，使不可能的事情成为可能，如人可以飞起来．长城可以穿越，使我们境界、眼光和心灵得到极大的满足。中国的魔术都是在卖技巧，科波菲尔是在卖梦想，所以科波菲尔的品牌附加值和门票那么高。

3．从优秀到卓越。2003年有一本影响中国营销界思维的重要的书．叫做《从优秀到卓越》，从Good到Great，英文里面都是G打头。优秀公司的定义是业绩好的公司．优秀意味着业绩和销售，在同行业中排在前面的公司；卓越意味着长寿、长青、持续、创新。优秀的公司是满足需求．从而得到业绩；卓越的公司是创造需求．开辟一个新的天地。

第三篇：中国营销创新的22条军规

中国营销创新的22条军规

中国的市场已经处于转型期，传统的营销为本的经营思路已经走到了尽头，营销带来的价值创造已经见顶，提高整个企业营销系统效率和协同能力需要新的思维和模式，中国企业势必要从过去的营销管理全面转向营销经营。

总结过去，才能更好地面对未来。国内顶尖的营销专家汇聚一堂，论营销方法，评经典案例，判市场走势；优秀企业现身说法，展示独具特色的市场运作全案；国际4A广告公司营销整合、品牌推广全面阐述，一览强势品牌的成功经验，搜狐财经直播本次“2003营销盛典--中国营销年会”。主持人：

各位营销界的同仁下午好，本次会议有幸邀请到了营销界的泰斗卢泰宏教授，下面让我们以热烈的掌声请上卢教授，他演讲的题目是中国营销创新的22条军规。卢泰宏：

各位营销界的朋友下午好！我们大家能放弃室外宝贵的阳光，我们也忘记了周末的休闲，我们在干什么，我们是在追求营销的新思维，人和动物最基本的也是最有价值的区别，在过去的一天半中，我个人觉得，听到了很多精彩的个案和报告，我觉得受益匪浅，因为今天下午我要飞回广州，非常遗憾后面还有三个个案，演讲我不能够聆听，如果有可能的话，希望他们能够用电子邮件把讲稿送给我分享。当我们静下心来的时候，我们会发现有一个问题，这个问题就是在我们所受到大量的信息轰炸中，其实隐藏着对立的看法，在我们接收到不同的个案和主张中，其实存在着可能的矛盾，我们怎么去应对这些信息，我们必须做初选择，我们必须把接受到的信息，为我们自己所用，必须把我们不同的主张，放在一个相对真理的地位上，加以权衡，并追求达到更好的策略。为此，我想给大家提供一个选择的背景资料。这个背景资料是我们必须围绕基本的事实，回到我们中国市场上，做营销创新的原创性的基本问题，然后再进一步做出选择性的判断，这就是我要跟大家分享的中国营销创新的22条军规。

昨天我曾经提到，科特勒先生，在去年的时候，曾经非常强调市场变化的速度快过营销的速度，因此传统的模式、构架以及概念都要加以重新思考，在中国这个情况更加明显，中国的创新是基于三个基本的背景，或者说有三个机会和依据是我们的出发点，这就是第一点，中国的市场环境和国外有很大的差别，叫做中国营销环境的巨大差异性。

第二、是中国企业实力在国际上的巨大差异性。第三、特别是中国消费者行为有非常大的差异性，这三大差异既给我们提供了创新的依据，也给我们提供了创新的机会，在过去，比如说今天上午，我们听到的信息中，一方面有叶茂中先生非常幽默的中国功夫，使我们受到激动和拉力，同时国际公司的陈一南女士运用逻辑标准来吸引我们，在昨天，路长全先生强调中国文化的结构，并提出骆驼和兔子不能够同样对待，因此要用自己的本土化策略。在同一天，姜汝祥先生给我们拉必须和跨国公司比较和战略的深层。姜汝祥先生卖的是差距，路长全先生卖的是解决，我们为了应对这样一些问题，我们回到事情的原点。我们的一个基本看法是，或者说大家大多数人已经认同的看法是中国营销目前特别需要创新，或者说创新中国行销是我们当前面临的一个基本的权利，尽管在过去我们不断的做出一些优秀的个案，但是从总体上，从进程上，我们只能说到了今天，经过25年的积累，在今天的情况下，我们才比较全面的进入到一个新阶段。在进入这个新阶段的时候，当然是有一个信心的问题，所以我先把一个基本的观点稍微说一下。所谓基本的信心就是说，在中国的市场越来越强势的情况下，当WTO强调全球一体化和国际规则的不可抗拒的同时，我们有没有可能思考，中国的市场会部分的改变国际的游戏规则？基本上我们是说，有四个效应，是使我们中国人会增加自信。第一个效应是中国制造的低成本效应。这个已经对全球的微利时代，产生了直接的明显的效果，例如已经提到过的洋品牌，在近年开始，采取降价策略，中国的反倾销胜速，证明了中国国际竞争的能力。

第二、通路创新的效应，中国通路的复杂性是教科书上行之有效的理论显得不够，跨国公司力图在中国本土进行通路结构，通路模式和经销商关系等等各方面的新的做法，这些东西将会丰富原有的理论构架和实践的模式。

第三、中国的十几亿的人口可能给我们带来一个意外的惊喜，大家知道，标准是市场竞争中，高端，那么怎么样才能够使标准成为市场接受的呢？除了技术上的因素以外，最重要的因素，是消费者和用户在采用比例，中国很幸运，如果中国人都能够接受某一个标准，就意味着在全球市场上，有一个巨量的人口采用这个标准，从而使这个标准变得比西方小国家更容易成为现实。中国的数字电视有可能比西方国家更早，中国的3G标准，有可能占到更多的人数，中国的小灵通在市场上已经被证明，是符合用户接受的，都是一些这些效应的结果。

第四、中国是一个多元化的，多层面的市场，这给我们很大的空间来做市场。东边不亮，西边亮，多层多元化的市场结构，是全世界复杂程度最高的一个市场，在这种情况下，我们有可能做出创新。最后一个效应是中国的消费者感觉。尽管前面的演讲者有一些不同的视角和不同的主张，但是似乎在中国消费者的这一点上，他们是一致的。不管是前面提到的几位演讲者或者其他的演讲者，他们都把目光最后聚焦到要跟消费者有一个更近的距离，使消费者有一个更好的接受，中国的消费者感觉是一个非常的问题，因为中国的古老文化，中国的多元化的地域差异性，比如说中国手机为什么会取得胜利，我们如果有时间的话，我们在最后做一个讨论，最基本的原因，是中国国产手机的厂家，最先抓住正确的抓住，中国消费者使用手机的基本动因，和他的基本追求。而洋品牌这一点上落后了。从概念上来准确的描述，我们还是应该说，中国营销创新是包括两个方面的。包括跨国公司也包括本土公司，这点我们稍微简单一点过去一下。因为实际上，我们已经有大量的个案证明了跨国公司在中国从战略道上也模式，从促销手段到广告，从人才到产品，都做了广泛的本土化，在中国市场上，能够取得赢的公司，跨国公司，是那些本土化做的好的公司，在中国本土上，本土化上，做的差的公司，至今仍然没有赚钱。联合利华是一个典型的个案，因为他放弃了一百多年以来的坚持不变的LOGO，在中国采取一个新的LOGO，引进了中国家的元素，这是前所未有的。

我们把时间聚焦在22条军规。我们首先要说，主要的创新首先是在战略层面，在战略的层面上，中国企业，下面讲的都是指本土的企业，在这样一些主要方面，做出了突破。首先是采取了机会驱动型的战略。再就是采取了边缘市场的战略，第三是采取了适度创新的战略，第四、用更快的找到消费者感觉的战略，以及用学习和速度来取胜的战略。

机会主义是目前中国企业仍然非常主要的战略手段，这也是中国得益于天时地利最重要的方面，我们曾经说厦新曾经两次差一点死去，在1997年他做录像机，后来转向做VCD，在1998年的时候，他很微利，但是VCD很快掉下，因此厦新在2000年亏损1.7亿，成为ST，快要死掉的时候，厦新第一次从录像机转到VCD，使他死而复生，第二次是从VCD转向手机，在19家手机的牌照中，他最后一家拿到，赶上最后一抹班，最后扭亏增盈，而且盈利，在2002年成为中国最闪亮的一个点。其实相当多的企业，包括蒙牛等等，都是运用机会战略，尽快找到战前的捷径，或者找到跨国公司来不及得到的市场，而取得自己的业绩，但是这方面仍然有很大的风险，我们比如说家电行业进军PC，是整体性的失败。1996年海信进入PC，1998年海尔进入PC，99年TCL进入，2001年创维进入，97年下滑进入，奥柯马98年进入，当时整个行业判断，做家用电脑是一个很好的选择和机会，但是结果是错误的，覆灭的，所以中国企业在做这个战略的时候，最大的风险是可能看错机会，当然依赖于企业家的眼光，他们的智慧。

第二、从边缘的市场入手去得到市场。中国企业实力不够，中国企业规模不够，是不是在这种情况下，有可能取胜，如果要取胜的话，首先要从边缘和薄弱市场入手。华农方便面，是中国方便面市场上第三位，目前的情况还在上升，前面除了康师傅和统一之外就是它，但是我们查它原来的资料和历史，我们知道康师傅在中国92年取得胜利以后，大批的外资方便面包括日本的日亲，新加坡的美副等等，一大批外资的厂家和品牌，都希望抢这个非常诱人的市场，为什么这些后来的合资品牌几乎都失败了，美副在2002年宣布破产，就在北京，为什么华农方便面能够胜利，非常可乐面对强大的竞争对手，创出一个意外，他目前能够稳健的发展，得到很大的市场和销售，中国的手机没有技术优势，没有国际品牌的优势，也没有规模制造的低成本优势，凭什么能够得到半壁江山，基本的第一策略，都是要从薄弱的，边缘的市场入手，去赢得市场，在采取这样一个战略的时候，很多企业面对的最基本的问题是，如果胜利了，怎么样由低向高。华农方便面正在做这个尝试，原来方便面都是中低档的，他希望不甘心，他希望爬上高端，他正在做这个事，目前的情况还可以。

第三、用小和快的速度，用速度来拼实力和规模。海尔和联想之所以成功，第一原因是速度，被称为是中国跑得最快的兔子，TCL作为最优秀的企业，最基本的指标是TCL在过去七年，持续年增长率是50％。在7年的时间里面，保持这么高增长，在国际的企业里增长图表中，也是不多的。当然中国企业好的还是很多的，中国企业以快取胜，是一个基本的战略。

第四、用合作的方法使自己在不可能生存的情况下生存并谋求发展，最典型的个案是中国汽车业，国际的经验告诉我们，如果你的汽车产量低于5万辆的规模，你一定会被市场淘汰，而且不可能生存和赚钱的。但在中国，五万辆以下的汽车，仍然赚钱，中国的汽车业长期在计划经济的情况下，没有市场竞争力，在外来的品牌进来的时候，中国的汽车业岌岌可危，没有任何一条理由可以充分有信心说，中国的汽车业能够生存下去，无论是从规模还是从市场竞争力，都远远不够生存的条件，为什么中国的汽车业没有死掉，现在仍然活的好，甚至是活的比过去更好，是因为中国的汽车业找到一个合作博弈的道路，通过高水平的合资，最后使自己在不可能生存的情况下生存下来，并且有机会成长。当然在这个问题上，仍然存在着大量失败的个案，摩托车行业不是也进行合资吗，几乎全军覆没，雅马哈和本田的合资项目，权限失败，日化行业不是也合资吗，失败的个案比比皆是，从上海的美佳净经到安徽的芳草等等，所以实际上，合作求成的情况下，取得我们战略智慧。

第五、企业的国际化，中国正在走企业国际化的道路，所走的模式跟西方理论界告诉我们的东西并不完全一致，目前四种基本模式是第一种，海尔用海外建厂的方式，谋求国际化，TCL收购国外品牌的方式，施耐德和汤姆森两个个案取得国外的生存权。在珠江三角洲的格兰仕，采取了一个完全以外的国际化的手段，跟180多个跨国公司做OEM，希望有朝一日，中国制造在世界上变得不可撼动。第四条途径，先谋求资本的国际化，再追求企业的国际化。这是软件行业金蝶正在进行的事情。

中国本土企业的第六条军规创新是我们在学习西方的基础上，特别学习定位理论和差异化营销的方面，我们结合自己有所创新，在建立品牌上，海尔学习西方的一套做的是非常成功的。包括每一个行业，都有一些佼佼者，比如说服装行业的杉杉等等。在进行产品或者品牌的差异化的竞争中，中国的企业家表现出智慧，我们特别应该提到的农夫山泉在2000年，在水市场上，用差异化把水市场分成纯净水和非纯净水，从而得到第三位地位的差异化战略。另外一个做的很漂亮的个案是2002年，台湾的企业统一，他们也是中国人，鲜橙多，汇源在绝对领导地位的市场上，把鲜橙汁这个品类第一位抢过来，他们用的第一个策略是差异化，比如说汇源花了很多的广告费，大概不下于几千万，让消费者知道，汇源的主要卖点是健康，那句广告词家喻户晓，喝汇源果汁，走健康之路，汇源建立健康的卖点的时候，鲜橙多用的是卖漂亮，多喝多漂亮，用漂亮时尚的新卖点，争取到年轻的消费一族，用产品的绝对差异化，汇源长期以来，用百分之百的果汁供给消费者，消费者不会有任何想法，新鲜多把果汁变成果汁饮料，加上了两个字，这种果汁饮料，尽管只有13％的含量，但是因为口味的调整，时尚的拉动，居然夺得年轻消费者的青睐，汇源的老总事后说，我做果汁做了十几年了，想不到产品能够做成这样。所以他们后来也推出真鲜橙。

第七、我们根据中国的消费文化，注重礼品和关系，做出大市场，最重要的个案是1996年的三株口服液，实际上大量的是通过礼品实现的，2001年商务通之所以超过预期的一倍，是因为他后期销售比例很高，脑白金更不用说了，直接诉求的就是送礼。中国社会是一个人情关系的社会，在关系场上，我们也愿意和舍得花钱，因此很多送礼包括团体的礼品券，在节日消费中，占很大的消费量，我们非常奇怪，一个普通的老师，为什么在节日期间，到商场买这么多高档的商品，背后的原因是单位发给他3000块钱的购物券，购物券在中国才有，实际上是特殊关系下的产物。

下面我们讲在策略层面上，中国企业做出了更多数量的创新。这主要是指低成本驱动的创新，通路驱动的创新，广告创新，传播创新，终端制胜的创新，和中国式的产品创新。当然首先应该提到价格，前面提到，中国最主要的竞争力，是中国制造的低成本，用这条路线，以格兰仕为代表，许许多多企业，包括雕牌等等，都是走这条基本的策略，而能够挑战国际品牌取胜。

第九点创新，是中国式的产品，例如我们会想到1997年、98年，VCD为什么在中国火爆，在空调市场上，家用柜机为什么会卖得很好，当时日本的空调厂家一直，微机并不符合产品的方向，因为产品的方向柜体机空调，但是中国人喜欢面子，中国人喜欢在自己的厅堂里面，有一个象征性的消费品，被很多消费者把柜机空调当成象征物。还有一种消费品，在低成本的价格杀手方面，有很多例子，有温州的打火机，把日本和韩国的打火机在市场上全面挤掉，还有美的空调，减低了供应成本，摩托车行业，为什么现在全面是私有企业取代了国有企业和合资企业的品牌地位，因为是低成本的颠覆。在通路方面的创新是比较多的，主要是指第十条是由拉为主的战略转向以推为主的战略，这是一个基本战略。以拉为主，争取最终消费者为主的战略，转变成以拉动竞销商为主的战略，所以大家在营销成本的分类上，可以非常明显的看到，如果是以拉为主的战略，我们会用很多的费用投放在争取消费者的层面上，如果以推为主的策略，我们会把主要的营销费用，消化在通路和争取经销商和终端上，中国的企业，绝大部分取胜的企业，选择是改变了跨国公司以拉为主的战略，而转向在这一阶段，以推为主的战略，或者说的白一点，实际上是把经销商通路放在最终消费者的购买更重要。这是因为中国特有的市场环境，中国的五是市场的信息不对称，中国消费者选择的有限性等等，我们在后面还会提到。

创新的第十一条军规是，中国的企业史无前例的采取了教科书尚没有的非正式通路。第十二条军规是，消费品居然反其道而行之，不走分销道路，走自建通路。第十三条军规是，我们设定高价位的战略主要不是为了争取利润，而是为了争取通路，因为只有有更高的价位，通路才有更大的利润空间，一个通路没有空间的产品和品牌，是没有出路的，这是很多本土企业的一个基本认识。所以高价位的原因的理解，主要是因为他们在通路上要花费更高的成本，为经销商提供更高的利润空间。

第十四条军规是，通路的合作再造，随着中国市场环境的快速变化，中国企业敏捷的把自建通路战略，转变成再造的战略，从而适应新的市场环境，包括TCL。第十五条军规是，创建独立的渠道新平台，这是刚刚开始的，但是具有未来竞争力的一个新的做法。为此我们做一个更详细的解释。

中国通路的复杂性，不可共性，以及高成本，使得企业家寻找通路问题上更优的解决方案，经销商迫于转型的压力，迫于制造商不断的使通路变得扁平，趋于终端的压力，也拼命的寻找新的出路，这两股力量，构成了在通路问题上，建立独立的渠道新平台的一些新的尝试，在山西2001年开始，最大的宝洁公司，开始常识建立代理商的联盟，试图来对抗供应商的力量，在今年手机通路变得非常重要的时候，珠江三角洲地区的中域电讯创造中域模式，他不满足于简单代理商的角色，他要创建零售连锁的平台，创建售后服务的平台，创建公共分销的平台，他是品牌的台主。浙江的商源，快速消费品，在浙江非常重要的经销商，正在转变自己的角色，建造两个新的平台，第一个平台跟供应商有新的合作，第二、跟代理商有新的合作结构，而且已经取得非常好的成效。手表怎么卖，现在在国内一个曾经业绩很好的一个企业家，他现在已经在构造全新的一个蓝图，这种蓝图不是传统卖手表，而是试图造成国外大的名牌品牌供应商和国内的手表代理商之间，制造一个供应平台，使这个市场能做得更好和更大。神州数码的潜在的竞争力，在于他正在悄悄的打造最具有竞争力的IT行业的供应链。这个供应链在今年已经取得突破性的进展，如果神州数码的模式，能够成功，那将来在通路问题上，变得是最有竞争力的一个品牌。

我们在改造通路不断的努力中，面对最大的威胁，现在并没有被充分感觉到，这就是国际上采取的现代供应链和物流新的模式，将会全面的改变现在的图象。而它的竞争力和低成本，将会使原来的一些奏效的手段变得无效。

下面我们要讲中国创新中非常重要的一方面，我们叫做终端创新。当中国的企业家深知国外品牌的力量，国外品牌的实力，国外品牌的资金，和各方面技术的实力的同时，感到我们必须用另外一种优势来对抗和竞争国际品牌，这就是用地面优势对抗空中优势，国际品牌的品牌优势，我们可以简单的描述为主要是一种空中优势，本土企业家在看清楚整个的形式以后，就把所有的主要注意力，转向地面优势，并且取得绝对的掌控权以后，市场的销售和分销等等领域，就会得到预期的市场目标，当然这里面做了很多的事情，包括审读分销分析，精细营销的主张，和学习跨国公司的终端生动化，使自己的终端做的更有吸引力，从控制终端到自己掌控终端，到自己建分销店、直销店，到更加直接的手段，我们叫终端拦截，甚至有更加进一步的情况，叫终端的武斗，中国的企业家非常想在终端上取得绝对的决定权，不惜手段，甚至用出了一些不应该采取的手段，后面提到的，刚才提到的在啤酒行业和其他一些行业，在终端直接发生销售人员的械斗，甚至用拳头来解决这个问题，创新的十八点，从终端思想出发，掌握零售，使自己变成零售之王，成为一个主导型的一个趋势和战略。

这个是解释第十六条创新，深度分销，这里面我们为了强调，我们还有一个数据，比如说白酒行业，大家看见下面有一个数字，上面有一个颜色浅一点的黄颜色的块，这是白酒行业的五粮液，茅台，庐州老窖，剑南春，他们是351，182，258，221，上面是2001年的时候，这些品牌的经销商的数量，大家可以看见，这个数量有了非常明显的上升，也就是说，经销商的数目比过去大大的增多了，右边是表明在终端和卖场销售点的数量，1998年的时候，这几个品牌加起来总量是1153的售点，2001年的时候，终端的数量变成12368个点，大家可以看到，终端和通路精分的一个结果。

我们再看一张直观性的照片，8月18号我亲手在新疆伊利，大家知道这个地理位置非常偏了，在新疆的西北，离伊利还有三十几公里的地方，我们停车下来想找点吃的，最后在夫妻的饮食店卖，我们发现如果我们口渴了，我们有什么选择呢？只有窗台上的这些选择，上面摆着十几个瓶子，大家从中可以看见，为什么娃哈哈是一个通路和终端很优先的企业，在这么一个偏远的地方，我们解决饮料问题的方案，只有窗台上这十几个品牌，其中70％左右被娃哈哈所控制。这张照片，已经说明娃哈哈的竞争力和它的做通路的力量。我们前面提到，为什么这个企业家敢于用推动为主的战略，来取代以拉为主的战略，基本的原因是消费者，是有限的选择，越在下面，消费者的选择权越少，越在低级城市，消费者只能越是只能在非常有限的品牌中，做出他必须做出的选择。在这个时候，如果谁掌控终端，谁的品牌能够进入终端，谁的销量就绝对的大，终端等于销量，在最近几年，成为一个大致成立的共识。

下面我们谈到营销传播方面的创新，基本上有三点是比较重要的，第19条创新是中国式的策划进行事件行销，第20条军规是用权威型的媒体快速拉动短期销售，实现突破。第21条是利用本土化的文化进行形象和名人的传播，发挥传播威力。当然在SP方面还有一些小的创新。

我们先讲前面应该还有一个中国式的世界营销。我们这里提到有三个事件行销的个案，大家应该可以提供参考。第一个事件是当时所谓号称中国策划在河南策划亚细亚，世界营销在国际营销的教材中，在跨国公司的运作中，都是一个项目或者是一个公关活动，但是在中国，世界行销开始注入中国元素，这个中国元素就是中国式的策划，来做事件的营销。王利基本上是一个新闻人物，后来王志刚等等，基本上以新闻背景的人，以他的敏感和资源来策划一些事件，来做中国式的事件营销，王利那个个案是比较早期代表中国的新闻人物进行中国式的策划和一些影响比较大的个案，另外一个个案是中国的健力宝，在1998年，当时实际上所有的企业，都知道世界营销，也不会运用事件行销，健力宝第一次运用1987年洛杉矶奥运会的体育机会，把健力宝打进赛事中，被媒体广泛誉为中国魔水，成千上万家报纸，包括英文报纸，包括健力宝事件，包括中国魔水，这是健力宝在中国企业中，做事件行销，做的最早也是影响最大的。第三个事件营销，我们回归到营销本质的定义下的一种，比较规范的事件行销，这个事件行销是由康师傅做的，1992年，康师傅企图在中国占领方便面是，选择了品牌战略，当时的基本决策是，要么康师傅品牌打响，要么退出市场，为了使康师傅品牌短期打响，除了广告，最火爆的是事件行销，做万人试吃康师傅方便面活动，现场的情况，大量的媒体报道，令人震惊，康师傅准备了一万个方便面准备送出，最后三到五万人，蜂拥而至，来抢吃方便面，1992年，不是现在，现在免费赞送，92年中国人从来没有听说可以白吃方便面，所以全城轰动，一万个人在吃，三万人在围观，五万人在议论，十万人在传播，康师傅因此得到很大的益处。在影响力方面，在创新方面，在原创性方面，我觉得仍然是上面这三个个案具有影响力。

在第20条创新里面，是中国非常大的特色，跨国公司、媒体理论，外国的所有的媒体专家，一开始都不承认这一基本的事实。他们不相信这种投放方式，中央电视台的这种权威媒体，这种代表性的投放方式，这种颠覆了原来的媒体策略的很多规则的这种新的方式，是一个正确的方式。但是确实，经过多年的实践，中国市场已经证明，这条路在中国不但是可行的，而且是有效的。为什么？因为中国的消费者，受到广告的影响力，大过国外的消费者。这个已经可以从数量上得到证明，中国老百姓更适合广告的拉动和影响，也就是说同样做广告，在中国可能会达到其他意想不到的效果。当然中央电视台在这个中间，起着一个垄断性的独占性的，和独一无二的，全球是独一无二的媒体地位，在上面它有很多的数据。在进行这个策略的时候，当我们听到郭振玺主任，满怀信心的讲话的时候，我们心里有一些阴影，就是倒下去的标王，用这样权威性的媒体，快速拉动销售，这一点是可以肯定的，但是从长期的销售和品牌建立来讲，它的长期效果能够打多少分，现在并没有被充分的证明，幸好哈六，哈药广告模式，为这个带来一点乐观的希望，因为哈六广告整个的模式，基本上它是一种非理性的，在前提基本上是类似秦池模式的这种做法，但是哈药集团调整自己的广告策略，从而使它没有撞上秦池酒这种暗礁，而且它现在活的很好，它是一个上市公司，目前无论在同行业，它的销售收入行业居第一位，它的静利润超过50％，也就是说，我们在充分利用短期销售优势的时候，我们能够创造出像哈药或者其他的一些企业，暗礁式的模式，这种模式被证明是有可能的。最后一条，也是我稍微要多讲的一点，是中国的消费者感觉。同样一个产品，在不同的国度，在不同的文化中，有不同的象征意义。因此，任何一个产品，在中国的市场上，在中国的不同的区域市场上，消费者到底意味着什么，消费者购买它到底是为什么？消费者的购买这种具体产品的感觉是什么，变得极为重要。这是中医的号脉，大家知道中医最重要的是号脉，如果这个脉没有号准，你做那么多市场调查，你做那么多理性分析，你做那么多数据堆砌，都有可能失败。某一个品牌或者品类，对消费者的象征意义是什么，消费者真正的感觉是什么，消费者为什么要买这样一类商品，例如白酒，白酒在中国到底意味着什么，很多白酒厂家，并没有深思这个问题，白酒其实是意味着喝关系，能够喝一杯我在朋友面前我喝三杯，因为表示我对朋友的义气，我本来不能喝白酒的，在大客户面前，为了表示我的真诚，我舍命陪君子，能喝板进喝一斤，能喝一斤，喝三斤，这就叫做白酒的销售，所以白酒销售的意义，是中国的关系，是中国关系的需要。手机意味着什么，我前面说了，跨国公司在这个得分不高，所以失败了，手机意味着另外一个公司没有想到的，在西方不同的意义，当然我们还可以想像红酒，红酒意味着什么，长城，张玉和王朝三大品牌，市场份额不少，品牌的历史，张玉超过100年，在今年8月份，新疆的葡萄酒的会议上，我提出的问题是，为什么有这么好的历史，这么好的品质，这么好的传统，我们红酒的市场只有20几万吨，最高量没有超过30万吨，中国这么大，难道红酒不需要，消费者真的不需要红酒，为什么只有20几万吨，为什么中国人不买红酒，基本上把红酒理解成是法国式的，法国作为红酒最好的国家，法国人需要把它的品牌变成一种艺术，所以在法国喝红酒就是艺术的气质，就是喝艺术，包括艺术的品位，和艺术的追求，在中国，在中国目前的情况下，如果用艺术的手段做红酒市场，红酒市场不可能做大，这是一个基本的事实，所以红酒有没有找到在中国消费者中真正的含义，我感觉，有问题，还没找到。

其实在前面我们已经说到过，在前面许多嘉宾的演讲中，尽管有一些不同的看法，但是在关注消费者，在我们厂家，到底把自己的眼光关注消费者，还是关注竞争对手，还是关注经销商通路，我们是一选三的问题，企业家面对一选三的问题，在这个问题上，其实是一个非常重要的选择，我们应该更关注谁，任何一个选择都有充分的理由，我们必须关注竞争对手，例如2002年，中国移动受到中国联通压迫的时候，24小时的会议就讨论联通的这种低价策略，讨论联通新的广告，我们怎么应对，24小时都在关注竞争对手，并没有使中国移动，找到一个更高明的战略，直到2002年底，大家可能记得那条广告，他用一个写真的手法说，一个海船出事了，幸好有一个乘客带着全球通，他说打通一个电话，能够提供最高价值是同志、生命，中国移动把它的聚焦点，从联通身上移开，移到消费者身上，却发现他们是否给联通提高更高的消费者价值，才找到更好的策略，因为当时我问他的基本问题是，你们的客户都被联通拉走了，是不是因为你们对你们的客户方面有问题，或者说一个老客户，从中国移动身上得到的好处和利益，和一个新客户更多还是更少，他们想了一下是更少，因为新客户得到很多优惠，老客户价格很高，老客户为你中国移动贡献了十年的电话费，他们得到的更少，老客户没有理由不走掉，你对你的情人，比你妻子更好的话，你妻子就有可能走掉。当中国移动明白了这个基本道理以后，才出现那条广告，那则广告最后落脚点是网络好，其实很重要，打通一个电话，其实比省一点钱更重要，我认为这是电信行业做的最好的一个广告之一。当然也会把目标转向厂商矛盾，代理商分销商，因此老总，其他不管，就管这条线。如果把所有的关注点放在厂商矛盾上，如果认为厂商矛盾，认为中国营销中最基本的矛盾，甚至超越消费者的矛盾，我们就会犯长远性的错误，因为解决市场问题的最根本的钥匙，解决市场问题的最终的解决方案，是在消费者那边，不是在竞争对手手上，也不是在经销商和通路中。我们回到手机，实际上这个问题如果概念接受以后，问题变得比较明白，看一下画面就能明白，为什么诺基亚、摩托罗拉，和爱立信他们会失掉机会，早期的这三大国际品牌，他们花了几千万做市场研究，例如摩托罗拉确定的四个细分市场，是我在胶片上列举的，这就是中国人购买手机的四种原因，只有这四种原因，没有别的原因吗，最重要的原因被摩托罗拉市场研究筛掉了，早期的跨国公司的手机，通常不太愿意改变自己的款式，要卖一年半甚至两年，把钱赚够以后，才换一个新款式，早期的跨国公司的手机都是做成黑颜色，他们根本没有想到，消费者要买成另外一个颜色的东西，实际上我在前面已经说了，在中国的手机市场上，进行解码，最重要的关键词是中国的消费者把手机看成是时尚的产品，把手机看成时尚产品，每月收入只有三千块钱的东北女孩，才会在一年终，换三到四次手机，这是真实的个案，把手机看成时尚产品，中国的厂商才有竞争的希望，也是消费者真正的追求。把手机看成时尚，TCL的宝石手机，才有可能成功。中国的厂商，利用外来的技术，利用组装的工艺只是改变时尚的面孔迎合消费者取得成功，中国消费者心目中，手机中看是非常重要的。在手机市场上，中国中看，在欧洲、加拿大和美国是中用，我们在欧洲和美国都看到消费者手上拿着大的手机，我们都会觉得有点反差，中国消费者那么穷，用那么小的手机，你还用那么大的手机，因为消费者的追求不一样，西方人，手机是生意型的产品，下班以后是不能用，手机在别人面前是要使用的话，是不好的，中国情况恰不相反，你朋友买了一款新的手机，一定在吃饭的时候向你炫耀，中国的手机变成社交型的，炫耀型的产品，变成追求款式的东西，后来又加上一个原因，就是短信息，短信息大家知道，现在市场已经做到已经是三位数的市场。当初跨国公司的手机，在设置手机容量的时候，只设置20条短信存储，因为他不明白，中国人喜欢手机短信息通讯，中国人非常中意这种短信息，但是外国人不会。诺基亚把他在欧洲最好的一款手机销售冠军的手机，非常自信的搬到中国市场，结果销售业绩非常不好，因为那款手机，并没有吸引中国的消费者上述卖点。所以找到真正的感觉，实际上是一个非常重要的关键点，阿里巴巴的钥匙。

2003年洋品牌手机反过来，跟着中国厂商时尚的风标走，在北京西门子鸭蛋型的那款手机，前天销售业绩非常好，西门子是德国人制造的，德国人的品牌，德国人在世界上把一下子呆板、严谨的，质量一丝不苟的，他都能改得这么快，所以他知道，非改不可。摩托罗拉，手机负责的最高官员跟我通讯，我们在三亚曾经见过，他说确实摩托罗拉因为忽视了这种时尚的外形，使我们丧失了很多的机会，还有其他很多，西门子公司讲的更惨痛，他说我花了10年时间在中国市场上做，只学到一句话，中国人卖手机，只是卖时尚，花了十年的代价。菲利浦科特勒说，营销并不是以精明的方式兜售自己的产品或服务，而是一门创造真正顾客价值的艺术，顾客价值这个词比较抽象，但是消费者的感觉，和消费者的真正追求，是我们必须捕捉的，如果在这个问题上可以解决好，我们可以实现跳跃，我们也不担心会有这种标王式的衰落。

最后我要提到，我们在进行22条军规创新的时候，我们必须总结学习的更加聪明，我的结论是我们必须走适度创新和模式创新的道路。什么叫适度创新，不要盲目的不讲条件的过于激昂去做幅度过大的创新，因为西方公司的渲染，因为韦尔奇的说教，因为《谁动了我的奶酪》这本书的畅销，中国公司陷入改变之中，追求创新，在追求创新的真理之下，他忘记了更重要的创新的幅度问题，中国的实力，中国目前市场环境变化太快了，实际上创新的风险是很大的，即使在西方，创新也面临着巨大的风险，因此一味的，过份的向企业家说，每天要求新，求变，是非常错误的选择，科龙2001年、02年受到创新思想的冲击，进行大规模革命，最后并不理想。敦煌可乐，挑战可乐的时候，做革命性的创新，把产品本身革新掉了，比如说他做出和百氏可乐，可口可乐不一样的味道，加了什么中药，他们觉得是创新了，西方的可乐是这样的可乐，我们要做中国式的可乐，我们创新，他们忘记了，即使是头号可乐品牌，可口可乐也因为改变配方而受到消费者的强烈抗议，这是营销手上一个经典的案例，可口可乐最后撤出新配方，中国弱小公司，为了强占可乐的场地，我们可以创新，比如非常可乐，绝不要在不适当的地方创新，把可乐产品本身的口味进行创新，这是一个风险最大，最不可取的策略，所以敦煌可乐，尽管做了很多广告，尽管广告投放量数据表明，超过可口可乐的广告投放量，可是他最终失败了，因为他创新过度。

再看一些比较成功企业家的一些这方面的言论，步步高，段永平说，敢为人后，后来居上。房地产中在我们那边，有一个很重要的奥园品牌，他老板叫郭子文说，只快半步，有人问他说，你既然这么有实力，你为什么不快同行一步两步甚至五步，郭子文说，太危险了，如果超过半步，资金链可能断掉，我只敢快半步，不敢快一步。娃哈哈宗庆后说，小步快跑，要有速度，但是不要步伐太大，大步快跑就可能死掉，娃哈哈的销售在前几年一直还不错，养生堂最有差异化的公司，我们前面提到，例如他农夫山泉的包装，完全模仿的策略模仿水的外包装，实际上养生堂所有的新产品，把它调研以后，看到，他不是第一个研发者，他都是跟进的，大家知道在马拉松的赛事中，一个最重要的经验教训是，我们采取紧跟着第一的战略，在冲刺的时候，争取第一，这被认为是马拉松赛跑中最好的策略，当然不能离领先者太远，如果太远你最后赶不上，你一开始就跑在第一位，实际上最后的第一名非常可能不是你。我们强调创新的适度性，主要是指策略上应该注意到，要找强大的竞争对手的薄弱环节的地方去创新。要用紧跟着优秀的对手的方式，然后用节省研发费用，最后在市场上快速超越的手段，我们也意味着在一定的时候，在一定的时期，要甘当老二，老二也不错了，大家都知道，在市场上，至少有三个品牌是可以活下去的，老二不冒风险，又省了很多研发费用，又让老大在前面铺路，做老二很好，在一定的时候，适度创新也意味着我们必须集中资源去做创新，而不是四面开花去创新，尤其对中国的中小企业，我们必须采取适度创新策略。

下面一点是我们在总结经验的时候，我们提到创新的高度，也就是商业模式的创新。实际上我们仔细静下心来去想，我们应该承认，创新的沉淀是不同的，是有区分的，在策略的层面上看创新，在技巧的层面上创新，尽管也是创新，但是是一种相对的创新，在战略层面上做创新，会更加可取，但是如果在商业模式上做创新，就有可能产生更强的竞争优势，在这方面美国人是做的最好的。如果我们认为本土企业有缺陷的话，我们很有智慧，我们很机灵，但是我们很多的聪明和智慧，相对比较低，因此我们主张要学习美国人的大智慧，商业的大智慧，在商业模式上，做出自己的创新。最近这个网易可能评上十大经济人物，网易因为改变商业模式取得这样的成功，他开始靠广告，接入，点击率，他很快的第一个找到了新的模式，叫做利用网络游戏，利用短信息来赚钱，在他的数据中，我们看到，实际上在他的利润来源中，现在有50％的利润来源，来源于网络游戏，35％的利润来源，来源于短信息，这完全是在模式上做了改变，才做到的。但是这里面，我们只是在概念上提到一下，因为时间关系，我不展开了，我们只是，大家注意，全球来说，美国人的创新精神和创新文化，的确在商业上表现的非常优秀，当中国人，都在迷恋于制造的时候，比如说手机，实际上全球最大的获益者，不是任何一家手机的营运商和制造商，更不是更小的终端商，手机是美国的高通公司，美国的高通公司既不做制造也不做流通，也不做通路，好像他什么也不做，但是他做什么，他控制手机的最新的专利，每一台卖出的手机，他都要分成，所以他是赚钱最多的。在体育事业上，我们中国奥林匹克2008年的奥运会，能不能赚钱，现在还是一个问号，前面公布的数据和国际对比来讲，是非常不理想的数据，但是在1984年的时候，美国人罗波罗斯这种商业天才，改变了奥运会变成不能赚钱的模式，改变成奥运会盈利的模式，再教育领域里面，实际上包括我们现在的我所在的学校，我们现在主要的资金来源，除了赞助资金以外，国家给的资金只够我们发工资，最主要的资金来源，MBA项目的收费，这个是美国人创立的，创立了非常高盈利的教育模式，在美国人创立哈佛模式和MBA模式的时候，欧洲人还在睡觉，欧洲人是最早做MBA教育的，但是美国人把MBA变成一个最赚钱的教育项目，引起全世界的模仿，还有很多例子。做模式，我们中国人的技巧，模式是和杂技师的水平应该是一流的，那么高惊险的动作都能做下来，但是大力可尔把魔术作成另外一种理解，魔术是为了满足观众的梦想。使不可能的事情，成为可能，人可以飞起来，长城可以穿越，使我们境界、眼光和心灵得到极大的满足，所以他的品牌那么高，中国的魔术都是在做技巧，没有做梦想，所以大力是在卖梦想，我们是在卖技巧。

在去年有一本影响中国营销界思维的一本重要的书，叫做从优秀到卓越，英文里面都是G打头，从G到G，优秀的公司是怎么来定义的，优秀的公司是业绩好的公司，实现了业绩任务，销售任务，在同行业中排在前面的公司，优秀意味着业绩，伟大意味着创新。所以就有这样一句话，优秀的公司是满足需求，从而得到业绩，但是伟大的公司它是创造一个新的天地。

我们中国的公司，能不能从优秀到卓越，这是一个挑战，这个作者警告我们说，因为优秀，所以难以卓越，如果你优秀的话，你会为你的业绩所陶醉，因为优秀，你会沾沾自喜，你会忘记更加远大的目标，所以我们应该记住，这样一个警言，我们要追求卓越，在新疆拍下来两张照片，是我永远不能忘记，所以跟大家分享，胡杨树，中国文化中的胡杨树，停而不死一千年，死而不朽一千年，朽而不倒一千年，所以当地有一个老总，陪我到沙漠去看的时候，我赶紧把它照下来，非常受到震撼，我原来不知道有这么伟大的树，在新疆的沙漠里。基本上我的观点是我们中国要发挥我们文化和智慧，改变世界，我们基本的战略思想是，要把西方的打法和中国的功夫揉成一体，从而实现更高的境界，奥林匹克我们一定要跟国际接轨，但是奥林匹克中国印章，我们也是一定要接轨，而且得到外国人的极高评价。中国的企业已经取得了非常大的进展，必须勇于挑战新的高度！这是中国营销出的一些书，新的理念是以知识创新推进中国营销，我们希望我们在知识层面上做出创新，和实践中做出的实战创新更好的结合起来，从而达到更多更加美好的未来，谢谢大家！

第四篇：2011谷歌(中国)创新营销论坛

2011谷歌（中国）创新营销论坛 谷歌创新营销论坛是由全球最大的搜索引擎谷歌公司主办、每年一次全球巡演的大型营销论坛，是目前规模最大、影响最广的市场营销与企业管理双重价值影响下的交流平台，也是一次企业家智慧碰撞、经验交流的盛宴。2011谷歌（中国）创新营销论坛以“汇聚 引领 赢未来”为主题，以中国第十二个五年规划为背景，寻找民营企业的新使命、新价值，分享与学习品牌企业的成功经验，弘扬表彰有重大影响的品牌企业，洞悉全球消费者决策中的新思维，发掘民营企业发展的新空间和新趋势，将围绕后金融危机时代民营企业的市场营销方针、进出口状况、以及企业人才、资金紧缺等多个热点话题展开深入探讨，同期还将举行新时代外贸沙龙、民营企业经济排行榜发布等丰富多彩的活动。2011年9月16日，论坛即将在温州隆重召开。本次大会谷歌全球副总裁大中华区总经理刘允博士将会带领专业的市场营销团队，并携手经济学界知名教授，针对眼下中国企业的现状，面临的困境、商业机会、告诉你如何站在巨人的肩膀上做生意。

本次论坛由谷歌公司同温州市20多家工业协会联合承办，规模盛况空前。参会人数达1000人左右，50余家中国知名媒体及地方主流媒体将进行全程跟踪报道。谨此，我们诚挚地邀请您莅临本次盛会！

活动概述：

一、时间：2011年9月16日下午2点

二、地点：温州国贸大酒店

三、规模及受众 温州市企业家、知名教授专家、经济名人、品牌机构、主流媒体等群体出席活动。

四、主题：汇聚 引领 赢未来

五、组委会 主办单位：谷歌（中国）承办单位：温州中擎信息技术有限公司（谷歌温州服务中心）媒体支持：《温州日报》 《人民日报》 《温州都市报》《新闻晨报》《中国财经报》 新浪财经腾讯微博

2011谷歌（中国）创新营销论坛组委会

2011年8月1日

第五篇：中国营销创新10大趋势

中国营销创新10大趋势

中国营销正处于混沌状态、灰色状态。灰色介于黑、白之间，恰恰孕育着一种新的创新。也就是意味着中国整个市场营销面临着由“点”的创新进入到系统创新，我称之为“新一轮的市场创新”。

中国经济正处于新的发展机遇期，中国企业正面临新的战略转型期．而中国企业的市场营销，我认为正处于营销模式创新与变革的阶段。

中国企业营销要从“点”的创新进入到市场系统创新阶段。“点”的效率高．而系统效率低；“点”的创新多，而系统创新能力不足，是中国目前企业营销的核心问题，与核心问题相适应的企业营销生态则体现为营销的混沌状态或灰色状态．这是中国企业营销生态的总体特征。所谓混沌，首先意味着市场营销各个利益相关主体处于一个从博弈、矛盾；中突到趋向于均衡的阶段．其次意味着产业价值链的各相关主体由角色混沌。角色错位趋向角色明晰、角色复位阶段。这种混沌我们称之为营销的灰色地带。灰色介于黑。白之间．恰恰孕育着一种新的创新需求与创新；中动，也就是意味着中国整个市场营销面临着新一轮的市场创新．也就是由“点”与“面”的创新进入到系统创新。

中国企业的市场营销创新，我们认为主要呈现以下10个基本的趋势：

趋势一

从营销的业务(事务)管理上升到营销的战略管理

可以说．过去中国企业不是靠战略取胜．而是凭借抓机会、凭借企业家的感知力，非常规的市场运作。凭借在终端上的技巧，近距离贴身博弈取胜。在新的市场竞争环境下，随着消费者需求质量与需求层次的提高以及市场竞争对手的变化，这种短视营销模式的劣势日益凸显．营销战略理念和营销战略管理能力这个问题就越来越迫切地摆在中国企业的面前。中国企业亟须建立基于战略的大营销理念。

所谓大营销理念体现在以下几个方面：作为企业家要有大营销的思维，作为流通商则要确立流通企业家的思维。也就是要从战略角度思考营销的问题，要把营销作为企业长期竞争力的一个重要组成部分。企业要从短期营销行为提升到长期营销行为．要建立具有战略意义的营销组织，建立科学的战略营销决策机制与决策程序．要以营销策略调整渠道关系．打”组合拳”。企业要从追求短期市场扩张转向注重市场培育．注重市场生态关系，注重整体的市场规划与运作，要致力于建立企业整体的营销核心竞争力。未来中国企业营销的管理能力．首先来源于它的战略管理能力。

趋势二

从营销的“点”、“面”创新到营销系统创新

应该说中国企业在市场运作上．尤其是在市场终端上，创造了很多独特的营销手段和方法．企业练就了很多的绝招。中国企业也正是靠在终端上的绝招．在短时期内超越了跨国公司。但是，在全球一体化的市场竞争环境之中．企业的营销竞争不再是靠一个点子或者一组点子．它需要企业从其战略、机制、体制到整个营销模式都发生系统的变化。只有系统的变革与创新，才能提高整个企业的营销竞争力。所谓从营销的“点”、“面”创新到系统创新，主要包括以下几个方面：

1．要进行营销理念的系统创新。中国企业不缺营销新概念．缺的是对营销理念的系统整合与管理。首先，企业的营销理念要符合企业的核心价值观，要和企业的文化要求相适应。其次，企业经营管理团队要建立大营销思维．企业家团队和企业营销团队要在营销理念上达成共识。企业从上至下要认识到营销不再是营销部门的事情，而是全体管理者，甚至是全体员工的责任。尤其是研发部门和职能管理部门，要确立市场和客户价值导向。再次，要把营

销理念上升到管理层次，要使营销理念“落地”，要把营销理念落实到营销的流程建设和制度建设中。

2所谓营销体系系统创新．并不意味着完全推倒过去的营销模式．对营销体系持续的改善、改良本身就是一种创新。过去我们把创新理解为一种创造性的破坏．而不是创造性的建设。中国企业的营销模式发展到今天，已经积累和沉淀了许多成功的东西。系统创新恰恰需要提炼总结中国企业成功的营销经验，要继承它合理的成分．在继承的基础上进行系统的创新。

3．创新是涉及到整个营销运行要素各个层次同步、有机、协调、均衡的创新，它包括营销模式、营销组织与流程、营销运行机制等方面。要致力提升营销系统创新的能力，并把营销的创新提升到管理层次．对营销创新进行有效管理。

趋势三

从单一的终端为王到终端与产品、品牌的互动有效协同

终端为王是中国本土企业超越跨国公司的法宝之一。这种模式是适应中国当时的市场竞争环境和营销生态的。但随着市场竞争环境的变化，终端为王的营销模式的优势在削减．而产品与品牌的劣势凸显。过去渠道的选择是竞争导向和经销商导向。所谓的渠道．就是抓经销商。就是在竞争中怎么放货，怎么降价，怎么将对手“闷死，打倒”。因为当时中国的市场规则还没有完全确立．消费者不成熟、非理性．消费者需求同质化．整个中国经济又是一个非均衡经济．这就导致机会主义市场．投机盛行．市场机会很多．有许多市场空白点。这时，市场竞争的维系点就是终端网络，制造商就是要抓经销商。实在经销商没得抓时，就干脆自己做；经销商能力不行，就自建营销网络，直插终端。但随着行业平均利润的下降．消费者力量的崛起，消费者需求质量的提高，使得企业靠单一产品、同质化的产品已经不能满足消费者多元化与个性化的需求。这时，企业营销就要基于产品竞争战略做产品规划，要打产品的系列、节奏与组合拳。否则就不能满足消费者需求。与此同时，企业产品与品牌的市场地位就变得很重要了。这种情况下，没有品牌拉力．完全靠在终端上促销，而没有产品力、品牌力的协同．企业缺乏真正的竞争力。这就需要从以价格竞争为基点到产品差异化与品牌竞争．要以产品差异化打造消费者无法抗拒的产品，要通过品牌整合来拉动渠道。这就需要营销模式从单一的终端为王到终端与产品、品牌的互动有效协同。

趋势四

从价值链各个利益相关的非均衡性走向动态均衡

过去，中国企业的价值链的各个利益相关者之间处于一种非均衡的状态。所谓非均衡．首先是角色不明确、角色混沌，相互渗透．生产商变成流通商，流通商又变成生产商。其次是利益关系混乱、非均衡．这种非均衡性使中国的市场营销生态充满活力，但秩序混乱．难以产生价值链的协同优势。如同中国经济的发展一样．中国的市场营销也在由非均衡性向均衡性转变。表现在：一是市场竞争力量逐步出现均衡。过去流通商严重滞后于生产商．现在流通商的增长速度超过了生产商，市场力量发生了变化。流通商日益崛起，并开始和生产制造商呈现均衡状态。二是消费者力量在崛起．这就使得价值链各个利益相关者需要一个共同的利益基准。制造商、经销商和消费者之间不再是零和博弈，而是正和博弈，也就是双赢或多赢的概念。只有市场力量均衡的时候，市场才会开始从非理性走向理性，才会使价值链参与各方利益达到相对均衡，才会产生真正的协同。均衡产生生产力，产生产业价值链整体优势。所谓均衡．包括以下几个方面：第一是价值链参与者角色要明晰；第二是利益要均衡；第三是从整个价值链资源的配置．产业价值链参与者的理念、行为也要形成一致性．形成动态的匹配。要从恶性博弈到分工合作；第四是从企业内部来看，企业市场的发展与管理能力要均衡．市场的扩张与营销人员的素质与能力的提升要均衡，企业的研、产、销各个环节、各个流程之间要形成有效的均衡与协同．总部专业职能部门与市场运作部门要有效均衡与协同。

只有均衡才能提高企业营销整体的素质，才能提高整体的效率与整体的竞争能力。趋势五

从劳动密集型和资源消耗型转向精兵简政与资源集约

中国企业的终端为王在某种意义上是靠终端的“人海战术”，是靠大量的资源投入，这就导致资源的极度消耗与浪费，人均效率的低下。在新的竞争环境中，要求企业从“人海战术”转向“精兵简政”．从营销的散兵游勇转向营销的团队建设．从单一掠夺资源。无节制的资源投入与损耗转向资源集约与整合。所谓“精兵”。就是要致力于提高员工的素质，通过员工的能力建设，提高员工的人均效率；“简政”就是要基于市场与客户，简化组织与流程。所谓团队建设，就是要使营销人员从“一匹匹来自北方的狼”变成具有团队合作精神的“一群狼”，致力于提高营销团队的整体作战能力与整体业绩。所谓资源的整合与集约，就是要从单一掠夺资源、无节制的资源投入转向提高资源的有效性，对营销资源进行有效管理．要真正把营销资源上升到经营管理的层面，这就是所谓经营营销．它包括经营客户资源、经营人才资源、经营信息与品牌资源等。

趋势六

从终端资源的跑马圈地到终端资源的精细化组合管理

过去企业对市场的占领与扩张是一种粗放式、跑马圈地式的。随着市场空白越来越少，这时营销成功的关键，在于对市场的精耕细作，在于对终端资源进行精细化的组合管理：(1)营销部门要成为终端资源的管理者，要对客户进行分层。分类管理，要抓核心客户。(2)终端管理要做到精细化。模板化、标准化。(3)对终端资源进行动态管理，要对潜在客户进行培育管理。(4)对终端各种资源实现有效配置、有效整合与结构优化。

趋势七

从供应链的抢位到供应链的整合过去企业主要是凭借在供应链上的抢位与占位来获取相对竞争优势，但企业的供应链各环节是相互隔绝的。信息是不畅通的．利益是不均衡的．企业的供应链没有形成整体优势。未来企业的竞争．关键在于速度的竞争，而企业的速度．决定于供应链的整体运行速度。这就需要企业从供应链的抢位转向供应链的整合。所谓供应链的整合，首先要基于IT建立企业的供应链系统；其次．是要通过机制创新，调整供应链各相关者的利益关系．建立目标责任系统，以实现供应链的有效协同；再次，要运用资本杠杆．对供应链的上下游进行整合或策略联盟与合作。

趋势八

从营销组织的单一扁平化到营销组织的整体一体化运作

营销组织的扁平化是一个国际趋势，扁平化的核心在于提高组织速度与组织效率。应该说中国企业在营销的扁平化趋势上完全是和国际接轨的，也就是说．我们的营销组织比国际跨国公司更扁平、更贴近市场。但是许多企业为扁平化而扁平化，陷入了扁平化的误区．认为扁平化就是减去中间环节，而中国企业的中间环节与高端专业管理能力并没有得到有效发育。过度的扁平化使得企业中层职业能力与高端专业管理能力无法发育。同时，由于基于IT的信息系统缺失．企业的目标责任体系没有有效建立，一线人员的职业化程度低．使得企业在扁平化的过程中丧失了对市场的控制能力．使得企业的营销专业化能力和组织管理能力偏弱。所以，中国企业的营销组织变革的核心不是简单的扁平化，而是要通过组织运行机制的创新，减少企业内部交易成本；通过发育高端职业管理能力．强化组织对市场的有效规划与控制；通过建立目标责任体系，使各层管理者和企业员工承担起营销责任，提高营销执行力。

趋势九

从本土营销力到国际营销力的提升

在全球一体化的市场竞争环境中，由于跨国公司的大量涌入，中国企业在本土就直接参与了国际竞争。中国企业国际营销能力首先是以本土营销能力为基础的，但中国企业不能仅局限于自己的“一亩三分地”，不能局限于本土营销模式，一定要有国际化的营销视野与国际营销能力。中国企业国际营销能力的提升，有以下几种途径：一是借势发挥，例如下CL通过与国际品牌的合作。进入国际市场．提升国际营销能力。二是通过资本运作．例如德隆收购、兼并国外营销网络。三是与国际营销网络渠道进行联盟与合作，学会国际营销的游戏规则，锤炼国际营销能力。

趋势十

从单一地使用营销人才到系统的营销人才能力建设

过去我们只一味追求如何用人。但是恰恰在对营销人才的培养。对营销人才的开发上投入不足。同时，营销人才的职业发展途径过于单一，对营销人才的激励也多以短期业绩为导向，导致营销人员创业激情衰减，营销行为短视，核心人才忠诚度差、流动频繁，营销人员缺乏事业感、成就感。从本质上看，企业营销网络建设的核心在于人才队伍建设，这就需要企业从单一地使用营销人才过渡到系统的营销人才能力建设。它主要包括以下几个方面：(1)营销人力资源的机制创新，包括牵引机制，即告诉营销人员企业的目标在什么地方，企业对营销人员的期望是什么．企业的核心价值观是什么；激励机制。即如何通过短期激励与长期激励的结合使得营销人才把自己的命运和企业的命运结合在一起；竞争淘汰机制，你干不好就下台．真正把市场压力传递到所有人的身上；约束机制，通过目标责任体系，既要使营销人员富有活力，同时又能对他们进行有效地控制。(2)建立营销人员的胜任能力模型。根据营销人员的素质特点，规划营销人员的职业生涯，同时开放多种职业通道，建立营销人员任职资格标准．使营销人员具有更广阔的职业前景。(3)强化营销人员对组织文化的认同，增加对营销人员的培训开发投入。(4)建立科学的价值评价、价值分配体系．提高营销人员的内部与外部公平感。