《会思考的丰田现场》提纲（xiexiebang推荐）

第一篇：《会思考的丰田现场》提纲（xiexiebang推荐）

内容简介

《会思考的丰田现场》讲述丰田方式不是有魔法的方式，而是一种对事物的看法和思维方式，是丰田朝着理想状态一直努力的目标。

作者简介

日本制造大学制造技能工艺学系教授

东京大学MMRC特任研究院

J成本研究会会长

目录

序一 丰田管理模式的精髓 序二 你认识的丰田方式都是错误的 译者序 中文版寄语 前言

序章 丰田方式背后的思想

1．人性尊重

2．诸行无常

3．共存共荣

4．现地现物

第一章 正确理解“丰田方式”

1．“一把手”的态度掌握着导入“丰田方式”的关键

2．为什么“重视后工序”

3．“丰田方式”才真正是日本式经营的典型

4．“丰田方式”是对事物的看法与想法

5．重要的是理解“本质”

6．“丰田方式”遇到的三年之痒

7．“丰田方式”中没有部门间的壁垒

8．身处困境的人才会持续改良，不断成长

9．不要总想最好，要努力变得更好

第二章 “自动化”是什么

1．安全原本指的是什么

2．安全是作业的人口

3．从织机的开发中产生了“自恸化”概念

4．为确保安全和保证品质的“自恸化”

5．工作中的“质”和“量”

6．把人的工作和机器的工作分开的理由 7．创建以人为中心的作业工序

8．完结作业概念的诞生

9．“自恸化”可以给努力的员工心里带来“自豪感”

10．在现场，员工们都是“同志”

11．“POKA YOKE”（防误防错）是提醒的闹钟 12．“设备投入”不是为了减少工时，而是为了降低负荷 13．“自动化”就是“可视化”

14．实现了“可视化”，“改善”才能前进

第三章

什么是“准时化（JUST IN TIME）”？

1．资金量的壁垒是挑战的起点

2．“IN”和“ON”的差别是无限大的 3．寿司店也在实行的“JUST IN TIME”

4．目标是缩短过程时间

5．安全库存减少以后，气氛就会有所不同

6．走投无路时，人才会成长

第四章 哪里可以有库存？

1．在前后工序相连接的地方需要库存

2．是计划生产（PUSH）还是后补充式生产（PULL）

3．决定库存量的因素①生产批量

4．决定库存量的因素②过程时间

5．换线时间决定安全库存量

第五章 “改善”指的是什么？

1．企业是生命体，不锻炼就会衰败，不成长就会灭亡

2．要先明确描绘出本公司标榜的企业像

3．全公司统一的评价尺度是成功的决定性因素

4．营业和物流部门的改善

5．工厂的改善

6．“葡萄酒”和“日本酒”的区别

7．弄清“目的是什么”才能更好地实施“改善”

8．“muda（浪费）”和“MUDA（浪费）”的区别是什么

9．从平时就要进行削减“muda”的训练．

10．人工是整数，不会是小数

11．现场要经常把“问题点”明示出来．

12．站在下风口就会看出“浪费”

13．不断给予新的课题，锻炼现场能力

14．相互支援可以促进现场的成长

第六章 “丰田方式”的进化过程

1．用日本人的“头脑（智慧）”和“手腕（技术）”生产出全世界通用的东西来

2．支撑丰田方式的工厂技术员制度

3．“现地现物”、“实情实态”的陷阱

4．重复5次“为什么”的含义

5．要确立起现场的“反馈机制”

6．目光交汇的重要性

7．在“现地现物”以前，先要磨炼“洞察力”

8．培养以工作为荣的人

第七章 今后的制造业应该怎样发展

1．岗位教育支撑着“丰田方式”

2．“改善”也是员工的“自我实现”

3．增加并且磨炼现场的“宝”

4．技術的“術”，是“（要）求”“行（动）”

5．现在，企业应该做的事（将作坊化工业向工厂化工业进行结构性改革）

6．建立对自己公司最合适的生产方式

第二篇：会思考的丰田现场读后感

会思考的丰田现场读后感

（一）最起初拿到这本书时，心中充满了疑虑与不解，不明白其中的涵义，生产现场如何做到会思考的呢？本期主要读到了《会思考的丰田现场》的前序，明白了丰田管理模式的精髓，它其实是建立在以下四项思考的基础之上：

第一，对人性的尊重

对人性的尊重它不是一句口号，需要我们付诸行动，以实际行动去践行，真正地让员工感到公司就是自己的家，真正的融入公司，做到上下同欲，才可做到“士为知己者死”,从而增强员工对工作的归属感。

第二，诸行无常

说的就是我们作为企业的管理者，起着中流砥柱的作用，要学会辩证的看待人与事，要适应环境的变化。

第三，共存共荣

它的本质就是“双赢”,我们都有自己的顾客，上下序之间、顾客之间都不能按照自己的意志去办事，要有利他思想，只有这样企业才能持续发展。

第四，现地现物

这也是我们长城管理者提的最多的词，但真正践行的却是很少，很多时候它只作为我们的一种口号。丰田能够强大，这是很重要的一个环节，我们要深层次地了解问题的根源与本质，才可以彻底解决问题。丰田管理模式就是告诉我们：一个企业要想持续发展，做到基业长青，必须要做到以上四点支撑才可以实现目标。

焊装车间 吕红国

会思考的丰田现场读后感

（二）牛志远

读完《会思考的丰田现场》，给我留下印象最深的是丰田的四个核心思想，其中与工作最相关的是现地现场，我们一天90%的时间是在现场，然而，现场物流仍然存在各种问题。通过学习，了解到丰田的现地现物是观察现场，能够了解把握全局，看到的全局观出现问题，要去寻找真正的原因，然后根据现场现有的条件做出相应的改善，使其尽快痊愈。要透过现象去看本质，不能像西方医学那样，“头痛医头，脚痛医脚”.而我们却只看到一个点，我觉得我们应该找出问题所在，在根本上解决它。也许丰田公司的一些做法跟我们的实情不同，也不适用，田中教授在书中也多次强调，每一个生产现场都是独一无二的，但他们的经营理念和思想是一种思维哲学，掌握了这种思维哲学，我们就可以根据我们的情况找到适合我们自己的现场管理方式。

杨少飞

丰田模式确实是有许多地方值得大家去学习，几十年来很多公司都学习丰田公司，但是真正学到位的寥寥无几，因为绝大多数都只关注末端的工具和方法，而忽略了起决定作用的思维和思考方式。每一个现场都是独一无二的，也不会有一种生产方式满足于所有的现场，学习丰田模式必须要学习丰田的思维哲学，要根据现场找出适合自己的生产方式。作为物流人员，会经常跟现场打交道，我们要做到真正的深入现场，要做到百分之百的全身心投入到现场。进入现场后态度不能够随随便便，不能对员工的不规范置之不理，否则会对员工造成一种假象，他们会觉得他们的做法得到了你的默认许可，觉得自己是对的。像乌总说的一样，我们要做到眼睛向下，开口管理，去纠正每一人，去解决和改善每一问题点。改善是无处不在的，我们要将改善精神融入到骨子里，发自内心去做改善，尽可能多的去发现问题，去消除浪费。

李程鹏

通过简单的阅读，丰田的核心思想是人，育人的核心在于公司理念和人的理念！公司才有员工，员工才有公司，增加员工归属感责任感，共存共荣的思想更加确定员工地位。就像我们对供应商的扶持，增加供应商的归属和互利共赢思想，一荣俱荣。现地现物，更是我们推行现场办公的初衷！

戴强

压力产生动力，人的潜能是无限的。如果培养员工激发潜能，不断的改善，就是开放了员工身上的宝。要有否定现状的精神，处处都存在着改善，我们要发自内心的去做改善，要全身心的投入改善中。常言讲“人无远虑，比有近忧。”人员工时刻有危机感，加大员工的负荷，增加了员工的创新能力。如果每一个员工都不断的在改进自己岗位，那就是公司的最大的进步。

王维路

在丰田生产方式广受关注的今天，无数企业都在认真学习产生于丰田生产方式的精益工具和方法，但大多数企业导入丰田生产方式的结果往往是“ 有其形，无其神”,从而导致现场无法继续推行丰田生产方式。

由此可见，企业在学习丰田生产方式的过程中能否学到其中的“神”,成为决定成败的关键。由田中正知编写的《会思考的丰田现场》着重于阐述丰田生产方式中的“神”,而这也正是制造业现场的哲学观，是看不见的丰田生产方式的精髓所在。本书主要介绍丰田生产方式的思维方式，自动化、准时化、库存最小化以及改善等背后的思想，丰田生产方式背后的重视制造的文化，培育员工的重要性等方面的内容。这些内容综合起来可称为“制造哲学”,是任何致力于导入精益生产的企业都应该掌握的丰田生产方式的灵魂。

重视员工的在学习，重视员工的后天的发展，也是丰田不断取胜的重要原因。带着挑剔的眼光去工作，去发现问题。这样的公司就获得长足的进步。

本书是我们搞生产的良师益友，是我们工作的指南，学会书中精髓，而不局限于书中，创造性开创我们的工作。

我们公司将会不久的将来超过丰田指日可待。

唐振兴

通过对《会思考的丰田现场》的读书交流，我对书中很多观点都比较认可，其中印象最深的几点。

1、对待人性的尊重是真正发自内心的，他们经历过战争，经历过痛苦的磨难，深知来之不易的幸福，所以会加倍的努力工作，对待员工让他们感受到在丰田工作是一辈子的骄傲。所有的改善也是每个人主动去做的，不是为了改善而改善，正是我们需要学习的地方。

2、诸行无常教给我们要有一个良好的心态和素质，对待别人要宽宏大量，事物不是一成不变，而是在不断的变化，企业要跟随变化做出应对，我们个人也要不断的进步，否则会被淘汰。

3、丰田方式中是没有壁垒的，要追寻你需要的结果，要敢于开口，认准和跟死目标，不能半途而废。

4、后序是客户，时刻保持着对下道工序的责任心，真心对待客户，会得到真心的回报。

5、现地现物是需要磨练自己的洞察力，我们每天晨读的“追求根源，反复5次为什么”深刻理解与认真做到之后就会找到隐藏在背后的管理体系和现状的根源问题。结合自身应该更多的倾听现场的声音，做到现地容易，现物需要更用心的去做。

第三篇：对丰田召回的思考范文

     丰田车图 丰田车的标语

优点；口碑是什么。丰田的历史，文明

而正是77年的全球名牌却深陷官司泥塘（丰田道夫）事件的经过。

现在无论是日本东京、美国纽约、中国上海的全球的各个城市或农村的电视、网络、报刊、各大媒体都在抢着上不召回们的最新新闻。

可能舆论都在激烈讨论或指责丰田的质量、还有对这家大企业管理的怀疑。

还有由于丰田对中国的车主，只提供免费维修，没提供赔款，而在美国是，又维修，有赔款，大家的不平之声又是扑天该地。

对，没错。这是正常的，可以理解。

但是我想问的是大家对这次轰动全球的早回门，还有其他的疑问，或不解码?你真的了解这上大门背后的门道吗？

 这我想提供一些数据，让大家思考一下

09年美国500次召回，丰田4次，而其他的都是美国的本土品牌：福特、通用、克莱斯勒，大部分都是他们的问题

更有意思的是：招会最多的是谁，就是福特巡航控制系统出现的问题回导致烧火事件，福特总共召回了1490万辆，远远超过丰田的850万两。

就是单单的脚垫门，有调查数据显示，通用一样有这样的隐患。

交通事故每天都有成百上千，为什么就抓住，是因脚垫门事故死亡的美国警察一家，在美国各大媒体连番播出。

俄这些大家都不提了，单体丰田

这是为什么？图片 一个律师，比特背景。

1990年，比了进福特，打了几场诉讼案，表现很好，然后就把它送到福特的“福特的黄埔军校”叫做下一代诉讼律师培训班，每年在全美国选16个，而比了就是其中之一。培训完之后发现这个人的确是一个可造之才。所以到95-97年就把福特所有汽车制造的详细流程，技术环节，以及过去所有打官司的绝对机密治疗，在3年之内就全部给他知道，来培训这个人，成为一个汽车官司诉讼律师的全才，但是有意思的是你这样培养这个全才，却在97年让他离开福特，这合理吗？

让后比了是每打必胜，因为一他本身就很聪明，另外又经过填鸭式的培训，又通过95到97年对汽车行业的深入了解，所以每打碧影。

然后通过一些有力人士，说服了丰田，说那个人多么厉害，有官司逢打比赢。

终于丰田被说动了，03到07年把比了聘到丰田了，做首席的法律顾问，丰田那个是得意的不得了，应为在丰田，他12起，没打必胜。丰田潜意识就是，质量不是最重要的，又好律师才是最重要的，又好律师可以帮你解决一切问题。到07年比了功成身退，丰田给他370万美元做退休金。但是丰田不知道的是他把丰田03年到07年绝对机密的文件全部带走，包括300起交通事故的机密文件，所以丰田所有的质量问题，他都有文件，所以他有一个75业的诉讼书。

有律师可以解决一切问题。

所以一开始出现问题的时候，丰田竟然否认，甚至说我们的质量没有问题，还是原来思维以为有好律师就没有问题。

时机，一个政府，奥巴马政府

 美国的失业率超过了10%，在美国的历史上是少有的，所以民众对奥巴马政府的呼声也是持续下滑。

那好了，老百姓开始质疑了，你是不是在说谎，就凭这一点美国政府就可以开始介入，因为在美国，你质量有问题没关系，但是你说谎时非常严重，甚至可以判15年的有期徒刑。所以美国政府一定会那你开刀。

8月份出现问题，9月份上共同，美国高速公路交通局初步就提出是脚踏垫过长，卡住油门，这是一个分厂粗略的调查，没深入，但是他就是公布出来了，12月份，美国政府开始介入。

然后又有爆料出来，说是整个制动系统有问题，日本本土的puice 的刹车系统有问题，而本田用的也是这个系统，2月3日，美国交通局局长，拉胡德。是奥巴马哪个州出来的参议员，干过15年的参议员，是奥巴马非常好的朋友，在2、3日参议员作证的时候，竟然说了一句话，建议美国老百姓不要开丰田车，就这一句话讲完之后，全世界转载，丰田的股价立刻狂跌6%。1个半小时之后，他又开始否认，我不是这个意思，我的意思是车主要先找经销商问清楚，不是这个意思了

一个交通部部长呼吁美国人不要开丰田车这个影响太大了，等话都传出去后，他又开始否认，这就表明了狂了的偏向。

如果丰田、、本田就有问题，三菱就有问题，三菱又是其他重工业的集团公司。等等索尼都会出现问题，所以日本制造在美国就彻底完蛋了。所以都要求丰田张南到美国去参加美国国会，在听证会答辩。跟交通部长当面对质，否者会影响日本产品在美国的一个前图。

这次美国对付日本的贸易大战中，我们是袖手旁观，但是我们必须居安思危，因为奥巴马讲得非常清楚他必须要以强硬的态度对付中国的汇率。各大媒体说，汇率站不成，贸易大战随之而起，现在我们的汇率是郑家5%，如果2.3年汇率上升20%，中国的出口商这么办？而且中国的出口产品的质量换不如丰田。那样对付中国的出口那更是一如反掌。那如果美国也同样对付我们中国，我们该咋么办？ 所以我们要认清楚危机的来源是什么 我们谈的是丰田，日本制造，我们更要清楚我们中国制造的明天会这样。

第四篇：现场观摩会汇报材料提纲

同现场观摩会汇报材料提纲

开头：引用国家局、省局领导讲话，阐述内管工作的意义。

一、专卖全员流程化工作推动内管工作实现“四化”

1、夯实制度基础、机构、人员、硬件到位

2、制定执行手册，统一执行标准

3、典型引路，推进流程化试点工作。

4、严格实施考核和责任追究。

5、创新监管手段，提高监管工作效率和水平“四个重点”，“三个结合”，“三个到位”

二、11、2动员会后，加快提升速度

1、落实省局关于专卖、内管机构设置的实施意见。

2、明确工作思路，党组领导包片，工作分阶段实施

3、进一步创新监管手段，总结出十个切入点，加强同级监管

4、加快队伍建设步伐。

三、全力贯标

1、完善内控机制，风险量化，明细化

实行各流程环节的风险考评测定，明确流程环节，涉及岗位、可能存在的风险及风险等级，并制定每个环节的控制措施充实到内控制度中。体现内部控制的精度。

2、执行标准化、统一化

修订专卖全员流程和内部专卖管理监督工作流程执行手册。体现对工作的优化。

3、修订考核细则，实现考核责任化

考核宽严适度，对违规定责任人的责任追究力度加大。体现考核工作的细。有典型案例。

4、加大领导督办力度，提高执行力

对违规问题逐级上报，主要领导和分管负责督办。体现工作的实。有典型案例。

5、实行监管负责制和问责制

整合现有的人事、纪检、监察、整顿等多方面力量，加强对各级监管人员的责任考评，落实监管问责，责任事故追究，对以处理的违规问题进行再审核，不合格的实行逐级驳回制，重新调查，重新处理，督促监管人员及时、高效、准确地实施监管。体现工作的严。有典型案例。

6、围绕“十个切入点”进一步研究探索深入开展监管的手段

每个切入点都是推开了一扇门，进一步探索切入后的深入监管手段，对每一个细小环节都不放过，体现监管的深度。有典型案例。

第五篇：现场5S培训提纲

现场5S培训提纲

一、为什么要做5S? 现场有哪些问题？

1、常用工具、辅具不易寻找；

2、现场混乱，不合格品混用；

3、员工垃圾随意丢弃；

4、设备异常停机影响生产；

5、安全事故及安全隐患；

6、5S是做管理改善、精益改善、团队建设的基本工具，也是基础；

二、整理：留下有用的，其它清除掉

1、什么是有用的？

使用频次、使用场地、使用数量

2、如何清除？清除不是丢弃，是合理的管理和空间利用；

3、红牌作战

三、整顿：科学规划布局和定置

1、定置不是简单的画线和摆放；

2、如何开展定置？ 目视化、方便寻找和取用、放回原处、严格遵守

3、痕迹化管理；

四、清扫：清除现场垃圾、不留任何死角

1、发现和消除污染源

2、哪些位置是死角？

3、确定责任人和检查人？

4、高标准、严要求；

5、从天到地的清扫，初始状态

五、清洁：制定标准并持续实施，保持优质现场环境

1、造势，营造氛围，活动、结果目视化；

2、标准的制定；

3、执行、检查频次；

4、不因善小为不为，不因恶小而为之；

5、及时纠正；激励和鼓励；

六、素养：养成良好习惯，提高员工基本素质

1、编制管理规定进行宣贯实施；

2、利用晨夕会不断提醒员工；

3、树立标杆，进行竞争活动，5S优秀班组评选

4、领导作用：持续检查、持续运行、持续要求、持续改善、持续鼓励！

------魏彦昭