呼叫中心座席代表常钻漏洞大曝光（推荐阅读）

第一篇：呼叫中心座席代表常钻漏洞大曝光

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作者：许乃威 | 来源：客户世界 | 2007-08-18

写这种文章，估计要被天下座席代表给骂死，就像是魔术师最生气的，莫过于电视台在节目里公开他们的秘密一样。写文章讲座席代表有哪些钻漏洞的做法，真是犯天下之众怒，吃力不讨好。

其实，钻漏洞的座席代表人数本来是极少极少，但只要出现一个，就很快会传染给身边的其它同事，传染性极强。有安分守己的同事会觉得极不公平，为了要公平起见，就会开始用同样的技巧来钻漏洞，笔者亲眼看到一个原本管理很好的呼叫中心，某一天，一个座席代表无意中发现了CTI派话系统的一个漏洞，“好心”的跟自己旁边的好朋友分享这个秘密，结果呼叫中心里面150人，有20多位都因为其它人的“好心”而受到了传染，最后主管发现了这个问题，一怒之下炒掉了4个，变成了大家都受到伤害。

笔者相信，把问题讲出来，是防止此类问题蔓延的最好办法。

一、CTI 派话原则的重大漏洞

国内一个银行呼叫中心的老总——马总，在其呼叫中心经常进行走动式管理。这个呼叫中心的中控台一直没有办法成功地建立起来，让马总必须亲自担任现场管理的值班班长，而他最重要的管理工具就是到处走动。

这一天，他又走出自己的办公室，到处走来走去。他突然发现前面一个小姑娘看到他出现，马上就把耳唛戴起来，开始跟客户通话。他多年的经验告诉自己，他出现在小姑娘面前，然后这小姑娘恰恰好又接到一通电话的概率是非常低的，既然概率低，就值得他来研究研究，他不动声色的走到小姑娘旁边，发现一个很奇特的现象：小姑娘还在继续替这位客户服务，但计算机屏幕竟然完全动也不动！

这位老总心理出现的第一个想法是：我们呼叫中心已经进化到这么高的层次了啊？竟然可以不用查计算机屏幕，就知道客户的银行账户明细！这是特殊能力使然吗？ 马总当然不相信这里面有魔法，但他不知道这小姑娘是怎么忽悠他的。他一回到办公室，马上找业务室经理进来，要业务室经理把这小姑娘的报表全部调出来。让他吃惊的是，从小姑娘的话务数据里面，完全看不出任何的问题！

上面这张表格，画出的就是9个座席代表的话务数据情况，分别列出了通话次数、通话均长、工作时长、休息次数、总休息时长这五个KPI指标，你可以看的出来是哪一个座席代表在忽悠他吗？

马总直觉上认为是座席代表4和座席代表5，因为她们这两位的通话次数最少，但座席代表5其实并没有搞鬼，她是摆明着在偷懒，也不怕人知道，因为她的总休息时长是最长的，丝毫没有隐瞒的意思。

座席代表4其实就是那位计算机屏幕没有动、但却能对客户作服务的小姑娘，也就是马总真正想调查的对象。但从上面的数据当中，马总却完全看不出所以然来！聪明的马总，这时直觉再度发挥作用，感觉另外一组有问题的数字是休息次数。一般大家很少会看休息次数这指标，因为尽管休息次数多，但只要总休息时长不长，对呼叫中心的管理是没有差别的。

这小姑娘的休息次数高达12次，比其它人多出3倍以上，看起来问题就在这里，但到底这个漏洞是什么呢？

它就是CTI话务分配这个系统的重大漏洞，发生的原因主要来自于CTI派话的原则问题。

当客户来电时，不只是客户排队而已，座席代表也是排队的，座席代表排队来接听客户的电话，排队的原则就是最长等待时间。

例如第一通电话进线，CTI会去寻找等待时间最长的座席代表，然后把电话派给她，第二通电话进线，CTI又会去寻找下一个等待时间最长的座席代表，CTI这样做的目的是为了公平性。理论上来讲，等待时间最长的座席代表，是休息最久的，把电话优先派给她，是最公平的。但真的是这样吗？

这位小姑娘钻的就是这样一个缝隙，她只要发现快要轮到自己接电话了，就把自己的状态从“置闲等待电话”改成“置忙休息”或“开会（有一个专业术语，”叫做AUX状态），然后马上又改回“置闲等待电话”。

她这样做的目的是为了避免总休息时长太长，容易引起注目，但只要把自己状态从“置闲等待电话”改成“置忙休息”或“开会”，她的等待时间就会归零，她就会从最后面再开始排队，电话又从其它人开始轮起。

如果她还是不想接听电话，只要快要轮到她，她就故计重演。她永远都不会是等待时间最长的人，CTI自然就不会派话给她。

这个技巧其实很多座席代表都知道，使用起来也非常的简单，管理者很难发现，大家在自己很累的时候，都会小小的利用一下，躲避一两通电话。但像前面提到的银行那样，20多人普遍使用这个的技巧，对呼叫中心的影响就变的非常显着了。要怎么防范这个大漏洞？

很多人会说，我们呼叫中心是把工资跟接听电话通数挂勾的，这个小姑娘想要逃避接听电话，是没有道理的。

这样想的读者，可能忽略掉了管理漏洞排行榜亚军的现象，也就是座席代表想逃开的是正常服务的电话，但座席代表是可以创造“虚假电话”来补足接听通数的，也就是说，利用CTI派话的漏洞来躲避接听电话，但使用下面的技巧可以把短少的电话通数给补回来。

二、虚假电话的创造

很多的虚假电话，其实是真实电话，只是没有做出应该要做的服务，就直接利用不同的手法把电话给结束了。

笔者有一次到一个速递公司参观，发现他们的座席代表都是属于拼命型的，因为工资跟接听电话通数紧密挂勾，一天只要接到500通电话，一个月工资就可以有3000多元，如果只接到200通，可能只有1600多元，相差快要到一倍了，所以很多座席代表是拼了命在接电话。

笔者调出话务报表来看，发现有非常多的电话是在5秒钟以内的，通常这么短的电话一般比例不会太高，会被归类到系统问题（哪一家呼叫中心的系统，没有断线的问题呢），也不会太特别去注意。笔者却注意到这家速递公司这种5秒以内的电话数量比例已经高到不正常。笔者挑选了其中几个客户来电号码进行回拨，竟然发觉这些客户反应都是等了半天，好不容易接通，然后突然就被系统挂断！

真的是被系统挂断的吗？笔者做了一个统计，发现另外一个更奇怪的现象，就是这些被挂断的客户，主要集中在少数几个座席代表身上。笔者把数据重新做了一次比较，发现通话时长在5秒内的这些电话，也都是集中在这几个座席代表身上！这答案就很明显了，就是这些座席代表一接起电话，一句话也不说，就马上挂断！因为接通时间太短，录音系统基本上什么都没有录到。

呼叫中心系统一般在计算接听通数的时候，也不会区分电话的长短，只要有接通，就算是一通，这就是问题之所在。

这种超短电话的漏洞，还有很多的变形。笔者在一个移动公司发现座席代表抓到质检员的一个检查习惯，就是质检员不会去检查一分钟以内的电话，这种长度的电话被认为没有质检的价值，有些座席代表想要冲刺业绩，就会用尽办法，让客户在一分钟之内挂线，俗称的“三拍法”，就是客户讲两句，你讲一句；客户讲一句，你讲半句；客户讲半句，你讲两个字。用飞快的讲话速度，让客户知难而退。只要缩短到一分钟之内，就会避开质检员的检查，接听业绩又漂亮，通话时长又短，质检分数也没有影响，何乐而不为？

另外一种变形是笔者在某个银行发现的。笔者发现这银行周日的平均通话时长比平常上班日短很多，本来这银行还想出不少理论来解释，后来发现原来是有的座席代表在周日，因为主管一般不在，就会跟客户说，系统出了问题，请客户礼拜一再打电话回来。

还有一种变形，是光明正大的抢电话业绩，很多呼叫中心隔三差五系统就会出点毛病，这时就是创造虚假电话的最佳时机，因为这时就可以光明正大的跟客户说：“系统有问题，请下次再来电。”这种电话的通话又短，服务又快，接听业绩可以冲刺得很快。

有些呼叫中心在统计通话总数时，没有区分客户来电和一般分机互拨。这时又有一个漏洞可以钻：两个座席代表互相用分机打电话给对方，一来可以聊天，二来可以创造电话通数的业绩，一举两得。

有些呼叫中心在统计通话总数时，把转接电话当作多次电话来计算，也就是说电话转去给另外一位座席代表，如果那位座席代表又把电话给转回来，这时电话就会被当作两通，虽然是一个客户来电，但平白赚到一通电话。笔者在一个保险公司的呼叫中心遇到有几个座席代表讲好，互相把客户电话转来转去，每转一次，就赚到一次的接听通数，座席代表的业绩提高了，倒霉的是那个被转来转去的客户。创造虚假电话的最严重行为，是自己给自己打电话，这部分在排行榜第四名中再说明。

三、利用话后处理或文书作业的状态来休息

很多呼叫中心对话后处理时长是没有进行管理的，也就是座席代表可以让每通电话的话后处理都高达3分钟以上。

有一次，笔者跟一个呼叫中心的主管聊天，这主管觉得他们话后处理时长都特别长，但达标率很高，也就是说大家每通电话都有填写话后处理单。笔者直接挑战说：“如果你是座席代表，你会放弃利用填话后处理单的时间吗？话后处理时间越长，她可以休息的时间越长，何乐而不为？”

大家基本都知道，呼叫中心最难管理的关键时刻，是交接班之间，也就是一个班次要下班，另外一个班次要上班，特别是要下班的班次很多，这时管理就更加困难。管理上的困难点，当然是班次要交接，场面很容易混乱，但更难的不在这里，而是要下班的那些班次。有些座席代表早就提早不接电话了。一个技巧是在要下班前的5分钟（有的甚至提早到10分钟），让自己就开始置忙，要不然万一在下班前一分钟接到电话，导致自己延后下班，那岂不是亏大了？

四、利用外呼来冲刺业绩

有的呼叫中心为了堵住上面几项漏洞，会规定每天上班时间里，有多少比率必须是花在跟客户讲话上面，这就是有名的“四率管理”。

四率是哪四率？就是把座席代表每天上班以后的时间，分成四个部分：跟客户讲话、话后处理、等待电话、小休或培训等活动时间。

有的呼叫中心直接考核座席代表的这四率，例如跟客户讲话的时间比率，是不是达到67%到72％之间（实际数字因每家公司情况不同而不同）。做了这样的考核，座席代表就不容易钻漏洞了吧，如果座席代表逃避电话，跟客户讲话的时间比率就会太低，就没有办法达到要求的目标。

不过上有政策，下有对策。座席代表的智慧是无穷的，他们一努力，新的办法就出来了：打电话出去。外呼的通话时间也算在指标里面，特别是在要下班之前，为了让自己不接到电话，就开始外呼。特别有趣的是给自己呼叫中心打电话，这样的通话时间既算在跟客户讲话时长里，也帮其它的座席代表创造业绩，不是一举两得吗？ 如果座席代表上的是大夜班，只有很少数的人员值机，笔者还曾经发现一个技巧，就是自己给自己打电话。只要看到只有自己是在置闲可接听的状态，就打电话到自己的呼叫中心，这时CTI派话系统就会派话给唯一可接听的座席代表，就是自己。自己跟自己对话，自己替自己服务，在孤单的深夜，也是一种安慰自己的方式吧。座席代表逃避接听电话的技巧其实还很多，北电的旧系统曾经有一个著名的漏洞，就是在登录的时候，把电话线从座机上“刚好”拔出来，这时座席代表的状态就会一直在置闲，可是电话却不会派话下来。呼叫中心的系统是人做的，只要是人做的，就一定会有漏洞，所有的报表都是人设计的，只要是人设计的，就一定会有统计上的问题，这时只有靠人为的管理来矫正这些钻漏洞的行为。

这些行为如果不矫正，对呼叫中心的影响是非常巨大的，因为呼叫中心有一个著名的定律，叫做二郎的“关键少数”原则，也就是说，呼叫中心就算再大，有2、3百人同时在值机，只要有两三个人在关键时刻把自己置忙，就很可能让服务水平足足下降20个百分点！

座席代表可能会觉得，有这么多人在值机，我只是逃了两三通电话而已啊，没有什么了不得的啊，但她却没有想到因为“关键少数”原则，已经对服务水平产生了巨大影响。这已经不是纪律的问题，而是实际上会产生很巨大对服务水平的影响。这么多的漏洞，怎样才能简单、有效的防堵？有一个有效的管理原则，叫做最小方差管理法，对于这类的问题，特别有效。最小方差管理法，是从最近很流行的“六西格玛”管理法转变而来，它要解决的就是呼叫中心目前管理上的重大漏洞。什么是最小方差管理法? 简单讲，呼叫中心过去主要的管理手段，我们称为平均法，利用平均表现来进行考核。

例如这个月的服务水平是否有达标，就是看这个月里面，每一天的服务水平作个平均，得到这个月的平均服务水平，然后看这个平均数有没有达标。

平均法另外一个例子，就是上面讲过的“四率管理”，考核座席代表使用的这“四率管理”：工时利用率、话后处理时长比率、待机等待时长比率、小休培训等活动时长比率，这四项指标全部都是平均以后的结果。另外一个例子，平均处理时长，这指标连平均两个字都直接写在上面。

最小方差管理法是呼叫中心管理上很重要的一个突破。最小方差管理法认为最重要的管理，不是管理平均表现，而是管理平均表现里面的方差，要做的管理，就是努力缩小这个方差，努力缩小个体里面的差异，只要方差缩到最小，就是最好的呼叫中心。就像一群大雁要飞过珠穆朗玛峰，要飞得过去，不是飞得快，而是团队里面每只大雁的飞行速度、彼此距离，都保持最高度的一致，方差最小。

利用最小方差管理法，会对上面各项漏洞，提供了一个示警的机制，让座席代表有出现表现异常的状况时，自动示警。

最小方差管理法依赖最深的指标，叫做标准差。标准差的公式定义如下：

这公式看起来很可怕，但Excel里面提供了现成的函数计算，完全不必自己动手算。例如上面第一项漏洞所举的例子，有9个座席代表，她们分别休息的次数是：3、2、3、12、8、3、3、2、4，要计算这9个人休息次数的标准差，只要把上面这9个数字输入到Excel里面，然后套用 STDEV 这个函数，就会出来3.4这个数字。要怎么利用标准差这个数字呢？

我们可以先计算上面9个座席代表休息次数的平均数，这答案是4.4。标准差的意思，就是表达出上面这9个数字分布的有多么的分散，因为有座席代表4和座席代表5这两位的休息次数和大家差别很大，一个是12次，一个是8次，导致标准差很大，虽然其它人基本上都是集中在2、3、4这三个数字，但因为有两位的数字差别太大，导致标准差就变得很大。

我们要利用的就是这特性，我们可以利用标准差，很轻易的把某一些跟其它人表现很不同的座席代表给找出来，在标准差范围之内的，被认为跟其它人表现算是一致，就算有问题，是全体都有问题，而不是个别的有问题。

例如上面9个座席代表的休息次数的平均值是4.4次，标准差是3.4，把这两个数字加起来，变成是7.8次。超过7.8次的有哪几个座席代表？ 刚好就是座席代表4和座席代表5这两位！

最小方差管理法的应用很广泛，可以拿来做示警，也可以拿来定呼叫中心的内部标杆，下一期笔者在详细讨论最小方差管理法的理念和应用。

本文刊载于《客户世界》2007年7月刊；作者为台湾客服中心发展协会监事，宏盛高新科技有限公司执行董事。

第二篇：呼叫中心座席代表技巧篇 之三

呼叫中心座席代表技巧篇 之三

倾听的技巧

倾听是有效沟通的重要基础。这个看似简单的话题值得我们仔细推敲一下.在做以客户呼入为主的销售或服务时，客户作为一个主动求助方，会主动将他的需求向你倾诉，而我们需要以帮助客户的积极态度真正‛听懂‛客户.了解客户在‛话里‛和‛话外‛表达的问题与期望, 同时让客户感到企业的重视与关怀, 为解决问题奠定良好基础.1.抱着热情与负责的态度来倾听

正确的倾听态度是达到优秀倾听效果的前提。每一个电话对我们来说都是一个全新服务的开始，对公司都是展现价值的机会.铃响的同时, 照照你面前的镜子: 找到你甜甜的微笑了吗？

微笑着接起电话，听到里面的声音，不论对方是男高音或女低音，年轻或老人，吐字清晰与否，带着口音与否, 都请积极的去倾听，而不是皱起眉头，在心里抱怨：天哪，他在说什么？

如果电话里是一个发怒的客户，请宽容的去倾听他们，因为他们不知道你是谁，这怒火不是针对你个人的。当你成功的了解了他的问题，积极的给予解决，也许他还是不知道你是谁，但顾客会牢记他在你所服务的企业所受到的理解，尊重与礼遇。

每个座席代表可能都有过这样的经历：一次答非所问的沟通，让来电者失去耐性，让回答者深感懊悔。所以请全神贯注的去倾听每一个电话，不要分心, 被身边的人或事干扰.你若原在网上浏览或手头同时在做别的事,请停下.倾听并不象一般想像的那么简单.如同演说和写作，倾听通常需要付出艰苦的努力.倾听能力对很多人来说并非生来俱有, 需要通过不断实践与培训来加以提高.2.倾听时要避免的干扰

一般来说，在日常应接呼入电话时，有40%－80%的时间你会在听你的客户的声音叙述，也就是说，你的工资中有40%-80%是公司付你报酬来听别人说话的。仅从这点讲, 你也没有理由不重视倾听.而研究表明，通常人真正完整倾听到的只有1/4左右的内容，而在其它3/4的时间里，我们会忽视、遗忘、误解、歪曲传入我们耳朵中的话语。你应当学会如何‛聚精会神‛.注意不受下列干扰影响.1).环境干扰和打断。每天我们的环境中有大量的输入信号，周边的铃声、谈话声、电子显示屏的闪动，周围人的走动以至窗外的风声雨声等都会干扰你的倾听。

（之三）2).‚ 客户:‚对。‛

同时为了确认客户对你的建议的理解，你可以问：‚你要我重复一下吗？‛‚你认为这样您能接受吗？‛ 3)〃体贴客户, 认同客户。

倾听的过程中，积极的认同客户，并对客户的回答表示感谢，都会让客户感到被尊重，而使整个销售或服务过程更顺利。例如，我们会这样去认同客户： “这很有意思!” “我了解”, “我知道了”.“这真是个好主意!” “我非常理解您现在的感受！” 千万不要客户说了半天, 你才来一句: “是这样啦?”或“这不可能吧”.4).注意客户如何表达

在从事客服技术支持或销售活动时，你需要了解对方的技术水准来决定如何回应客户的问题，要求.如果客户经常用一些比较专业的术语，你就不应当从问其太简单的问题开始。

同时，你又不要假设所有的人都是技术高手，对大多数家庭客户, 你可能应该问：‚您知道如何从我们的网上下载‘补丁’吗？‛而不要简单地说：‚您可以上网去下载补丁啊。‛如果是从来没有做过下载补丁程序的用户，听到后一种表达会从心里感到不踏实。

对方保持一段时间的沉默也可以意味着1)跟不上你的思维速度2)有不同看法又不知道要不要说。千万不要假设客户已经同意你而我行我素.在某些时候不发问也是倾听的一个技巧。如果某个客户处在非常激怒的状态，最好让其发泄完后再发问，在其间不时应声一下以表示你正在倾听。

5).纪录相关信息

在倾听的过程中还要积极的做笔记.如果公司有系统则作选择纪录,否则则纪录在自己的本上.在纪录过程的同时尽可能捕捉客户表达中的有用信息放入客户信息系统，有些基本情况原本专门收集可能都不容易得到.倾听不仅对你的工作而且对你日常生活中的为人处事都至关重要。很多人无法留下良好印象都是从不会或不愿倾听开始的。练好这个基本功吧。

（之三）

第三篇：呼叫中心座席代表技巧篇 之二

呼叫中心座席代表技巧篇 之二

客户沟通语言表达技巧

当你坐在你的座席开始接听客户来电时，你的语言应该从“生活随意型”转到“专业型”。你在家中，在朋友面前可以不需经过考虑而随心所欲地表达出来个人的性格特点。在工作环境中就必须养成适合的修辞、择语与发音的习惯表达的逻辑性.咬词的清晰与用词的准确应该媲美于播音员，但播音员大部分时间不是照稿宣读就是养成一种面向广大听众的统一表达方式。作为座席代表，你面对的是每一个各不相同的来电者，个性、心境、期望值各不相同的个体。你既要有个性化的表达沟通，又必须掌握许多有共性的表达方式与技巧。

我们下面举一些例子。这其中的语言运用虽然要表达的意思差不多，但由于表达的方式不一样而会使客户产生不同的感觉从而影响其与作为沟通另一方的你及你所代表的企业的关系。

1、选择积极的用词与方式

在保持一个积极的态度时，沟通用语也应当尽量选择体现正面意思的词。比如说，要感谢客户在电话中的等候，常用的说法是“很抱歉让你久等”。这“抱歉久等”实际上在潜意识中强化了对方“久等”这个感觉。比较正面的表达可以是“非常感谢您的耐心等待”。

如果一个客户就产品的一个问题几次求救于你，你想表达你让客户真正解决问题的期望，于是你说，“我不想再让您重蹈覆辙”。干吗要提醒这个倒霉的“覆辙”呢？你不妨这样表达：“我这次有信心这个问题不会再发生”。是不是更顺耳些？

又比如，你想给客户以信心，于是说“这并不比上次那个问题差”，按照我们上面的思路，你应当换一种说法:“这次比上次的情况好”，即使是客户这次真的有些麻烦，你也不必说“你的问题确实严重”，换一种说法不更好吗:“这种情况有点不同往常”。

你现在可以体会出其中的差别了？下面是更多的例子：

习惯用语：问题是那个产品都卖完了

专业表达：由于需求很高，我们暂时没货了习惯用语：你怎么对我们公司的产品老是有问题 专业表达：看上去这些问题很相似习惯用语：我不能给你他的手机号码

专业表达：您是否向他本人询问他的手机号习惯用语：我不想给您错误的建议 专业表达：我想给您正确的建议

习惯用语：你没有必要担心这次修后又坏

（之二）

专业表达：你这次修后尽管放心使用

2、善用“我”代替“你”

有些专家建议，在下列的例子中尽量用“我”代替“你”，后者常会使人感到有根手指指向对方···

习惯用语: 你的名字叫什麽

专业表达：请问，我可以知道你的名字吗？

习惯用语: 你必须〃〃〃〃〃〃

专业表达：我们要为你那样做，这是我们需要的。

习惯用语:你错了, 不是那样的!专业表达：对不起我没说清楚，但我想它运转的方式有些不同。习惯用语:如果你需要我的帮助，你必须〃〃〃〃〃 专业表达：我愿意帮助你，但首先我需要〃〃〃〃〃〃习惯用语:你做的不正确〃〃〃〃〃〃

专业表达：我得到了不同的结果。让我们一起来看看到底怎么回事。习惯用语:听着，那没有坏，所有系统都是那样工作的。

专业表达：那表明系统是正常工作的。让我们一起来看看到底哪儿存在问题。习惯用语:注意，你必须今天做好！

专业表达：如果您今天能完成，我会非常感激。

习惯用语:当然你会收到.但你必须把名字和地址给我。

专业表达：当然我会立即发送给你一个，我能知道你的名字和地址吗？习惯用语: 你没有弄明白，这次听好了。

专业表达：也许我说的不够清楚，请允许我再解释一遍。

3、在客户面前维护企业的形象

如果有客户一个电话转到你这里，抱怨他在前一个部门所受的待遇，你已经不止一次听到这类抱怨了。为了表示对客户的理解，你应当说什么呢？“你说得不错，这个部门表现很差劲”，可以这样说吗？适当的表达方式是“我完全理解您的苦衷”。

另一类客户的要求公司没法满足，你可以这样表达:“对不起，我们暂时还没有解决方案”。尽量避免不很客气的手一摊（当然对方看不见）：“我没办法”。当你有可能替客户想一些办法时，与其说“我试试看吧”，为什么不更积极些：“我一定尽力而为”。

如果有人要求打折、减价，你可以说:“如果您买10台，我就能帮你···”而避免说“我不能，除非···”。

客户的要求是公司政策不允许的。与其直说“这是公司的政策”不如这样表达: “根据多数人的情况，我们公司目前是这样规定的···”。如果客户找错了人，不要说“对不

（之二）起，这事我不管”，换一种方式：“有专人负责，我帮您转过去”。

另外，方言中有一些表达方式应用在普通话中时就会不妥当。比如“一塌糊涂”、“不会啦”等上海或港粤台味道的表达，不应带到普通话的规范表达中。

语言表达技巧也是一门大学问，有些用语可以由公司统一规范的，但更多的是座席代表自己对表达技巧的熟练掌握和娴熟运用，以使整个与客户的通话过程体现出最佳的客户体验与企业形象。

（之二）

第四篇：呼叫中心座席代表数字化绩效考核模式浅析

呼叫中心座席代表数字化绩效考核模式浅析

吴爱国 2011/05/05

采用科学的绩效考核模式,对于呼叫中心充分发挥绩效导向作用，准确、全面、公正、公平地评价座席代表的工作表现，调动座席代表工作积极性十分重要。

虽然在呼叫中心与座席代表的工作表现密切相关的效能、质量、营销数据比比皆是，在考核中只要结合历史数据设定一定的达标值及评分标准就可以了，但是我们也必须注意到，座席代表表现的好与坏是需要多方面综合评价的。除了以上提到的几项之外，很重要的一项是班组长评价。因为班组长对座席代表的评价既能体现公司的价值导向，又能调动座席代表努力完成本职业务工作及协助班组工作的积极性，更直白一点说，班组长评价是班组长最重要的管理资源。

那么，班组长评价到底存在什么问题呢？笔者经过调查发现，由于班组长评价不像生产指标那样直接计算即可，往往是靠班组长一些日常表现的片段印象（甚至是离考核评价时最近时间的印象）来确定的，但这还不能说明班组长没有做到公正公平，关键问题在于评价尺度没有统一带来了许多问题，比如说：

1、班组长评价不能很好地与公司或部门的发展方向结合在一起；

2、不同的班组长，对座席代表的评价标准和纬度存在较大的差异；

3、换班组的座席代表需要重新适应新班组的班组长评价方式，增加了员工压力；

基于以上问题，笔者建议对于呼叫中心班组座席代表采取较为全面的数字化绩效考核模式，由于前面提到生产性指标由于已有较显性化的数据，只需要纳入到考核体系中来即可，本文重点针对班组长评价如何实现数字化考评进行阐述。

一、考评的思路

1、将座席代表绩效考核标准统一为“德能”二维考核；

即对于座席代表的表现采取“德”和“能”二者综合考评，所谓“德”就是班组长评价，主要是评估座席代表执行工作纪律、参与班组管理、参与公司活动等的表现，而“能”主要就是前面提到的报表直接导出的效能、质量、营销量数据等。

2、评价标准的确定注重透明化、标准化、数字化；

3、重点关注座席代表对评价方式的理解和认同。

二、具体操作

（一）评价标准调研

没有调查就没有发言权。采取哪些维度的考评标准是合理、公正、公平的，需要征集各方面的意见。笔者建议将以下群体作为调研对象：

1、班组长：建议管理范围类似的班组长100%参加；

2、座席代表：建议100%参与；

3、相关职能岗：与班组工作最为密切的相关职能岗；

4、部门经理：主要是参与讨论过程，给予方向指导。

调研内容重点是针对目前实行的考核标准是什么，存在何种问题，有何建议等维度开展。

通过调研，我们一般能够得到以下信息：

1、对考核现状有全面的了解，发现真实存在的问题：比如说各班组上级评价的标准及差异，部分班组根本没有具体的考评座席代表的评分标准等。

2、各个调研群体对考核标准的意义及建议

（二）评价指标的确定

依据调研结果，结合以上已明确的思路，建议接下对考核内容进行统一，具体是：

1、明确班组长对座席代表的评价具体细项及考核要点

比如分为执行力及团队协作类，执行力重点是指座席代表纪律遵守情况及上级交办的各项工作完成情况（除已纳入考核的生产指标数据），而团队协作类一般是指文化类、综合类、获得荣誉类以及特殊加减分类。（班组长需要重点引导或提醒避免的工作内容）

2、明确评价细项的加减评分标准及分数范围

班组长评价在整个座席代表表现考核中一般设定为30%较为合适，过高容易使得座席代表忽略了生产指标的达成，过低则削弱了班组长评价对座席代表的影响力。而加减分的标准则根据细项的重要性而定，比如5-20分不等。

3、设定班组长评价（优良中差）的生产指标数据门槛值。

考虑到管理过程中某些关键性指标如果出现问题可能对整体运营或生产产生严重影响，对于座席代表违反了某些原则性问题则需采用一票否决制，比如说：客户投诉、安全生产、考勤纪律等累计到一定次数。

（三）宣贯及试行

为了检验考核指标的可行性，需要在开展全面的宣贯工作后，组织试行评价标准。

1、组织宣贯

宣贯对象包括班组长及座席代表，一般要求100%覆盖。宣贯的要求包括：

（1）明确宣贯重点，制定统一宣贯的口径：背景、制定原则、考核细则、评分标准；

（2）针对班组长开展专场宣贯，确保100%知晓和理解；

（3）针对座席代表开展专场宣贯，确保100%知晓和理解；

2、试行过程调研

建议在试行一定周期后通过班前会了解座席代表心声，通过上周期的班组长评价数据分析是否存在问题。在试行调研过程中，我们需要关注以下几个问题：

从座席代表维度：

（1）座席代表对此办法的认同度如何；

（2）考核的项目、评分的标准是否存在问题；

（3）座席代表面临考核的压力如何；

从班组长维度：

（1）班组长评价的执行情况如何；

（2）各班组的评分是否公正合理；

（3）各班组长评价总分是否存在明显差异

通过以上的调研，我们可以全面了解班组长评分制度的运用情况、存在问题，接下来可以在部门经理的指导下，组织班组长、座席代表、职能岗代表开展讨论，明确优化方向，待优化方向明确后，参考试行期间的宣贯方式将优化方向及内容广而告知。

（四）正式施行及跟踪

结合呼叫中心自身的实际情况，确定正式施行时间后并非一劳永逸，接下来还需要做的就是持续跟踪，因为还会面临许多的问题，比如说：

1、公司及部门的重点工作方向出现变化；

2、考核指标出现变化；

3、座席代表反映部分考核制度仍有问题；

4、班组长发现部分考核实际运作有困难。

对于以后的这些问题，我们仍需要定期进行调研及讨论优化。只有持续的跟踪优化才能使得整个考核工作实现闭环式管理，才能使得我们的班组长评价与公司价值导向、座席代表利益无限接近。

第五篇：某呼叫中心座席代表服务奖惩管理办法

某呼叫中心座席代表服务奖惩管理办法（示例）

(2010-09-07 17:05:43)转载 标签： 分类： 经验

杂谈

实施目的

为进一步规范呼叫中心的服务奖惩管理，提高座席代表的服务争先意识，通过激励优秀座席代表、考核服务违规行为，有效规范服务队伍，特制订本管理办法。

实施范围

呼叫中心各普通组（专席组）座席代表及相应班组管理人员；

具体规定

奖励

奖励范围

按照中心现有服务流程正常受理使客户满意，获得客户表扬，座席代表服务热情、周到、耐心，切实为客户解决问题，为客户提供个性化优质服务，获得客户表扬，对中心、班组的工作提出合理化建议，并被采纳，座席代表当月的考核成绩达到优秀，班组当月的考核成绩达到优秀。

如出现弄虚作假行为，对座席代表当月考核成绩予以减分处罚。

奖励方式： 奖金、礼物、培训机会、旅游、团队活动、晋升

具体的奖励人员名单和奖励方式的确定由中心领导、话务主管讨论决定。

处罚

处罚范围和方式

引发服务质量投诉的处罚

服务质量投诉的典型问题：

服务技巧引发的投诉

座席代表在服务过程中，因服务技巧欠缺，未能正确引导或妥善解决客户反映的问题，导致客户不满引发的投诉：

第一、语言表达技巧欠缺，对客户反映的问题，未使用适当用语加以解释；

第二、投诉处理欠灵活，针对客户来电投诉的问题，未能很好的进行安抚，也未能及时引导处理；

第三、对系统功能掌握或使用欠缺，不能正确引导客户处理问题。

因服务态度引发的投诉

第一、服务过程中，出现不耐烦或态度冷淡引发客户投诉。

第二、服务过程中，明显出现违背员工守则、有损公司形象的言语，造成客户投诉。

第三、服务过程中，出现故意刁难、辱骂、中伤客户等恶劣行为，造成客户投诉。

因业务知识回答有误引发的投诉

座席代表在服务过程中，因业务答错或业务解答含糊不清，对客户咨询的关键点未进行说明引发的投诉：

第一、因座席代表对业务掌握不熟或不完全理解，造成业务解答含糊不清或解释有误； 第二、对客户咨询业务的关键点未进行说明，造成客户对业务理解产生偏差；

因转接不当引发的投诉

在服务过程中，座席代表因转放音、转自动或是转接不当而引发的投诉：

第一、转放音

未能根据客户咨询的问题进行针对性放音

强制转放音

第二、转自动

转接自动节点有误

未经同意转自动

第三、转专席

拒绝转接（客户要求转接至当班管理人员或投诉专席人员，座席代表拒绝转接）

转接错误（如客户要求转接至当班管理人员，座席代表转至投诉专席）

处罚方式：

质量监控组每月从电子工单流中汇总当月服务质量投诉，确认是因座席代表的服务态度、业务办理错误而引发的投诉。对于超过考核指标上限的座席代表，予以绩效减分处罚。

因对客户投诉不满，事后对客户进行短信、电话或其它各类途径恶意骚扰，制造进一步投诉的情况，一经发现，中心均视为当事人不符合岗位基本要求。