薪酬上升空间最大的12大职业

第一篇：薪酬上升空间最大的12大职业

薪酬上升空间最大的12大职业

1、软件工程师：两极分化 薪酬水平：年薪6万15万元

职业前景：作为职场中的常青树软件工程师仍将是2008年才市上的热点。据专家分析，在该行业的迅速发展下，此类人才将呈两极分化趋势，而高端软件工程师和复合型人才是2008年职场中的宠儿。

2、系统集成工程师：一路走高 薪酬水平：年薪8万20万元

职业前景：随着我国信息化建设的深入，用户对系统集成服务的要求不断提高，从最初的网络建设到基于行业的应用，再到对业务流程和资源策略的咨询服务，要求越来越全面。但系统集成人才一直是IT人才链上的软肋。所以，未来系统集成工程师应该是一路走高的职业。

3、融资/资本运作：经验是本钱

薪酬水平：此类高端金融人才属职场金领一族，月薪少则6000元，多则30000元不等。

职业前景：融资工作经验是此类人才的就业本钱，尤其是具有跨国公司融资工作经验并熟悉大型金融机构的融资业务，有较强团队管理和外语交流能力的从业者更是俏中之俏。

4、保险经理人：上涨空间较大

薪酬水平：具有一定客户群的保险经理人，平均年薪二三十万元。职业前景：精通各险种，具备法律、金融、财务等知识的此类人才在2008年的职场还有较大的上涨空间。

5、中/西医师：需求稳定 薪酬水平：年薪6万15万元。

职业前景：医药领域的发展势头十分红火。随着人们对健康和保健的关注度越来越高，此类人才的需求长年稳定。

6、生物制药：需求量大

薪酬水平：由于医学工程师覆盖的领域比较多，用人单位的情况和每个人的学历、能力都有不同，所以这一职业的薪资有很大的弹性，一般大学毕业生月薪在3000元左右。

职业前景：具有将生物、医学与工程技术相结合的综合人才前景看好。这类人才需具备两方面技能：其一是新品研发，其二是仪器操作。生物医学工程领域、生物技术领域、生物信息领域、医疗卫生部门等相关单位对该类人才都有强大的需求。

7、培训师：身价见涨

薪酬水平：一般，培训市场中企业培训师薪水较高，知名度高的培训师每天

收入平均能达上万元。

职业前景：受外部竞争环境影响，越来越多的企业注重员工的培训，由此刺激了对专业培训师的市场需求。要求此类人才综合素质高，其身价在2008年也将得到进一步体现。

8、职教老师：发展跟着特色走

薪酬水平：目前总体薪酬水平不低，尤其是在一些特色的职业学校，优秀的职业教育老师月薪超过7000元。

职业前景：职场对掌握某一项具体技能的实用型人才需求较旺，这就刺激了职业教育的发展。未来有丰富教学经验的职业学院教师发展空间十分宽广。

9、跟单/单证：有证书，好发展

薪酬水平：平均工资一般在2000-2500元左右，入门级单证员1500-2500元/月，熟练单证员2200-2800元/月。单证员的工资涨幅保持在年1020%.职业前景：需要懂得贸易术语，熟悉货物买卖合同、运单、保单、出口单证流转和操作、结算方式、英文信用证等。据预测，由于单证员操作技能的高低直接关系到外贸业务结汇的时效和成败，因此，具有单证员证书者应该不愁工作问题。

10、报关员：需求倍增

薪酬水平：熟练掌握报送流程的从业人员平均都保持4000元左右的水平。

职业前景：未来几年内，就业市场对报关员的需求将有数十倍的增长。报关员的工资涨幅一般在年10%-20%之间。

11、技客/SOHO族：自由职业者逐渐流行 薪酬水平：月均收入3000左右。

职业前景：由于社会越来越注重个性化，社会需求变得精细化，于是出现了技客，技客都拥有一技之长，能够完成雇主的任务，从而获得雇主的赏金。社会的需求给来技客/SOHO族足够的信心，自由职业者的工酬更是稳步上升。自由时间，自由地点，自选任务让很多工薪族以做兼职的形式加盟进来分一杯羹。

12、高级导游：需求高涨 薪酬水平：年度底薪3万-5万元。

职业前景：随着北京奥运会、上海世博会的申办成功，中国的国际化开放式旅游概念已经形成，旅游业正朝着世界先进水平迅速发展，对人才，尤其是高级导游的需求空前高涨。

第二篇：没有上升空间的辞职报告

没有上升空间的辞职报告

在岗位上呆了一段时间后，在某些不得已的情况下，我们会跟公司辞职，为了避免纠纷，这时写辞职是必不可少的。不知道辞职报告里该写什么？下面是小编帮大家整理的没有上升空间的辞职报告，希望对大家有所帮助。

xxx总经理：

在贵公司工作将近一年，作为一个初入社会的我来说，获益良多。不但使我更加的了解自己以及自己的能力，为自己的未来添砖加瓦;并且学习到了为人处世的基本原则是要有责任心和职业精神，使我对拼搏和奋斗有了新的认识，为了进一步的充实自己和了解这个为之奋斗的.社会,我需要新的挑战。我想不同的工种应该可以给我这样的感觉，所以在此我提出了辞职，祝公司以后的发展红红火火!

此致

敬礼!

辞职人：xx

20xx年xx月xx日

尊敬的公司各位领导：

本人自xxxx年进入公司，经历了公司蓬勃发展的xx年，目睹公司的各种制度、福利待遇的全面完善与提升，尽管本人也无时不刻的在努力提升自己各方面的技能与素质，也想尽力跟上公司的发展步伐，搭乘xxxx公司这趟高速列车提升自我，但是通过最近一段时间对自我的反省，结合在公司的表现，自我感觉仍然跟不上公司的发展步伐，唯恐阻碍公司的发展。

因此经过本人长时间的、仔细的、再三的考虑，决定向公司各领导提出辞职申请，望公司领导体恤下情，批准为盼。

申请人：xx

20xx年 8月 1 日

尊敬的公司领导：

首先，非常感谢这六年来对我的信任和关照。这段时间，我认真回顾了这六年来的工作情况，觉得来此工作是我的幸运，我一直非常珍惜这份工作，这六年多来领导对我的关心和教导，同事们对我的帮助让我感激不尽。在工作的六年多时间中，我学到很多东西，无论是从专业技能还是做人方面都有了很大的提高，感谢领导对我的关心和培养，对于我此刻的离开我只能表示深深的歉意。非常感激公司给予了我这样的工作和锻炼机会。由于感觉到在公司实在时是没有上升的空间了，无法继续在为公司服务，实在是深感歉意。希望能得到公司领导的准许!

辞职人xx

时间

尊敬的公司各位领导：

本人自****年进入公司，经历了公司蓬勃发展的**年，目睹公司的各种制度、福利待遇的全面完善与提升，尽管本人也无时不刻的在努力提升自己各方面的技能与素质，也想尽力跟上公司的发展步伐，搭乘****公司这趟高速列车提升自我，但是通过最近一段时间对自我的反省，结合在公司的表现，自我感觉仍然跟不上公司的发展步伐，唯恐阻碍公司的发展。

因此经过本人长时间的、仔细的、再三的考虑，决定向公司各领导提出辞职申请，望公司领导体恤下情，批准为盼。

申请人：xx

20xx年 8月 1 日

第三篇：北京上升空间教育咨询有限公司

北京上升空间教育咨询有限公司，是经中华人民共和国教育部、中国教育协会、中国教育国际交流协会、中国成人教育协会、中国民办教育协会、中国职业教育协会多方项目认可，并作为美国培训与发展协会（ＡＳＴＤ）、国际体验式教育协会（ＡＥＥ）、美国挑战性技术协会（ＡＣＣＴ）资质成员，由美国联合地产公司Union Real Estate LLP，在中国联合投资兴办的一家专门从事体验式拓展训练、企业管理培训、高端总裁课程安排、各类会展典礼活动策划、青少年素质教育、成人就业技能培养等，集综合教育服务于一体的中外合资企业。

北京上升空间教育咨询有限公司，起点高端，在政府背景下，通过多种途径和渠道，广泛整合中外拓展培训教育资源，在严格考核、培训筛选和最优待遇措施下，团结凝聚了一大批国内顶尖的拓展培训师资力量，并与中外一百多个拓展培训基地建立了合作关系，同时得到了包括国内中科院、社科院、北大、清华、复旦、浙大和美国哈佛、芝加哥大学等一大批著名教育学术院、校、所的支持相助，有实力为个人和团队提供全方位、多层次、各种需求的高质量拓展培训和教育咨询服务。

海纳百川，岳揽山华。“上升空间”既高瞻远瞩又稳中求进，在充分尊重我国拓展教育培训现状的基础上，全面引进美国和西方发达国家拓展培训方面的新理念、新形式、新方法，通过中西合璧、融会贯通，力求走出一条具有中国特色符合中国国情的拓展教育培训之路。"上升空间”秉承“励志创新，追求卓越；寓教于乐，合作共赢”的企业宗旨，向全社会各企业、机构团体和个人伸出友谊之手，愿我们协手并肩、心手相连，共同在身心体验、乐趣无穷、智慧无限、成效斐然的拓展培训盛宴中分享成果和收获。

第四篇：销售人员薪酬及晋级空间

销售人员薪酬及晋级空间

为了公司有更好的发展，销售人员有更好薪酬待遇和发展空间，特制订如下薪酬制度（根据公司的发展状况，不同时期会有适当的调整）

一、薪酬制度：

1、对于没有医疗器械销售经验的员工，从销售维护做起，底薪2000元（试用期1—3个月），试用期满后转为销售助理，底薪3000元（1—3个月），合格后转为正式经理，底薪4000元，同时有销售提成（1％—3％）.2、对于有过医疗器械销售经验的销售人员，根据销售经验可直接从销售经理做起，试用期为1个月，工资3000元，合格后成正式销售经理，底薪4000元，同时有销售提成（1％—3％）。

3、当销售经理销售额度累积达到100万元时，底薪提成为5000元，销售额度累积达300万元时，底薪提升为6000元，同时根据客户管理，整体规划，策划能力，可以提升为销售付总监或城市销售经理，享受公司的定额管理奖金。

二、积累制度、1、公立医院每独立开一家客户，奖励200元。

2、从2018年10月至2019年1月末，每人销售额定额50万，即12.5万/月，在完成总额的前提下，超出销售额度部分，多增加2％的销售提成。若到2019年1月末之前，连续4个月每月均未完成12.5万/月的销售额度，销售经理降为销售助理（底薪3000元）。

3、销售经理若为公司寻找到适销对路产品，得到公司人员认同，2个月内得到迅速推广，为公司带来一定经济效益，给与200-500元奖励。

4、为公司的整理市场规划、产品规划提出有益的建议，并提供整体的运营规划方案，得到公司认可并执行，奖励200-500元。

5、及时发现公司运营、制度出现问题，提出好的建议，为公司弥补损失，奖励100元、6、未按照公司的规章制度工作者，视情节轻重给予罚款。（1）不按规定打卡，每次罚款5元。

（2）不按规定签到，每次罚款5—20元，全天无签到者，视为旷工（罚款200元）

（3）泄露公司的销售产品信息给竞争对手，给公司造成经济损失的视情节轻重罚款（500-1000元）

（4）在销售过程中，未与内勤严格确认购货信息，造成产品错发，负责产品邮寄的往返运费，若给医院造成不能及时供货，而被竞争对手产品取代，罚款300-500元。（5）不认真规划市场，产品不按时认真提交周计划、月计划的罚款100-200元。（6）不认真维护客户关系，造成产品被竞争对手取代或者丢失客户的，视为给公司造成的损失不小，给与500-1000元罚款。

（7）客户给与的新品，不及时与内勤人员沟通，查找，跟进，未能供货的罚款100—200元。

（8）样品借出，不及时归还造成丢失的，按实际额度给与赔偿。

第五篇：“HR的上升空间与职责反思”论坛

“HR的上升空间与职责反思”论坛

图为“从CHO到CEO—HR的上升空间与职责反思”论坛全景。

图为韬达企业发展顾问有限公司创始人/首席顾问/领导力教练邓涛参会。

图为北大国际医院集团有限公司副总裁兼人力资源部总经理冯岚参会。

图为联想集团新兴市场集团人力资源副总裁高岚参会。

图为阿里巴巴集团资深副总裁、阿里巴巴(中国)教育科技有限公司总经理邓康明参会。

图为中国人力资源开发网董事长兼CEO何国玉主持论坛。

图为中华薪酬网创始合伙人、中国人力资源理论与实践联盟学术委员会副主席文跃然参会。

由中国人民大学商学院和中国人力资源理论与实践联盟联合主办的2011(第四届)中国人力资源管理年会”于11月26日-27日在北京举行。

主持人：各位来宾、各位同仁们，大家好！感谢程老师以及前面四位嘉宾关注雇主品牌不同企业之间比较的话题，接下来我们将进入主题论坛第三个主题，我们讨论一下HR上升空间的思考和职责反思，从CHO到CEO，有请该主题论坛的主持人来自中国人力资源开发网董事长兼CEO何国玉女士主持本论坛，同时邀请中华薪酬网创始合伙人、中国人力资源理论与实践联盟学术委员会副主任文跃然担任点评专家。

何国玉：大家好！先有请我的兄弟们上台，邓涛同学，韬达企业发展顾问有限公司创始/首席顾问/领导力教练、曾任Google大中华区HR总监；冯岚女士，北大国际医院集团有限公司副总裁兼人力资源部总经理、曾任北大方正集团人力资源部总经理；高岚，联想集团新兴市场集团人力资源副总裁，欢迎大家！我们先宣布一下本场对话的游戏规则，第一，要文斗不要武斗；第二，真理越辨越明，所以尽管变；第三，追求速度，请每位嘉宾回答问题最长不能超过三分钟，谢谢！台上嘉宾背景大家都有所了解了，大家有任何问题尽管问。

我先问一下大家，为了公平，不能只让他们问我们，将来想做CEO的请举手？愿意一辈子只是做HR的举手？大家好象困了，我们玩个游戏，我说下午好，大家说好，非常好，一年更比一年好。

才几个人想做CEO，我们基本可以下去了，从CHO到CEO，我们知道CHO到CEO，我想替大家一个问题，CHO、CEO胜任能力不同点是什么？

邓涛：我先抛砖引玉，坦率地说，问两个到底有什么区别，也可能没区别，也可能有区别，有没有区别都是你自己定的。所以你认为有区别就是有区别，你认为没有区别可能就没有区别，特别很多想当CEO的人，如果你认为没有区别，可能你就有机会当上CEO。

冯岚：我从知识、经验、素质和动机上谈二者的区别，刚好看到对CEO胜任模型描述，提到CEO胜任模型包括两大点：第一国际适应性，全球化适应性，第二基本的领导力素质，如果你已经做到CHO这个位置的话，从基本素质上来说，我认为已经完全达到了CEO的要求，从知识和经验上，如果单条线上来的，从HR专员做到HR经理，再到HR总监，最终做到CHO位置上，从经验上和知识结构上，我觉得可能跟CEO还是有一些差距的，如果做到CEO的话，我相信从经验上，可能需要有跨部门管理的能力和经验的，这是有相关要求。最后我想说的是动机，从动机上说，一个人如果不想做CEO的话，你永远没有办法有这样的机会，所以如果说你有这样的动机，CHO可能需要有更多补充的地方，跨部门相关经验的补充才有可能最终达到CEO位置。

高岚：特别同意冯岚的意见，难怪我们来名字都叫岚，稍微有一点补充，也是直接回答何总的问题，其实有很大不同，CEO能力胜任模型是全面的企业管理，HR主要从人的角度，人的管理流程，组织的管理流程，整个是从人和组织角度来看胜任能力，如果从CHO做到CEO一定有对业务的了解，对业务的把控，对机会的把控，这些都是必须的，刚才几位说想一辈子做CHO，其实对业务也要有很多了解，不必成为专家，不必成为领导者，为什么呢？不管什么理论，HR 5 对业务了解的越深刻、越多，他就能越好的帮助组织从人和组织管理角度实现战略目标。最后一句话，未必HR非得做到CEO，我这一辈子就想做HR。

邓涛：刚才她们两位说的我都同意，为什么刚开始说一样和不一样，最重要的是无论你做CHO也好，做CEO也好，都要有商业心态，怎么看事情，如果没有这样的心态和知识，你也不花很多时间了解业务，你也做不好HR，现在很多公司都在转型，要转型成业务合作伙伴，什么叫业务合作伙伴，不是换张名片、改一个头衔就成业务合作伙伴了，连业务都不懂，特别有意思的是我去一个国企，给他们人力资源做辅导培训，有个人说我是做调配的，他说业务部门需要20人，我说只需要10人，我说凭什么认为只需要10人，你对业务流程了解吗？从头做到尾你知道流程是什么吗？他不知道，你这些都不知道怎么知道只需要10个人呢，在座的有多少人是做HR的？你们花多少时间跟业务经理在一块了解业务？花50%时间跟业务人员在一起的？甚至跟销售人员一起拜访客户的，你要花时间了解，要知道自己行业发展情况，这样才能帮助企业发展，如果根本不了解，你根本没办法做。这就是现在人力资源在转型过程中所谓的三条腿：第一条腿，要有人力资源业务合作伙伴，镶嵌在业务部门里；第二条腿叫专家中心，做薪酬、培训、领导力发展的；再有一条腿叫做共享服务中心。

何国玉：邓总的意思是如果连经营型HR都没做到，如果连对于业务特别熟悉的HR都没有做到的话，就甭提什么CEO了，跟那差远了，先说说怎么做好经营性HR吧。

既然CHO看起来跟CEO似乎好象有一致地方又有不一致的地方，那么到底从CHO发展到CEO最重要的要发展什么能力？用什么方法呢？

邓涛：先不要谈能力，我认为有两点：第一点，先问你自己，你了解你自己吗？你自己的自我认知能力到底是多少？你的兴趣到底在哪里？是不是因为旁边一个朋友做了CEO你就想一定要做CEO，就跟十几年前出国留学一样，他要去，我也要去，不知道为什么要去，你自己的兴趣点到底在哪里，你到底对喜欢什么东西，你要想这些问题，这是最重要的。我要走这条路，我要知道需要具备什么能力，而且你要有很好的判断，判断什么呢？哪些行业我是容易转型的，哪些行业是比较难的，而且哪些公司可能连这种文化都没有，根本没门儿，你要做这样的判断，这是第二点。

冯岚：我觉得是这样，还是沿着我刚刚的发言说，我们想想CEO每天做什么事情、工作职责是什么，看CHO如何发展到CEO，CEO首先要定的是公司的大方向，同时要定的是战略、目标，这两部分是要做的，还要做的可能是整合资源和分配资源，资源不仅仅是人力资源，还包括财务资源等等一系列资源，要做这个事情，当然最重要的是经营业绩，这是CEO要做的事情。如果你是CHO上来的，是直线说明的，如果你要做CEO的话，一定要补充的是相关的经验和知识，比如说现在我们企业越来越关注的是资本运作，越来越关注的是合并并购，企业的融合，所以我相信如果你做CEO你必须得补充财务知识，你至少要看懂报表，你知道业务对你的经营数据有什么影响，还包括钱从哪儿来，从哪里整合和融资。第二部分，如果你不懂业务你真的很难做，大家都知道，如果外行领导内行的话，除非你是极个别的，像马云这样的，你至少要相对的了解一些业务。

何国玉：我觉得马云好象不算外行，邓康明你觉得呢？

邓康明：我觉得不是外行。

高岚：在座的都是做HR或者做研究的，没有真的从HR做到CEO的。

冯岚：我觉得邓老师也应该算。

何国玉：问对于没有做过CEO的人怎么发展，说出来其实还是有点隔靴搔痒，能不能改一下对话主题，台上嘉宾觉得做CEO最痛苦的地方在哪儿？让下面HR看看他们将来到底还想不想做CEO了。

邓康明：我其实没作CEO，但是我确实管过业务，我那时候兼着做CEO跟人力资源这两个角色，对我个人来说，作为CEO，一是得面对那些很短期必须拿到的结果，拿这个结果的过程中，其实你知道可能会损害某种意义上长远一点的利益，这个利益可能来自于客户本身，也可能来自于员工本身，业务人员在这样一个长短和商业、人性、道德之间面对着非常非常多的纠缠，我个人非常痛苦。

何国玉：昨天跟万科谢东先生在一块，他说人力资源考虑花钱的事情为主，但是也要考虑省钱，像邓先生说的，CEO要考虑养家糊口，养家糊口和价值观冲突时候怎么办？这是最痛苦的吗？

高岚：我本来想看看邓涛最痛苦的是什么。邓涛你先告诉我们你的痛苦？

邓涛：坦率地说，我现在没有痛苦，我现在做CEO和做自己想做的事情和一些创业人还不太一样，基本都是所有客户找的我，不是我找的客户，最重要的是有自己的积累，你的经验和客户，我做很多CEO辅导，我知道他们很多痛苦的地方，就是刚才邓老师说的，特别在中国发展特别快的情况下，你的竞争对手可能采取各种不同手段往前走，你自己说我要不要走，你的底线到底在哪里，所有团队都说为什么不做，他是CEO，或者他是董事长，他说为什么要做？要不要做？怎么说服跟我一起打江山和做事的人，这是很痛苦的。如果真想做CEO，我拜访了很多CEO，生活和工作基本没有做到平衡的，作为CEO，你要对你带的团队负责，要有饭吃，要有钱交房租，而且竞争很厉害。

高岚：我特别想用柳总原来说过的一句话，他说做小业务是做事，做大业务是做人，内涵非常非常重要。不管CEO、CHO，这些根本的东西都在这，而且对于一个CEO来说，刚才我跟大家说我不会去做CEO，为什么？因为我觉得就我目前对业务的理解和各方面的经验与能力，我没有办法对业务作出那么尖锐的判断，对业务没有真正的了解，做HR时候，我可能分析的头头是道，但是如果真让我做决策，我觉得我没有这个能力做决策。

何国玉：非常好，高岚女士说到企业家知觉非常重要，在现在变化莫测的市场环境里没有企业家的知觉只是凭理性、凭逻辑判断恐怕还是不及市场速度，刚才邓康明先生讲了取舍，让你做最终取舍角色，如果你喜欢，你可能还可以尝试，比如做CEO，另外一位邓恩总统也告诉我们如果喜欢更平衡的生活，而不是不断追求卓越，CEO那很有可能也未必是一个好选择。

提问：如何克复业务经理认为HR了解业务是妨碍他的工作而不是帮助他们？或者遇到认为HR是有其它诉求而抵触不与其合作，或者企业HR定位比直线经理地位低的时候如何了解业务？

邓涛：我做很多CEO教练工作，很多都是民营企业的CEO，实际上民营企业的CEO认为人和财很重要，但是他们不知道怎么管，他们没有科学的方法，也不知道怎么管，第二，他们最重要的一个问题就是有时候自己管，并没有找一个很强的人力资源的人做，在他们脑海，他认为人力资源部不应该跟销售副总裁拿一样多的钱，永远是双方的，HR要挣自己这口饭，你要有这个能力，很多HR没有。

何国玉：怎么样才能会有这种能力呢？

邓涛：我觉得是这样的，在中国很多很多HR做的都是最基本最基本的两亩三分地的事，根本没有想业务的事情，根本没有花时间跟业务人员在一起。

何国玉：有没有碰到过这样的事情，比如你想推行一件事情受到了直线经理不理解或者抵触，你用什么方法最后使大家达成了共识？结果很好。

邓涛：很多HR经理跟业务人员谈事情时候不知道怎么谈，缺少最基本的顾问技能和教练技能。很重要的是要学会跟业务经理做很多沟通，让他们有认同感，这是共产党最擅长的，统一战线。

何国玉：邓总开一个培训班，给我们教一下教练技术和顾问技术，以便我们可以更好跟直线经理沟通。另外几位有没有故事可以跟大家分享？

邓康明：HR地位高低，我在阿里巴巴的时候，从HR角色出发，场景是这样的，我们有一个业务部门必须转型去做在线的交易，而不是在线信息的发布，这个业务部门的领导没办法搞定他们下边的人，没办法使下面人认为这个方向是正确的，看到这个情况，从HR角度怎么办呢？我就问这些人，我说我也心里没底交易的事是不是一个正确的方向，你们感觉是怎么样？就这么一个简单的问题，原来认为交易不是很靠谱儿的人都给我证明说走交易是对的，HR要帮业务部门，一脸皮一定要厚，如果心理不强大，说我担心，那就完蛋了；二是问问题，提问问题，根据当时的场景提出相应的问题非常关键；三是HR要学会自卫，为什么？HR要把自己的异构的空间舞台留给业务，各司其职，各有各的场面，如果没有地位，你跟怎么办？脸皮要厚一点，善于问问题，然后自然就会得到说话的空间。二是一定要把舞台让给他们，自己要装的大智若愚一点，给人一分，你自己得十分。

高岚：刚才他们说的时候我一直在想有没有这种情况发生，我要做什么事情业务坚决不同意，最后我把他们说服了，其实真的很少，HR说来说去不是分离于业务部门之外的，如果你把这点看明白了，如果不考虑业务的需要，你的计划很有可能被业务打回去，如果看到业务的需求，我的计划可以帮助业务更清楚的了解需要什么方式才能把业务做好的话。我举一个反过来例子，两年以前我刚加入联想时候，当时开管理人会议，好几个区域总经理包括东欧的、印度的、拉美的都说岚，咱们一定要马上建一个职业管理规划，我本身心里有质疑，我说为什么要建？他们说不行，员工不知道他们的职业下一步是什么就缺少动力，结果发现是交易型业务模式上培训的课程 体系，交易性模式当时在国外很多国家不会做，是交易型模式学习的课程体系，我当时拒绝了他们要的东西，因为那个不是真正业务的需求，通过问问题，他们为什么要这个，分析的状况跟他以为的状况其实不一样，最后大家达成了一致。

冯岚：我认为人力资源体系跟一线经理更多的不是冲突，更多的是对某些事情上可能观点不一致，从HR定位上，刚才几位嘉宾也说了，我们更多的是支持，从这点上，既然定位是支持，所以在很多情况下的时候，我们会把角色权给一线经理，但是我们会提出我们专业意见，很多HR工作都会涉及到跟一线经理意见不一致，举个最小例子，招聘过程中，对人判断可能不一样，HR更看重这个人潜质，业务经理看中的是能不能给我带来销售业绩，大家看问题角度是不同的，在这种情况下，我们更多的是先支持一线经理，由他们做决策，但是我们会提出我们的专业意见，供参考，实践和时间可以检验最终是否正确，人员进来以后，用人部门会有感受，他会知道这个人选对了还是选错了，几次下来之后他会更尊重你的意见。

何国玉：四位嘉宾的回答非常的棒，谈到以什么心态做HR，先成就业务，又谈到以什么方式来做HR，先满足对方的欲望和需求，也有谈到以什么样的方式和技巧来做HR，包括以退为进的方法非常棒。

文跃然：主办方跟我说有这样一个对话，让我来做点评，我说这件事特别好，探讨的是职业前景问题，也是有些HR人在想的问题，比如再往前应该怎么走，所以很愿意参与这个事。刚才大家说的时候，我就在想这个话题应该从两个角度谈可能更合适，就像主持人刚才说的，要转换话题，其实我支持。第一，HR怎么向CEO、CHO那样思考问题，这个话很现实。第二，如果你再有野心，CHO怎么上升到CEO，后面这个事是建立在前面那个事完成的基础上，也就是CHO必须向CEO那样思考问题，这是前提条件，我跟大家分享一点经验，2009年5月份我自己管理一个小公司，那个公司只有10万块钱的销售，到年底大概有1600万，去年我们有1亿的销售，也是我在管，今年有3.5亿的销售，希望明年能到6亿，在两年半的过程中，我的体会很深，人力资源经理怎么样像CEO那样思考问题，这个问题刚才大家提到了一部分，就是CEO最痛苦的地方是什么？其实我想再补充一点，CEO看到CHO时候他最痛苦的地方是什么？这是一个很重要的思维方式或者说是很重要的问题，我看到CHO的时候，我痛苦的地方在哪里呢？第一，CHO非常关注制度流程，我非常关注结果，而且是在既定时间内就要结果，大家知道这两者之间是有冲突的，制度和流程的设计需要很长的时间，但是结果往往就是一周、两周、三周、一个月、两个月、半年，最长一年必须达成我的目标，两种角色之间经常会冲突，这是CEO第一个痛苦的地方，看问题角度不一样。但事实上，差别是合理的，没有人看流程、没有人制定制度人管不好的，但是没有人把钱拿回来这个企业也不可能存在，从这个话引申出另外一个话，CEO、CHO只要两个人当的时候是两种角色，而不是一种角色。第二个痛苦的地方在哪里？CHO或者HR不太懂业务流程，你让他去监控，他经常监控不到点子上，我认为要一二三这么监控，他可能也会这么监控，但是一二三的关键点在哪里他经常不知道，这个差别我认为是可以消除的，就是CHO如果更多的了解业务流程，他成为CEO的监控体系的一份子，他可以做的更好，多了解业务流程，把控制点控制在点上，成为CEO的支撑体系。

何国玉：非常感谢！点评嘉宾找的很好。正好是做人力资源的教授做到CEO的角色。

提问：请每位嘉宾分享一下你们面临的最有挑战的难题？以及自己是如何处理的？

邓康明：我觉得每天日子都很难过，这一问还不知从何说起。对于互联网行业，我觉得最大问题是机会和成长性以及和人已经可以恰当的抓住机会带领机会变现，互联网有太多机会跟成长你看得见，人员成长发展、干部建设，始终面对着人的成熟度和机会之间的不匹配，所以大部分决策就是差不多人就上，摸着石头过河情况非常多，随意每年花巨大精力、财力培养干部，培养干部往前成长，我在阿里巴巴已经七年了，七年下来，投入培养一波一波的干部，很累，今天我们开会还讨论这些业务由谁去带，还是回答不了这个问题。

何国玉：怎么解决的呢？

邓康明：哲学层面上来说，我们的哲学是自己培养自己提拔的，马云说我们要做102年，我一听他说企业要办102年，102年以后还不能变，我脑袋里浮现出来绝大部分干部得自己培养，怎么解决呢？一是用人之长、不补人之短，没办法补短，认准了这个地方是强的，就把他的强尽可能发挥到极致，短板也不补了。二是用人之长、容人之短，自己造血机制不过，只能到血库里自己输血，输血一定肯定会法身问题的，但不得不输血，用人之长、容人之短。最近这两三年我们力图在推这两点，我也费很大心力推，然后基础性工作还得很艰苦地做，说是不补短，还得补，一线慢慢成长上来的员工有时间、有空间补，但一定成为某部分领军人物时候就别补了，把这个地方短，把比他强的补进来，在这个阶段里可能会发生什么情况？资源被冗余的使用，没办法，本来一个人干活就行了，俩人干，俩人凑在一起就成“诸葛亮”了，虽然各有各的长短，视情况而论，然后用长不补短，用长容短。

文跃然：刚才讲用人所长、容人所短，德鲁克有一次讲这么一句话，我的体会特别深，他说每一次任命都是一场赌博，关键是你要赢，你任命这个人要赢，每个人都有短处，每个人也有长处，在长处和短处并存的情况下，你怎么让这场赌博变赢，或者赢的概率变得高一些，他给出的答案就是用人所长、限人所短，他用一个制度的方式来发挥人的长处，用一个制度的方式把人的短处所差距的后果限制在最小的范围内，他说这样我们就会有人可用，我接受他的管理，管理过程中容人所短和限人所短很难做到，很难做到的原因有两个：第一是心态问题，第二是缺点有时候很难辨别，而且辨别出来之后，你跟他讲很多次不要这样干，但他还是这样干，这时候可能你就很难忍受了，比如用人所长、容人所短或者限人所短，认识上其实很容易达成共识，但是在操作上怎么把这个问题变得可以操作，我觉得这是一个很大的挑战。

何国玉：你是想请邓康明就怎么样在操作上能够做到再阐述一下吗？

邓康明：操作层面上来说，第一要知人善用，你用了他，领了这摊事情以后，前期准备工作必须很充分，具体怎么限他所短或者容他所短，一份工作有时候会由三个人或者两个人干，现实中间就是这么具体办的，在我们看不清楚什么样的眼光跟能力是最适合这个工作的时候，就像刚才说的一样，是个赌博，但也不能心里没底的赌，一是知道这个人，不同阶段、不同业务我们会选不同任领，同样有缺点，阿里巴巴不太用流程、制度限制人，虽然也有，但不太善于也不太希望用流程制度限制人，我们习惯是敢赌的时候敢投入资源给你，所以一个工作两三个人做是经常的事情。二是在过程中间，用最底层的东西来看，底层是什么？比如决策时候是不是考虑员工利益和客户利益，过去每一个月会抽出几天来总结高级总监以上的人，一个人大概被总结三四个小时，我们会用回顾机制保证，回顾机制不是靠流程制度，而是靠有经验和更多纬度人参与到总结中。

何国玉：怎么看起来还是在帮他们补短？也防范他们的短发挥太大的作用。

邓康明：看你从哪个角度理解，人不能真的傻到就去赌。

高岚：刚才大家谈的确实很具有挑战，对我也一样，只不过想换一个话题，想想我的第二个最大挑战，其实是变革的管理，像联想这样的公司，目前市场上PC行业变化太快了，出现一个什么现象呢？组织结构能不能真的适应这样一个状况？我发现一个状况，很多企业都是这样的，企业的变化特别快，任命变化特别快，组织结构的调整特别快，其实中间就有一个平衡，市场变化这么快、业务变化这么快，你确实需要变革你的组织结果、你的领导层的干部来适应这个市场的变化，可是同时如果你变化的太快的话，就缺乏了稳定性、承接性，经常变化会影响组织效率，这个平衡特别重要，看到市场变化那么快，业务员回来说不行，咱们的结构得调，像移动互联业务，人员已经不适应了，马上换新人，对于HR来说，怎么能够保证组织的变革能够很好的适应业务的发展是HR很重要的职责，这个平衡非常难拿捏。

何国玉：最后怎么拿捏？

高岚：要做最后的总结，到底变还是不变，HR首先可能要告诉一个变化来临时候要真的想清楚为什么要变，这个变是不是有意义，是不是真能给组织带来巨大价值，所谓变革的原因是不是那么强烈，而避免为了变革而变革，因为大家都在变，你可能也想变，包括有人跳槽一样，看别人跳槽自己也想跳，但是跳槽能不能真的给你带来意义和价值。组织结构也一样，首先要考虑变革的原因是不是那么强烈，变革管理各个流程怎么能够帮助你的企业管理者能够明白在一个变革的时候帮助他把变革管理能够管理好，同时变革成新环境时候，能够让大家尽快进入角色，保持业务的稳定性。第一，要考虑是不是真的需要变，真的需要变的时候再变，尤其是大的组织结构调整和大的领导的任命。第二，帮助组织结构把变革管理的流程融入到企业管理中。

文跃然：很多中小型企业特别快速发展企业可能并没有面临这么迫切的变革问题。其实不管什么类型企业都在不同程度上面临变革，比方说我今天把一个部门撤了，另外一天把这个人调另外一个地方去，变革如果真的要做好的话，其它的都不说，最重要一条就是稳定，任何时候任何变革都不耽误最重要的事物，任何变革不能耽误销售。变革要成功关键在哪里？所有变革都是基于员工需要和员工认同的，稳定加员工支持与认同我觉得是变革成功的两个关键要素。

何国玉：原理上是对的。任何变革都不要影响销售，第二个是经过员工认同，像高岚所说的，为什么有时候变革先要做意义判断、意义宣讲，然后做变革的部署，部署完了以后再宣讲，因为很多时候改变人类历史的往往是少数人。

邓涛：无论在跨国公司工作，还是在非跨国公司工作，在跨国公司，全球变了以后，中国没有办法，只能跟着变，在这种情况下人力资源起什么作用，怎么样使变革既能够符合总部要求，同时又能够符合本地市场的需求，这是最大的挑战，能够站出来说话，说怎么样做才是最有效的变革，再有一个不是跨国公司的，特别是民营企业，很多时候老板拍脑袋就做决定了，随意性，人力资源怎么了解为什么要变？到底变什么？怎么变？这也是很大挑战，很多人力资源的人没有勇气站出来说我们的变革到底是为什么，刚才文教授也讲到，变革是为了实现目标，也可能会牺牲短期的一点利益，你怎么办，是否能够承受得了。我可以给大家举个例子，我有幸在一家欧洲公司工作，很多公司都在搞外包服务，HR人力资源也在搞外包服务，他们把所有IT职能包括 服务器所有硬件全部外包给别人，我们不要，从总部角度来说，这个很有效，减少很多成本，但是对于中国发展非常快的市场来说，我们承担不起分摊的费用，比如外包给IBM，IBM会说一个工程师一个小时收多少钱，我们用一个IT工程师也不会那么多钱，这时候能不能提出我们可不可以不参加，我是在全球副总裁会议上举手提出了这个问题，最后同意了，说中国可以不参加，人力资源部的同志要有勇气把自己真实的想法说出来、问出来，这样才能赢得别人对你的尊重，否则永远是老板说什么做什么，当然就没有地位了。

何国玉：以公司利益为导向，勇敢地说出来，就算错了也不怕，下次还有机会。

冯岚：针对变革，我谈一下我现在面临最大的挑战，实际上是后辈人才管理部分，我没有介绍我们企业情况，我来自北大国际医院集团，这是拥有将近1万人下面有13家企业包括1家上市公司的集团，是产业集团，我们前期很多企业2003年、2004年并过来的时候是老企业，从现代企业管理角度来看，这些人都是属于年龄比较大，年龄结构、知识结构都不太符合未来的现代化企业的发展，我们怎么样做后辈人才梯队建设是最大的难题。怎么解决？我们肯定是从源头做起，我们先从初级的管理者、员工开始做起，层层的做梯队建设，目前我自己面临的最大问题是这个。

何国玉：大会主持我告诉时间差不多了，我想请各位对话嘉宾每人用一分钟总结一下在这场对话里你还想跟大家分享的观点或者思想或者智慧或者经验。

邓涛：借着邓康明先生的话说，要厚脸皮，厚脸皮是什么，情商，我们就是做人的事情的，没有情商怎么跟人做事，各种不同的人，你喜欢不喜欢的人你都要去做，而且我觉得作为人力资源的人你要有能力把所有不同想法的领导人能够弄在一起，大家为了一个共同目标努力，说明你做到了，刚才说到会问问题，会问问题就是教练的技巧，教练最基本的技巧就是会问问题，就是他自己找到答案。第三，把自己异构放到门外，是什么？HR做什么事情也好总是会发红头文件，我觉得很没意思，太把自己当回事儿了，应该说公司决定做什么什么，甚至有时候要把经理们推到一线讲，这样你后面工作很容易做。

冯岚：回到今天主题，CHO到CEO大概有多远这个主题，我只想送给大家一句话，在座绝大多数都是HR从业者，你是不是想往CEO方向发展，最关键的不是怎么走，关键的是你的方向在哪里，你朝哪个方向去走，谢谢！

高岚：同意冯岚的点评。说到CHO和CEO，我不认为CHO下一个发展目标一定是CEO，我特别同意刚才何总一开始讲的，我更愿意把这个话题理解为HR和CEO是什么样的关系，我理解，最好的HR应该把自己放在CEO位置上，站在CEO位置上看这个企业从人、从组织、从结构、从业务流程怎么能够更好的实现的企业的业务目标。

邓康明：我讲三点：第一，HR如果过于纠缠政策、制度、流程上，这绝对不是好HR，永远不能赢得业务部门的尊重，如果这样你就没有话语权，问问自己我对公司的贡献到底在哪里？在人的发展上，一是对人性本身我们得理解他、接受他，我们要包容；第二，对于关键业务流程，必须花时间了解，产品从产生的概念到怎么产生到怎么抵达客户，关键业务流程必须了解；第三，问问自己，对这个公司的贡献到底在哪里。

文跃然：我说三个意思：第一，CEO是第一CHO。第二，CHO应该像CEO那样想问题，最基本办法是用30%时间理解业务。第三，当我们真正像CEO那样想问题时候，5年之内做CHO的身价会翻一倍，希望这一天早日到来。

何国玉：非常好的点评！非常精彩。我特别认同刚才几位嘉宾的观点，高岚和冯岚都说我们未必要做CEO，在国外也有很多人60岁还在销售岗位上，有些人做到60岁还在门童的岗位，我深圳有一个朋友大笔身价，他自己炒菜，中国几千年科举制度让我们太习惯于挤一条独木桥，还没有习惯于遵从自己内心深处的声音，短暂的人生里我们想为什么而活着，什么事情让我们真的开心，什么事情让我们快乐，做什么事情是我们最想望的，我们首先要回答这样的问题，回答这个问题才能有后面每一天很开心的做到卓越，回到原点，想想自己到底最喜欢的人生、最想望的人生是什么，未必要做CEO。第二，无论我们最后决定要做什么，都会有智慧这两个字支持我们实现更好的成就和获得更幸福，从而给身边的人带来更多幸福，就像刚才分享的，有赖于我们多听、多读书、多来上课，同时要多思考，之后还要多执行，在这个过程中间，就像刚才邓康明给大家分享的一样，多问问我们到底能为别人做什么，能为这个世界贡献些什么，有可能最后我们获得的最多，就像我前阵子看一本张维迎老师写的书，市场逻辑里所讲的，今天在这样的市场经济环境里，往往是予人幸福自己幸福，就像当年老祖宗道德经来讲的，给别人越多你自己获得的越多，除了西方胜任素质和人力资源管理和管理科学书籍之外，大家也可以读读老祖宗的孙子兵法，在这里面讲到所谓脸皮厚，包括情商，其实孙子兵法里讲到的是勇字，如果把这些都做到了，我们工作开展的会更顺利，会更有成就。

特别感谢几位嘉宾给我们带来的精彩观点！也特别感谢优秀的提问！谢谢大家！