浅谈领导者如何妥善处理危机事件(徐娇三稿)

第一篇：浅谈领导者如何妥善处理危机事件(徐娇三稿)

浅谈领导者如何妥善处理危机事件

内容提要：领导者对危机事件的妥善处理在整个危机事件的解决过程中起着关键性的作用。本文从危机事件的含义与特征着手，对危机事件做出了明确定义，将其特征给予了具体描述，详尽探讨了目前领导者面临和处理危机事件存在的问题，在理论分析的基础上穿插了大量案例，凸现了理论的指导性和现实的可操作性。文章最后比较系统地提出了领导者妥善处理危机事件的方法与建议，为各级、各层领导者提出可借鉴模式。

关键词：领导者 危机事件 妥善处理

引言：

近几年来，越来越多的危机事件引起人们的普遍关注。如奔驰被砸事件、东芝笔记本电脑**、CECT手机事件、美国“9.11”事件、韩国大邱地铁火灾、山东烟台“11.24”海滩、江西萍乡和石家庄爆炸案及2003年春季在北京蔓延的SARS[1]事件。这些危机事件尽管从时间、地点、起因和影响上都各不相同，但他们的共同之处在于：领导者面临着突如其来的场景，社会赖以维系的重要价值受到威胁、环境的变化具有高度的不确定性，可以采取行动的时间十分有限[2]。显然，领导者在当前这个危机事件发生频繁的复杂时代、复杂社会的复杂环境中，对其妥善处理危机事件的素质和能力提出了极大的挑战。领导者能否具备处理危机事件的素质和能力，不仅影响领导者的形象和事件的快速解决，而且直接影响到社会的稳定、改革的进程和经济的发展，甚至关系到党的执政地位能否巩固的大问题。因此，对危机事件及领导者如何妥善处理危急事件的研究，无论是在实践层面上，还是在理论层面上，无论是在经济上，还是在政治上，无论是多对领导者个人，还是对政府来京都具有重要意义。

一、危机事件的含义与特征

（一）、危机事件的含义

1、什么是危机

危机（Crisis）一词源于希腊语中的Krinein，原始含义是有利于生死之间的状态。上海辞书出版社1979年版《辞海》的解释是：“危机，潜伏的祸机，置生死成败及紧要关头”。《现代汉语词典》释义:：“危机：

1、指危险的根由；

2、严重困难的关头。”《韦伯斯特大学词典》（第10版）关于危机的释义是：“表示两种不同的状态，一种是不稳定的或关键的时期、或决定性的变化，尤其指可能产生极不合意之结果；另一种则是已到危急关头的情势状况。”这三者的解释其实是一致的，都包括了“问题的根源”和“正在发生的情况”两层含义。

危机管理学中对“危机”的定义为：“严重影响企业和组织的正常运作，必须立即处理的事件。”危机对策的研究先驱赫尔曼对危机的定义是：“威胁到决策集团优先目标的一种形势，在这种形势中，决策集团做出反应的时间非常有限，且形势常常向决策集团惊奇的方向发展。”斯蒂文。芬克则把这一定义解释为：“危机是事物中的不稳定状态。在危机到来之时，当务之急是要实行一种与决定性的变革。”罗森格尔和皮内伯格则勾勒出更为广泛的危机概念：“危机是指具有严重威胁、不确定性和有危机感的情绪。” 国内学者的研究表明：“危机是指在任何组织系统及其子系统中，因其外部环境和内部条件的突变，对组织的总体目标和利益构成威胁而导致的一种紧急状态。

2、突发事件、危机事件和危机的关系

突发事件是一种显性社会不稳定现象。著名的管理学家西蒙指出，突发事件的实质是非程序化的决策问题。突发事件在一定外界条件下，会进一步发展成危机。从逻辑上可以说，危机必定是突发事件，然而突发事件未必就形成危机[3]。

危机事件与危机本质上无区别，他们就好比哲学中所讲的普遍性与特殊性，具体的一次危机事件是一个特殊性，危机本身具有普遍性，普遍项羽与特殊性之中。尽管各次危机事件发上的时间、地点、原因、种类等都各不相同，存在很大区别，但无疑每一次危机事件都必然是一次危机。

对于危机事件的概念，不同的学者有不同的理解，但本质上都包含危机的一般特性。我本人比较赞同的一种定义是：所谓危机事件，是指一种特殊环境中的紧急状态，其出现往往是先前所不能或很难预料而突然发生的，它给予组织进行有效决策和回应的事件极短，并且，危机事件一般都对社会构成重大威胁，甚至影响社会组织基本目标的实现。[4]也正因如此，危机事件对领导者的素质和能力提出了极大的挑战，他要求组织领导者具有很强的管理能力，能够在很短的时间解决和控制局面，做到及时、有效、妥善处理。

（二）、危机事件的特征

1、突发性

从哲学意义上讲，突发事件是事物的内在矛盾由量变到质变的一个飞跃过程，优良的逐渐积累引发质的飞跃。在这一过程中，内在矛盾是一种逐渐的、不显著的变幻，既不影响事物的相对稳定性，也不改变事物的根本属性，具有可认识、可把握的特点，因此，领导者可以采取措施加以预防。但如果量的积累达到了质的飞跃的那个度，它就会通过一定的契机而诱发。且这种诱因具有一定的偶然性和不易发现的隐蔽性，它以什么方式、在什么时候出现，使人们难以把握的。这就是说，突发事件发生的具体时间、实际规模、具体态势和影响程度是难以预测的。

1995年3月20日，东京地铁发生的“沙林”神经性毒气事件的直接导火线就是：奥姆真理教怀疑警方已经掌握他们制造沙林毒气的证据，为制造混乱，阻止警察搜查，便制造了在东京地铁的沙林毒气案。[5]1999年4月26日，造成全球网络危机的CIH病毒肆虐的始作俑者是台湾大同工学院的一个学生，他的原始动机只是向是一家在广告上吹嘘“百分之百”仿佛软件公司出丑。再如，2001年美国的“9.11”事件和2003年风靡全球的非典型肺炎。这些危机事件都在很大程度上体现了其突发性，其中也暗含着其难以预测性。

2、频发性（1）、自然灾害类

20世纪以来，随着人类对环境的破坏程度的加剧，包括地震、台风、沙尘暴、森林火灾、水灾、严重的旱灾、蝗灾等自然灾害层出不穷。以沙尘暴为例。据专家分析，20世纪的自然灾害、沙尘暴都是历史上最频繁的。[6]据气象部门统计，50年代，特大沙尘暴在我国发生过5次，60年代8次，70年代13次，80年代14次，而90年代20多次，且危害范围越来越广，损失越来越大。（2）重大事故类 据统计，2001年全国共发生各类事故1000629期，死亡130491人[7]；2002年全国共发生各类事故1073434起，死亡139393人[8]；2003年全国共发生各类事故883421起，死亡120890人[9]。面对如此惊人的数字，有关领导必须深思。

（3）社会**类：二战后，各种领土争端，种族冲突、宗教矛盾、恐怖主义的危机从未间断，频繁发生，20世纪的00年里发生的大大小小的军事危机事件就有600次。根据兰德公司——圣安德鲁斯国际恐怖主义大事记统计显示，1991~1996年的6年间，全球就有恐怖主义事件多达2081次之多。[10] 3 舆论的关注性

当今社会，大众传媒十分发达，而且组织危机事件正是舆论关注的焦点与热点，是媒介捕捉的最佳新闻素材的报道线索。一旦通过媒体的报道，就会造成牵动社会各界，甚至引起轰动，若处理不好，对组织造成的影响不言而喻。因此，领导者在处理危机事件时一定不要忽视舆论的力量。4破坏性

无论是什么性质和规模的危机事件，都必然不同程度的给国家和人民再成政治、经济和精神上的破坏和损失。对组织来说，危机事件不仅会破坏目前正常的生产秩序，使组织陷入混乱，而且还会对组织未来的发展，经营带来深远的影响。更甚者导致组织的瘫痪。从社会角度看，危机事件会给社会带来恐慌，有时还会给社会造成直接的物资损失。例如：2003年8月25日晚，在中国西北的甘肃发生的“连环”地震中有46个乡镇的325个村受灾，受灾总户数61121户，总人口206093人。倒塌房屋166386间；死伤牲畜21489头；损坏桥梁50座，水库8座；农田87110亩；损坏渠道46540米，20处文物景点受到破坏。损坏和倒塌429所学校的校舍23117间，63652名学生正常上课受到影响，造成直接经济损失9.2亿元。[11]

二、目前领导者面临和处理危机事件存在的问题

（一）、领导者的危机意识淡薄，对危机缺乏预见性

对于任何组织而言，危机都是一种“常态”，因此，要求领导者必须警钟长鸣。危机意识是危机预警的起点，培养强烈的危机意识可以有效地减少危机事件发生的可能性。但目前仍有相当多的领导者对危机并没有深刻的认识，长久处于“自我感觉良好”状态之中，导致许多令人惋惜的悲剧。如曾经辉煌的三株、飞龙、秦池、巨人、爱多、亚细亚等就是因此而遭受重挫，甚至从此销声匿迹，即使一些大名鼎鼎的国际企业巨头，如安然、巴林银行、世通也未能在危机中幸免于难。03年的SARS也是如此。SARS蔓延伊始，由于领导者未能及时给予重视，将其错误定格为一般的公共卫生危机，强化了危机的严重性。

（二）、领导者对危机事件缺乏快速感知和反应能力

首先，领导者的知识匮乏导致对危机反应迟钝。目前很多领导者平时得过且过，不注重学习，腹中空荡，知识十分欠缺，遇事不加思考，盲目行动，直至一味地简单采取一些强制性措施，研究不出其他行之有效的工作方法，结果把小事件激化成大事件，迟迟得不到妥善解决。其次，领导者的不良心理素质导致对危机反应迟钝。突发事件具有突发性和难以预测性，在事件处理过程中，救治机会稍纵即逝。有些领导者在时间压力和不确定性极高的情况下，很难保持头脑冷静，有条不紊，往往对事件处理信心不足，做出关键性的正确决策更是难上加难，最终导致应对措施失当，以致贻误战机，使事件复杂化。

（三）、领导者信息披露不利，致使危机蔓延

危机的到来，各种消息会以不同的渠道在社会迅速流传，很容易加剧人民的恐慌心理，从而导致社会局面的混乱，进而影响社会秩序的稳定，因此领导者应有力披露信息，防止事态蔓延。但目前一些领导者由于未能尽快向公众提供清晰透明、开放真实的信息，使公众恐慌不已；由于未能有效利用媒体这个有利的连接政府与公众间交流的平台，散布相关信息、正确引导公众，是危机恶化加剧。如“非典”就是一个生动的例子。“非典”流行之初，首先是信息公布缓慢。从发现疫情到正式公布信息竟整整拖延了两个月。其次是信息失真。在官本位负责制及现行政绩考核制的影响下，一些官员在信息处理时层层作假，瞒报漏报，报喜不报忧，不但侵犯了公民的正当知情权，而且给非典危机的处理造成了很大的障碍。最后是政府对媒体披露信息干涉。在中国南方出现抢购板蓝根、食醋恐慌时，内地各大媒体没有给予相关的报道，导致一些不明真相的公民仍然到疫情重灾区旅行，导致非典大面积蔓延。

（四）、领导者敷衍诡辩、推卸责任

领导者遇到麻烦就极力推卸责任，表面看来似乎立于不败之地，其实后来的损失会更大。如戴尔在2006年频遭品牌信誉危机，8月7日将8999元的双核服务器SC430误标为976.56元，当顾客要求兑现时，只愿按8999元的75%销售。这样的做法无疑会给消费者留下很坏的印象，给企业造成潜在危机。政府领导干部推卸责任、麻木不仁，欺上瞒下，失职、渎职，导致危机加剧的事例也是屡见不鲜。

（五）、危机过后，缺乏深刻的思考

危机事件被平息后，组织获得了相对的平静与稳定，这并不意味着危机过程已完结。这时，领导者的主要工作是致力于危机后的恢复和危机的根本解决。虽然危机公开的冲突被制止了，但引起危机深层次的问题并没有解决。如果不从根源上控制还会以其他方式发生。所以，此时的领导者，一面应恢复正常的社会活动，同时，更要从系统的角度查找问题出现的深层次诱因，教育广大群众提高危机意识，避免类似事件的再次发生，并有效地制定危机管理工作的重点，使群众看到领导者的远见与对组织负责的精神。但目前对于各行各业的领导者，在对危机过后的恢复工作方面却做得非常糟糕，有的甚至根本不做，留下很大危机隐患。

三、领导者妥善处理危机事件应具备的素质及能力

危机事件具有突发性、不确定性、破坏性等特殊特征，且其产生原因多种多样，这就对领导者的素质提出了严峻的挑战，要求领导者必须掌握高超的领导艺术。

（一）、具有危机决策所需的知识素质

知识素质历来受到人们的重视。英国近代著名的唯物主义哲学家培根曾经说过：“读史使人明智，读诗使人灵秀，数学使人周密，科学使人深刻，伦理学使人庄重，逻辑学和修辞学使人善辩；凡有所学，皆成性格。”领导者的知识素质直接决定着他的领导风格与精神面貌。列宁说过：“无论什么时候、什么地方，某个阶级的领袖永远是该阶级最有知识的先进代表人物。”这些道理早已被实践所证实。

现代社会是一个知识经济时代，它不仅要求领导者要具备全新的知识，而且要求其知识结构曾“T”字型。不仅要求知识的专业性，而且要求其广博性。一个内行的领导者如果拥有了更为广博的横向知识，那就是如虎添翼，其事业也将在上一层楼。但危机事件的发生，具有时间上的紧迫性，信息的有限性，问题的复杂性等特殊特性，这就对领导者的知识素质提出了更大的挑战。领导者必须具有扎实的基础知识，深厚的专业知识，渊博的其他知识，才能在处理危机事件中游刃有余、化险为夷。

（二）、具有过硬的心理素质

1、保持冷静

人的情绪一般包括心境、激情和应激三种状态。心境是一种持续但微薄的状态。激情通常由外界不寻常的刺激引起，具有突发性、短暂性。应激指人在突发事件下的反应，它有两种表现形式：一种是使活动抑制或完全紊乱，做出不适应的反应；一种是使各种力量集中起来，使活动积极起来，对外界刺激做出适应的反应。显然，一个成功的领导者在危机事件中应将自己的情绪调整到后一种状态。

苏轼在《留侯论》中说：“天下有大勇者，猝然临之而不惊，无故加之而不怒。”作为领导者，在面临危机事件时能保持情绪稳定至关重要。具有急躁情绪的领导者每当面临危机事件时，会很快进入兴奋和冲动状态，他等不及事件处置的最佳时机，就急不可耐地马上动手，恨不得一下子把事情全部解决，抓起这样又想起那样，这件事没做好，又去做另一件事，使自己陷入冲忙和混乱状态。如：在第四次中东战争中，以色列190装甲旅旅长阿萨夫.亚古王，与埃及军队第二步兵师先头部队遭遇时，因三次进攻均未成功，马上恼羞成怒，用剩余的85辆坦克孤注一掷，结果是更大的惨败。这个教训更是我们深刻地意识到领导者情绪稳定的重要性。

2、信心十足

信心是使成功者应具备的最基本、最重要的状态，是领导者必不可少的心理素质。有位管理大师说过，所有人都有权力叹息，唯独领导者没有。优秀的领导者不仅要成为坚持到最后的一个人，还要用自己的执著与激情去影响和带动周围的人。

领导者在处理危机事件时，更需要有十足的自信心。面对各种危机事件，心理素质修养好、自信心较高的人，在危机来临时，正视而不惧怕，并能迸发出巨大的力量，把危机变成良机，开创出全新的局面。而自信心不足的人，则在突发危机面前，怨天尤人，无从下手，甚至被危机彻底击垮。一个优秀的领导者，应该在危机面前不退缩，全力以赴，不受制于外在因素，永远保持信心。领导者要懂得，被领导者不会跟随一个懦弱、胆小，没有自信的人。

还有一个很好的例子可以证明：自信在领导者处理危机事件中的强大威力。这是一个在俄罗斯军事政变中的真实故事。坦克部队已经包围了叶利钦总统的政府大楼和他的支持者，高级军事将领已明令坦克部队开火打死叶利钦。随着军队进入阵地，叶利钦从大楼里走出来，爬上一辆坦克，注视着该将领并感谢他站在民主一边。事后，将军承认他们并未准备导向叶利钦一边，只是叶利钦的自信与威风，让他们改变了态度，并选择了叶利钦。

（三）、敢于冒险、具有强烈的责任心

突发事件具有突发性和紧急性的特征，来势凶猛、问题复杂、瞬息万变，信息不完全，前途扑朔迷离，犹如恐怖的战场，需要领导者强制性的指挥和力量凝聚。因此，处理突发事件具有很大的风险性，处理结果对危机的作用难以预测。“不入虎穴，焉得虎子”，在突发事件中，领导者需要有探险家胆识和敢冒风险，勇担责任的能力和精神。如：在1998年洪水肆虐期间，身为国家防汛抗旱总指挥的温家宝总理，当8月17日早9时来到沙市时，水位已达45.22米，比1954年的最高水位高出0.55米，高出分洪争取水位0.22米。在面临已具备分洪条件但仍有部分红也能让洪峰安然通过的可能性的关键时刻，他对江陵县委书记、县长和查堤人员说：“一定要严防死守。在顶一顶，顶过这两天，就好了。我相信这个水位是今年最高的水位了。”11时，雨停了，水位缓降至45.17米。“我们胜利了，中央的决策胜利了。”温家宝激动地说。温家宝总理以对党和人民高度负责的精神，知个人利益于不顾，以极大的勇气做出了荆江不分洪的决策，保住了人民群众和国家的财产，让人民永远记住了敢于负责、品德高尚的好总理，这也充分显示了党的第三代领导集体处理危机事件的能力。

危机事件是一面镜子，可以照出领导者真实的自我。只想着个人得失，官位能否保住，只求上级领导满意，只对上级负责，无视群众要求的领导者，最终将被人民所抛弃。

四、领导者妥善处理危机事件的建议

危机事件具有强大的破坏性，任何人都不希望它发生，领导者更是如此。但在现实生活中，违纪事件的发生有具有频繁性，是不可避免的。因此，领导者在面临危机事件时必须保持头脑清醒，维持理性，积极主动应对，切勿感情用事，消极被动，贻误了处理危机事件的最佳时期。下面就危机事件的生命周期谈谈领导者在各时期应如何妥善应对突发事件。

有关危机事件的生命周期的划分，又芬克的四阶段生命周期模型[12]，米特罗夫的五阶段模型，还有三阶段模型及薛澜等人划分的微机管理过程中的五个阶段。这些基本模型的划分为我们研究危机事件提供了较为完整、清晰的分析框架，方便了我们根据不同阶段危机事件的不同特征，分析处理危机事件的不同策略。但在众多模型中，若不考虑其内容、方式和结果上的特殊性的东西，我们会看到各类危机事件都带有普遍性、共同性、规律性的东西，即任何一个危机都要经历以下三个阶段：

（一）潜伏阶段

任何偶然的背后都隐藏着必然，危机事件虽然具有突发性，其发生让人无章可循，但决不意味着危机事件的发生是毫无苗头可查的。相反，在某一突发事件爆发以前的很长一段时间，社会生活和社会交往的各个方面往往会不同程度地反映出一些冲突的迹象，引发突发事件的基本矛盾正在经历着由量的积累到质的飞跃的过程。

在危机事件的潜伏阶段，领导者要注意以下两方面能力的培养以应付危机事件。一是领导者要具有敏锐的观察力。观察力不是一般的反映能力，它具有一定的目的性、选择性和探索性，敏锐的观察力是正确决策的基础。危机的发生总是由一系列的潜伏因素引起的，具有一定的预兆性。在危机事件发生的潜伏时期，更需要领导者具有这种敏锐的观察力，才能透过现象看本质，洞察事态发展的细节和趋势，获得丰富而真实的信息；才能对危机前的状态有个清醒的认识；才能防范于未然，把危机扼杀在摇篮中。二是领导者要具有较强的预见能力。政府管理的目的是“使用少量钱预防，而不是花大量钱治疗”。[13凡事预则立，不预则废。中国自古以来就重视对危机的预防，在博大精深的中国古代文化中，对危机管理有过充满辩证思想的论述。如：“存而不忘亡，安而不忘危，治而不忘乱”，“思所以位则安矣，思所以乱则活矣，思所以王则存矣”，强调的是“居安思危，思则有备”思想。又如，“长江有日思无日，莫等无时思有时”，强调的是“无时防有，有备无患”思想。再如，“凡大事皆起于小事”，“听于无声，见于未形”，强调的是“未雨绸缪，预防在先，从小危机防范大危机”的思想。《孙子兵法》也有其重视对危机的预防。如《孙子兵法.计篇》指出：“夫未战而庙算胜者，得算多也；未算而庙算不胜者，得算少也。”因此，对于在这一阶段对危机事件对危机事件的处理，领导者只有居安思危才能有备无患，才能有切实的预防措施，才能将危机扼杀在萌芽之中。

（二）、爆发时期

由于潜伏阶段各种症结未能及早发现，导致矛盾的激化，最终由一定的诱因激起危机的全面爆发。危机爆发期是持续时间短而猛烈的时期，是最严重且对参与者冲击最大的时期，也是危机管理中最困难也最急迫的时期。当危机事件已经爆发，领导者是否对危机做出了成功的反应决定了其管理的成功与否。

1、领导者要迅速控制事态。

领导者在危机事件面前通常会表现出“雄鹰”与“鸵鸟”良种截然不同的态度。在危机事件中，迅速主动出击，果断采取补救措施并积极采取舆论同情的做法，被称之为“雄鹰政策”，而被动地采取消极应对措施，隐瞒事实，想使事件在无声无息中平息下来的做法，被称之为“驼鸟政策”。显然，当危机事件爆发时，无论其性质、类型、起因如何，领导者都应采取“雄鹰政策”，积极反应并及时控制局势，绝不能采取消极的“驼鸟政策”，以为追究责任，多方埋怨，推诿搪塞，从而耽误处理危机事件的时间，造成被动局面。如：“赢了官司却丢了市场的三株口服液”就是采取“驼鸟政策”的典型案例，而百事可乐公司在面对针头事件中的做法就是非常明智的，不但有效地控制了危机，而且为企业的未来赢得了更好的声誉。

2、做好沟通工作，遏制事态蔓延。

在全球化进程加速的信息时代，人们很容易从媒体、网络和其他通讯工具中了解信息、传播信息。封锁信息往往是徒劳的，而且会让谣言、错误的信息漫天飞舞，导致社会混乱。因此，在危机事件发生后，领导者要第一时间向公众公布真实信息，让其了解情况，有效防止危机的蔓延。做到这一点主要取决于令领导者是否处理好与媒体之间的关系。媒体是一把双刃剑，挥舞的好，可以变危险为机遇，挥舞的滥，则会使事件陷入更深的危机中。如在泰诺事件中，强生公司始终对媒体保持一种合作与开放的态度，利用媒体向顾客道歉及补偿，最终赢得了公众的谅解，度过了难关；而巨能钙事件中，当《河南商报》披露巨能钙产品含有过氧化氢之后，能公司不但不及时控制危机，反而指责《河南商报》恶意炒作，导致媒体跟踪报道，使不良影响一扩再扩。在危机事件中，无论本身是否正确，当务之急是控制事态，阻止其蔓延。

3、找到问题症结，果断解决问题。

要真正彻底消除危机事件造成的危机，需要在控制事态后，及时、准确地找到危机事件的原因，对症下药，使问题得到有效解决。（1）、迅速收集信息，掌握第一手资料。

当危机事件得到暂时控制后，领导者应马上进入探寻危机事件产生原因的时期。危机

事件产生的原因多是潜藏在事物内部的，不是一目了然的，只有在大量收集危机事件的各种现象，才能透过现象看本质从中分析出事件产生的真正原因。在收集资料的过程中，领导者可以从以下两方面努力：一是直接调查。危机事件发生后，立即组织力量、深入现场，掌握事件过程的全部显露情况，不遗漏重要的情况与细节，广泛听取事件当事人及目击者的意见，分析事件的性质和原因；二是间接调查。即向第三者问询，由于第三者与事件本身无利害关系，因此，他们所提供的信息客观真实，有助于发现危机的内在原因。

（2）、准确确定危机的性质

在危机管理中，对危机的准确定性至关重要。领导者只有在掌握了丰富的资料的基础上，通过认真地分析，抓住危机事件的性质，制定出切实可行的策略，妥善化解危机。

1994年底，一位大学教授发现，奔腾芯片在执行复杂的数学运算时的精确性有些问题，于是，他向英特尔公司反映了此问题。但英特尔公司对其产品既有信心，竟然有礼貌地将教授回绝了。于是这位教授在因特网上发布了他遇到的这一问题，由此在网上引发了近万条讨论信息，其中不乏一些尖刻的话语，“为什么英特尔公司将芯片命名为586？因为英特尔公司在第一块奔腾芯片486上加了100，得到的答案是585.999983605。”以此来讽刺奔腾芯片在运算时的精确性问题。只因英特尔公司将一个公共关系危机当成一个技术危机来处理，最终导致这场危机的发生与蔓延。

然而，在“9.11”事件中，布什由于对事件性质判断迅速而准确，赢得了反恐战争的主动权。可见，准确定位危机事件的性质对领导者妥善处理危机事件至关重要。

(3)、果断解决问题。实施决策方案，采取具体措施解决问题，这是处理危机事件的决战时期。如：1991年10月16日发生的“卢比大屠杀”事件中，Erben总裁当得知此危机时，好比2晴天霹雳，但它马上冷静头脑，做出以下决定：首先，不是让他的市场部经理代表公司发言，而是自己一到现场就亲自向新闻机构发表讲话。其次，他命令工作人员马上与纽约证券交易所联系上，要求交易所的人停止卢比公司的股票交易；他确信一旦CNN 新闻联播播出这次大屠杀的消息，投资者将会大量抛售公司股票。第三，Erben起草了一份向那些受害人捐款的计划，同时哈大算支付那些死者的葬礼费用。事实证明，Erben的这些危机决策赢得了公众的理解，有效地化解了危机。

从Erben实力中，我们可以总结出领导者在处理危机事件中应注意的问题。一是领导者要亲临现场；二是领导者要迅速抓住主要矛盾；三是使公司上下团结一致，共同应对危机；四是赢得公众的支持。

（三）、恢复时期

1、做好恢复和重建工作。

危机事件具有超强的破坏性，会造成组织或社会整体或某一局部的失衡和混乱，使一定范围内的人群失去和谐安定的社会环境，处于高度的紧张和恐惧情绪中。若为一些灾害类或事故类危机，还将会给人们的生命、财产造成巨大的损失。因此，恢复和重建不仅意味着恢复突发事件中受到损害的东西，也意味着恢复和重建突发事件中受害人的心理和精神，更意味着弥补突发事件暴露来的漏洞与不足。

2、查找危机出现的深层次诱因

危机事件的恢复阶段可以为组织“提供一个至少能弥补部分损失和纠正混乱的机会”。[14]在此阶段，领导者必须挖出引起危机事件的深层次原因，总结规律，反思工作中的漏洞，教育广大群众提高认识，才能避免类似事件的再次发生。抓住问题的关键所在，对症下药。

3、重塑良好的组织形象。

良好的组织形象意味组织赢得生存和发展的重要条件。但领导者采取积极有效的措施处理了危机事件，领导及其所在组织仍然有可能受到较大的影响。因此，要求领导者必须重视重塑组织形象。重新树立组织形象，既不是一时一事的权宜之计，也不能哗众取宠做表面文章。它需要领导者具有脚踏实地的作风和长期不懈的努力，既不放过任何时机给公众留下点点滴滴深刻良好的印象，又要一步一个脚印与细微之处造成潜移默化，树立高信誉度的形象，最终改变公众的态度。如：1982年9月底，美国强生公司的拳头产品“泰莱诺尔”事件就是很好一例。

结语：

中国有句古话：“祸兮福所倚，福兮祸所伏”，辩证地阐明了危机事件的本质的双重性。美国前总统肯尼迪也说“危机”有两层含义：“危”虽然意味着“危险”，但是“机”却意味着“机遇”。能够转“危”为“机”，力挽狂澜，扭转局面，方显沧海本色，才是真英雄的气度。在动态中，在不平衡中取得平衡；在逆境中，变劣势为优势，才是真本事。在当今这个危机事件频发的社会，领导者必须善于发挥自己的聪明才智，灵活应用领导者应对危机事件的领导艺术，将危险真正化作机遇。

注释：

[1]SARS 是指“严重急性呼吸道综合症”（Severe Acute Respiratory Syndrome，简称为SARS），由于其并非是由经典的细菌所引起的肺炎，故在国内被称为“非典型肺炎”，或“非典型性肺炎”，其实是一种不够准确的名称。

[2]Sundelius B，Stern E.and BynanderF.Crisis Managemenge the Swedish Way·In Theoryand Practice Stockholm:The Swedish Agency for Civil Emergency Planning,1997。转引自薛澜、张强、钟开斌:《危机管理—转型期中国面临的挑战》，清华大学出版社2003年版，第2页。

[3]薛澜、张强、钟开斌：《危机管理—转型期中国面临的挑战》，清华大学出版社2003年版，第27页。

[4]张慧：试析领导者在危机事件中的有效应对，科教文汇，2007年2月，下半月刊。[5]陈秀梅、甘玲、于亚博著：《领导者应对突发事件的理论与实务》，人民出版社，2005年11月版，第5页。

[6]马宗晋：《面对大自然的报复》，清华大学出版社2000年版。[7]2001年全国伤亡事故情况分析。

[8]国家安全生产管理局，2002年全国安全生产形势通报。[9]王显政：《在全国安全生产电视电话会议上的讲话》，2003年12月15日。

[10] [美]伊斯莱塞：《反新恐怖主义》，新华出版社2002年版。[11]董开炜、蒋生连：《兰州晨报》，2003年11月7日。[12] 薛澜、张强、钟开斌著：《危机管理—转型期中国面临的挑战》，清华大学出版社2003年版，第46—47页。

[13][美]戴维·奥斯本特德·盖布勒：《改革政府—企业精神如何改革着公营部门》，上海译文出版社1996年版，第205页。

[14][美]诺曼·R·奥古斯丁等：北京新华信商业风险管理有限责任公司译，《危机管理》，中国人民大学出版社2001年版，第29页。

参考文献：

1、薛澜、张强、钟开斌：《危机管理—转型期中国面临的挑战》，清华大学出版社2003年版

2、马宗晋：《面对大自然的报复》，清华大学出版社2000年版。

3、许文惠、张成福主编：《危机状态下的政府管理》，中国人民大学出版社,1998年版。

4、[美]戴维·奥斯本特德·盖布勒：《改革政府—企业精神如何改革着公营部门》，上海译文出版社1996年版。

5、[美]诺曼·R·奥古斯丁等：北京新华信商业风险管理有限责任公司译，《危机管理》，中国人民大学出版社2001年版。

6、[美]塞缭尔·P·亨廷顿：《变革社会的政治秩序》，上海译文出版社1989年版。

7、江泽民：《推进党风廉政建设和反腐败斗争的深度开展》，《伦“三个代表”》，2000年12月26日。

8、[美]劳伦斯·巴顿，符彩霞译：《组织危机管理》，清华大学出版社2002年版。

9、高民杰、袁兴林编著：《企业危机预警》，中国经济出版社。

10、展春友著：《现代领导学》，中共中央党校出版社。

11、孙立樵、冯致笺主编：《现代管理学教程》，中共中央党校出版社2002年4月版。

12、刘文江主编：《非权力领导艺术》，中国时代经济出版社。

13、赵子聿，贤峰礼著：《国家安全危机决策》，实事出版社2006年12月版。

14、凡禹主编：《领导素质的培养》，北京工业大学出版社2002年11月版。

15、惠忠波编著：《领导者处理问题的艺术》，中国致公出版社2004年7月版。

16、[美]尼克松著：《领导者》，新华出版社1983年4月版。

17、张慧：试析领导者在危机事件中的有效应对，科教文汇，2007年2月，下半月刊。

18、陈秀梅、甘玲、于亚博著：《领导者应对突发事件的理论与实务》，人民出版社，2005年11月版

第二篇：一起女生打架事件的妥善处理（范文模版）

一起女生打架事件的妥善处理

鄞州区鄞江镇中学 田海霞

在学校里，总有那么一部分学生，因为道德认识不完全，自制能力又较差，所以一旦发生矛盾，就很容易引发激烈的冲突——打架。打架不仅会对学生的身心产生伤害，还会对班级秩序、学校风气产生不良影响，所以是学校中比较严重的违纪行为。打架常见于男生之间，但前不久发生我所带的初一（1）班的一起女生打架事件却令我感到意外。当然，这起事件最后得到了妥善处理。1.事件原由

周一升旗仪式后，班长匆匆跑来向我报告：昨天下午班里有4个女生在公园里打架。我吃了一惊，问清参与者姓名后，我更惊讶了——这4个女生都是平时表现较好的。

叫来这4个女生后，我进一步了解到：起因是小雅等3个女生故意踩小玲的照片，小玲知道后，便召集了别班的两个女生在放学路上拦截小雅她们，并逼到公园里进行“单挑”（一对一打架）。虽然没有人受伤，但却造成了很坏的社会的影响。2.分析原因，采取对策

考虑到初一女生的个性心理特点，我单独询问小雅为什么要踩小玲的照片。小雅说是因为小玲平时有些“高傲”，她们看不惯才会踩照片泄愤，并不想跟小玲打架。了解到这个情况后，我批评了小雅等3人，她们也认识到这种方式是错误的。

怎么处理小玲呢？她的个性比较“强”，平时有男同学偶尔搞恶作剧，她就会很不客气地反击。但她整体的道德观还是正确的，发生这件事主要是情绪化的反应，动机还是单纯的。

我觉得有必要跟家长沟通一下，于是我去了一趟小玲家。她父母对她的个性是了解的，但也没想到她会这么做。我提出他们要多与孩子交流，及时发现孩子思想上的倾向性问题，教育方式则应该以正面引导为主，努力塑造其良好的个性心理品质，家长对此非常赞同。

随后，我与小玲进行了个别谈话。我先问她心情怎样？她说很后悔。我问：“为什么是后悔而不是痛快呢？”她说：“打架不对。”“这件事已经造成了很坏的影响。”我又问，“你觉得别人会怎么看待你呢？”她不作声。我看到她已经认了错误，就安慰她说：“犯了错误，只要勇于改正，也没什么关系。等会儿我在班里会谈到这件事，你要有心理准备。”

上课时，我并没有直接说“打架”这件事，而是让同学们读“进一步万丈深渊，退一步海阔天空”，告诉同学们要心胸开阔，遇事要冷静。然后，我希望同学们真诚友爱地相处，团结互助，不讽刺、挖苦别人。因为这几个女生都认识了错误，所以我没有进行点名批评，就这样处理了这件事。3.追踪观察，巩固成效

此后几天，我有意观察这几个女生的表现，找机会再简略地谈几句以巩固成效。我发现她们相处还是比较融洽的，在准备运动会的训练中也能相互帮助，后来在运动会中合作，为班级争得了荣誉。

第三篇：公关危机事件

霞飞事件

• 目标：抓住“3·15”曝光的非质量问题，恳求政府解决管理部门各树 权威、企业遭殃的问题，迅速同有关组织(销售网站、行业协会)、新闻媒介通报事实真相，唤起公众的广泛同情，控制住危机局势。

• 第一步，迅速组织销售人员奔赴各地，热情向客户解释包装问题，将退货局势稳定在最小限度；

• 第二步，向上海党政领导人说明真相，请求帮助，向上海新闻界含蓄透露真相，以达到对曝光“冷处理”效果；

• 第三步，赶赴北京，联合其他厂家，通过中国香料香精化妆品工业协会(下称“中国化妆品协会”)，向上级陈情，以期尽快得到有关领导的批示；• 第四步，向中国公关协会求援，向驻京新闻记者求助，造成广泛的公众舆论同情。

小家伙”摆脱公关危机

• 当晚即派市场部经理赶赴河北调查了解此时，请示公司所在地浙江省乐清市政府出面紧急协调；卫生部门申请对“小家伙”进行新的质量检查。• 表示无意追究孩子家长黎国庆的法律责任，与黎国庆达成谅解，只是要求黎国庆在当地《燕越都市报》上发布大幅道歉声明。

沙松冰箱爆炸事件

处理小组在著名的宣武饭店以每天几百元的房钱包下了一个会场，专门接待记者。他们向记者表示，一旦把原因搞清楚，一定将所有细节告诉记者。如果属产品质量问题，工厂一定负责，请南京冰箱用户放心。沙市电冰箱总厂的态度，使记者很感满意。接着，事件处理小组马上召开了南京市记者、物价局、消费者协会、标准计量局、保险公司和一所大学的制冷教授等有关部门和人员参加的论证会。再在报纸、电视台上发表消息。

普华永道“员工怠工事件”

“让步”措施：第一，每月加班时间的头36小时将被相应支付工资，超出36小时之外的加班时间将不被直接支付工资，转作休假时间；第二，原定于8月发放的2004财年年终分红提前下发

万家乐热水器“爆裂”事故

对事主提出的任何要求都要尽量满足，安抚事主，以不扩大事态为原则，尽快平息事件。而总公司对各服务中心也要有充分授权，使服务中心能够临危决断，即使造成一定的经济损失，只要合情合理，总公司都要认账，使各地的服务中心不会因为局部利益而牺牲整体利益。

处理危机的一种方法：运用信息传播、沟通协调的方法

公关广告：

 广告代言人类型分为:



 “专家”说服力来源主要是依赖专业性；



 益处

（1）强化广告效果，借由名人使广告引人注目；

（2）加深名牌认知印象，提升品牌知名度；

（3）塑造独特的品牌个性；

（4）降低消费者的知觉风险，名人的引介或采用可以减轻消费者的疑虑，甚至鼓励购买；

（5）消费者爱屋及乌。

一．单选题

1．“田忌赛马”所体现的策划基本特（C）

A．工具性B．灵活性C．系统性D．指导性

2．公关策划行为的主体是（A）

A．公关策划人员

B．公关策划内容

C．公关策划依据

D．公关策划目标

3.被誉为公关策划职业创始人的是（A）

A.艾维·李

C.乔治·密奇斯

A.新颖性原则

C.可行性原则

5.横向思维的特点是

A.平面性

C.同时性

6.聚合思维的特点是（B）

A.逆向性

C.多向性

A．信息

B．组织

C．产品

D．人员

二.多选题

23.公关策划的目标是提高组织的（AE）

A.美誉度

C.现实性

E.认知度

24.创新思维的特点有（ACD）B.和谐度 D.科学性 B.逻辑性 D.流畅性 B.静态性（C）D.历时性 B.乔治·迈克尔利斯 D.卡特里普 B.灵活性原则 D.针对性原则 4.古人说：时移则势异，势异则情变，情变则法不同，讲的是公关策划的（B）7．公关策划是一项复杂的系统工程，它必须有充分的依据，这个依据是（A）

A.非逻辑性 B.逻辑性

C.求异性D.发散性E.求同性

第四篇：危机事件处理(食物中毒)

危机事件处理（食物中毒）

如何防止食物中毒：门店必须严格按照国家的卫生标准进行食品的采购、配送、周转、上架、加工、展销、包装等，员工注意个人卫生：勤洗手，勤换工衣和加工工具等。遇到食物中毒的事故时，按照如下程序正确操作：

 如在商场发现有员工或顾客食物中毒，商场员工第一发现人应立即报告内部报警中心和门店店长，同时安排防损员维护现场秩序，疏散围观顾客。

 商场管理人员亲自或安排人员立即将中毒人员送往就近医院或通知“120”到场处理，防损员应保护现场，维护商场的正常营业秩序。

 防损部负责对顾客或员工的呕吐物、食物等进行取样工作。

 如在商场发现员工或顾客食物中毒突然死亡，商场员工第一发现人应立即报告内部报警中心和门店店长，门店管理人员立即打110报警，同时保护好现场。

 对于商场应该承担责任的食物中毒事故，需第一时间打电话到保险公司报险，门店需填写《出险通知书》，然后连同其它所需资料交给门店防损部，由门店防损部交保险公司负责索赔事项。

 对于商场不承担责任的顾客食物中毒事故，我们可以陪同协助处理，但由顾客支付医疗费用。

 对于员工的食物中毒事故，如符合工伤条件，需由门店人事上报社保局，按工伤保险程序索赔。

 对于促销员自身责任的食物中毒事故（如外出就餐等），由促销员或供应商承担医疗费用；如果是商场的责任，商场需要承担医疗费用。

 事后门店防损部视情况填写事故报告上报总部防损部，并积极配合相关政府部门、有关机构或本公司相关部门进行调查工作。

 门店内部报警中心迅速将相关信息知会门店所有员工、公司或区域安委会，并报告公司或区域公共关系部，尽力控制负面新闻报道。

第五篇：从三鹿事件浅谈企业公关危机处理（范文）

从三鹿事件浅谈企业公关危机处理2008-09-14 12:40近几日的三鹿婴幼儿奶粉事件引起了社会的关注，因为不仅是因为产品的严重质量问题，而更为重要的是产品目标消费群体的特殊性。

作为一名河北人、石家庄人，从心里一直把三鹿看做是我们石家庄的骄傲，不仅仅是因其奶粉市场占有率全国第一的名头，而是还能实实在在的看到一家全国知名的乳制品企业的不断成长和进步。我家住在北苑小区，上班的时候首先经过西三庄街，路东有三鹿的制造和运输车间，每天的货运车辆将产品运往全国各地。从西三庄街转到和平路后，经过三鹿集团总部的正门，朝阳下的集团办公区朴实而静谧。而这一切都被打破了，这个企业聚焦了全国乃至全世界的关注，三鹿集团总部开始忙碌起来，官员、记者、经销商、消费者„„看着这一切，我的心很痛，这是我第一次真切的感受到一种近乎于摧毁一个企业的**和事件。

事件还在调查中，我们没有任何权利去问责，我真诚的希望企业能挺过这一关，但在关注这件事情的时候，以我个人的观点觉得三鹿集团在这次企业公关危机处理中做的不到位，大的方向暂且不谈，一些细节值得改进，以下是我的一些观点和建议：

1、没有及时做出合理的回应。

当全国各地开始有因三鹿奶粉导致婴幼儿肾结石的相关报道后，三鹿集团没有适时做出正面回应，当舆论逐渐将焦点集中到三鹿奶粉的时候，三鹿集团媒体部相关负责人才接受采访，但其回应是“企业在自检的时候确定产品不存在质量问题”，但当事情严重化后，其董事长随后的采访中承认“已经在较早时候的产品自检中发现问题”。这种对媒体信息的传达是自己抽自己嘴巴，对于消费者来说会更加愤怒，有问题不公布，这种瞒报比质量问题更可恶，质量问题失去的是市场，而瞒报失去的是口碑和品牌，企业将很难在以后的日子里扭转消费者心里形成的厌恶感。针对这样的情况，企业在第一次对外发布信息时一定要谨慎，如果企业还不确定是否是自己的责任，可以回答“产品已送交国家权威部门检测，等结果出来，我们会第一时间向媒体公布情况”。而不是用企业自检去说事，这时候的企业自检已经无法让消费者和公众信服。

2、事件初步原因的公布有推脱责任之嫌。

当三鹿集团真的承认产品中含有三聚氰胺的时候，其说法是不法奶农在原奶中添加三聚氰胺所致。且不说这种说法是否科学（后经过专家分析，如果是奶农添加需要有比较专业的技术手段，一般不可能完成，就算可以做到也较容易被检测），仅让消费者一听就有推脱责任之嫌，难道企业收上来的奶都不经过检测吗？而更为严重的是，如果是原奶出了问题，那么是不是三鹿的所有产品都出了问题呢？这将直接引起消费者的恐慌，对三鹿的液态奶等其他产品产生直接影响（我家的一箱“三鹿大红枣牛奶”已被我封存，不敢再饮用），所以企业在产品出现问题后，其回答一定要谨慎，否则会造成更大的损失。

3、企业公关危机细节处理不当。

在这几天经过三鹿集团总部的时候，看到办公区和门口围了太多的人，包括各个媒体的记者、各地的中小经销商、抱着孩子讨说法的消费者„„虽然有警察和工作人员维持秩序，但现场依旧混乱。让太多的人聚集在一起是处理企业公关危机的最大禁忌，这将直接导致公众关注点集中，对企业的处理工作提出诸多要求和质疑，容易引起不必要的冲突。

第一，没有合理的安排媒体采访。许多记者在办公区等户外各处等待相关负责人的回应，而据说原本答应的某个时刻召开的新闻发布会也一推再推，这将间接的导致记者在舆论上偏向公众。正确的做法应该是：给媒体记者提供一个场所（例如会议室），这样记者在身心上不至于疲惫和烦躁，也不容易引起公众的过分关注（因为公众对媒体所针对的焦点会密切跟进），然后严格按承诺的时间召开新闻发布会，可以由企业的副总级别负责人和政府相关部门负责人共同主持，定时向外界传达事情的进展情况，否则猜测和传言会更加误导公众。

第二，在问题产品的召回上没有对外发布具体操作办法。一些大的超市或者正规渠道的经销商还可以通过原有渠道进行产品退回。而一些中小经销商和顾客因为事情的突然发生，而不知道到那里退货，所以都集中到三鹿集团总部，各式汽车、三轮车、自行车载着三鹿问题产品堆放到三鹿总部门口，这种混乱的局面只会导致更多的纠纷和摩擦产生。正确的做法应该是：产品既然出现问题，就要在第一时间发布召回公告，并说明具体操作办法，例如首先要求所有产品按级召回（顾客凭购物凭证退超市和正规销售网点等销售终端，销售终端退经销商，经销商退各地分公司，然后由各地分公司暂时封存或退总部），但肯定有部分顾客或中小经销商没有购物凭证的情况，遇此种情况可另行安排一个地点，由三鹿派驻工作人员接收顾客和中小经销商的退货，这样可以有效避开公众关注，并可合理避免恶意退货或者退假货的情况。

第三，没有及时安排消费者（婴幼儿）的检查和治疗工作。在三鹿集团总部门口看到许多家长抱着孩子，有的是讨要说法，有的是让其给检查以确认是否因食用三鹿奶粉患病„„抱着孩子的家长聚集会博得更多消费者和社会公众的关注和同情，而三鹿并没有在第一时间给这些直接的受害者合理安排。正确的做法应该是：在确认是自身产品的问题后，第一时间告知公众，如果有食用相关问题产品的婴幼儿，可以到市级以上医院检查，如果确诊，所有治疗费用由企业承担（截至目前国务院已经决定启动国家重大食品安全事故Ⅰ级响应，成立应急处置领导小组，并对患病婴幼儿实行免费救治，所需费用由财政承担）。这样才能显示出一个企业的责任和态度，公众可以谅解企业的产品出问题，而绝对不能谅解企业在出问题后的不作为。

以上是本人的一些浅薄观点，也许企业已经付出了很多，也在公关危机处理中做了很多，我们相信事情会向好的方向发展，我们也期待看到一个有能力处理这件事情的企业和政府！