三星(中国)电子有限公司4P策略分析

第一篇：三星(中国)电子有限公司4P策略分析

三星（中国）电子有限公司4P策略分析

班级：110112

姓名：司徒宏达

学号：39 一、三星（中国）电子有限公司发展概况 二、三星（中国）电子有限公司公司营销环境分析

（一）宏观环境分析

（二）微观环境分析 三、三星（中国）电子有限公司公司4P策略现状分析

（一）产品策略现状

（二）价格策略现状

（三）渠道策略现状

（四）促销策略现状 四、三星（中国）电子有限公司4P策略存在的问题

（一）产品策略存在的问题

（二）价格策略存在的问题

（三）渠道策略存在的问题

（四）促销策略存在的问题

五、完善三星（中国）电子有限公司4P策略的建议

（一）产品策略建议

（二）价格策略建议

（三）渠道策略建议

（四）促销策略建议

三星（中国）电子有限公司4P策略分析

班级：110112

姓名：司徒宏达

学号：39 一，三星（中国）投资有限公司发展概况

（一）公司简介

三星集团是大韩民国第一大企业，同时也是一个跨国的企业集团，三星集团包括众多的国际下属企业，旗下子公司有：三星电子、三星物产、三星生命、三星航空等等，业务涉及电子、金融、机械、化学等众多领域。是美国《财富》杂志评选为世界500强企业之列。三星电子是旗下最大的子公司，目前已是全球第二大手机生产商、全球营收最大的电子企业，在2011年的全球企业市值中为1500亿美元。三星集团是家族企业，李氏家族世袭，旗下各个三星产业均为家族产业，并由家族中的其他成员管理，目前的集团领导人已传至李氏第三代。三星集团的经营理念：以人才和技术为基础，创造出最高品质的产品和服务，为人类社会的发展做出贡献。

三星集团目标：正如它新的座右铭所展示的那样，三星电子未来10年的目标是“Inspire the World，Create the Future”。这个新的目标反映了三星电子的承诺，利用三星的三个主要优势：“新技术”、“创新产品”和“创造性的解决方案”来激励其团队—— 并推动三星核心网络新价值—— 行业，合作伙伴和员工。三星希望通过这些努力，为大家创造一个更好的世界、给大家带来更丰富的体验。为实现这一目标，三星已经制定出了具体的计划，力争2020年收入达到400亿美元，并成为世界五大领导品牌之一。

（二）产品介绍

其公司产品主要包括半导体、移动电话、显示器、笔记本电脑、电视机、白色家电、数 码摄像机及其他 IT 产品，并有动、静态存储器、CDMA 手机、电脑显示器、液晶电视等近20个门类，保持着世界市场占有率第一的位置。三星在中国较为知名的主要是数码电子产品，介绍如下：

二，三星（中国）电子有限公司公司营销环境分析(一)宏观环境分析：

（1）国际形势：近几年随着通讯技术迅速的崛起，世界经济的迅速发展，世界政坛总体呈现出一种和平的态势。世界的经济贸易也是日益频繁，这就要求通讯技术的日益精进，因此这是三星集团的一次机遇。同时，国际大品牌手机的崛起也给三星手机的国际市场营销环境蒙上了一层阴影，机遇与挑战并存。

(2)国内形势：

1、人口环境：中国是世界上人口最多的国家，近几年人口依然在增长，手机作为信息社会的必需品，成为人人必备品，同时随着中国信息化进程的加快，以3G智能手机为代表的新型通讯技术成为了众多消费者的需求。

2、经济环境：三星智能手机的价格定位主要是中端，随着中国市场经济的发展和改革开放的不断深入，人们的生活水品和可支配收入不断提高，因此消费者对于智能手机的需求不断增加。

3、技术环境：近年来，随着新的系统的开发以及智能手机科技的发展，智能手机对市场形成了较大的冲击。老牌的诺基亚，多普达等市场的龙头地位逐渐被取代，以新生的苹果IOS，HTC、摩托罗拉、三星等Android为代表，渐渐侵占了中国的市场份额，并加速了我国的手机市场向智能手机更新换代的进程。三星手机的屏幕，CPU处理器技术在与其他手机品牌的竞争中存在一定的优势。

4、政策环境：（1）国家放宽了对手机生产准入制度的控制，因此手机退出机制和政策正在完善；（2）3G手机政府补贴方面：2006年以后，我国出台了一系列对3G手机扶持政策，鼓励3G手机的开发与研究；

5、文化环境：在经历了信息产业部的大力整顿下，手机业务不断增加，用户载体不断扩大，社会影响力急剧加大，全国上下建设绿色积极的手机文化氛围已经初步形成。在党的十六届六中全会上，明确提出了绿色上网，文明上网，是各类新兴媒体成为了促进社会文化和谐的重要堡垒.(二)微观环境分析：

1、消费者分析：中国消费者（主要为青年人）对音乐与智能手机较为关注。青年人一般会买手机功能较好的手机，大部分喜欢智能手机。智能手机除了具备手机的通话功能外，还具备了PDA的大部分功能，特别是个人信息管理以及基于无线数据通信的浏览器和电子邮件功能。智能手机为用户提供了足够的屏幕尺寸和带宽，既方便随身携带，又为软件运行和内容服务提供了广阔的舞台，很多增值业务可以就此展开，如：股票、新闻、天气、交通、商品、应用程序下载、音乐图片下载等等。结合3G通信网络的的支持，智能手机的发展趋势，势必将成为一个功能强大，集通话、短信、网络接入、影视娱乐为一体的综合性个人手持终端设备。

2、竞争者分析：中国运营商为智能手机竞争披上了广告战的华丽外衣，消费者将会更加倚重手机品牌的综合实力。如价格，质量，功能，外观，服务，营销，一个也不能少。随着移动运营商定制手机规模的增加，终端厂商需要紧跟运营商增值服务开发策略，使其产品满足运营商的要求，达到增强消费者对于移动终端与运营商主推的移动增值服务相结合的认知度和认可度，培育良好的品牌形象的效果，获取更多的市场份额。厂商可以加强售后服务，从消费者的需求出发，提高消费者的满意度。三星手机目前互联网应用强大的时尚智能机，同时拥有三星网圈的全新智能，真正实现了一机多用的效果，集网络于可移动生活之中，大大提高了竞争力。

3.三星内部的五力模型分析： 三、三星（中国）电子有限公司公司4P策略现状分析

（一）产品策略现状

（1）坚持总部研发全球销售模式 选择合适的产品战略对一个品牌的发展起到至关重要的作用。三星的最大竞争对手索尼推出了专门针对中国本土市场的产品，实现了中国本土研发和生产，大大加快了反应速度。与索尼的战略不同的，三星电子中国营销部长张在铉表示，三星电子为了保证全球市场一盘棋，坚持让韩国研发总部来负责总的研发。这样即节省了研发资源和新产品在全球市场上的推广过程，又方便了管理，避免了一些由区域差别产品引起的混乱。当然，为了顾及中国消费者对三星产品的满意度，三星电子在上海设立了一个研究机构，三星电子（中国）可以先收集好中国消费者的需求信息，接着通过上海的机构反馈到韩国总部。通过这样的方式也可以制 造出满足中国消费者需要的产品。

（2）“顶级产品战略” “创新”无疑是全社会关注度最高的词汇之一，而“不断创新”又是消费者最关心的。在中国彩电行业迎来快速发展这一巨大的市场机会面前，三星应抓住机会发起新一轮强大的攻势，在中国市场再次掀起技术革新的风暴。三星应高度重视中国高端电视市场，以其雄厚的技术实力为后盾，快速技术创新、不断的推出新产品，争夺中国平板电视市场第一品牌。产品是企业获得消费者青睐的基础，三星应对行业未来发展趋势作出时时预测，以此在数码领域内不断创新、发展。（3）战略性的旗舰产品品牌是产品的灵魂与内涵，是产品价值的推进剂；产品则是承托品牌的载体。如果一件产品 没有突出的卖点或者缺乏新颖的表现力，那么无论怎样这一品牌也不会令人满意。就这一点而言，三星必须推出行业的具有战略性意义的旗舰产品，否则品牌战略就会成为海市蜃楼，没有可以支撑其运做的根基。手机是最能表明“时尚、高档、技术领先、e化”的三星品牌形象的载体。以经典的 CDMA 手机为例。在三星研发之前，CDMA（码多分址）技术在欧美等地尚非主流技术，如 NOKIA 等手机巨头都未发现其巨大利益。而三星投入了巨额资金研发，最终开发了全球第一个具有商业用途的 CDMA 手机，并凭借优势成为这一领域的霸主，成功挤进全球手机三甲之列。之后，三星又向传统 GSM 标准手机林古冲击，且因两种技术标准存在很多隔阂又抢在其他企业之前开发了“世界电话”，第一部 CDMA2000 的诞生标志着三星将 CDMA 和 GSM 技术很好的融合，为消费者带来巨大便利。手机、笔记本电脑、显示器仅仅是一个缩影，智能空调、数码摄像机、智能电视机、光盘刻录机等无一不是三星品牌价值提升的表现。三星的旗舰产品给大众最深刻的印象就是都被赋予了时尚与“个化”“人性化”的精神。三星一直坚持“惊奇、简约、亲和力”（WOW，Simple, Inclusive）的设计原则。三星应该继续实践“生鱼片营销策略”，不断推出新产品。

（二）价格策略现状

品牌的定价政策，能在消费者头脑中产生联想。在设定产品价格，成功的价值定价的 策略中的一个关键问题就是准确的理解消费者感知该品牌有多少价值，他们愿意在产品成本 以上支付多少溢价。

（1）撇脂价格策略： 三星的目标群体是追求时尚的、酷的、热爱数字化的职业人士等年轻人群。所以在产品 上市时应制定高价。产品的高定价可以带来两方面收益：利润的增加和品牌形象的提升。因 此三星利用了消费者的心理，将自己的产品价格定位在相对较高的水平，从而“创造出一种 高档次产品的形象，反过来又会刺激产品的销售”。它的目标群体消费者愿意为三星电子的 时尚设计支付高价，并且也有能力为三星电子的时尚设计支付高价。在他们看来，拥有时尚 设计的三星电子的高价战略是理所当然的。在有效地评估目标群体对高质量的三星数码电子产品的独特、时尚的设计愿意支付的溢价，在产品定价上三星完全可以采取高价的溢价策略。据我们调查，在全球市场上，三星的产品定价在同类产品中都是比较高的。这可从手机市场上的定价看出，三星手机的均价基本在2700元左右，比当时市场份额领先的诺基亚和摩托罗拉都要高500～1000元左右。因为三星产品总是比同类拥有更多的功能，加之超优的外观，高价自然使其销售量一路攀升。并且为了维护三星的高价策略，建立高价位高品质的积极联想，三星在做促销时，更注重宣传推广，而避免采用诸如大减价，“买一送一”等有关不利三 星高价定价的活动。

（2）替代产品价格策略：电子产品更新换代速度快，三星通常以系列推出数码产品。当具有功能替代关系的新款 推出时，此前的同系列产品应降价。这也是一种心理的声望定价策略。这样可以突出新款产 品的高档、创新与时尚，利用消费者“价高质必优”的心理增加产品在心中的优质形象。

（3）地理差价策略： 由于不同地区市场具有不同的爱好和习惯，也因此具有不同的需求曲线和需求弹性，三星可以不同的价格策略在不同地区营销同一种产品，以形成同一产品在不同空间的横向价格 策略组合。比如，欧美市场其品牌认同性较中国低，因此欧美市场价格相对低于中国。再比 如，一线城市消费者有更高的时尚追求和消费能力，相对其他城市可以采取相对高价，但不 可过大，一般如手机、MP3 维持在三百以内。

（三）渠道策略现状

渠道策略（Place）成功的设计和管理品牌的营销渠道，可以建立品牌意识，提高品牌联想的力度、有力 性和独特性。为了贯彻高端“三星数字世界”的品牌战略，三星部分产品放弃了传统的主要零售商如：沃尔玛公司、凯玛特（Kmart）这样的大型连锁超市，转而搬到 Best Buy、Sears、Circuit City 等迎合高层次消费者的专卖店。销售场所的改变，使三星在消费者中的品牌联想从“低价格”转变为“高品质”，从而在三星品牌资产建设中建立了良好的品牌联想。下图为各种渠道模式分布图：

（四）促销策略现状

促销策略是指企业如何通过广告、公共关系和营业推广等各种促销方式，向消费者或用户传递产品信息，引起他们的注意和兴趣，激发他们的购买欲望和购买行为，以达到扩大销售的目的，三星的营销宣传策略是全方位、多层次、有区别的，并随时代的发展在不断创新。它是三星能够在品牌战略中制胜的最具特点的关键因素。

（1）广告： 在中国，三星必须抓住了不同用户的消费心理，将科技披上了时尚、人性化的外衣。在很多消费者尤其是年轻女性群体中，三星手机更像是一件象征品位的时尚奢侈品。当今的年轻一族有着许多种娱乐方式，而这正好成为品牌传播推广的有效方式。三星应当顺应这样的时代潮流，结合各

种营销手段，更好地提升自身的品牌价值与品牌知名度。三星在选择形象代言人时，应当注重加强三星产品的时尚内涵。因为形象代言人对消费者的影响不但包括他们的个人习惯、生活方式，更可能影响整个时尚潮流的未来趋势。所以，它应针对年轻人喜欢追星、崇拜娱乐明星这一心理，选择在年轻人心目中人气较旺的人做形象代言人。在这方面，三星选择国际巨星的策略相当成功，应当沿用这一战略。

（2）公共关系： 三星应抓住时尚人士热爱体育赛事的心理，通过赞助重大的体育赛事，增强品牌曝光率和知名度。毕竟，赞助体育运动能够提升三星品牌认知度。多年以来，三星把大部分营销资源和精力都投到了赞助体育活动上，三星每年在市场营销活动上的投入中体育大概占了1/5，大约有4 亿美元。而其中，又以投入在奥运会TOP计划的资金最高。三星应将体育赞助看作一种重要的沟通手段，以帮助人们更好地理解三星的企业哲学和价值观。体育运动团结人类社会、鼓励人们自我挑战并寻求鼓舞的能力与三星的企业哲学之间存在着强烈的共鸣。

（3）社会公益：在积极开展经营活动的同时，三星还应当重视公益活动，强调社会责任和为社会的繁荣 贡献力量和与当地社会的共同发展。中国三星应当把社会贡献活动看成是经营良性循环的重 要一环，为了贯彻这一理念，中国三星应当多开展公益活动，以此树立良好的企业形象。

四、三星（中国）电子有限公司4P策略存在的问题

（一）产品策略存在的问题

三星手机产品除了Android系统产品外，还拥有大量的WP设备，但Android系统下的Galaxy手机和WP系统下的Focus手机从外观上看基本类似，外形变化不够，业内人士认为，两款使用不同引擎的手机产品存在过多的相似似乎并无过错，但二者在个性化方面的确乏善可陈。三星在设计领域尚有大量工作以弥补其不足。未来的智能手机产品不仅需要有更好的触控屏，还需更精美的外观设计。

（二）价格策略存在的问题

在全球市场上，三星的产品定价上采取了高价的溢价策略，产品定价在同类产品中都是比较高的，这可从手机市场上的定价看出，三星手机的均价基本在2700元左右，比当时市场份额领先的小米手机和摩托罗拉都要高500～1000元左右，面对迅速发展的电子产品，在高配低价环境下，三星产品价格上处于并无优势。

（三）渠道策略存在的问题

1.渠道成本偏高，层次太多，首先，三星手机代理模式固有的渠道存货和利润层次多，再加上三星采用国代买断的销售模式，导致渠道成本不断上升。

2.渠道冲突严重，价格和物流难以控制，代理商之间竞争加剧，各自维护利益互相降价，引起渠道水平冲突，扰乱中端价格体系，不利于品牌建设

3.市场反应速度较慢，厂商和各级代理商经营目标不一致，信息不对称等原因导致其对消费者的变化不能做出及时反应

4.不能有效控制终端，各级代理层层渠道结构中，代理商的话语权较强，手机厂商对二级以下的销售有限，市场与销售政策被执行的力度弱

（四）促销策略存在的问题

1.部分代理厂商，销售网站及其他销售代理，在新产品推出市面之际用优惠价格吸引消费者，利用三星产品提高店面知名度，导致消费者误认为三星价格下降，产品价值贬低

2.产品广告宣传不足，部分二三线城市对于产品宣传不到位，3.促销人员知识培训缺失，部分销售人员对于新产品新功能认识不足，消费者不了解新产品优势所在。

4.产品主题活动较少，对于特定消费人群进行宣传活动有待增多

五、完善三星（中国）电子有限公司4P策略的建议

（一）产品策略建议

三星必须以建立全球一流产品来要求自己，注重产品的质量，并坚持由外而内的观念，以优异的质量取得消费者和顾客的青睐，加强技术研发改进产品质量和性能，积极改进其产品的售后服务，做到以下几点：

1、用高质量产品树立企业形象、提升品牌价值。

2、不断进行产品创新，保持品牌活力。

3、用心开发独特、时尚的产品设计，维持品牌差异点。4，重视产品的人性化设计，强调在设计上的亮点

（二）价格策略建议

价格定价策略中的关键问题就是准确的理解消费者感知该品牌有多少价值，他们愿意在产品成本以上支付多少溢价。三星定位于高端的产品，它的目标群体是追求时尚的、酷的、热爱数字化的职业人士等年轻人群。这些群体的消费者愿意为三星电子的时尚设计支付高价，并且也有能力为三星电子的时尚设计支付高价。三星在有效地评估目标群体对高质量的三星数码电子产品的独特、时尚的设计愿意支付的溢价，在产品定价上成功的采取了高价的溢价策略。高价格的定价策略为三星品牌产生了积极、正面的品牌联想——高价格一定高质量。这对于提升三星的品牌形象发挥了重要作用，增加了三星的品牌价值。

（三）渠道策略建议

三星在营销渠道上的策略应进入高档的销售渠道，改善品牌联想，品牌联想从“低价格”转变为“高品质”，提升品牌价值。为了更好适应市场发展，三星应注意：

1.加快开始渠道扁平化进程，以提高分销效率迅速应对市场变化的能力 2.在诸多渠道成员中整合趋于四元化结构，整合运营商，厂商，代理商和大型分销零售商之间的关系

3.加快渠道结构创新和管理模式变化，针对不同的业务特点，利用电子商务等新技术，信商业手段组合创新出高效率，低成本的营销渠道模式

（四）促销策略建议

三星电子并不是单纯地销售产品，而是积极向消费者传递价值，更注重宣传推广，而避免采用诸如大减价，“买一送一”等有关不利三星高价定价的活动。三星促销的应注重以下几点：

1、统一品牌广告传媒机构，开展一系列富有成效的广告运动

2、继续以奥运会TOP计划为中心的多种体育赞助活动。

3、搭乘娱乐之车，发挥三星的时尚营销。

第二篇：三星电子有限公司新闻发布会主持词

三星电子有限公司新闻发布会主持词

尊敬的各位领导、各位嘉宾，来自全国各地的朋友们：

大家下午好！

欢迎光临苏州三星电子有限公司成立的发布会现场。首先请允许我代表苏州三星电子有限公司对各位的光临表示感谢。现在，我宣布苏州三星电子有限公司成立的新闻发布会正式开始。

下面，请允许我隆重介绍今天的嘉宾: 中国电子商会会长——高思爽女士

同时，出席今天新闻发布会的还有三星电子有限公司的各位领导，他们分别是: 三星电子总公司的执行总裁——杨威先生； 苏州三星电子有限公司总经理——丁祥美女士； 苏州三星电子有限公司技术部经理——江舟女士； 让我们以热烈的掌声欢迎各位嘉宾和领导的到来！

今天，我们新闻发布会的会议议程安排如下：

一、公司执行总裁和嘉宾发言；

二、新闻发言人——丁总经理发言，介绍公司概况规划等；

三、媒体采访交流环节；

现在进行第一项议程，领导嘉宾讲话。

首先让我们一热烈的掌声有请中国电子商会会长——高思双女士致辞； 感谢高会长热情洋溢的致辞，让我们感受到高会长对我们的深切期盼。

下面，让我们有请三星电子总公司派来的执行总裁——杨威先生发言，大家掌声欢迎。感谢杨威先生的致辞，让大家对我们三星电子有了初步的了解，对苏州三星电子有限公司有了相关认识。

下面进行第二项议程，新闻发言人发言。让我们掌声欢迎苏州三星电子有限公司的总经理——丁祥美女士发言，介绍公司状况及其规划目标。

感谢丁祥美女士的发言，让我们很好的了解到苏州三星电子有限公司。

好，现在我们进行下一项议程，媒体采访环节。现在我将话题交给现场的新闻媒体朋友，大家可以自由提问。

由于时间问题，采访就此结束。如有问题还需解答，请各位新闻媒体朋友稍等片刻，可以到候客室耐心等待，那儿有专门安排记者问答。

今天的新闻发布会到此结束。请各位领导嘉宾到前面来合影留念。大家掌声欢送领导和嘉宾。

第三篇：三星电子中国公司市场营销计划

下面我就对三星彩电这一案例再做一个全面的分析。

概要：本文旨在通过分析目前韩国三星彩电欲进入中国这个庞大而又全新的市场所面对的形势，通过细分市场，找到合理的目标市场定位，以确定需要投入的产品生产线，从而制定三星在中国市场的营销策略，力争尽快树立三星彩电在中国市场的品牌形象，为以后三星产品在中国竞争市场上树立牢固地位打开突破口。

一、背景资料

1995年lO月，三星电子集团中国公司正致力于使三星电子集团在华投资的各种项目集中经营，由三星电子中国公司实行纵向的统一管理。1995年在三星电子中国公司成立之前，三星电子集团在华投资的各种经营活动由下属各个公司按照自己的经营策略和经营方针分别进行运作。目前公司对于彩色电视机的市场营销策略问题，已经认定彩色电视机的销售将是公司在中国市场中的拳头产品。目前需要做出决策的是三星电子中国公司在中国目标市场的定位和产品生产线的确定等问题。为此我们对公司所面临的各种环境进行了深入分析，最后得出结论建议在中国推出高档彩电产品，投入29”彩色电视机生产线。

二、市场环境分析（微观环境分析）

（1）用户和潜在用户分析

随着中国经济的飞速发展，彩电的市场渗透程度日益加深，城市地区彩电需求出现一家几台或更多，广大的农村地区需求也不断增大，潜在市场非常大。目前城市地区约8000万个家庭中，80%已经拥有一台彩电，基本上需求以更新换代为主，农村约2.2亿个家庭中，仅有28%的拥有彩电。总的彩电占有率达到41%，有59%的新购潜在用户，41%的更新换代需求用户。

中国市场的彩电需求名列世界第二位，仅次于美国。据统计，中国彩电行业1990年市场容量为770万台，1995年市场容量为1400万台，并且以每年10%的速度增长，到2000年已经达到了2100万台。

（2）用户的需求分析（表2列出了1995年各型号彩电的市场占有率）

城市用户和农村用户由于经济情况、生活背景的不一致，造成他们的偏好有所不同。城市居民偏爱产品功能，看中彩电品牌，对价格的敏感性差一些，一些大屏幕电视和多功能的高价电视是他们所青睐的产品。而农村消费者由于消费水平低，不看重品牌，注重实用和低廉的价格。那么18寸和21寸彩电则受到他们的偏爱。

在电视型号方面，目前中国市场，17寸以下的小型电视市场急剧萎缩，大中型彩电出现快速增长的局面，表3列举了中国各主要彩电制造商和他们的彩电生产线。

目前，中国市场上18″、20″、2l″型号的彩电占据了83％的市场，可见这一型号产品处于成熟期，众多的中国厂家也集中于这一领域的生产，竞争激烈，利润菲薄。25″彩电正处于成长期，中国也只有三家企业长虹、康佳、熊猫在生产，另外还有国外的产品。这一型号产品价格操作空间大，未来销售看好。29″彩电只有2％的市场占有，只是处于导入期，销量不大。不过这一型号主要用来向消费者展示企业的实力，培养未来的顾客忠诚。

（3）用户的购买行为分析(问题：请大家思考一下，在购买电器时，大家更倾向于在电器专卖店购买还是在电器城购买？)

在中国，用户已经习惯在电器商城购买电器，这样有保修保证。所以在后面的促销计划中可以考虑与电器商城进行合作。用户的购买行为的发生促因分为两种情况，一种是更新换代，一种是新购，更新换代的用户90%会以高档大屏幕产品为主，并且比较注重品牌形象，新购产品则视用户来自于农村或城市而定。

1992年，中国已有五个城市人均收入超过1000美元，这五个城市为深圳(2000US$)，上海(1700US$)，广州(1500US$)，北京(1400US$)，天津(1100US$)。截止1995年，中国已有20个城市人均收入超过了广州地区。而广州早在1992年就达到了人均1500US$。专家预测到2000年，这样的城市将达到30~40个，人均收入高于1000美元的中国人口将达到2个亿。在普遍看好的经济形势下，人们对电视机的需求无疑将持续增加，表现为农村电视的普及和城市居民电视的更新换代和购入第二台彩电的可能。

从中国市场的需求方面来看，尽管低档产品依然是最大的需求市场，但是中国随着经济的发展，生产能力不断增强，中国政府也必将不断提高产品档次，从而满足出口需求，所以中国决不会让自己长期停留在一个低档需求水平上，必然是一个不断提升需求的趋势，因此高档产品将是一个趋势。

四、二八定律

有这样两种人，第一种人占了80%，拥有20%的财富； 第二种人只占20%，却掌握80%的财富。国际上有一种公认的企业定律，叫“马特莱定律”（Pareto principle），又称“二八定律”。

一是“二八管理定律”。企业主要抓好20%的骨干力量的管理，再以20%的少数带动80%的多数员工，以提高企业效率。或者说一个企业80%的利润来自它20%的项目；

二是“二八决策定律”。抓住企业普遍问题中的最关键性的问题进行决策，以达到纲举目张的效应。三是“二八融资定律”。管理者要将有限的资金投入到经营的重点项目，以此不断优化资金投向，提高资金使用效率。

四是“二八营销定律”。经营者要抓住20%的重点商品与重点用户，80%的销售额来自于20%最优秀的营销人员。渗透营销，牵一发而动全身。

五是“二八利润定律”。80%的公司利润来自20%的重要客户，其余20%的利润则来自80%的普通客户。

五、SWOT分析方法

SWOT分析法，又称为态势分析法或优劣势分析法，用来确定企业自身的竞争优势（strength）、竞争劣势（weakness）、机会(opportunity)和威胁（threat），从而将公司的战略与公司内部资源、外部环境可以有机地结合起来。S(strengths)、W(weaknesses)是内部因素，O(opportunities)、T(threats)是外部因素。按照企业竞争战略的完整概念，战略应是一个企业“能够做的”（即组织的强项和弱项）和“可能做的”（即环境的机会和威胁）之间的有机组合。

第四篇：三星电子活动简报

三星电子活动简报

第10期

（总第100期）

中国三星电子总公司2011年4月14日

Android王者驾到 三星“盖世群英”校园“盛装游行”

当春日里慵懒的阳光洒在未名湖不再冰封的水面上，2011 风靡全球的 Android 小超人伴着教学楼里下课的铃声走进了北大校园。3 月 25 日，Android 智能手机市场增长最快的厂商三星电子，携旗下 Android 校园人气王——三星“盖世群英”系列智能手机，在燕园的百年讲堂前，拉开了“盖世群英 炫随行动-三星智能手机百所校园行”的帷幕。

百年讲堂的历史厚重感融合着“盖世群英 炫随行动”的时尚感，青春，就在台上的劲歌热舞和台下的人潮涌动中被彻底引爆！当北京交响乐团的音乐家门奏响了磅礴的青春乐章，“盖世群英 炫随行动”也迈出了智能的舞步。舞台上，手机玩家们争先抢答，将诱人的奖品一网打尽；展台前，同学们把玩着三星“盖世群英”，在 Android 的智能世界里徜徉。Android 小绿人的世界中，谁才是真正的王者？爆棚的校园人气，将三星“盖世”之名演绎的淋漓尽致。

阳春三月 三星与您关爱地球-“地球一小时”节能环保 厉行节约 地球一小时(Earth Hour)是世界自然基金会(WWF)应对全球气候变化所提出的一项倡议，希望个人、社区、企业和政府在每年 3 月最后一个星期六 20：30-21：30 熄灯一小时，来表明他们对应对气候变化行动的支持。2011 年的“地球一小时”活动，全球有超过 4000 多座城市参加，我国参与活动的城市将在 40 个左右。一些有影响力的企业和公众人物已为 2011 年的地球一小时活动承诺了他们的“一个改变”。三星作为在全球力行节约、环保的领军企业，为本次“地球一小时”活动进行了大量的投入，其中 3 月 26 日在天津三星数码体验馆举办的三星与您关爱地球-“地球一小时”节能环保活动，取得了巨大成功！极大地提升了三星数码体验馆的公益形象，鼓励了众多小学生及学生家长实践节约、热衷环保！

当日晚，众多天津小学生、学生家长、顾客，聚集在天津三星数码体验馆一层大屏幕展示区前，手捧烛台，细心地聆听三星体验馆工作人员介绍环保节约知识，并纷纷在节能环保横幅上签字，现场激动人心的气氛以及开心有趣的游戏，让在场的人们深受“震撼”，虽说现场“灯光昏暗、仅有烛光摇曳”，众多小孩子和家长的心中却是对未来“环保光明”满心的向往！在体验向导的带领下，589 人包括小学生，进行了熄灯仪式，吸引了步行街更多的游人参与进来，将当天的活动推向了高潮。

三星电子分公司（共印28份）

第五篇：三星电子的案例

案例一：三星的崛起

1938年，三星创始人李秉喆以3万韩元（按当今汇率约为人民币 200 余元）成立了“三星商会”。早期三星的主要业务是将韩国的干制鱼、蔬菜、水果等出口到中国的北京及满洲里，那时的三星就是一个小商铺。

1950 年开始的南北朝鲜战争给韩国经济发展造成了严重的影响，正在稳健发展中的三星由于战争几乎丧失了全部财产。70年代三星为了生存还曾为日本三洋公司打工，成为三洋的OEM厂商。那时的三星还只是一个模仿者，只能按照别人的设计，制造大量缺乏灵感的廉价产品，在韩国底端市场销售或为别人打工。

三星位于水原的微波炉生产厂采用的是传统生产线，必须通过大批量制造才能获利，当时的三星电子主要依靠辛勤工作的廉价劳动力。然而，到了20世纪80年代末期，韩国工人的平均工资逐渐增加，三星电子难再以廉价劳动力获利。该公司经营战略开始转变，从生产低价的初级产品上升至强调质量与可靠性。公司管理层深知，依靠低成本的竞争战略越来越行不通了，而且自己公司没有日本公司那样的领先技术与高质量的生产体系，因此面临的竞争威胁越来越大。三星电子通过向其他标杆企业学习柔性制造系统（FMS），迈出了成功的第一步。由于公司一向以低廉陈本为竞争优势，所以在这方面的转型并不容易，但它成功第做到了。不过，在厮杀激烈的消费电子市场中，如果三星只是单纯的模仿他人做法，该公司的FMS系统也许永远不会成功。此外，三星电子的故事还告诉我们，无论是效法他人还是从其他途径学到的构想，都必须穿越种种界线推广到惬意的各个角落。创造新意虽然是学习过程中重要的第一步，但光迈出这一步，离公司突破现状尚有相当长的距离。三星电子确定了怎样的组织能力来保证战略的实现，又是如何提升这些组织能力保证FMS系统地顺利推行的呢？

1990年，新任三星集团主席，也就是李秉喆的儿子李建熙，开始推行一项被他称为“全心投入”的措施以解决制造系统的问题。公司高层劝勉员工忘却三星公司已经取得的丰厚利润，假象公司正在经历一场金融危机。他们希望员工同他们一道思考并解决制造系统的问题

当成公司的头等大事。他们很快地分析了竞争对手的做法，各个团队认真研读了各种学术理论，并尝试着将这些理论与三星的处境结合起来。没过多久，他们就发现在制造系统方面做的最出色的采用柔性制造系统（FMS）的是日本企业。对三星电子而言，采用这种系统，并辅以相关的即时管理、分量生产和全面质量管理应该是最佳解决方案了，因为，惟有如此才能在同一的生产线上快速生产出少量多样的产品，既满足客户需求，也不会算是利润。于是，三星电子的最高决策层决定将公司生产线再造为FMS。

然而，韩国企业对FMS完全是外行，三星电子也不例外。三星不仅没有任何FMS的经验，而且其现有的组织结构与FMS的基本理念还有冲突。当时，三星电子内部是传统层级式的官僚“机器”。所有决策，包括规定和办事流程、各种职权关系都厘定的极为苛严。不仅如此，韩国社会的文化价值观更增加了组织结构的刚性。儒家的理论思想，再加上大韩民族对权利的敬畏，都影响着企业文化。公司要求员工必须尊敬、服从上司，并且效忠上司和企业。此外，三星电子生产部门的工人多为女性，而他们的主管又多为男性，传统的男尊女卑的思想使得公司结构更为僵固。种种因素令企业运作有条不紊，单同时也相当官僚化、缺乏柔性。雪上加霜的是，邻近的日本企业将FMS视为自己的竞争优势，这些日本企业不愿意与他人分享这一成功秘诀。为了能学习到FMS，三星电子采取很多方法。由于公司经理中多半在美国、日本或欧洲接受过高等教育，他们对FMS多少有些了解，所以起步并不难。公司要求这些经理尽可能阅读一切与FMS有关的媒体报道及学术文章，同时还派部分经理出国学习外国企业的制造系统。在初步了解之后，三星单子得出一个简单的结论：应该专心学习美国的理论与日本的实务。不过，三星电子对如何在FMS方面创造新意还不甚明了，这也是三星电子为什么最后决定采用标杆学习的主要原因。

三星电子以三种方式积极并有系统地效法他人。首先，他们与几家以FMS文明的日本及美国企业进行战略联盟，成立合资企业，希望通过合作方式学到FMS的技术。三星电子以自己的几项产品来交换东芝、东丽及富士通等几家公司的FMS技术。比如，用动态芯片来交换

东芝的FMS知识。

其次，在挑选供应商时，三星电子将FMS技术转列为条件之一。由于三星电子的产品众多，许多日本供应商都愿意提供这方面的技术以换取与三星的业务合作关系。因此，借着自身强大的购买能力，三星电子能经常派一些经理到日本工厂学习主要供应商的技术。

再次，三星电子采取了迂回战术，避开那些拒绝分享制造技术的大型日本企业，转而与规模较小但同样具有相关技术的日本企业进行战略联盟，这些公司包括DNS、Thine和TOWA。与规模较小的企业合作有许多好处，中小企业对于与他人分享技术不是很抵触，尤其是遇到财务出现困难的小企业，三星公司还能提供大量订单来帮助他们摆脱困境。其实，有些中小企业的技术水平并不亚于大企业，它们也同样了解日本企业的运营实践。

三星电子经由许多渠道掌握乐正宗的FMS。其中，以战略结盟的方式与其他公司交换所需，更是明智之举。不过，当组织急需大范围变革时，光有正确的构想是不够的，还必须将学到的知识加以推广，并切实贯彻到新的生产系统中去，只有这样，公司的财务业绩才会有很大的改观。

三星电子从日本企业获取FMS的技术后，管理人员将一些带有普遍性的学术研究理论融入其中，整合成一套粗浅的管理原则。这虽能够综合所学，但同时也产生了一些问题。三星电子在学习技术时可谓博采众长，其学习对象涵盖范围从通讯设备到电脑芯片制造公司，来源不但广泛而且纷杂。因此，管理人员无法确定该如何将学来的技术应用与其他产品，尤其是自己公司的产品。由于学习成果没有在本公司得到验证。所以不敢肯定三星公司独特的经营环境与文化是否会影响学习成效。

由于微波炉制造厂是促使三星电子采用FMS的“催化剂”，所以公司高层决定率先在该厂进行尝试，如果成功了，再考虑将这套系统应用于其他生产线。为了确保计划成功，公司毫不保留地为微波炉厂提供全面支持，也就是所谓的3个M：所需资金（money）、人力（manpower）与机器设备（machinery）。负责将FMS知识推广至微波炉厂的是几个跨部门、跨职级的小组。这些小组制订了详细计划，并接受公司全权

委托来建造新生产线。小组成员夜以继日地执行计划，通过多次尝试和摸索，先建起一条模拟生产线，在分析并修正结果，屡败屡战。事实上，三星公司所使用的创造新意的方法——标杆学习方法对推广应用新意也大有裨益。该公司借助战略联盟以及强大的购买能力，促使日本企业的主管、工程师和顾问前来分析三星电子的初试成果。此外，该公司还聘请了很多外籍技术专家（大部分是日籍和美籍的退休经理及工程师）共同协助计划的执行。

新制造系统的假设总共花了6个月的时间，它与旧系统大为不同。原来长度达605.7米的生产线，如今减为64.9米，每台微波炉的制造时间也从181.5分钟大幅缩减为25.3分钟。新制造系统在一天内可以转换生产四五种不同产品。三星电子这项巨大改革主要依赖的是标杆学习方式，而非试验学习或不断改良。更值的一提的是，整个学习过程相当有效率，不但成功地跨越不同界线将知识传播开去，还彻底改变公司的组织和文化。

有系统的教育与培训是三星电子FMS取得成功的基础之一。1922年，该公司出自派遣1000多名员工在本国甚至去国外大学研修相关课程。除此之外，三星电子本身的职业培训计划：为期一个月的公司介绍；三个月的一般技术与职务相关技术训练；9个月的在职训练。三星电子出资2亿美元建造的培训中心几年前刚刚落成，它为公司的科研人员和工程师们提供最领先技术的培训。在三星的教育培训体系中，所占比重最大的是持续进行在职培训。由于生产线不断变化，问题也会不断出现，因为员工必须具备很强的应变能力。三星电子的组织学习有部分确实来自脱产培训，但提升应变能力方面的学习，对半发生于同事间在工作上的互动和岗位轮换。

此外，三星电子若不充分授权，FMS也不会成功。该公司之所以能从层级式管理转型为授权式管理，并因此造就FMS的成功，原因有二：其一正当西方企业盛行授权式管理之际，三星电子派人赴西方国家学习管理课程，这些人回国后便大力倡导授权是最先进的管理方式；其二提供FMS技术的日本企业近乎狂热的坚称：让员工参与系统所有操作才是成功的关键。这一切使得三星的高层管理者相信：不管是基层员工，还是一线经理，他们都应该参与公司的各项决策。有许

多决策的制定都是由这些员工把关。如果低阶主管或普通员工有什么构想，公司鼓励他们自发组成一个项目团队进行研发。不过研发团队必须将所提出的建议向上级主管汇报，之后团队便可能直接执行，或是再上报待高层批准。中高层主管很少会否决来自基层员工的创意，总是会让他们尝试。

新意能跨域职级垂直地传达，凸显三星电子由上而下及由下而上的领导方式。公司最高层给出方针政策，层层下达后，决策仍不清楚可行；而基层员工便在方针政策的引导下，尽情构思新做法并自主地执行；新构思经由上级主管批示后，便会推广至全公司。这种做分与三星电子以往由上层决定一切、交由下层执行的行事风格完全不同。现在，三星电子正努力使公司结构更加扁平化。一般而言，“苗条的”公司行事较有效率，因为决策层与执行层之间没有层层关卡，较为接近，信息的上传下达也比较流畅。

三星电子与其他学习型组织的最大不同在于：它所有的学习几乎和行动都相互关联、彼此牵动，没有任何事是凭空发生的。举例来说，FMS的操作人员必须是通才，技术高超，遇到问题有能力解决。三星公司的全面培训课程让员工学到相关各方的技术，另外加上充分授权的策略，让员工能充分发挥所学达成企业目标。三星电子的文化以及管理层对员工的信任，确保了员工及组织的努力方向与公司目标保持一致。此外，高层主管提供的“3个M支持”，全力配合FMS一切所需，也是成功要素之一。

FMS起初只用于微波炉制造厂，试用成功后，其实际运用经验被推广到三星电子的其他工厂，其中包括位于水原的综合企业中的录像机制造厂。由于三星电子在微波炉制造厂的试验中已经将所学知识融会贯通，而微波炉厂的经验也提供了最佳学习范例，因此其他工厂的学习过程进行得非常顺利和快捷。

在实施战略转型的过程中，三星还提倡“生鱼片理论”，领导人尹钟龙提出“当你抓到名贵的鱼，当天能在一流的餐馆里卖个好价格；如果等到第二天卖，只能以一半的价格卖给二流的餐馆；等到第三天，就只能卖到1/4的价格了。长此以往就成了干鱼片了”，三星充分认识到了这一点，并一直遵循这样一个策略：“比日本同行快3-6个月”。

在此策略下，三星每次都能凭借自身的时间优势赚取最高昂的利润，给竞争对手一个措手不及。三星的速度正是以大量的、深厚的高新技术的创新运用积累为基础，使三星能够以极快的速度推出一些代表最新技术的前沿产品，改变了以前模仿、低价的产品形象，建立了“科技、时尚、数码先锋”的形象，并走出了韩国市场，成为全球数码时代的领导者。

根据你对组织能力的直观理解，请思考：

1、三星在实施新战略的过程中，组织能力发生了怎样的改变？

2、三星是如何提升这些组织能力的？