中层干部在组织中的定位课后测试专题

第一篇：中层干部在组织中的定位课后测试专题

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4.课后测试

课后测试

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测试成绩：100.0分。恭喜您顺利通过考试！

单选题

1.在企业中，中层干部主要解决的职责是： √

A B C D 决策力

执行力

公信力

自信力

正确答案： B 2.组织机构给执行力设置的特定含义是： √

A B C D 想到位

做到位

用到位

管到位

正确答案： B 3.高层领导主要解决的三大决策不包括： √

A B C D 产品决策

制度决策

文化决策

人才决策 正确答案： C 4.在企业中，最容易或最有机会推卸责任的层级是： √

A 高层领导

B 决策层领导

C 中层领导

D 基层员工

正确答案： C 5.企业中组织领袖的主要工作内容不包括： √

A 计划

B 监督

C 组织

D 控制

正确答案： B 6.下列选项中，属于中层干部的软肋的是： √

A 从众心理

B 和事佬

C 人情关系

D 推卸责任

正确答案： D 7.中层干部要闯过的难关不包括： √

A 金钱关

B 上司关

C 同僚关

D 下属关

正确答案： A 8.企业中层干部想要获得老板认可的方式不包括：√

A 向上级送礼

B 自我反省

C 施展才华

D 搞好关系

正确答案： A 9.所谓平行推卸责任，是指把责任往（）上推。√

A 自然环境

B 同僚

C 下属

D 合作伙伴

正确答案： B 10.职业经理人最理想、最终极的目标是： √

A 群众领袖

B 民意代表

C 精神领袖

D 高层管理

正确答案： C 判断题

11.中层干部在企业中的定位和作用与企业的组织架构关系不大。此种说法：正确

错误

正确答案： 错误

12.在企业中，中层干部可以既是职业经理人，又是企业的股东。此种说法：正确

错误

正确答案： 错误

√ √

13.中层干部之间不仅仅是合作关系，还有利益关系和竞争关系。此种说法： √

正确

错误

正确答案： 正确

14.中层领导在组织领袖阶段所做的事情跟普通员工没有什么区别。此种说法： √

正确

错误

正确答案： 错误

15.企业需要精神领袖的思想和形象作支撑。此种说法：正确

错误

正确答案： 正确

第二篇：中层管理干部在组织中的定位

学习导航

通过学习本课程，你将能够： ● 了解企业的组织结构； ● 认识中层干部的三大难关； ● 熟悉中层干部的两种错位；

● 掌握中层干部不同阶段的定位方式。

中层干部在组织中的定位

一、企业的组织结构

如同流程再造、技术创新和架构重组一样，中层本来就是存在的，不同的是，流程再造、技术创新和架构重组的对象是事物，而中层变革的对象是人，即企业中的中层干部。中层干部在企业中的定位和作用与企业的组织架构有密切关系。

1.组织结构层级的划分

剖析企业的组织结构，无论是大企业，还是小公司都可以分为三个层面，即高层领导、中层干部和基层员工。

组织结构的层级划分与汉堡的三层结构相似，在企业中，上面的“面包”就是高层领导，如董事长；下面的“面包”就是基层员工，如一线操作人员；中间的“生菜”、“牛肉”、“沙拉”等就是中层干部，如部门经理。

要点提示

组织结构的层级划分： ① 高层领导； ② 中层干部； ③ 基层员工。

2.组织结构层级的定位

在企业中，每个层面的人都应该有自己的定位、职责和工作任务。各层级的职责

高层领导主要解决决策力的问题，主要包含三大决策：一是产品决策，决定做什么事情、做什么项目以及目标；二是制度决策，企业是由多人组成的，关于规则如何都属于制度决策；三是人才决策，即用什么人。

基层员工解决行动力问题，只有踏踏实实一点一点地执行工作，才是基层的行动力。中层干部主要解决执行力问题。执行力在组织机构的特定含义——“做到位”。根据高层领导所提出的愿望、想法，通过中层干部消化，然后付诸基层员工的行动，最后转变为现实。

层级错位的弊端

在企业中，每个层面上的人都有自己的工作任务和岗位职责，一旦错位和越权，就很可能影响企业的发展。

企业中经常会出现一种状况：中层干部不得力，高层领导就把中层干部的事情做完；中层干部没活干，就把视线转移到基层员工上，把基层员工的工作做完；基层员工没有工作干，就只能一边谈论公司的战略制定，一边把高层领导的工作接手了。这种典型的错位在企业经营中应该得到有效的预防和纠正。

二、为什么会有中层干部

企业的高层（董事长、总经理）没有足够的时间、精力或者不适合直接从事某些工作，换句话说，企业想要不断地做大，企业的高层想要不断地把事情做得更好，从而委托一部分有才能的人负责管理，中层干部就应运而生了。

【案例】

从买豆腐到层级的产生

有一个做豆腐的老板晚上做了一筐豆腐，第二天挑到大街上卖，卖得很好，挣到了钱。老板就想挣多一点，于是晚上通宵达旦地做了三筐豆腐，第二天又卖完了，又挣了一些钱。他想再多做一些豆腐，但这时已不能仅仅靠自己了，于是找来很多人帮着做豆腐。

做豆腐的人有了，老板就找来一个代理人帮助他管理。于是生产部和生产部经理就产生了。

生产已经不成问题，但新的问题是一个人去卖忙不过来。于是老板又组成一个销售团队。，找专人进行管理，这样销售部和销售部经理产生了。

随着规模的扩大，现金流逐渐多起来，财务部和财务部经理产生了。

随着豆腐生产量的扩大，黄豆的需求量越来越大，采购部和采购部经理产生了。想要使做出来的豆腐与众不同，想要拥有更大的销量，技术创新迫在眉睫，于是技术部和技术部经理也产生了。

由案例可见，仅是做豆腐的产业，就逐步应运而生各个中层干部，可见在实际工作中，中层干部就是在企业中从事经营管理活动，以之为职业，将所在经营管理部门和企业的成功视为自己人生成功的专职管理人，即代替老总、董事长或者总经理进行企业日常管理，在企业中发挥着中流砥柱的作用。

【案例】 职业经理人的标杆

唐骏是当今公认的最有价值的职业经理人，打工15年，挣了15亿薪水。他先是给比尔·盖茨打工10年，薪水是1亿人民币。后来他离开微软到了盛大，4年挣了4亿人民币。2008年他从盛大转会到新华都，上班第一天老板陈发树就给了他一纸合同，转给他大概10亿的股份。

很多人都很疑惑：唐骏那么有钱，为什么不自己做老板呢？唐骏说：“我曾经在美国的时候就开过几家公司，比如娱乐公司、律师事务所。后来发现自己的公司再怎么做也不可能有很大规模，于是便投身到微软做一个小程序员，通过不断努力当上高层领导，得到比尔·盖茨的赏识，一步步成为微软大中华区的总裁。”离开微软的时候，比尔·盖茨授予唐骏“终身荣誉总裁”的称号。

唐骏还在继续做职业经理人，他的说法不改初衷，说要把职业经理人做到极致，让中国千千万万的职业经理人看到标杆和希望。

与唐骏不同的是，同样是出色职业经理人的原微软总裁、谷歌总裁李开复却不想一直做职业经理人。他在2009年开了一个创新工厂，为中国大陆企业投资、打造团队„„

由案例可见，在企业逐步完善、规范的过程中，每个人都要清楚并时刻牢记自己的定位。中层干部绝大多数都是以职业经理人的身份存在的，即使拥有公司的股份，也只有在开股东大会的时候才有话语权。

三、中层干部的三大难关

中层干部想要立于不败之地，必须闯过三道难关，即上司关、同僚关、下属关。每一道关口都是一道坎，作为职业经理人，一旦不能突破关口，就可能制约职业生涯的发展。1.上司认可

中层必须突破的第一道难关是领导的认可。如何得到领导的赏识和认可是需要中层干部仔细研究、正确对待的问题。

中层干部想要得到老板的认可，需要从三方面着手：

自我反省

中高层管理通常会和朋友交流中不自觉地流露出一些情绪，总是觉得自己才高八斗，却抱怨生不逢时、怀才不遇。然而得不到老板的认可和机会，往往不能一味地抱怨，更要对自己进行反省。

施展才华

在《三国演义》中，诸葛亮遇到了伯乐刘备，最终在刘备的信任和支持下一展才华、名垂千古。很多人感叹刘备礼贤下士、求贤若渴，希望自己也能遇到如此的老板。试想一下，如果诸葛亮没有把自己的“品牌”做得足够大，没有把才干展现出来，刘备或许就不会三顾茅庐。

是金子到哪里都会发光。当代的“诸葛亮”如果得不到老板赏识，就应该反思一下，是否抓住了表现机会，老板是否相信并且愿意交给你任务。或许也可以设一个局，让老板发现你的才干，进而被赏识、重用，得到期望的机会和平台施展才华。

搞好关系

很多人会说：“我靠本事吃饭，不喜欢溜须拍马，不喜欢逢迎。”而实际上，如何得到领导的认可与溜须、逢迎、讲好话没有多大的联系。

在中国历史上，有很多中层干部和老板的关系处得非常好。比如，“谋圣”姜子牙垂暮之年在渭水之滨用直钩钓到了姬昌这位贤明的主公，成就了不朽的佳话；和珅和乾隆皇帝关系处得也非常好，得到了乾隆皇帝的赏识等都充分表明了领导对下属发自内心的信任。

2.同僚支持

中层必须突破的第二个难关是同僚的支持，同僚支持必须慎重对待。想要得到同僚的支持，必须从三方面着手：

合作求发展

企业要发展，企业中的所有中层干部就必须合作。比如，生产部和销售部不合作，生产部不愿意把销售部的产品拿出来，企业也就无法赢取利润，各部门的人不团结合作，企业也就很难和谐发展。平等竞争

中层干部之间不仅仅是合作关系，还有利益关系、竞争关系。比如，到年底要发奖金，奖金是一个既定的金额，张经理拿多了，李经理就要少拿一点，由此竞争关系就体现出来了。

良好的沟通

作为中层干部，如果做得不好，往往会被老板批评；如果做得太好，可能被其他中层视为公敌。比如，只和老板关系处得好却忽略了与同事的沟通，最后都有可能影响同事关系，甚至产生矛盾。因此，良好的沟通对个人和团队的发展都至关重要。

3.下属推崇

得到下级的拥戴和尊敬也是中层需要面对的棘手问题。中层需要从管理理念和管理手段两个方面赢得下属推崇。

管理理念的发展

过去的管理者只靠权力管理，只要能管人就意味有权，就可以下命令、安排和检查工作，如今现代企业里，员工多数都是“80后”、“90后”，他们往往追求民主、自由、个性化以及自我价值的实现，因此管理者就不能再单纯靠权力管理，否则企业的发展也就无从谈起。

管理手段的以人为本

中层干部的管理方式要与时俱进，讲究手段的优化，做到以人为本。

从员工个体上来讲，能够以人为本，尽可能轻松地做事情，结果往往会更好；作为管理者，既要进行制度管理，也要进行绩效管理、目标管理、数字化管理，同时也要以人为本，尽可能让对方轻松的手段、方式接受要求，从而把事情做好。

四、中层干部的两种错位

在企业管理过程中，中层干部通常会有两大错位：一是充当群众领袖、民意代表，二是成为一方诸侯、小国之君。

1.群众领袖、民意代表

作为中层干部，看到下属对自己非常尊敬和拥戴，便找到一种成就感，因而就容易产生“帮派意识”。

【案例】

“士为知己者死”的意识

王经理主管销售部。有一天，一个下属对他说：“王经理，我们一个星期要工作5天，是不是太辛苦了？能不能一个星期工作2天，薪水再翻一番？”

王经理一拍胸脯：“OK，既然弟兄们有这个想法，我当然要努力地考虑一下。给我一段时间跟老板谈，谈判结果是一回事，但是弟兄们的想法我一定会考虑的。”

过了一段时间，手下的员工又说：“王经理，我们长年累月在这个地方干活，是不是太郁闷了？能不能春天到新马泰，秋天去逛欧洲，夏天到海南岛游泳，冬天到哈尔滨去滑雪？”

王经理信心满满地说：“OK，弟兄们有想法，我一定努力为你们实现，我不为你们帮忙为谁帮忙？这个事情我都会去跟老板谈，哪怕被老板骂我也一定要谈。我是为弟兄们去谈的，不是为我自己。”

很明显，案例中的王经理成了群众领袖、民意代表，甚至成为了下属的“代言人”。在实际工作中，群众领袖是大家选举出来的，民意代表是大家推举出来的，而企业的中层干部归根到底是总经理任命的，所以要明白自己应该对谁负责。

对中层干部而言，虽然手下有很多人汇报工作，但并不意味着要事事都对“弟兄们”负责。实际上，高层领导没有时间、精力或者不适合直接从事某项工作才委托你来管理部门，既然是委托，被委托人就要对委托人负责。

2.一方诸侯、小国之君

作为职业经理人，功劳再大，也不能成为一方诸侯；能力再强，也不能成为小国之君。在企业里，当中层干部感觉自己很重要甚至不可替代的时候，往往就到了被“推倒”的时候。

有史以来，功高盖主的人不外乎两种结果，一是功成身退，一是“兔死狗烹”。在现实工作中，功劳过大是一柄“双刃剑”，如果对自己的位置认识不清，就将会伤人更伤己。由于不同人的心态和处事方式不同，所以并不是所有功劳大的人都会落得不好的下场。如果总是凭着自己的巨大贡献而自以为是、飞扬跋扈，那么必定会被老板“推倒”。

五、中层干部的软肋

软肋是人身上最虚弱的部位，遭受攻击以后，往往会使人立即丧命。中层干部也有一个“软肋”，就是找借口推卸责任，一旦出现“软肋”，往往会对企业产生不好的影响。

在企业组织结构的三个阶层中，最容易或有机会推卸责任的往往是中层干部。中层干部上有领导，下有员工，周围还有同僚，外部可能还有供应商、客户，所以推卸责任的机会就会相对较多。

概括地讲，中层干部推卸责任的机会包括平行推卸责任、向下推卸责任、向上推卸责任和向外推卸责任四种。

1.平行推卸责任平行推卸责任就是把责任往同僚身上推，通常用到的话术是：“事情做得不好不是我的错，而是其他部门不配合”。

【案例】 “扯皮”的中层

总经理召集所有中层干部开会：“财务部经理，你给我一个理由，为什么财务部这个月的工作又没有达标？”

财务部经理站起来说：“总经理，向您汇报一下„„我们财务部这个月之所以没有达标，是因为我们的财务数据丢失了。财务数据之所以丢失，是因为我们的财务软件没有升级。两个星期之前，我叫IT部门赵经理派两个电脑工程师来升级财务软件，可两个星期过去了，IT部门一个人都没来，眼睁睁看着财务数据丢失，所以我们的工作没有达标。”

IT部经理听完后，站起来说：“总经理，我向您汇报一下IT部门的事情，IT部门总共有5个人，这个月完成了8件大事，5个人完成8件大事，刚才财务部经理说我们IT部没有派两个电脑工程师去帮他升级电脑软件，我怎么可能再有人去帮他升级电脑软件？而关于人手不够的情况，早在一个月之前，我就跟人力资源部经理讲了，叫他一定要帮我招三个电脑工程师进来，可一个月过去了，一个人都没到岗，您说我这个IT部门的工作还怎么干？”

人力资源部经理把话接了过来：“总经理，我们人力资源部总共只有6个人，这个月完成了60件大事，6个人完成60件大事，刚才IT部经理说我没有帮他招到人，IT部经理，我这个月帮你招了20个人进来，你一个都看不上，能怪我吗？”

由案例可见，这就是一种典型的职场“扯皮”现象。总经理本来高举大棒想追究责任，目的是抓到罪魁祸首，最后却只能自认倒霉。

【案例】 无休止的“推磨”

总经理在外面出差，突然接到一个重要客户的电话：“赵总，你的公司还能不能干？本来合同签的是10号要付货，今天都15号了，你们公司的货还没到，真的太让人失望了。”总经理听到客户这样指名道姓地骂，很窝火，但是也只得听着，因为客户是得罪不得的。窝着一肚子的火儿回到公司，总经理把所有部门经理召集在一起开会。他问生产部经理：“生产部经理，怎么回事？合同上写得非常清楚，10号要交货，今天都15号了，你为什么还没有把货给人家？”

生产部经理表现得淡定从容：“总经理，不是我们生产部的问题，而是采购部太烂。采购部买回来的原料时已经拖了10天，我们紧赶慢赶，赶到今天已经不错了。”

采购部经理同样从容不乱：“总经理，不是我们采购部太烂，而是财务部太差。买原料要给钱，合同早就定了，人家都想发货了，结果财务部迟迟不给人家打款，拖了20天才给人家钱，你说人家会把原料发过来吗？”

财务部经理依然淡定从容地说：“总经理，不是我们财务部太差，是账上没钱啊，销售部东西都卖出去半年了，货款还没有收回来。”

销售部一听理直气壮地说：“总经理，这个事情你最清楚，答应给人家10号付货的，15号都没有给人家，还怪人家钱回来得迟吗？”

职场的“推磨”就是问题从终点又回到起点。从案例可见，问题像绣球一样，从销售部抛出，最终又回到了销售部，始终没有找到解决的方法。

在企业里，每个部门都是企业的一部分，谁都不可能独立操作一件事情，而是需要和其他部门产生关联，于是就会产生平行推卸责任的机会。

2.向下推卸责任

在实际工作中，部门里出现问题，很多中层喜欢向下推卸责任，也就是把责任推到下属员工的身上。

【案例】

都是下属的错

销售部这个月没有完成工作目标，总经理把销售部王经理找来：“王经理，怎么回事？你们部门这个月怎么没有完成业绩？”

王经理答道：“总经理，你看看我手下那帮人，上班迟到，下班早退，素质极差，水平极低，怎么可能把事情做好？”

总经理一听明白了：“你的部门事情没做好，不是你的错，而是你手下那帮人的错？”

案例中反映的问题更多时候会发生在年轻中层身上。作为部门的负责人，中层是受了高层领导的委托管理部门，部门的事情没做好，当然是中层管教无方、引导不利，计划性做得不够、前瞻性缺乏，单纯把责任完全推给下属是非常不恰当的做法。

向下推卸责任的中层不是一个称职的部门带头人。部门出现状况，中层的正确做法应该是态度很好地检讨，比如对总经理说“总经理，这是我的错，是我的责任”。回到自己的办公室后再对闯祸的人进行严厉批评，使问题从根本上得到解决。3.向上推卸责任

毋庸置疑，向上推卸责任就是指把责任推给高层领导。

【案例】

大胆的财务经理

总经理安排财务部的王经理去办一件事情，结果被王经理办砸了。总经理问：“王经理，这个事情为什么没做好？” 王经理回答：“总经理，我早就跟你讲过，这个事情不能这么做，你偏偏不听，不听好人言，吃亏在眼前，看你以后听不听。”

由案例可见，高层领导在组织外部资源或者制定某些方向策略、具体手段的时候，可能会出现偏差和失误，但是中层不能把这种过错或失误当做自己做不好事情的借口。

4.向外推卸责任

在系统内部推卸责任很容易得罪人，因此有些中层就向外推卸责任或者抓住自然因素。比如，一家企业的销售部门没有完成工作业绩，当时正处于金融危机时期，销售部经理说：“都是由于金融危机，导致我们事情做不成。”给老板造成的感觉是“部门的事情之所以做得不好，是因为金融危机，所以大家的奖金工资还是要一分不少地拿”。

【案例】

打水漂的300万

某公司的部门经理赵某到新加坡做市场调研，待了三个月，花光了300万人民币，却什么事也没干成。

回到公司，总经理问赵某：“赵经理，你在新加坡干了三个月，花掉我300万人民币，却没有做出什么业绩，给我一个理由，让我相信这300万花得值。”

赵经理讲：“老大，新加坡那个鬼地方，弹丸之地，什么东西在那都卖不出去，什么事情在那都干不成。尽管我们在那边花掉了300万人民币，但是我感觉非常值，因为我们得出了一个结论，就是新加坡不能去。”

案例中赵经理的答案就是归罪于外的表现。明明没有做出业绩，给公司带来损失，却把责任全都推给外界的地理环境，完全地不负责任的表现。

执行力的特点就是没有任何借口，因此就不要推卸责任。作为中层干部，想要总结事情做得好与不好，可以从两个维度进行思考：一是客观原因，比如天气太冷或太热、金融危机、市场变化等；二是主观原因，即人自身原因。将事情做得不好的责任都归于客观原因而拒绝承担主观责任，往往会直接影响自己的职业形象，也不利于职业生涯的发展。

要点提示

中层总结工作的两个思考维度： ① 客观原因； ② 主观原因。

六、中层干部不同阶段的定位

中层干部的成长一般会经历三个阶段：劳工领袖、组织领袖和精神领袖。

1.劳工领袖

一些企业刚刚创业时，中层虽然是一个管理者，但是和员工所做的事情几乎没有差别。比如，跟员工一起挤火车，一起加班到凌晨等，带领大家一起为部门的壮大而努力，此时中层的角色就是劳工领袖。

2.组织领袖

随着企业或部门的发展，中层领导就到了组织领袖阶段。在这个阶段，中层做的事情跟普通员工已经有所区别。

组织领袖是职业的管理者，主要的工作内容就是计划、组织、控制、协调。此时中层的管理方式有很多，还可以选择制订计划并交给下属执行，然后进行协调和控制。

3.精神领袖

在精神领袖阶段，部门经理已经不再具体从事事务性工作，比如柳传志、张瑞敏、王石、任正非，他们的职责已经从前线退居二线，但是企业离不开他们，需要他们的思想和形象作支撑。员工只能通过精神领袖的言语、书面资料去感受其气息。

【案例】 精神领袖的力量

总经理召集大家开会，大家都在谈企业该如何搞好，忽然董事长走了进来。董事长是公司的精神领袖，常年居住在国外，很少回到国内，员工很少有机会看到他。作为组织领袖的总经理赶快把会议停下来，让大家用掌声欢迎董事长讲话。董事长面带笑容地说：“各位，有半年时间没有看到大家了，非常想大家，这次在外国学到了不少新鲜的东西，兔子跟乌龟赛跑，为什么兔子输了，乌龟赢了？„„”用10分钟把龟兔赛跑的故事讲完之后，董事长说了句“我还有事情”就走掉了。

所有的人就停留在会场，都在想兔子为什么输掉，乌龟为什么赢，这个故事虽然言简意赅，却意味深长，蕴含了很大的道理。

精神领袖是职业经理最理想、最终极的目标。作为中层干部，不要指望立即成为精神领袖，更多的应该是务实，也就是做组织领袖，思考怎样把团队里的人员组织好、协调好，然后制订严密的计划，通过严格的考核，让大家愉快而且有效率地把部门的工作做得有声有色。

第三篇：时代光华《中层干部领导力突破》课后测试答案

中层干部领导力突破课后测试

测试成绩：100.0分。恭喜您顺利通过考试！单选题

1.专业知识比较匮乏的员工适合做的客户是： √ A

迫不及待型 B

自以为是型 C

朴实憨厚型

D 毫无兴趣型

正确答案： D

2.以下人才类型中，适合给予最丰厚薪金的是： √

A

核心人才 B

通用人才 C

独特人才 D 辅助性人才

正确答案： A

3.以下人才类型中，需要企业进行严格的制度和目标管理的是：A

独特人才 B

核心人才 C

辅助性人才

D 通用人才

正确答案： D

4.独特性人才的特点是： √

√ A

B C D 唯一性高、价值高

唯一性高、价值低

普遍性高、价值高

普遍性高、价值低

正确答案： B

5.迫不及待型客户的特点是： √ A

B C D 低素质、低购买意愿

高素质、高购买意愿

低素质、高购买意愿

高素质、低购买意愿

正确答案： B

6.下列选项皆为中层干部的影响力，其中需要借助他人力量的是： √ A B

C D 信息权力

专家权力

关系权力

道德权力

正确答案： C

7.在和客户接触的过程中，经常赞扬（）客户的观点和看法，最有助于交易成交。√ A B 毫无兴趣型

自以为是型 C D 朴实憨厚型

迫不及待型

正确答案： C 判断题

8.人力资源工作者需要多了解行政权力、奖励权力和惩罚权力，而非专家权力、信息权力。此种说法： √

正确

错误 正确答案： 正确

9.中层干部要积极倾听，允许下属随意地表达自己的看法。此种说法： √

正确 错误

正确答案： 错误

10.优秀的中层干部管理下属时主要运用的是职位影响力。此种说法： √

正确 错误

正确答案： 错误

第四篇：如何创建学习型组织课后测试

如何创建学习型组织课后测试

测试成绩：93.33分。恭喜您顺利通过考试！单选题

1.老子关于领导水平的四个层次是 ×

A B C D 知之 誉之 畏之 侮之

知之 誉之 毁之 侮之

慕之 誉之 畏之 侮之

知之 誉之 畏之 毁之

正确答案： A

2.关于未来管理的变革趋势中下列中的哪句话是错误的 √

A B C D 创新是未来管理的主旋律

知识是最主要的资源

学习型组织是未来成功企业的模式

管理的最终模式是制度的完善

正确答案： D

3.学习型组织“精简”的方法应该是 √

A B C D 先乘后减

先加后除

先乘后加

先人后事

正确答案： A

4.马斯洛需求理论的第三个层次是 √

A B C 实现自我价值

归属感

受尊重 D 安全感

正确答案： B

5.下列哪一项不属于修炼3Q的内容？ √

A B C D 智商

情商

成功商

逆境商

正确答案： C

6.学习型组织的第五大特征是 √

A B C D 热爱学习

善于学习

创造性学习

有弹性

正确答案： B

7.学习型组织五项修炼的核心是什么？ √

A B C D 自我超越

系统思考

共同愿景

团队学习

正确答案： B

8.学习型组织的五项修炼中的第一项修炼是 √

A B C 心智模式

自我超越

共同愿景 D 团队学习

正确答案： B

9.学习型组织的核心理念是 √ A B C D 连续学习

持续创新

发展自我增强凝聚力

正确答案： B

10.下列关于 “深度汇谈”的说法哪一项是错误的？ √

A B C D 深度汇谈是团队学习的关键

做到深度汇谈，必须学会悬挂假设

做到深度汇谈，要学会聆听

深度汇谈的目标是让大家的思想得到充分交流

正确答案： D

11.学习力的三大要素是 √

A B C D 动力 毅力 能力

动力 自制力 能力

信心 决心 恒心

目标 毅力 能力

正确答案： A

12.如果把企业比作一棵大树，那么大树的树根是 √

A B C 员工

管理层

学习力 D 人才

正确答案： C

13.下列哪个选项不是学习型组织的真谛？ √

A B C D 全体员工能全身心投入并有持续增长的学习力

能让组织人员体验到工作的生命意义

学习型组织的学习能转化为创造能量

学习型组织强调学习是为了获得学习乐趣

正确答案： D

14.下列哪一项不是微软“学习三理念”中所提出的？ √

A B C D 通过自我批评学习

通过信息反馈学习

通过交流共享学习

通过经验学习

正确答案： D

15.下面关于学习型组织的观点不正确的是 √

A B C D 学习工作化

工作学习化

学习的速度必须大于、至少等于变化的速度

企业的竞争本质上是产品质量的竞争

正确答案： D

第五篇：乐在工作 课后测试

测试成绩：93.33分。恭喜您顺利通过考试！

单选题

1.在很多时候，人们能清楚的了解别人，但其实最不了解的往往是： √

A 别人

B 领导

C 工作

D 自己

正确答案： D

2.成功就是人的一种： √

A 运气

B 能力

C习惯

D 水平

正确答案： C

3.要想和他人沟通得更好，首先要和：

A 领导沟通得更好

B 组织沟通得更好

C 同事沟通得更好

D 自己沟通得更好

正确答案： D

4.不属于人的大脑四大功能的一项是：

A 记忆功能

B 删除功能

C 修补功能

D 扭曲功能√√

正确答案： C 5.开始奋斗前必须解决的第一个问题是： √

A 找到自己的同伴

B 找到自己要干什么

C 找到自己的合作者

D 找到适合自己的环境

正确答案： B

6.人生的失衡源自： √

A 自己

B 类别

C 利益

D 比较

正确答案： D

7.最在意你的一个人就是： √

A 你亲人

B 你自己

C 你同事

D 你爱人

正确答案： B

8.如果不能改变现状，最好的办法其实就是：

A 改变环境

B 改变自己

C 改变别人

D 改变领导√

正确答案： B 9.适用于群体性的心态调整的方法是： √

A 正常幸福法

B 角度转换法

C 勇者为王法

D Good and New法

正确答案： D

10.人生不如意或者自我感觉不成功，就是：

A 因为环境因素造成B 因为自我负责造成C 因为非自我负责造成D 因为偶然因素造成正确答案： C

11.下属的无能源自于领导的： √

A 纵容

B 管束

C 多能

D 参与

正确答案： A

12.持续学习就是： ×

A 提高

B 投资

C 强化

D 充电√

正确答案： B

13.真正的机会就在: √A

B

C

D 外来机遇同行的推荐领导的赏识我们身边

正确答案： D

14.一个人迷失的开始是： √A

B

C

D 不能选择不会选择不断选择不知选择

正确答案： C

15.把麦当劳发扬光大的是： √A

B

C

D 麦当劳雷•克洛克肯德基哈默

正确答案： B