浅谈现代组织中HR的自我定位

第一篇：浅谈现代组织中HR的自我定位

浅谈现代组织中HR的自我定位

在现代组织的运行过程中，人力资源管理者既要做好管理者的战略合作伙伴，能够适时提供符合企业战略需要且适合流程与岗位要求的人员，并做到人工成本最小化，同时还要扮演好员工的职业生涯顾问，能够站在员工角度来维护员工利益，并促进员工技能提升，帮助员工在组织平台实现个人价值。站在劳资双方权益的交叉点上，人力资源管理者常常会面临这样的困惑：究竟应该怎样确定自己在组织中的位置？

一、遵纪守法，明确自身职责

人力资源管理者应熟练掌握《劳动法》、《劳动合同法》、《工资支付条例》、《劳动保障条例》等法律法规。不但要保证自身行为在法律法规的框架内，不能逾越法律范畴，同时要不断向组织的管理层宣传有关法律法规，取得管理层的认可和支持，杜绝出现违法违规的公司行为，从源头上避免出现法律纠纷。

二、防微杜渐，规避劳动风险

有道是防病胜于治病，在人力资源管理的很多环节中，HR可以通过一些有效的措施尽量预防劳动纠纷，规避风险。如：在招聘过程中，要注意对关键岗位应聘者的资格审查、背景调查，避免引入工作态度不端正、道德水平不高的员工；在培训环节，对重要的培训要签订服务期限协议，以免花重金培训的员工流失；在考核环节，要做到操作公平公正、过程开放透明并畅通沟通渠道，从而避免争议的产生；在劳动关系管理环节，为身处重要岗位、掌握关键

技术的人员签订竟业禁止协议，避免关键人才、关键技术流入竞争对手；在员工离职环节，要配合离职员工的主管领导做好离职面谈，有效疏导员工因离职而产生的不满情绪，避免矛盾激化。

现代组织要求人力资源管理者不仅要懂得人事管理的一般知识和技能，而且要成为精通人力资源管理技术的专家，能为组织建立起完善的HRM的制度体系，包括人才战略规划、人才素质测评、工作分析和组织设计、人才引进、员工培训、薪酬管理、绩效考核、员工关系管理和E-HR建设等全方位工作内容。

三、积极协调，以服务者的心态开展工作

组织中，HR往往把自己当做组织的管理者，以高高在上的态度代表管理层去“管”人，“管”事，这种态度通常会把自己孤立于业务部门之外，孤立于基层员工，不利于工作开展。一项人力资源管理活动并不是少数几个人力资源职员的事，而是需要各方面的配合和支持，所以组织能力强的HR也应是一个协调关系的专家，调动积极性的高手。

HR应能建立并疏通良好的组织沟通渠道，以协调劳资双方之间的关系。如员工职业规划、自我申告（诉）制度、全员参与合理化建议活动等等。尽可能多地参与其他系统或部门的会议与活动，使自己进入组织业务的角色，并籍此加强自身对其他部门的正面影响。如降低成本活动、小团队改善活动、营销活动等等。人力资源管理者应该积极主动融入整个组织的管理体系中，从而提升自身在组织中的价值和地位。

四、尊重事实，妥善处理纠纷

人力资源管理者最棘手的问题，就是当劳资双方有争议发生的时候。这时候HR需要扮演桥梁的角色，有点类似于仲裁员的角色，需要发挥重要的作用。

HR应全面深入的了解事实，并在事实基础上分析其中的正、误，推演事件发展的各种结果与利弊轻重，向公司领导层提出解决建议；另一方面，要了解员工方的想法和意见，告诉员工他这一方存在哪些背理的地方，引导员工接受折中的解决方案，从而避免争议激化，把大事化小。HR要使员工和企业的损失都降低到最低的限度，需要一种平衡的技巧，同时也要求HR在平时的日常工作中树立起自己公平公正的形象，建立起个人影响力，使得其建议和意见既能为管理层所接受，也能在员工方面的到认可。

第二篇：就业中的自我定位

在择业前夕要搞好定位，必须要有正常的心理和正确的态度，要客观、冷静、要自信而不盲目，不怕挫折、善于及时总结经验教训、随时调整方向。在此基础上，就可以初步选定自己的择业方向并开始付诸行动。择业过程中的碰撞，可以而且应当逐步细化和明朗。特别在择业初期，多方向、多层次投递材料是允许的，但应及时总结反馈信息、调整定位和择业方向。切忌孤注一掷、“一条道走到底”或 “这山望着那山高”、优柔寡断这两种极端。

因此，在选择职业的时候，我们要做到以下几个步骤：

第一，明确自身优势。首先是明确自己的能力大小，给自己打打分，看看自己的优势和劣势，这就需要进行自我分析。通过对自己的分析，旨在深入了解自身，根据过去的经验选择、推断未来可能的工作方向与机会，从而彻底解决“我能干什么”的问题。只有从自身实际出发、顺应社会潮流，有的放矢，才能马到成功。要知道个体是不同的、有差异的，我们就是要找出自己与众不同的地方并发扬光大。定位，就是给自己亮出一个独特的招牌，让自己的才华更好地为招聘单位所识；对自己的认识分析一定要全面、客观、深刻，绝不回避缺点和短处。你的优势，即你所拥有的能力与潜力所在。

第二，发现自己的不足。人无法避免与生俱来的弱点，必须正视，并尽量减少其对自己的影响。譬如，一个独立性强的人会很难与他人默契合作。而一个优柔寡断的人绝对难以担当组织管理者的重任。卡耐基曾说：“人性的弱点并不可怕，关键要有正确的认识，认真对待，尽量寻找弥补、克服的方法，使自我趋于完善。”因此要注意安下心来，多跟别人好好聊聊，尤其是与自己相熟的如父母、同学、朋友等交谈。看看别人眼中的你是什么样子，与你的预想是否一致，找出其中的偏差，这将有助于自我提高。还有就是经验与经历中所欠缺的方面。“人无完人，金无足赤”，由于自我经历的不同，环境的局限，每个人都无法避免一些经验上的欠缺，特别是面对招聘单位纷纷打出数年工作经验条件的时候。有欠缺并不可怕，怕的是自己还没有认识到或认识到而一味地不懂装懂。正确的态度是：认真对待，善于发现，并努力克服和提高。

第三，通过以上自我分析认识，我们要明确自己该选择什么职业方向，这是个人职业生涯规划的核心。职业方向直接决定着一个人的职业发展，职业方向的选择应按照职业生涯规划的四项基本原则，结合自身实际来确定，从内心自发地认识到要“干一行，爱一行”。

大学就业难，宏观上的原因当然是僧多粥少，可微观上是目前的大学生就业期望值偏高，自身定位不准，导致理想与现实脱节。所以，当代大学生一定要不断地转变就业观念，按照社会对人才需求的新特点，充分认识自己喜欢做什么，自己适合做什么，自己擅长做什么，自己能够做什么，对自己进行准确的就业定位，从而树立正确的求职目标，找到自己理想的工作。

第三篇：简历中自我评价如何吸引HR

简历中自我评价如何吸引HR

自我评价在一份简历中占的比重是怎样?HR的关注程度有多高?有2-3年的工作经验，怎样写自我评价才能更吸引猎头呢?这一连串的为什么正式每个求职者心中解不开的疑惑...自我评价在一份简历中占的比重是怎样?HR的关注程度有多高?有2-3年的工作经验，怎样写自我评价才能更吸引猎头呢?这一连串的为什么正式每个求职者心中解不开的疑惑。

专家回答：

一般HR在看简历时会较多注意候选人的工作经验以及学历情况，然后再是技能/培训等信息。

而从自我评价中想看到的是：您对自己的了解，以及您对公司目前所招聘职位的了解以及匹配。

常常发生这样的情况：几份简历，看上去差不多，在工作经验/学历背景上，相差无几，让HR觉得选谁来面试都可以。这时，HR会更关注“自我评价”中的文字，看候选人对自己的总结怎么样，所强调的优势/技能/特长，是不是正好是目前所正在招聘职位所需要的?对于这个职位以及我们公司的文化，候选人所写的情况是否有特别的针对性?

所以，每份简历内容可以是一样的(因为工作经验/学历等做不得假)，但在“自我评价”中，可以在应聘者准备应聘哪个职位后，针对其职位要求或公司

情况，有所侧重，有所强调，更加有针对性。这样可以更好地帮助求职者得到HR的第一次面试机会。

第四篇：困境中HR如何突破自我

困境中HR如何突破自我前不久，参加了一个HR club，HR讨论较为突出的话题是；在企业各种困境中，如何体现自我的价值与发展，同时提高自身的安全系数。针对这个话题不单单是一个HR专业问题能解决的事情，更多要综合考虑来自于群体中与个体中利益冲突与取舍的问题，任何一个HR管理者都会遇到类似的问题，决定优与劣的不同点就在于当我们处于困境中如何调整自己的心态，增强自我处理与识别问题的能力，提高自我顺势而为、借力发力的技巧，以下浅谈几点困境中HR如何发展与应对的观点：

困境一：如何从操作层面跨越到战略层面

人力资源管理演变至今已有不少年头，虽然在众多的企业中挂着人力资源部牌子却还是依旧做着人事部的那点活，部门名改了，但本质却依然未能得到有效改善。从操作层面跨越到战略管理层面，不光是口号叫的响，更重要的是如何有效去升级与落实，HR常常报怨自己没有价值，没有地位，得不到上司的认可，我们不妨从以下三点来分析：

困境中HR如何突破自我1、HR的管理必须得到高层领导的认同。高层领导是第一把手，而人力资源管理要想与企业战略结合，必须要得到高层领导的认同和支持，从而形成良好的管理环境。得到高层领导的认可分为二个层面：一是高层本身是否真的重视HR管理，把HR管理放在一个比较高的、重要的地位。二是

HR本身是否具备被认可的价值点与影响力。简而言之，跟对老板选对人。

2、HR本身必须具备较高的专业素质。人力资源管理是复杂而具有创造性的工作，做好这些工作需要全面的战略能力、应变能力和协同能力。HR所制订的战略必须以企业战略作为出发点，做到HR战略与企业战略相协同，做到HR的各个职能模块之间的配合与协同。

3、HR必须具备战略性思维操作层面才有跨越的可能。不是所有HR都能从操作层面跨越到战略层面的，如果不行，那我们怎么办，只好在HR的某一个职能模块尽量做到专家，做深做精。我们可以扪心自问一下，HR管理中的一些理念与方法到底了解多少。a、什么是SWOT 分析，每个英文的全称是什么？b、什么是SMART原则，每个英文又代表什么含义？c、什么是ROI，在日常管理中如何去计算？d、薪酬管理的3P1M又是什么？e、STAR&BEI面试如何理解与应用？f、MBO、BSC、KPI、EVA等分别适合什么层次人员，相互之间有什么样的关联性？

想成为企业战略合作伙伴，首先要清楚战略角色是什么？一是HR管理策略是否能够影响到组织发展；二是HR管理者是否具备支撑企业战略的实施与落地能力。针对以上的几种分析，HR必须具备过硬的专业知识与技能，跟对老板选对团队。如果成为不了战略层面，那可以在操作层面成为管理专家，做深做专做细做透。唯有专、精、细、强方可确保HR本身管理地位与核心价值。

困境二：如何平衡“劳”与“资”的关系

HR素有多个江湖绰号，如：职业杀手、老板代言人、企业间谍等等，为何有那么多的绰号呢？原因在于HR本身没有做到良好的角色定位，当企业与员工发生争议的时候，HR必须要从全局观去考虑问题，不能光从表面去解决，处理问题的出发点是以法律为依据，以合理、合情为辅助润滑剂。切不可弄虚作假，欺上瞒下，学会站在一个组织全局的眼光去思考问题，同时也要学会用同理心去感受员工的心声，与上司保持良好的沟通平台与汇报关系。

如果遇到争议真的难以处理与解决，那也需要反思企业管理风格与文化是否产生冲突，如果是，那就不是HR能解决的问题，关键要看企业处理问题的心胸与姿态。这时，HR唯有用心公平地去对待每一件事、每一个人，利用自己的技巧去沟通和协调，多点时间与员工沟通，了解实际情况，在自己职权范围内做一些说服、调解、劝解工作，尽量做到让双方满意或减少怨气。

困境三：如何在复杂多变的关系中求生存

只要有人的地方就一定存在关系派、老乡派、同学派，亲戚派等等诸如此类的关系网，大到一个社会，小到企业组织甚至一个管理部门，所以在众多复杂多变的各种职场中行走，HR要想求生存、要想谋发展，不妨从如下四个方面来锻炼自己，提高自我安全保险系数。

1、与上司保持有效沟通。上司下达的任务计划与计划实施过程中遇到任何问题与困难必须及时有效的与上司汇报、反馈与沟通，确保信息与方向的准确性，真正理解上司的意图。让上司知道每一个工作的关键点与进程，做到计划前双方沟通一致，实施中相互了解与跟进，结束后及时汇报与总结分析。

2、做解决问题的高手。不管遇到任何问题，首先要思考解决问题方法与渠道，与团队合作，集思广益，发挥团队的力量，切不可满腹牢*，负面消极情绪，善于出怪招、奇招方可与众不同。

3、打造高绩效的HR团队。善于调动与发挥团队每个人擅长与优点，学会因“合”而生“力”。一切工作首先要以产出与绩效为底线与依据。让能人更能，让不能的人因他人配合与互补而发挥团体绩效与效率。

4、保证完成任务。在实施任务中务必将上司交给的任务正确的执行与落实，少一点借口，多一点方法，没有困难要执行，有困难更要执行，学会提炼任务中的每一个关键点，绝不做差不多与好好同志，严格要求自己，有制度但更要学会自觉与自律。

困境四：面对发展瓶颈，如何规划自我任何的发展都会遇到瓶颈，只是时间长短有别而已，符合事态发展定律与轨迹。作为一个人力资源管理者，我们的机会应该比其他岗位具有更多的发展机会，瓶颈并不可怕，可怕的是当我们遇到发展瓶颈时如何学会突破

自我，是否具备突破瓶颈的能力与眼光。必须学会居安思危，未雨绸缪，凡事预，则立，不预，则废。

1、跳出HR，寻找内部发展平台。HR对公司的各个部门及工作应该比较熟悉，上手较快，做管理就是与人打交道，善于沟通与交流，所以不妨可以试着做企业的内部专职培训师、销售、市场、供应链管理等等岗位，一个HR管理者不怕有专业的知识与技能，就怕除了HR管理知识之外其它一无所知，那才是最可怕的事情，所以人力资源管理者一定要在懂得自身专业与技能的同时学习更多的与管理，与业务相关联的知识，丰富知识面与扩大岗位范围。

2、职业转型，面向外部发展舞台。在企业内部如果发展遇到了瓶颈，首先不能急躁，静下心来分析自已，SWOT分析就是一个很好的工具，分析自己擅长什么，劣势有哪些，性格的特征是什么等等，充分了解自己，如果内部无法满足，可以尝试职业转型，做外部的专职培训师、加入管理咨询队伍，担任管理咨询师，人力资源专职猎头顾问等等，俗话说；树挪死，人挪活。

当我们面对困境时，首先要学会放松自己，审视自己，有哪些方面做的还不够好，需要完善与提高，有些事无法改变，只能学会适应，如果适应不了，可以尝试改变自己，毕竟改变自己相对比改变他人会容易一些，如果自身的一些性格确实无法改变，也不必为此而烦恼，学会选择自己的另一

半来弥补，没有完美的个人，只有完美的团队，学会选择、学会借力，学会面对与应对的能力。

第五篇：HR如何重构组织？

互联网纪元：HR如何重构组织？

互联网浪潮汹涌而至，以前所未有的力量，改变、重构新的价值链，价值创造、价值传递和价值消费正面临重新建构，人类面临工业革命后的一场新的、爆炸式的革命，迎来了一个全新的互联网纪元。

全新的商业业态、业务经营模式和价值链的重建，每日在发生着。适应、改变、创新将会是一个不得不面对的选择。

互联网经济挑战传统的商业模式，以一种全新的挑衅者的姿态,在虚拟的空间里打一场没有硝烟的战争，互联网的经济将会是颠覆性的、不可商量的、而且会不遗余力地渗透、推进，从而产生“线上”的巨大压迫和冲击力：

互联网将会带来以下特性：

超越时空，随时随地，在每个时间的碎片里，在一次次点击中实现价值；

信息传递、信息使用和价值创造形成无缝链接，在一个平台上实现全部过程；

技术成为支撑营销的命脉，速度、简洁美观的设计、优质客户体验，便利性等等类似于商店的位置和入口，决定着人流和驻足者的数量；

客户体验、互动、乃至共同创造成为一种时尚，消费者可以同时是价值创造者

粉丝、传教士式的营销远远超过空洞的广告，口口相传式的价值消费、差异化消费和新奇消费会自动形成消费族，产品的价值在消费端会大于企业品牌价值

消费信息的痕迹会被记载于历史的账本，成为企业的电子档案和消费者购买的参考指南 有意义的话题、微营销，会吸引眼球，激发互动，成为拉动营销、推广企业品牌形象的高效、实用工具和手

企业和客户在上下游都面临着更多的选择，资源、时间、和价值都会得到充分地利用，实现价值的理性回归......那么，互联网思维如何在企业落地？理想如何照进现实？

传统的业态、传统的经营模式，决定了传统的组织架构;传统的采购、生产、营销、服务模式，员工的分工、合作和管理模式;能力资质要求和薪资分配体制;乃至于企业的思维、文化和办事模式......然而，当原料的采购可以发生在地球的任何一个角落的时候，当一个消费者的声音有可能被全球人听到的时候，当生产可以根据客户的要求实现个性化定制的时候，当客户服务不再仅仅是答疑、接受投诉而是强有力的促销的时候，当我们无须搭飞机、火车遍地找客户的时候，当竞争对手变得无法隐身的时候，当工作可以随时随地的时候，当分分秒秒可以跟踪客户足迹的时候，当网上工作成为一种生活方式的时候......企业的组织架构，内部职能的分工，团队的合作，员工的工作内容和方式，对员工技能的要求，员工的工作时间和场所，公司的规章制度，薪资福利政策和奖励措施，领导力的考核，企业文化的建设等等，每一个方面，每一个环节，每时每刻，无疑都是在挑战。

在互联网经济面前，所有这一切，HR都必须重新检视，重新布局，重新建构，甚至要有“推倒重来”的勇气和决心。

首先，必须重新审视组织架构，评估人员配置。

我们可以轻易找到包括但不限于如下的几种业务、组织管理思路上的困境：

业务是根据产品线业务模块划分还是按照地域划分？

业务可以按照线上业务，线下业务，业务外包来划分吗？

业务可以根据客户群划分吗？

业务可以是混搭的模式？无边界的服务？穿越式、互动式的、体验式的营销吗？ 市场、销售、客服可以合并吗？

客服、合规部、法律部可以有直接关联吗？

采购、物流、品保（质量检测）可以外包吗？等等。

确立了新的经营模式，就必须评估现有的架构、人员配置，重新确立更加有效支持业务发展的组织架构、领导班子和人员配置。进行“断舍离”、重新组阁、资源重新分配是HR变革迈出的最为关键的第一步。

其次，当企业推行新的经营模式，人力资源管理战略必须作相对应的调整，对现有组织、人员、能力、制度、考评等等进行一次梳理和重新定义：

工作岗位，员工的数量，各个岗位的工作内容、资质和能力的要求

企业能力模型的重新设置和定义

企业内部能力需求和供给之间存在的差距及对应的方案

新型（互联网经济下）的“新”文化的创建和发展

新型绩效考核的标准、流程和实施方式

适应新的组织和业务模式的薪资政策和奖励制度

企业人才的重新定义、考评和发展，接班人规划等等

再次，为了适应互联网思维和组织的要求，HR能够提供更有效的服务，提升HR的价值，HR必须对自身进行反思、分析。当然，一切的改变都是以客户、业务为中轴核心，考量HR的业绩将重点围绕在成本、时间、效率、个性化服务，客户满意度，和变革与创新上。传统的矩阵结构的HR团队，单线性的服务，僵化的、硬性指标导向的管理和考核将无法适应、快速应对变化了环境，一切个人英雄主义都会将企业引向歧途。

可以预见，建立以员工为中心的、面对员工的圆圈式的、扁平化的服务组织，E-HR的广泛应用，员工自助服务的深入推广，HR共享服务中心的投入，灵活的时间管理机制，变化、创新、团队协作共赢文化的建立，价值驱动将会全面取代论资排辈式的人才管理，团队目标激励、利润共享的差异化的奖惩措施等等……而这些举措的实施刻不容缓！

随着互联网步步逼近，HR必须马上转型，任何犹豫、观望、等待，都是在浪费时间。来源：福布斯中文网