财务总监(CFO)和财务部门如何转型

第一篇：财务总监(CFO)和财务部门如何转型

财务总监（CFO）和财务部门如何转型？

企业的存在是为了向客户提供价值，赚取利润，实现员工、客户、股东三方共赢，这是企业的核心目标。在资本、资产驱动企业发展的时代，股东是第一位的，客户是基础，员工是辅助，这个时代企业的管理思想是控制，是监督，这是由股东和员工的关系所决定的；到了以“人”、以知识驱动企业发展的时代，资本不再稀缺，牛人是非常稀缺的，所以拥有知识的员工是第一位的，客户是基础，股东的资本不再是发展的核心驱动要素，其地位要弱化，这也是为什么如此多的互联网企业的投资人愿意把投票权让渡给创始人或管理团队的原因，这是时代发展的必然趋势，这个时代的管理思想从控制、监督转为激活个体、赋能。不管公司如何定位、如何确定战略，实现员工、客户、股东三方共赢应该被作为企业内部设置部门和岗位的基础，作为衡量部门、岗位价值的标准。凡是不能满足三方共赢价值标准的部门和岗位都要裁撤，不能很好满足三方共赢价值标准的部门和岗位要进行职责合并。对于不同部门、不同岗位间的关系，如果建立公司内部市场更有助于激活部门和个体，那就应该采用内部市场的方式；如果用计划的方式更有助于激活部门和个体，那就应该 1 采用规划、计划的方式。根据观察经验，在绝大多数情况下，对于国内企业来讲，内部市场的激活程度优于计划。

财务部门是后台部门。关于后台部门的定位，应该要静悄悄的完成工作，不要打扰业务线的运行，但要时刻准备着，在业务线需要的时候，要为业务线输送炮弹，为业务线提供各种资源和支持。这些工作在很多公司做得不够好，有些公司甚至很不好，从两个方面来看。第一，财务部门在干什么？他们更多的职能在于会计核算，去满足资本市场需要，去满足股东需要去了，可能会做一些财务分析、成本管理或者税务管理，但价值含量不够，在内部管理方面的支持也远远不够；第二，根据三方共赢的价值标准去衡量财务部门、数据统计部门或岗位，我们会发现很多企业都存在大量的重复工作和岗位冗余，因为这些岗位的存在，延缓了业务流程，增加了控制成本，影响了业务线的效率，降低了业务线的敏捷度，是负面因素。所以可以经常听到财务人在讲，“我们财务在公司里面没有地位的”，但“有为才有位”，没有“为”，你还影响我的业务，谁给你地位。

为什么没有那么大的“为”？这里更多的是管理理念和管理思想问题，几乎所有的人都在接受同一种教育，去读相同的管理教科书，这些管理教科书还是工业时代的观点，在讲“代理成本”，讲管控，当我们把工业时代的管理理念和思想带到知本时代，可以去想，完成一项工作或者让工作合规花费的管理成本到底有多大，但结果可能还不尽如人意，通过控制、监督永远不会让一个 人或者一个团队做到100%的发挥，不管是态度还是能力，这里是要打一个很大的折扣的，大家都假装很忙，实际上是在玩猫抓耗子的游戏。从交易成本的观点来看，管控成本要远远大于所获收益，管控永远得不偿失。

具体到财务部门，姑且我们相信他们可以做好的管控，可做好管控之后的结果是什么呢？在任正非先生非常喜欢的《蓝血十杰》中，讲到财务部门让福特汽车变得规范，能搞得清楚有多少家底之后，财务部门的地位空前的高，开始变得非常强势，财务部门甚至要参与要不要开发新车型这样的决策，以至于影响了创新，影响了业务的运行，市场地位没落。我从来不相信一家企业拿着会计报表，拿着财务分析，拿着统计数据就能把企业经营好，前台就是前台，后台就是后台，本就是本，末就是末，企业经营要盯着业务的本质、盯着客户，去琢磨怎么创造价值，怎么去满足客户的需要，怎么样让客户爽，怎样让客户嗨，如果管控走过头了，就会窒息公司的创造性和活力，整个公司开始变得谨小慎微，变得保守和没落，宁可不做，也不犯错。但更严重的问题是，不管如何定位财务部门的职能，如前面所提到的原因，财务部门是没有办法做好管控的。

那么，如何让财务和统计的职能变得更有价值，让财务和统计职能的投入成本最小，让财务和统计的职能发挥对业务的负面影响最小，正面支持最大，是需要考虑、规划和设计的。

很多企业的管理层很头疼，财务部门生成会计数据，业务部门生成业务统计数据，人力部门生成业绩数据，数据五花八门，出处各不相同，口径都有差异，谁对？谁错？谁的可用？每个部门都在讲，我们都对，哪谁错了？永远是口径错了。哪应该怎么办？

从成本最小化的角度考虑，与业务数据的核算、统计相关的职能进行合并势在必行，道理很简单，不管是会计核算数据、业务统计数据还是业绩考核数据，有且只有一个数据源，这个数据源产生于业务流程，底层数据是完全相同的，没有必要让不同岗位、不同部门的人去统计、去加工，这个统计和加工过程甚至经常会打扰到业务线的运行。现在很多公司的业务流程有问题，无意义的多重控制，数不清楚的审批人；用审批权解决知情权，把Copy to变成批准；专业意见线和风险承担线混杂；流程顺序倒置，无谓的控制点设置；业务流程折返跑；表单设计不合理，多点收集数据或者无价值的数据太多。这些情况的存在，说明对业务流程和控制缺少顶层设计和细节设计。业务流程和控制应该体现管理思想，现在太多的流程是描述，是把多年的操作习惯不加甄别的嵌入到了管理文件和ERP系统中。

要解决底层数据收集的问题，要从顶层设计开始，先要搞清楚管理思想是什么？写平衡计分卡的卡普兰讲公司要“提供价值主张，以吸引和留住目标细分市场的客户”、“满足股东对卓越财务回报的愿望”，与这些主张相关的流程是核心流程；华为的 任正非讲要“多产粮食（销售收入、利润、优质交付、提升效率、账实相符、五个一……），以及增加土地肥力（战略贡献、客户满意、有效管理风险），不能对这两个目的直接和间接做出贡献的流程制度都要逐步简化”，道理是一样的，流程背后是有思想的，流程一定要把这个思想反映出来，否则只会控制不当，做了很多事，数据还没生产；第二，还要去搞清楚管理层、业务线的数据需求是什么？倒着去看应该怎么设计流程、设计表单、设置控制。在流程设计时，有一个问题要考虑，哪些数据要人工产生，哪些数据要用传感器、人工智能装置产生并收集，科技的快速发展可以带来多样化的数据产生和搜集方式，我们要选择最低的成本去收集需要的底层数据。

有了底层数据之后，要在软件系统中按照不同的规则进行处理，让凯撒的归凯撒，人民的归人民，分别生成会计数据、统计数据和业绩计量数据。

底层数据按照会计规则和逻辑核算后，就生成了会计账簿和会计报表，可以满足对外披露和内部管理需要，当然，就内部管理来讲，需要的不单单是会计报表和会计报表层面的分析，会计报表是给投资者看的，是给股东看的。业务线的需要会更加精细和具体。

底层数据按照统计规则和逻辑核算后，就产生了统计数据，可以代替一线的数据统计员，代替业务部门设置的各类统计岗，可以满足不同管理层级的需要，也可以满足外部机构的需要。这 些统计数据加上会计数据，就有了进行精细化分析的基础，从对业务线的支撑来讲，要以不同的主体、不同的维度、不同的精细度和业务线不同的需求去分析，基于业务逻辑去找到相关关系和因果关系，去解决信息不对称，去满足业务线个性化的需要，去做到“千人千面”，这是大数据的概念。

底层数据以及前面提到的会计数据、统计数据按照业绩考核的规则和逻辑核算后，就产生了业绩计量数据，互联网和IT技术的发展可以让业绩计量做到实时，可以随时向业务执行主体和考核主体展示执行偏差，未来要走的路，以及现在已经走的路可以获得多少报酬，这是有非凡意义的，业绩考核绝非是到了年底算算账，分分钱，而是要去驱动业绩，驱动绩效达成，这是根本。在业绩计量时，还要考虑组织变小的现实需求。互联网解放了人性，很多人要去获得“自主权”、“掌控权”、“自由权”，很多人开始追求马斯洛需求模型的第四层的尊重和第五层的自我实现，组织变小是唯一可以去实现此目标的方法，稻盛和夫的阿米巴、海尔的自主经营体、华为的班长的战争、韩都衣舍的小组制以各种方式实现了组织变小，在组织变小的环境下，业务执行主体和考核主体会更加细化，数量突然呈现指数式增长，有些公司甚至会具体到个人，业绩计量要跟得上才行，不管是定量指标的预算达成率，还是各类KPI，很多是源于业务数据和财务数据，软件可以自己算的出来，共享才是低成本之路。

只要设计得当，就可以实现一套底层数据，三个不同应用，就可以解决现在很多公司在会计核算、数据统计和业绩计量方面花费的太多成本的问题，可以解决延缓流程、增加控制、增加人力、数据多头进、多头出，且效果和质量还是不够好，甚至很不好的问题，这样就可以实现数据的大一统，有条件和资源做更加深入的分析，做好内部数据的挖掘和经营。

所以传统财务部门的职能必须转换，要转换到内部共享的思路上来，变成数据经营和业绩计量部门。

数据经营要起到业务线参谋部的作用，要做好特种兵的后勤。业务线可以提出不同的需求，数据经营部门也可以启发业务线的需求，由数据经营部从底层数据、会计数据、业务数据、统计数据和业绩数据中生成满足这些需求的个性化报表，并向业务线兜售。任正非先生提到前线呼唤炮火要支付成本，业务线要根据数据经营部门提供数据的价值支付成本，在这个逻辑下，数据经营部门就有压力去做出对业务线有价值的数据报表和数据分析报表，在互相的压力下，不断提高数据经营部门的能力。当然，在市场逻辑下，业务线也可以不向数据经营部门采购数据，但业务线要对其经营绩效承担责任，经营绩效可能因此而下降，个人利益会受损。

数据是有价值的，数据经营部门经过若干期的数据积累后，可以基于做出不同的模型，基于线性关系或者指数关系对未来做 7 出相对准确的预测或预算，这对绩效考核是非常之重要的，可以改变吵吵闹闹搞预算或者拍拍脑袋搞预算的状况。

在业绩计量的部分，软件可以完成针对每个业务执行主体和考核主体的全部定量指标的预算和考核报表生成；在涉及到个体执行力、团队协作、市场影响力等定性评价部分，只要设计好用户界面和被考核人界面，按时输入即可，这样预算执行偏差和可获薪酬可以即时在被考核人界面呈现出来。2012年有篇文章很火，叫“绩效主义毁了索尼”，讲了两个观点，一是考核成本太高，一是考核指标的导向作用是负面的。如果按照前面的设计去完成考核，第一个问题可以解决，考核成本会维持在一个较低的水平，这种考核方式最大的成本是软件成本，但这部分的边际成本是逐渐降低的，边际贡献是逐步上升的。

数据经营和业绩计量部门到底应该是成本中心，还是利润中心？我的意见是作为利润中心比较好，这个部门本身也需要被激励、被驱动，作为利润中心，他们会更加在意产出质量，在意其价值贡献。“用户付酬”的概念大行其道，让用户满意了，薪酬就保持在较为满意的水平；让用户嗨翻了，那薪酬就应该让你嗨翻，这样的机制才会有动力去让用户嗨。只有作为利润中心，才会有增量利润，才可能更好的设计针对团队和个体的激励政策，让激励更有强度。科斯用交易成本解释公司的边界，对于数据经营和业绩计量部门来讲，其交易对手有两个，一是业务线，要为向业务线提供的数据和报表收取报酬；二是公司及公司的战略部 门，他们要对外披露或使用报表，应付公司外交之所需，同样，他们应该支付成本。

既然需方要支付对价，售方要收取报酬，哪公司就应该做好定价规则和交易规则，动态调整。通过定价和交易规则，让数据经营和业绩计量部门在提供有竞争力的产品和服务的时候获得有竞争力的盈利，相反，则会有较低的盈利，这个盈利还和个体有关，这样数据经营和业绩计量部门就有动力去挖掘好数据，打磨好产品，服务好客户了。

数据经营和业绩计量部门的人员应该怎么组成呢？五个部分，一是会计核算人员。能常规业务、可以描述和定义的业务可以由软件自动预算完成，只要在软件里设计好会计政策即可；对于非标准化的、个性化的、不能定义的业务要交由会计核算人员完成；当然，这里面还要有几位会计政策专家，追踪会计规则，根据公司的阶段和目标评估会计政策的恰当性；二是一定数量的财务分析人员，他们要懂业务，会构建分析模型，还要有能力解读软件的分析结果；他们还应该是客户经理，去琢磨怎么服务好用户，是用户和软件系统的桥梁，国内会计教育多年，院校众多，具备这种功底的人相对较少；三是数学专家，他们随意的用业务、财务和行为数据，去挖掘各种相关和因果关系，去设计数学模型，去解决各种可能性；四是数据搜集专家，获取企业外部的宏观数据、行业数据、同业公开数据；可以翻译并分解业务线的数据需 9 求，内嵌于业务流程之中；五是人力专家，跟踪公司目标，评估考核政策，维护好计量模型。

这是1.0版本，在2.0及后续版本中，还有更好玩的玩法，在Peter H.Diamandis写的《富足》中给了我们丰富的多样性，美国人探索宇宙的声音，找寻外星文明，但存储资源和计算能力不足，通过一个计划让全世界的人参与进去，在大家不用电脑的时候用剩余的存储和计算能力去运算探测到的宇宙的声音，这是“分包”的力量。工业时代的主体是“公司”，知本时代的主体一定是个体，在从工业时代向知本时代走的过程中，公司的边界在变得模糊，个体价值得到空前突出，为了完成一个任务，可能是美国人提个想法，法国人提供基础数学模型，智力人提供算法，印度人提供软件编程，中国人做软件测试，德国人去做产品制造，这个软件或产品行销全世界，但这个公司的员工可能只是哪个美国人，这已经逐渐成为现实，我们只做最擅长的，每个人都做自己最擅长的，高度协同。同样，数据经营和业绩计量部门不管是以财务共享中心为基础去建设还是其他形式去建设，只保留与之相关的核心人员即可，其他人员完全可以通过高度的标准化、流程化以众包的方式让全世界的人去参与，成本会有多低？完全是颠覆式的。我相信这不是个很未来的事情。

回到1.0版本，这五部分人应该是大型企业的配置，且一个大型企业，不管有有多少经营和考核主体，有多少子公司、分公司，只设一个数据经营和业绩计量部门是比较合适的，这样才能 体现出大型企业的优势，至于多大的企业才算大型企业，没有经验数据，直观感受来讲，要去算账，要从成本方面进行考量，增量成本为负数的情况下，就可以设一个共享的数据经营和业绩考核部门。随着软件模块化、标准化以及运算成本的降低，大型企业的门槛会不断降低；在不远的将来，我相信，不具有所有权关系的中型、小型企业也可以搭上共享经济的东风，共用一个数据经营和业绩计量平台。

很多人会有疑问，这么多业务执行主体和考核主体共用一个平台之后，会不会出现官僚化，服务跟不上的情况。这和政府机构是不同的，政府机构是官僚的，缺少制约的，平台好用不好用，核心是个机制设计问题。如果是用户评价，用户根据产品和服务的质量、价值支付报酬，这种倒逼机制会逼迫他们去做好服务。淘宝的卖家可能会因为一个差评抓狂，这就是机制，透明的评价体系和用户付酬机制可以保证数据经营和业绩计量部门的产出质量。

在传统的财务职能下，还有两个职能没有涉及，一是税务管理，二是成本管理，应该怎么办？

税务管理很重要，可以合理节约现金流，从职能设计和定位来讲，应该放到数据经营和业绩计量部门。要从两个方面进行设计，一是税务专家要针对各个业务线做出常用的、标准化的税务产品，这需要税务专家分析业务流程和交易结构进行设计，这些 11 标准化的税务产品各个业务线都可以用，这是知识管理的一部分，但使用要支付成本；二是针对个性化的部分，税务专家可以向业务线兜售税务服务，或者业务线采购税务专家的知识和服务，要支付成本。如前面所提到的，道理上来讲，不管是常规业务还是个性化业务，业务线可以不找税务专家，但你要承担因此增加的成本以及可能的收益降低，这会使个人收益受损。用市场机制解决这个问题，也可以给税务专家足够的激励强度去做好产品和服务，去获取增量收益。

对于成本管理，我始终认为财务部门只能管理小成本，管不了大成本，但管理小成本所支付的成本远远大于成本节约。财务部门最擅长做的事情是两个，一是卡着费用不让报销，二是有些事情不让做节约成本，问题在于让财务人员睁大眼睛，一年下来，能省几个钱？到底是省的钱多，还是隐性成本更高？结论恐怕是因为不能做的事情所带来的隐性成本更高，因为卡费用所带来的业务人员的消极情绪所带来的损失更大。

成本管理之道在于机制设计，我经常拿褚时健管理“橙园”来举例子，褚时健让四个园长或者片区长管理整个橙园，员工有基本的保底收入，橙子品质好了，单价高，可以获得更好的收入，管理橙园的成本高了，到结算期还要从保底收入里面扣，一个非常简单的机制，要当地的员工获得了可以维持非常体面生活的收入，褚橙的品质和产量也保持在一个不错的水平，这是个多方得意的机制设计，在这里面，褚时健没有去卡员工的费用，成本反 而真的节约了，这在黄铁鹰的“褚橙你也学不会”中说的非常清楚。对于成本管理，首先要明确，成本管理的责任人和执行主体是谁，他们应该是业务人员，绝非无关的财务人员；如果设计这样的一个机制，只要保证质量，供货期稳定，较低的退货率，把生产线的成本节约（实际成本小于预算指标）拿出来，生产线的工人分50%、公司分50%，在这种机制下，成本节约的幅度肯定远远大于现在各公司流行的做法，或者市面上各种成本管理书中提到方法所能达到的效果；相同的机制还可以复制到投资上、复制到费用管理上，复制到业务线、复制的后台部门，经营公司要融智，集合众人之智慧，才可能解决问题，前提是要解决别人为什么会给你“智慧”的动力，这绝非可以卡出来的。设计好的机制，有三个前提，一是公司的管理层有权力设计并决定这种机制；二是考核主体要拆细，责任人和受益人明确，规则透明；三是领导人要有包容的胸怀。这也是国有企业解决不了的问题，做好了和我没关系，做坏了，和我有关系，所以，谁还做呢？从博弈论来讲，不作为成了最佳选择。

所以在成本管理这个问题上，数据经营和业绩计量部门需要做的事情是满足各业务线、各考核部门的数据需求，提供各种报表，以及咨询意见，做不做？怎么做？还是要由业务线来决定和执行，数据经营和业绩计量部门躲到后面就好了。在明确的分利机制下，众人的智慧会被点燃，成本节约幅度是惊人的。

还有一个很重要的问题，怎么来实现？工具是什么？一套底层数据三个应用的做法，只有在这个时代才可以做，我们的认识到位了，我们的管理理念和管理思想明确了，软件可以实现的功能越来越多，还有很低的运算成本和存储成本，有很低的数据收集成本，有丰富的数据挖掘方式，PC端和移动端的用户界面可以做到“千人千面”，所以做数据经营和业绩计量相比于传统分散的、多头的方式开始变得更划算，也更有意义。现实的问题有两个，一是很多公司都有各种物料管理软件、CRM软件或者ERP软件，但这些软件无法实现前面所说的功能，因为这些软件更多的是在做已有流程的描述，做控制，没有或者很难体现管理思想；二是做这些软件已经投入了很多资金，如果要推倒重来，上上下下难以交代。

软件应该有思想，这个思想不单单是软件设计的思想，软件框架的思想和功能实现的思想，更多的应该体现管理思想，体现服从和服务于核心目标。如果软件不能实现前面讲的数据收集、不同规则框架下的加工、多维度分析的功能，以及不能实现三方共赢的价值标准以及由此衍生的管理理念，那么应该进行定制化开发。定制化开发不是推倒重来，定制化开发要有顶层设计，在顶层设计里面要统筹全局，分析细节的流程、控制、表单，已经嵌入到已有软件的，可以修改现有软件的流程设计即可，再通过添加不同的模块，以及连接软件，把这些不同的模块整合起来即 14 可。当然，这个过程是要花费大工夫的，也可能很难找到具有经营思想的软件设计师，不断迭代也就成了必然。

不管是前面讲的数据经营还是业绩计量，我们都可以用软件集约化的完成，数据都可以被集中到一起，除了前面讲到的成本降低、对流程的影响降低以外，还有非常重要的一个用处，就是前面不断强化的一个概念，数据的经营，这是DT，即数据资产的概念，大型企业要开始经营数据资产，要有一个机构开始整理数据，对数据集中挖掘了，去用于各种各样的决策。数据分散对于数据挖掘和经营来讲，成本过高，缺少系统规划，挖掘的维度是不能都被涵盖到的。所以，数据的集中、挖掘是必然的趋势。传统财务部门除了要做前面提到的核算和分析工作，还要管理的融资，管理资金，甚至还要管理资产，这部分职能应该怎么办？企业的经营应该分成两个层次，一是产品线的运营，有目标客户，有产品，有现金流，有利润；二是不同业务线的取舍，或者资源配置的问题。现在很多企业第一个层面做的好，第二个层面比较弱，很少会去评价资源配置效率和效果。

对于大型企业，我比较主张“司库”的概念，把资金的存量和增量及增量的方式，资金在股权投资、产品线建设和理财方面的使用，以及存量资产和股权一并考虑，应该由司库或者资源管理部门统筹这些资源的管理，放到配置效率、配置效果的高度，放到资源最优化使用，最大化产出以及三方共赢的价值标准的高 15 度去统筹，去考虑。从体系建设来讲，可能更多的是资源配置体系的建设，包括融资、投资及各环节评价体系、标准和作业流程的建立和完善。

这里面就涉及到一个问题，司库或资源管理部门与“数据经营和业绩计量”部门的关系。和前面出现的逻辑是一样的，司库或资源管理部门应该是作为数据采购部门存在，要从数据经营部门定制数据，如资金使用效率、资产产出效率和结果，向数据经营和业绩计量部门支付成本；同样，数据经营和业绩计量部门要保证司库或资源管理部门需要的数据都有，且能加工出可靠的，有质量的，表现形式符合其要求的数据或者报表。我始终认为，在公司内部用“市场化”的方式解决输出可靠性、输出效率和品质的方式是最可靠的。

财务职能转型，从管控型或者报表型的财务职能转换到以低成本的方式为前台输送资源和炮弹，可以符合公司核心目标，这是始终的主题，形式的转换，低成本的探索谈不上颠覆，这里面核心是对目标和手段的认识问题，是对管理思想的实践问题。思想有多远，就能走多远；能走多远，取决于能不能找到实现思想的工具和方法。只要知道要去哪里，只要目标明确，走起来，进程中不断修正，迭代中不断完善，没有最好，只有努力做到更好。

第二篇：财务总监CFO管理-海尔转型

海尔转型：两年裁员三万 远离制造变身创投举步维艰

65岁的张瑞敏最近颇显焦虑。在经历了持续三十年的辉煌之后，他和他一手缔造的海尔集团终将面临转型的难题，并不得不承受随之而来的阵痛。

6月13日，在沃顿商学院全球论坛上，张瑞敏再度语出惊人，“去年裁掉1.6万员工，海尔今年还要大刀阔斧，裁掉1万名以中层管理者为主的员工”。

裁员的原因显而易见，家电制造业的利润薄如刀刃，从利润增长的角度看，曾经是中国制造代表的海尔近年来放缓了前进的脚步。

相比同行，作为第一位跻身千亿俱乐部的家电巨头，海尔如今在制造业上的盈利能力，被同属千亿阵营、员工密集型的格力、美的反超。

不可否认，海尔正经历着史上最为严峻的变革和挑战，不得不苦寻生机。转型互联网便是海尔与张瑞敏的选择。

近年来，海尔内部围绕互联网带来的用户体验变革，进行了一系列的转型和调整。模仿互联网公司的模式，将企业变成创业平台，推动员工创新、创业，海尔已经坚定地走上了互联网的变革之路。

6月24日，时代周报记者就海尔集团大举裁员背后的原因，以及海尔现阶段面临的转型等问题对海尔方面进行采访，海尔集团公关总监霍建明表示，目前暂不会对外作出任何解读。

眼下的海尔正经历着转型的阵痛。在执掌海尔集团大权多年的张瑞敏看来，30年发展至今，海尔依然是“如履薄冰”，诚如其所言，“海尔的转型是个非常危险的挑战。”海尔的未来是颠覆还是颠倒，还需等待时间的判断。

万人裁员

“在海尔工作，员工普遍的感受是没有安全感。一个成熟的企业，在员工数字和业绩数字面前，丝毫没有一点人情味。”锦州海尔工贸有限公司前员工小柯(化名)向记者感叹道。

在小柯看来，作为国际知名制造企业青岛海尔的一名员工，最直观的尴尬却是—“身份不明”。

小柯从2011年底开始进入海尔工作，两个月前，他还是该公司冰箱产品线销售部的员工，直接对接着海尔十多个县级专卖店的经销商。

不过，直到自己离职，小柯都想不明白，从入职到现在，为什么自己明明是为海尔在锦州地区的销售分公司干活，却是跟一家看似与海尔毫无关系的第三方公司“上海易铭天企业管理有限公司”签的劳动合同。

而同在一家公司，很多早于小柯入职的公司老员工，签的劳动合同却明显不同，资方一栏写的是重庆日日顺电器销售有限公司。

据网上公开资料显示，锦州海尔工贸有限公司是青岛海尔集团在辽西地区的分公司，负责锦州、葫芦岛、盘锦、阜新、朝阳、赤峰等地区的销售及售后业务。该公司注册于2006年，法人代表是海尔集团轮值总裁、董事局副主席及海尔电器(HK.01169)行政总裁周云杰。

财报显示，2006年底，青岛海尔股份有限公司(以下简称“青岛海尔”，股票代码：600690)在重庆设立了重庆海尔家电销售有限公司及42家工贸公司，并从2007 年1 月1 日起，将公司及控股子公司范围内生产的相关产品在境内通过重庆海尔家电销售有限公司及42 家分公司进行销售。

紧接着，在2008年，为了提高国内销售的独立性，同时拓展公司三、四级市场，青岛海尔子公司重庆海尔家电销售有限公司出资255 万元，与河南日日顺电器有限公司成立了重庆日日顺电器销售有限公司，专门从事青岛海尔在三、四级市场的销售业务。重庆海尔占该公司注册资本的51%。

过去多年，在海尔庞大的多元化产业布局和复杂的架构设置之中，各地的工贸公司曾承担起了市场销售管理等多项职能，不过，随着日日顺电器在国内市场的飞速发展，商业流通集团目前已经转型为日日顺体系。海尔广布各地的工贸公司，从2012年下半年便开始面临拆分、转型等变革。

据了解，在工贸公司被撤销的同时，各地成立各个“小微公司”，原来各个工贸公司的市场管理、促销等职能纳入“小微公司”之中，原来的工作人员多数直接进入“小微公司”继续为海尔服务。值得注意的是，“小微公司”并非由海尔控股成立，而是独立的自然人公司。“小微公司”通过为海尔各个产品线提供市场管理、促销服务等业务，从海尔获取佣金以支撑自身的生存发展。

“‘小微’相当于个体户，要的是利润，员工转岗并且稳定后，待遇必然会有所变化。”青岛海尔一名普通员工告诉记者。

小柯向记者介绍，“小微公司”自负盈亏之后，公司的考核机制变得非常严格，自己一个月就有200多万的销售任务。“拿着一份普通的薪水，平时出差多，天天都要开视频会，一年到头只能回一趟老家。有些老的员工跑不动了，或者达不到业绩指标，公司就会找机会把他开掉。”

只看业绩数字的工作，让小柯深感“压力巨大”。不过，更让其觉得缺乏安全感的，是“为海尔工作，却不在海尔的编制里”。在小柯看来，绝大多数像他一样的销售人员，是被企业视作缺乏核心价值的包袱。将员工劳务外包给第三方公司，海尔既可以有效节约用工成本，又减轻了企业自身的包袱。

小柯向记者表示，目前，某些原本签约青岛海尔子公司重庆日日顺电器销售有限公司的员工，同样将面临被公司强制转包给第三方劳务公司的情况。“很多人不满公司的安排，只能选择辞职。”

“实际上，海尔内部的流动性一直都非常大，而这次的裁员，已低调发酵了一年之久。”青岛海尔一内部人士向记者表示。

今年5月开始，开始陆续有海尔内部员工在网络上控诉对公司解约、转岗等一系列劳资纠纷的不满，言辞激烈。

而直至6月13日，65岁的海尔集团董事局主席兼首席执行官张瑞敏突然“自爆家丑”，才将这一话题彻底引爆。“去年初海尔员工数量是8.6万人，年底减少至7万人，裁员比例为18%。”

值得注意的是，张瑞敏面对大刀阔斧的裁员，表态甚至愈发强硬，声称今年还要再裁1万人。动辄两三万人的裁员，触动着社会各界敏感的神经。高喊“要么自杀重生，要么他杀淘汰”的海尔，究竟想要干什么?

清洗中层

张瑞敏的“裁员论”语出惊人。按照张瑞敏的说法，今年上半年海尔在册员工进一步减少5000人，下半年还将裁掉5000人。“主要是针对中层员工，还有，一些业务变成智能化了，就不需要这么多人。”

海尔的举动或许与中国制造业大举裁员的背景有关。美的集团公关人士向时代周报记者表示，随着中国人口红利的消失，劳动力成本已经没有优势，因此，企业采用自动化生产来替代原来的人口红利成本，这是发展的必然趋势，因此，减员提效在一定程度上是可行的。

“在家电行业里推行机器人代工成效最高的是格力和美的，但此前并没有听说过海尔有这方面的计划，依照海尔高调的作风，如果推出机器人计划一定会进行相关的报道。因此引入机器人导致员工减少的说法并不成立。”一位不愿具名的业内人士向时代周报记者表示。

但在专业人士看来，清洗中层与企业的自动化发展并没有直接的联系。

“一个企业自动化水平的提升，会使得最基础的员工减少，但是自动化水平提升之后，相应的科研人员是不是要增加?但海尔对外界宣称，它裁减的主要是中间层，中间层跟自动化水平没有什么必然的联系，这种解释本来就有点自相矛盾。”消费电子行业分析师梁振鹏向记者谈道。

记者查阅青岛海尔财报发现，截至2013年末，海尔的总员工数为55762人，相比2012年底的57977人，总共减少了2215人。按照2013年青岛海尔平均员工薪酬11.5万元计算，人力成本总共减少了2.5亿。

尽管海尔并未明确表态说裁员，称裁员是为了降低成本，但在家电行业销售疲软的大经济环境下，一下子砍掉这么多员工，将明显节约企业的人力成本。

对于海尔集团大举裁员背后的原因，以及海尔面临的转型问题，海尔集团公关总监霍建明向记者表示，目前暂不会对外作出任何解读。

夸父企业管理咨询公司首席顾问刘步尘表示，“再裁掉1万人”与“以中间管理层为主”的说法自相矛盾。“作为一家7万人的制造型企业，生产工人占企业人员的比重在75%-85%，海尔不可能有那么庞大的中间管理层。”因此，被裁的大部分应该还是生产员工。实际上，这种“说辞”像是预示着，中间层接下来有可能会出现大量离职。

事实上，早从2010年开始，海尔就进行了对中高层的清洗，一批与张瑞敏一起打江山的元老因为各种原因相继离开海尔。其中，在海尔待了近20个年头，海尔内部四驾马车之一的海尔集团原高级副总裁、青岛海尔原董事、副总经理柴永森也不得不选择另谋高就。青岛海尔原董事喻子达、曹春华自2013年4月份起也不再留任青岛海尔董事会。而据此前媒体报道，海尔中国区总经理靖长春有意辞职，仅在今年上半年，海尔中高层的辞职人数已超过100人。

一名离职老员工向时代周报记者表示，海尔内部的机制向来都是比较封闭的，部分中高层思维比较固化，缺乏开放、创新、先进的国际视野，在企业转型的阶段，中高层的不适应性显露得较为明显。同时，中高层设立了非常严格的考核机制，内部矛盾也比较突出。

“例如对于最强势的支柱业务的掌控权，部分中高层人士间会有所争夺。另外，个别领导脾气很大，摔桌子、砸板凳是常有的事。” 上述知情人士说道。

在移动互联网资深顾问王斌看来，当下的海尔，部分中高层的经验主义往往在阻碍着企业的变革。这批老人多是60后、70后的老功臣，曾帮助企业打下江山，所以，他们对海尔的感情是很深的，这对海尔来说并不是坏事。但问题在于，这些人对新思想、新思维的接受能力比较差，加之他们总是利用经验主义来判断业务发展，导致海尔失去了大量的机会，在海尔转型的过程中，起不到任何好的作用，反而阻碍了新生力量的上位。

“目前，海尔的许多中高层仍然还留在海尔，他们仍然会继续成为海尔变革的包袱。张瑞敏现在发起对中层管理人员的裁员，也是针对这一原因。”王斌向记者谈道。

这种清洗，在宋春光等海尔资深“大臣”眼里，堪称海尔的“大革命”。

企业管理大师查尔斯汉迪有句名言：“企业里面的中间层就是一群烤熟的鹅，他们没有什么神经，不会把市场的情况反映进来。”张瑞敏对此深以为然。

在不同场合，张瑞敏多次宣扬海尔内部提出的一个理念，叫“外去中间商、内去隔热墙”。“内部隔热墙”指的就是，企业内部不能与市场直接接触的中层管理人员。

“原来海尔有个考核班子和很复杂的评价体系，而现在海尔采用的是用户直接评价，不再需要这么多管理者。” 一位海尔的内部员工对时代周报记者坦言。

激进转型

迈入转型期的海尔，在外界看来，很多时候更像是一个盛产并热衷追逐“管理思想”的企业。

早在2009年，海尔便提出要将企业从制造型企业向服务型企业转变。这意味着曾经作为中国制造代名词的海尔集团将远离其主营业务。

从2012年开始，海尔陆续推出“倒三角”、“小微企业”、“利益共同体”、“SBU战略事业单元”、“人单合一”、“创客”等令人眼花缭乱的概念。这些概念的提出原本都是出于服务于海尔转型的目的。但是，频繁地抛出理论，这不仅让海尔的内部员工倍感迷惘，也让海尔受到来自行业的质疑。

2014年初，张瑞敏指出，现在的海尔不是给每个员工提供一个工作岗位，而是提供一个创业的机会。“现在我们的员工就不再局限于在册的，因为海尔为员工提供了一个平台，一个并联的生态圈，只要在这生态圈里的，都可以算海尔员工。”

按照海尔的规划，将推动企业6万多名员工创业，组成自主经营体，成立2000多个“小微企业”。

“所谓的小微公司，实际上是一个创业小组。相当于过去海尔是大商场，现在变成了农贸市场，里面有很多摊位，每个摊位都有一个小老板。” 刘步尘向时代周报记者分析道。

一位青岛海尔国际贸易有限公司前员工告诉记者，公司转型的进程酝酿了很久，不少职能部门的人员都被调去了各个区域的小微公司，也就是从原来的管理人员变成了一线人员。面对公司的转岗，不管在待遇上，或者是个人发展上，都出现了一定的变动，很多员工觉得不愿意，不想坚持下来的，都选择了辞职。

有趣的是，记者采访了多位在职员工，但这些人基本上都无法完整说清楚小微公司究竟是怎么一回事。

业内人士分析，在实行“自主经营体”模式以来，海尔正常的企业经营受到很大冲击，不少员工包括中层管理人员看不懂老板在干什么，看不清企业的未来。

据记者了解，在海尔推行小微企业计划之后，内部很多员工对这样的做法并不认同，他们甚至非常抗拒。简单来说，每个人都成为创业者，就都要有业务指标，每个人都要去做业务。海尔的这种改革让员工适应不了，他们不愿意在这里做下去。

同时，把整个公司拆分成几千个小微体，在简单化组织结构，增强决策与市场反应速度之余，如何管控好这么多组织也将成为一个难题。

“海尔的思路是，鼓励员工有创新的想法或项目，通过评估项目前景，再进行投资，在中间占股份。这么多项目，总有几个成功的能脱颖而出。”海尔内部一名员工告诉记者。

“由于制造行业不来钱，利润低，主业增长乏力，海尔现在实际上更像是一个创投平台，希望通过投资赌一把，来获得它的再生力量。”王斌向记者表示。

求变之困

青岛海尔2013年财报显示，2013年公司实现收入864.88亿元，同比增长8.30%;归属于母公司股东的净利润41.68亿元，同比增长27.49%。海尔集团旗下另一家上市公司海尔电器年报则显示，2013年销售额实现622.63亿元，净利润为20.37亿元。

两家上市公司营收接近1500亿元，净利润达到62亿元。

如果将海尔与行业中的其他巨头相比，海尔的盈利能力则明显显得逊色。

2013年，美的集团实现营收1210亿元，净利润73亿元。格力电器实现营收1200亿元，净利润108亿元。海尔集团总营收远高于美的与格力，但净利润排在格力108亿元和美的73亿元之后。

作为第一位跻身千亿俱乐部的家电巨头，海尔如今在制造业上的盈利能力，被同属千亿阵营、员工密集型的格力、美的反超。

“空调上，海尔没有格力的专利技术与核心竞争力，在冰箱洗衣机领域，又被美的等其他家电企业抢去了不少份额。海尔现在就只剩下商流和物流了，制造业越来越受到忽视。”上述海尔集团内部员工向记者表示。

值得注意的是，近两年来，除了海尔的大规模裁员，格兰仕、格力等企业也发生过罢工、裁员等劳资纠纷。

“其实海尔裁员，与格兰仕、格力的劳资纠纷背后是有相似之处的。劳动力成本上升很快，人力成本的红利慢慢被淡化了。员工对工资的期待，与企业实际提供的工资不符，这导致了员工不满。”刘步尘向记者谈道。

王斌曾经作为营销顾问，参与海尔生活服务手机项目。“海尔做手机，没有研发，没有技术积累，没有后续的推进，最后只能流于形式。海尔最大的问题，在于总是最先提出新的管理方法，但是却无法执行到位。” 王斌对时代周报记者感慨道。

小柯告诉记者，在渠道方面，目前海尔的销售市场秩序也是非常混乱的。“海尔近年来都没有好好经营市场，不对经销商进行保护，市场上窜货的现象非常严重，专卖店的经营非常弱势，无法赚取利润。”

三年前，海尔曾提出要从制造型企业向服务型企业转变，说明海尔的制造能力会越来越淡化、弱化，甚至下游的一些工厂和生产线会卖掉，它的产品需要进行外包。据了解，目前，海尔的彩电等业务已经交由外包生产。

“未来海尔的空调、冰箱都有可能外包。它跟我们传统意义上的海尔已经不一样了。这意味海尔将来要弱化制造能力，主攻研发平台和标准，它的目标是向苹果公司学习。海尔这样的转型风险很大，一是其没有强大的研发能力和队伍，二是相比起西门子等高端品牌，海尔的品牌形象仍旧较为低端。”刘步尘谈道。

海尔作为一家家电企业，它的“本”就是给消费者提供产品，“末”才是商业模式，无论是互联网转型，还是营销模式的创新，如果不能促进市场竞争力的加强，那就是得不偿失。

在业内人士看来，目前的海尔颇有“舍本逐末”之嫌，海尔未来的关键在于主业还能不能做好，其核心竞争力会不会被抛弃，而这会切实影响到海尔的总营收。

或许，对于在创投领域没有什么技术积累，更没有经验的张瑞敏和海尔来说，转型只能是一种尝试。

第三篇：财务总监(CFO)的岗位职责

财务总监（cfo）的岗位职责

【经理人职场-讯】财务总监又称之为：cfo。国际上通常把企业财务部门一把手称为财务总监。财务总监要全面管理和领导企业财务工作，为企业赢利提供理性的决策依据，对企业的财务工作承担主要责任。财务总监作为财务领域的高层人才，必须具备哪些综合素质呢?凭借多年从事财务高级管理以及培训工作的经验，章正福说，管理和领导财务工作的能力、社会资源优势和敬业精神是财务总监必备的综合素质。

财务总监岗位职责 1.在董事会和总经理领导下，总管公司会计、报表、预算工作。2.负责制定公司利润计划、资本投资、财务规划、销售前景、开支预算或成本标准。3.制定和管理税收政策方案及程序。4.建立健全公司内部核算的组织、指导和数据管理体系，以及核算和财务管理的规章制度。5.组织公司有关部门开展经济活动分析，组织编制公司财务计划、成本计划、努力降低成本、增收节支、提高效益。6.监督公司遵守国家财经法令、纪律，以及董事会决议。

职位概要：

主持公司财务战略的制定、财务管理及内部控制工作，筹集公司运营所需资金，完成企业财务计划。

工作内容：

利用财务核算与会计管理原理为公司经营决策提供依据，协助总经理制定公司战略，并主持公司财务战略规划的制定;

建立和完善财务部门，建立科学、系统符合企业实际情况的财务核算体系和财务监控体系，进行有效的内部控制;

制定公司资金运营计划，监督资金管理报告和预、决算;

对公司投资活动所需要的资金筹措方式进行成本计算，并提供最为经济的酬资方式;

筹集公司运营所需资金，保证公司战略发展的资金需求，审批公司重大资金流向;

主持对重大投资项目和经营活动的风险评估、指导、跟踪和财务风险控制;

协调公司同银行、工商、税务等政府部门的关系，维护公司利益;

参与公司重要事项的分析和决策，为企业的生产经营、业务发展及对外投资等事项提供财务方面的分析和决策依据;

审核财务报表，提交财务管理工作报告;

完成总经理临时交办的其他任务。

任职资格：

教育背景：

◆会计、财务或相关专业大学本科以上学历。

培训经历：

◆接受过管理学、战略管理、组织变革管理、人力资源管理、经济法、公司产品的基本知识等方面的培训。

经 验：

◆8年以上跨国企业或大型企业集团财务管理工作经验。

技能技巧：

◆具有较全面的财会专业理论知识、现代企业管理知识，熟悉财经法律法规和制度;

◆熟悉财务相关法律法规、投资、进出口贸易、企业财务制度和流程;

◆参与过较大投资项目的分析、论证和决策;

◆熟悉税法政策、营运分析、成本控制及成本核算;◆具有丰富的财务管理、资金筹划、融资及资本运作经验;◆良好的口头及书面表达能力。态 度：

◆工作细致、严谨，并具有战略前瞻性思维;◆具有较强的判断和决策能力、人际沟通和协调能力、计划与执行能力;◆具有较强的工作热情和责任感。工作条件：

工作场所：办公室。环境状况：舒适。

第四篇：财务总监CFO(拟上市)

财务总监CFO(拟上市)

岗位基本信息：

工作年限：八年以上

语言要求：英语熟练

学历：本科

薪水范围：30000-49999

岗位职责

1、全面负责公司的财务管理工作，制订财务规划、计划；

2、负责建立、健全公司财务政策、内控体系和财务管理制度，并组织执行；

3、负责组织编制和落实财务预算，对资金、会计、税务等进行管理，控制财务风险；

4、负责组织成本核算和成本管理；

5、负责按IPO要求，进行上市前期的财务规范和梳理；

6、参与公司的投、融资工作；

7、负责财务系统内部的组织管理工作，进行财务团队的建设；

8、负责与银行、税务、中介机构、证券监管部门等外部的联系协调。

任职要求1、32-48岁，本科及以上学历，财务类相关专业；

2、8年以上财务工作经验，3年以上大中型企业财务全盘管理经验；

3、具有组织或参与公司上市/IPO全程工作经验优先，制造行业财务管理背景优先；

4、熟悉公司上市的财务规范和要求，精通财务会计制度及各项财税法规，熟悉现代企业财务管理模式和操作规则；

5、具备良好的组织能力，优秀的统筹计划和组织管理能力；

6、具备良好的财务内控、预算管理、成本管理、资金管理、财务分析、风险防范、投融资的实战能力；

7、对企业具有高度责任感、忠诚度及主动性，具有良好的团队精神。

第五篇：CFO实战：企业转型四项基本原则

CFO实战：企业转型四项基本原则自改革开放以来，中国经济以平均9%以上的增长率持续快速地增长了三十几年。在创造了“经济奇迹”、成为GDP世界第二大国的同时，也为中国企业提供了前所未有的发展机遇。在《财富》杂志公布的2012世界500强名单中，中国企业（包括中国的香港和台湾）共有79家公司上榜，首次超过日本，成为除美国以外上榜公司数量最多的国家。然而近几年，随着外贸的减少、内需的下降、投资的降温以及人力和资源成本的持续提高，中国的经济出现了明显的放缓趋势。各大中型企业都不约而同地把目光从市场的强占和扩张上面转移到了企业自身的转型和能力提升上。但是伴随着各种转型理论、观点、方法，如精益生产等的持续升温，越来越多的企业转型失败或步履维艰。

这是因为很多企业在转型的过程中存在着明显的四个误区。一是对自己对应的市场认识不足，过度关注内部成本的降低和效率提升，而忽视了对市场的应对，导致的转型方向不明确，甚至不正确；二是企业内部沟通和协调不足，导致转型迟缓甚至失败；三是在转型过程中市场、研发、生产、供应链等环节没有有效的衔接和保持一致，导致转型失效；四是急功近利的思想导致转型流于表象，难以为继。那么如何避开这些误区，成功转型呢？一个成功的企业转型，必须符合四项基本原则，即内外一致、上下协同、首尾相顾和快慢结合。内外一致

企业的转型首先要识别自身特点和市场需求，以市场的需求和趋势为出发点，在转型的过程中，即关注内部的成本节约和效率提高，也重视对外部市场的快速应对。且不能盲目的跟风，简单的跟随，甚至完全照搬其他较为成功企业的转型方向和方法。

目前越来越多的企业把精益生产作为转型的主题。但是精益生产的来源是汽车行业，起始于以生产线为代表的大量生产模式精益生产的年代。它是一种以最大限度地减少运营成本为主要目标的生产方式，大多数理论和工具是在市场需求稳定，批量需求较大且稳定，员工相对稳定且有一定能力，供应链基础雄厚下产生的。可以说精益生产更多的是应对内部成本压力较大带来的挑战，而不能有效地应对市场的快速变化和难以预测带来的挑战。然而在信息技术突飞猛进，信息化的浪潮汹涌而来的今天，市场的快速变化和难以预测正是越来越多的企业正面临着的最大难题。

几年前，一家国内知名的电器供应商就开始大力实施精益生产，且聘请日本专家住场指导多年。在实施过程中花费巨额成本改变生产线、更新设备和工作台、导入标准化作业、暗灯系统、实行拉动式生产和零库存等。然而实施的结果是大部分重金购置的工作台和暗灯系统闲置、质量问题频发、库存高企、生产成本不降反升、同时交付及时性大幅降低。这是因为该企业面对的市场需求变化较大，多数产品是客制化的，设计变更很多且每个品种的量很

小。所以无法实施一些根本的精益生产原则，如标准化、线平衡、零库存等。这家企业更应关注的应是如何使其生产模式能够更为快速、敏捷地应对市场变化。

上下协同

大多数的转型失败源自于转型的实施过程。在实施过程中，上下协同，即企业内部的各个层级理解一致、方向一致、步调一致最为关键。企业必须通过有效的宣讲和培训，使各个层级理解、认可并执行转型的方向和方法。同时建立有效的沟通机制，不但要确保有效地传达由上至下的命令，还要使具体实施过中遇到的实际问题、阻力被有效地至下而上反馈。最终使企业内部上下联动，形成合力，确保转型的有效实施。但是很多企业在转型的过程中，只注重由上至下的命令传达，而忽视了对基层员工的宣讲和培训以及由下而上的意见反馈。忽略基层员工的宣讲和培训会导致员工对转型的不理解甚至恐惧，最终抵触转型，导致转型的失败。而由下而上的意见反馈机制的缺失会使企业不能及时地识别转型中的偏差和问题并有效地解决。最终使转型走偏或则彻底失败。

国内一家知名服装企业的转型失败正是忽视了上下协同而导致转型失败的典型案例。这家企业早在六年前就以ZARA的快速周转模式为目标实行供应链转型。在实施的初期，公司的总裁亲自带队实施转型，使其供应链反应速度明显提升、成本大幅下降、效率显着提高。然而由于缺乏有效的协同机制，转型前期的成绩却在公司的内部产生恐慌，招到产品、供应链和销售等部门的集体抵 制。最终这家企业的转型沦为企业内部的权力游戏而以失败收场。所以上下协同是企业转型的保障。它可以提高转型实施的效率，巩固转型实施的成果。快慢结合快慢结合是指在转型过程中，对企业的管理模式、组织架构、业务流程等进行优化，甚至根本性变化的同时，不但要建立一套监督机制，对转型的方向和方法进行不断的微调；也要建立一个长期的改进机制，对企业的能力进行持续的提升。企业的转型不是一蹴而就的，它必然是一个长期磨合、逐渐完善的过程，而持续改进正是企业能力保证长期提升的动力。但是，不少企业希望通过短期的变革就能迅速的看到成绩，但往往以失败告终。比如有些企业希望藉以信息系统的变革，即IT系统的导入进行快速的转型。然而在信息系统导入之前，没有花时间和精力去梳理和优化自身的管理模式和业务流程。其结果是削足适履，最后不但没有提升效率，反而加重了员工的工作量。比如一家国有企业，花费大量人力物力实施采购信息系统，但是却没有在采购管理的方式方法上进行优化。到后来，产生的结果是员工在采购过程中不但仍要填写纸制的表单，还要再输入一遍电脑系统。

快慢结合是企业转型的必然。一是因为任何的管理理念、工具都要企业内部的理解和消化，最后转化成符合自身特点和需求的管理模式；二是在技术快速发展、市场环境快速转变的今天，企业需要不断的改进、创新才能不被淘汰。

综上所述，一个企业的成功转型首先需要明确转型的方向与方法，开源与节流结合，“内外一致”，在降低企业成本和提升效率的同时，提高企业对市场的反应速度，满足市场需求的快速变化；其次，企业需以整体价值流为关注点，对各个环节实行端到端的诊断和优化，使各个环节能够串起来、动起来、快起来，“首尾相顾”，以确保转型的效果；同时要确保企业的各个层级在转型实施过程中保持一致，“上下协同”，以保障转型的成功实施；最后，企业需要摈弃急功近利的思想，逐步吸收、磨合先进管理理念，建立持续改进的机制，“快慢结合”，持续提升企业竞争力，实现卓越绩效。（作者为科尔尼咨询公司经理）延伸阅读

在为数不多的企业转型，或者说变革成功的案例中，华为是非常值得关注的。它在变革的过程中就很好的运用了这四项基本原则。在内外一致的应对市场需求上，早在20世纪90年代末，华为就意识到其对应的市场对企业敏捷性的要求。华为总裁任正非考察IBM时发现其在缩短产品上市时间，敏捷应对市场需求上的优势。于是华为迅速明确了自己的转型方向和方法，针对研发流程首先进行变革，全力引入IPD（集成产品开发）管理理念。IPD管理理念的核心就是以市场和客户需求作为产品研发的驱动，在产品设计中就构建产品质量、成本、可制造性和可服务性等方面的优势。

在首尾相顾方面，华为更是从企业的两头，既研发和供应链切入，实施转型。并且在供应链的转型过程中，华为引入了ISC（集成供应链）管理，把从采购、库存管理、生产制造，一直到产品交付、售后服务的所有业务环节都视为供应链的一部分，并“端”到“端”地串联起来。然后通过对供应链中的信息流、物流和资金流进行合理设计、规划和控制，提高整个链条的效率，降低成本。最后可以敏捷地应对市场需求，提高客户满意度。

华为在实施这些转型的过程中，不但由公司高层牵头，层层分解任务，而且对于每个相关的岗位都加强培训和宣导。同时华为通过考试和考核等形式确保各个层面对转型的统一理解，很好的应用了上下协同的原则。针对转型，华为并不是大刀阔斧，急于求成，而是一步一个脚印，坚持持续不断的变革。比如在进行研发流程和供应链管理流程等八个模块的优化时，华为就花费五年时间并耗资上亿元，循序渐进地完成了从聆听到学习，从吸收到消化，从模仿到改良的整个过程。通过一系列持续不断的变革，华为成功地串联了各个关键业务环节，提高了整体的效率，有效地控制了成本，大大地提升了对市场的反应速度，有力地支持了华为在国际市场上的扩张。