2003-2008山大管理学 答案再整理版（五篇）

第一篇：2003-2008山大管理学 答案再整理版

山东大学2003年管理学考研试题参考答案

一、名词解释

1、哈罗德·孔茨

哈罗德·孔茨是当代著名的管理学家，他把各种管理理论和学说归纳为11个学派，并称其为“管理理论的丛林”。孔茨还是经营管理学派的代表人物，强调管理职能及与管理职能相关的管理原则的研究，力图把用于管理实践的概念、原则、理论和方法结合起来，形成系统的管理学科。

2、事业部制

是在公司统一领导下，按照产品、地区、市场不同建立事业部或者分公司，各事业部分别进行产品设计、采购、生产和销售活动。事业部既是总公司控制下的利润中 心，具有利润生产、利润核算、利润管理的职能，又是产品生产责任单位和市场销售责任单位，具有自己的产品的独立的市场。事业部制主要适用于经营规模大、产 品种类多、生产工艺差别大、市场分布广而且变化快的大型企业。

3、计划评审技术

是把一项工作或项目分成各种企业，然后根据作业顺序进行排序，通过网络对整个工作或项目进行统筹规划与控制，以便用最小的人力、物力、财力，用最高的速度 完成工作。计划评审技术能够把整个工程的各个项目的时间顺序和相互关系清晰加以表示，并且指出了完成任务的关键环节和路线；可以对工程的时间速度和资源利 用加以优化；可以事先评价达到目标的可能性；便于组织和控制；易于操作，适用于各种行业和各种任务。

4、全面绩效控制

全面绩效控制又叫360°考核法，是多角度进行的比较全面的绩效考核法，也称全方位考核法或全面评价法。

5、公平理论

是美国心理学家亚当斯于19世纪60年代首先提出的，也成为社会比理论。这种激励理论主要讨论报酬的公平性对人们工作积极性的影响。人们将通过两个方面的 比较来判断其所获得报酬的公平性，即横向比较和纵向比较。所谓横向比较，就是将“自己”与“别人”相比较来判断自己所获得报酬的公平性，并据此做出反应。除了“自己”与“别人”的横向比较外，还存在着自己的目前和过去的比较。

6、晕轮效应

是指考评者对被考评者一种特性的评估影响到对于这个人其他方面的评估，一直以偏概全，产生评估偏差。

二、简答

1、系统管理学派的理论

系 统管理学派认为：（1）企业管理系统有人、资金、物、技术、时间、信息六个基本要素所构成。其中，人是管理系统的主体，其他各项要素在一定程度上都受到人 的控制和协调。（2）在企业管理系统内部，有分为运行、控制、支持、信息四个子系统。（3）企业的系统原理强调以整体系统为中心，决策时强调整个系统的最 优化而不是子系统的最优化。它使管理人员不至于因为只注意一些专门淋浴的特殊职能而忽略了企业的总体目标，也不至于忽略了自己在企业这个更大的系统中的地 位和作用。

2、招聘的方法和过程

人 员招聘就是从组织内外的人选中，选出对现有的和将来的职位最合适的人员。其方法和过程主要是：（1）公开招聘。要以适当的方式、通过适当的媒介，公布待聘 职位的数量和性质，以及对候选人的要求等信息，向企业内外公开招聘，鼓励候选人参加。（2）粗选。即初步筛选，内部候选人的情况可以根据组织易网的绩效考 评来进行，组织外部的候选人可以通过简单的会面、谈话，尽可能多的了解候选人的情况。（3）对粗选合格者进行知识和能力的考核。可以使用智力与知识测验、竞聘演讲与答辩等方法。(4)民意测验。要注意征询所在部门、甚至是组织所有成员的意见，以判断组织成员对候选人的接受程度。（5）选定管理人员。综合考 虑各个候选人的情况，做出最后的选择。

3、跨文化管理移植

跨 文化管理移植要注意一下几点：（1）跨文化管理移植绝不是一蹴而就，而是一个循序渐进的过程。（2）跨文化管理移植绝不是原封不动的照搬别国经验，必须搞 清楚移植过来的管理思想、管理制度、管理方法、和技术经过怎样的改进才能符合本国、本企业的实际，才能适应本土的成长，发挥预期的作用；（3）跨文化管理 移植要虚心学习，更要勇于创新；（4）跨文化管理移植不能忽视人的因素。

4、管理环境分析

（1）外部一般环境分析，包括政治、社会、经济、技术、自然五个方面。（2）行业环境，包括：行业竞争结构根系，行业内战略群分析。（3）敬重对手分析，包括识别竞争对手，研究竞争对手的反应

（4）企业自身分析，既要分析企业的基本活动，也要分析企业的辅助活动

（5）顾客、目标市场分析，报考：总体市场分析、市场细分、目标市场确定、产品定位。

5、强化理论

强 化理论是由美国心理学家斯金纳首先提出的。该理论认为（1）人的行为是其所获刺激的函数。如果这种刺激对他有利，这种行为会重复出现；若对他不利，这种行 为会减弱直至消失。（2）因此管理者要采取各种强化方式，以使人们的行为符合组织的目标。（3）根据强化的性质和目的，可以分为两大类型：正强化和负强 化。

6、领导权变理论

权 变领导理论，又叫情景理论。该理论人为：（1）领导效能不单纯取决于领导者的个人行为，某种领导方式在实际工作中是否有效主要取决于具体的情景和场合。（2）领导是一个动态的过程，没有适合于任

何一个群体，任何一种环境的最佳的领导方式，领导方式应随被领导者和具体环境的不同而变化。（3）典型的权变理 论主要有：领导行为连续统一体模型、费德勒权变模型、领导生命周期理论、途径-目标理论和领导参与决策模式。

三、论述

1、沟通的方式过程、改善障碍

（一）沟通是指可理解的信息或思想在两人或两人以上的人群中的传递或交换的过程，整个管理工作都与沟通有关。（1）沟通是协调各个体、各要素，是企业成为一个整体的凝聚剂。（2）沟通是领导者激励下属，实现领导职能的基本途径。（3）沟通也是企业与外部环境建立联系的桥梁。沟 通的方式：（1）按照功能划分，沟通可以分为工具式沟通和感情式沟通。（2）按照方法，沟通可分为：口头沟通、书面沟通、非语言沟通、体态语言沟通、语调 沟通及电子媒介沟通等。（3）按照组织系统，沟通可以分为正式沟通和非正式沟通。（4）按照方向，沟通可以分为下行沟通、上行沟通和平行沟通。（5）按照 是否进行反馈，沟通可以分为单向沟通和双向沟通。

（二）沟 通的过程是（1）发送者需要向接收者传送信息或者需要接受者提供信息。这里所说的信息包括很广，诸如想法、观点、资料等。（2）发送者将这些信息译成接受 者能够理解的一系列符号。（3）将上述符号传递给接受者。（4）接受者接受这些符号。（5）接受者将这些符号译成具有特定含义的信息。（6）接受者理解信 息的内容。（7）发送者通过反馈来了解他想传递的信息是否被对方准确无误地接受。

（三）可 否沟通中的障碍：（1）明了沟通的重要性，正确对待沟通。（2）要学会“倾听”。（3）创造一种相互信任，有利于沟通的小环境。（4）缩短信息传递链，拓 宽沟通渠道，保证信息的畅通无阻和完整性。（5）建立特别委员会，定期加强上下级的沟通。（6）职工代表大会。（7）非管理工作组。（8）加强平行沟通，促进横向交流。

2、目标管理理论和应用

（一）孔茨认为，目标管理是一个全面的管理系统，它用系统的方法，使许多关键管理活动结合起来，并且有意识地瞄准有效地和高效的实现组织目标和个人目标。

（二）基本思想：

（1）企业的任务必须转化为目标，企业管理人员必须通过这些目标对下级进行领导并以此来保证企业总目标的实现。

（2）目标管理是一种程序，使一个组织中的上下各级管理人员会同一起来制订共同的目标，确定彼此的成果责任，并以此项责任来作为知道业务和衡量个人贡献的准则。

（3）每个企业管理人员或工人的分目标及时企业总目标对他的要求，同时也是这个企业管理人员或工人对企业总目标的贡献。

（4）管理人员和工人是靠目标来管理，有所要达到的目标为依据，进行自我指挥，自我控制，而不是由他的上级来指挥和控制。

（5）企业管理人员对下级进行考核和奖励也是依据这些分目标。

（三）应用过程：

（1）制定目标。包括确定组织的总体目标和各部门的分目标。（2）明确组织的作用。（3）执行目标。（4）评价成果。

（5）实行奖惩。组织对不同成员的奖惩，是以上述各种评价的综合结果为依据的。奖惩可以是物质的也可以是精神的。

（6）制定新目标并开始新的目标管理循环。

3、组织生命周期、变革的动因和趋势

（一）格林纳认为一个组织的生命周期分为创业、聚合、规范化、成熟、再发展或衰退这五阶段。在每个阶段上，组织的结构、领导方式、管理体制、和员工心态都不相 同。在每个阶段的发展后期都会遇到管理难题，导致组织的发展危机，都需要进行组织变革来解决这些危机，以达到组织不断发展的目的

（二）组织变革的动因有：

（1）外部环境的变化。组织只有主动适应外部环境的变化。并进行相应的组织变革，才会有更好的生存和发展。

（2）组织内部条件的变化，如管理技术条件的变化，人员调整与管理水平的提高，组织运行政策与目标的改变。

（3）组织成员的期望与实际情况的差异也会形成促使组织变革的驱动力。

（三）组织变革的趋势主要是：

（1）扁平化。目的是精简机构提高效率，增强组织的适应能力。两个调剂，一是现代信息出来与传输技术的巨大进步，二是组织成员有较高的素质和很强的独立工作能力。

（2）柔性化。目的是增强组织对环境变化的适应能力，充分利用组织资源。表现为集权与分权的统一，稳定与变革的统一。柔性组织更多体现在组织结构的权力下放和不断变革上，其典型形式是临时团队和重新设计。

（3）网络化。很多企业在精简机构的同时，对组织结构也进行重新设计，组建以小型、自主、创新为特征的经营单元，构成以横向一体化为主要特征的网络化组织形式。两个特征，一是用特殊的市场手段代替行政手段来联络各经营单元之间及其与公司总部之间的关系，而是在组织机构网络化的基础上形成了强大的虚拟功能。

（4）分立化。是指一个公司中在分理出几个小的公司，把公司总部与下属单位之间的内部性的上下级关系变为外部性的公司之间的关系。分离后的公司与原来的公司是一 种平等的市场关系，是独立的法人实体，拥有完全独立的经营地位；是在分权基础上进行的变革，公司总部对立的子公司通过股权投资和股东管理的方式进行控制。

山东大学2004年管理学考研试题参考答案

一、名词解释

1、泰罗 泰罗被称为“科学管理之父”，开创了科学管理学派，其代表作是《科学管理原理》，主要观点有：（1）科学管理的中心问题是提高劳动生产率；（2）要使工人 掌握标准化的操作方法，使用标准化的工具，并使作业环境标准化；（3）实行级差计件工资制；（4）把计划职能和执行职能分开，变原来的经验管理方法为科学 管理方法；（5）实行职能工长制；（6）在管理控制上实行例外原则。

2、人本原理 人既是管理的主体又是管理的客体，人的积极性和创造性的充分发挥，是管理活动成功的关键。管理的一切活动都必须以调动人的积极性和创造性，做好人的工作为 前提，同时，管理的一切活动都是为了人，以满足人的需要为目的，这就是管理的人本原理。在现代管理中，员工是企业的主体，职工参与是实施有效管理的关键，使人性得到最完善的发展是现代管理的核心，服务于人是现代管理的目的。

3、反馈控制 是指系统的输出信息返回到输入端，与输入信息进行比较，并根据二者的偏差进行控制的过程。反馈控制是在工作结束或行为发生之后进行的控制，常称为事后控 制。这种控制把注意力集中在工作或行为的结果上，通过对已经形成的结果进行测量、比较和分析，发现偏差情况，依次采取措施，对以后的活动进行纠正。

4、管理创新 是指创造一种新的更有效的资源整合范式，这种范式既可以是新的有效整合资源以达到组织目标的全过程式管理，也可以是新的具体资源的更有效配置方面的细节管理。

5、领导权变理论 又叫情景理论。该理论认为，领导效能不单纯取决于领导者的个人行为，某种领导方式在实际工作中是否有效主要取决于具体的情景和场合。领导是 一个动态的过程，没有适合与任何一个群体，任何一种环境的最佳的领导方式，领导方式应随被领导者和具体环境的不同而变化。典型的权变理论主要有：领导行为 连续一提模型、费德勒权变模型、领导生命周期理论、途径-目标理论和领导参与决策理论。

二、简答

1、简述社会系统学派的组织理论

社会系统学派的代表任务是巴纳德，其组织理论的观点主要有：

（1）组织是一个和做系统。组织是一个开放的系统，组织中的所有成员都寻求取得平衡的系统，他们调整内外部的各种力量以维持动态的平衡。

（2）诱因贡献平和论组织成员对自己在工作中的贡献和所取得的诱因进行比较后，如果其净结果是正数，则产生协作意愿；如果是负数，成员会退出组织。

（3）权力接受论。认为权力不是来自自上而下的行政授予，而是来自下级是否接受。（4）非正式组织的功能：为成员提供满足感、归属感、自尊心，有利于传递信息。（5）提出了信息沟通的原则。

2、什么是全面绩效控制，如何进行？

全面绩效控制又叫360°考核法，是多角度进行的比较全面的绩效考核法，也称全方位考核法或全面评价法。全面绩效控制的实施方法：首先，听取意见，填写调查表。然后，对被考核者的各方面做出评价。最后，在分析讨论考核结果的基础上双方讨论，定出下年度的绩效目标。

3、简述新组织结构学派的组织理论

新 组织结构学派的代表任务是明茨伯格，其组织理论的主要内容有：（1）五种协调机制：相互调整、直接监督、过程标准化、成果标准化、技能标准化。（2）五个 基本构成部分：工作核心层、战略高层、直线中层、技术专家结构、附属人员。（3）五种流程系统：正式权力系统、规章制度流程系统、非正式沟通流程系统、工 作群体流程系统、特殊决策流程系统。（4）五种组织结构类型：简单结构、机械性行政组织、职业性行政组织、分布式结构、特别小组。

4、简述亚当斯的公平理论

公平理论是美国心理学家亚当斯于19世纪60年代首先提出的，也成为社会比理论。这种激励理论主要讨论报酬的公平性对人们工作积极性的影响。人们将通过两个 方面的比较来判断其所获得报酬的公平性，即横向比较和纵向比较。所谓横向比较，就是将“自己”与“别人”相比较来判断自己所获得报酬的公平性，并据此做出 反应。除了“自己”与“别人”的横向比较外，还存在着自己的目前和过去的比较。

5、选聘管理者的程序和方法是什么？ 人 员招聘就是从组织内外的人选中，选出对现有的和将来的职位最合适的人员。其方法和过程主要是：（1）公开招聘。要以适当的方式、通过适当的媒介，公布待聘 职位的数量和性质，以及对候选人的要求等信息，向企业内外公开招聘，鼓励候选人参加。（2）粗选。即初步筛选，内部候选人的情况可以根据组织易网的绩效考 评来进行，组织外部的候选人可以通过简单的会面、谈话，尽可能多的了解候选人的情况。（3）对粗选合格者进行知识和能力的考核。可以使用智力与知识测验、竞聘演讲与答辩等方法。(4)民意测验。要注意征询所在部门、甚至是组织所有成员的意见，以判断组织成员对候选人的接受程度。（5）选定管理人员。综合考 虑各个候选人的情况，做出最后的选择。

6、简述费德勒权变领导理论

费 德勒的权变领导理论认为对领导研究的注意力应该更多的刚在环境变量上，虽然不存在一种普遍适应的最佳领导风格，但在每种情况下都可以找到一种与该特定环境 相适应的有效的领导风格。

（一）费德勒提出了两种领导风格，他用成为“你最不喜欢的同事”（LPC）的问卷来测定领导风格。低LPC型：一个另发哦这对 他最不喜欢的同事以很低的评价，说明他惯于命令和控制，更多关心工作，是人物导向型；高LPC型：一个领导者对他最不喜欢的同事以很高的评价，说明他对人 是宽容体谅的，是关系导向型。

（二）费德勒认为影响领导风格有效性的三个主要环境变量是，上下级关系、职位权力、任务结构。

（三）费德勒提出了理论模型，指出了不同环境类型下最适宜最有效的领导类型。

（四）提高领导效能的方式，一是替换领导者以适应环境，二是改变环境以适应领导者。

三、论述

1、什么是管理理论的丛林？试述当代各种管理学派的主要观点，并分析评价其历史地位和对管理的影响。第二次世界大战以后，随着西方社会的战后复兴和生产力的高速发展，管理教育和管理研究也都有了蓬勃发展。管理理论学派林立、百家争鸣，进入了一个空前繁荣的阶段。哈罗德·孔茨是当代朱敏的管理学家，他把各种管理理论和学说归纳为11个学派，并称其为“管理理论的丛林”。

（一）经验学派，经验学派又称案例学派，其代表人物是美国管理学家彼得·德鲁克和欧内斯特·戴尔。这一学派的中心思想是强调管理的艺术性。他们认为，古典管理理论 和行为科学都不能完全适应企业发展的实际需要，有关企业管理的科学应该从企业管理的实际出发，以大企业的管理经验为主要研究对象，加以概括和理论化，不必 企图去确定一些原则，只要通过案例研究分析一些成功经理人员的成功经验和他们解决特殊问题的方法，便可以在相仿的情况下进行有效的管理。

（二）群体行为学派 这个学派的最早代表任务和研究活动就是梅奥和霍桑试验。这个学派着重研究各种群体的行为方式。从小群体的文化和行为方式到大群体的行为特点，均在研究之 列。有人把这个学派的研究内容称为“组织行为”研究，其中“组织”一词被用来表示公司、企业、政府机关、医院以及任何一种事业中一组群体关系的体系和类 型。

（三）管理科学学派 管理科学学派又成为数量学派，是泰罗的“科学管理”理论的继承和发展。管理科学学派认为，管理就是制定和运用数学模型与程序的系统，用数学符号和公式来表 示计划、组织、控制、决策等合乎逻辑的程序，求出最优的解答，以达到企业的目的。该学派还主张通过计算机管理，提高管理的经济效益。

（四）社会合作系统学派 社会系统学派是以组织理论为研究重点，从社会学的角度来研究组织。这一学派的创始人是美国的管理学家切斯特·巴纳德，他的代表作是1937年出版的《经理的 职能》一书。巴纳德把组织看做是一个社会协作系统，即一种人的相互关系系统。巴纳德还指出，在一个正式组织中建立这种协作关系，必须满足以下三个条件：① 共同的目标；②组织中每一成员都有协作的意愿；③组织内部有一个能够彼此沟通的信息系统。

（五）决策理论学派 决策理论学派的代表人物是赫伯特·西蒙。主要观点：（1）管理就是决策。西蒙认为：管理就是决策，决策贯穿于整个管理过程（2）决策的准则。用“令人满意的原则”代替了传统决策的“最优化原则”。

（六）社会技术系统学派 这一学派代表人物是英国的特里斯特。研究认为，许多矛盾的产生是由于只把组织堪称一个社会系统，而没有看到它同时优势一个技术系统，而技术系统对社会系统 有很大的影响；只有使社会系统和技术系统两者协调起来，才能解决这些矛盾从而提高劳动生产率，而管理者的一项重要任务就是确保这两个系统相互协调。

（七）系统学派

管理系统学派是运用系统科学的理论、范畴及一般原理，分析组织管理活动的理论。其代表人物有美国的卡斯特、罗森茨韦克等。系统管理学派的主要理论观点 是：①组织是一个有相互联系的若干要素所组成的人造系统；②组织是一个为环境所影响，并反过来影响环境的开放系统。组织不仅本身是一个系统，同时优势社会 系统的分系统，他在与环境的相互影响中取得动态平衡。系统管理和系统分析在管理中被应用，提高了管理人员对影响管理理论和时间的各种相关因素的洞察力。

（八）权变学派 权变理论认为管理中不存在普遍适用的“最佳管理理论”，有效的管理是根据组织的内外因素灵活的应用各种管理方法解决管理问题的过程。

（九）经理角色学派 该学派的主要代表任务是明茨伯格。这一学派认为在经理一般都担任十种角色，源于经理的正式权利和地位。十种角色可以归为三类：1.人际关系方面的角色，包括挂名首脑的角色、领导的角色、联络者的角色；2.组织信息中枢的角色，包括信息接收者的角色、信息传播者的角色、发言者的角色；3.决策方面的角色，包括企业家角色、故障排除者角色、资源分配角色、谈判者角色。经理角色理论收到了管理学派和经理们的重视，但是精力的工作并不等于全部管理工作，管理中的某些重要问题，经理角色理论也没有详细论述

（十）管理过程学派 创始人是古典管理学家法约尔，而以提出“管理理论的丛林”而闻名于世的孔茨本人，则是这一学派的集大成者。管理过程学派的研究对象是管理过程和职能。他们 认为，各个组织以及组织中各层次的管理环境都是不同的，但是管理却是一种普遍而实际的过程，同组织的类型或层次无关。

（十一）人际关系学派 代表任务是梅奥和马斯洛，该学派运用心理学和社会心理学理论研究人与人之间的关系，人们的价值观念、激励、行为修正、领导和沟通等是这一学派的研究重点。

2、内容型激励理论的主要内容是什么？我们应如何对其评价？

内容型激励理论是着重研究人们的需要内容、结构特征机器动力作用的理论。主要包括：

（一）马斯洛的需要层次理论

内 容：人类有5个层次的需要：生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要、自我实现需要。高级需哎哟是从内部使人得到满足，低级需要是从外部使人得到满足为前 提，将生理需要，安全需要成为较低级的需要，社交需要，尊重需要与自我实现需要为较高级的需要。个体试图不断努力以逐层满足这些需要。一种需要相对得到满 足就不再会产生激励作用了。

评价：需要层次理论是其他激励理论的基础，为管理实践提供了有效的激励方法。但是其缺乏普遍性，带有机械论色彩，个人本位的价值观也是有局限的。

（二）奥尔德佛的ERG理论

内容：人的需要包括生存需要、关系需要、成长需要三类。有的是有生俱来的有的是后天得到的。某种需要，尤其是关系与成长需要，在得到基本满足后，其强烈程度不仅不会减弱反而会增强。

评价：将人的需要分为有生俱来的和后天得到的，比较科学。需要的发展观符合人们需要发展的复杂情况。

（三）麦克利兰的成就需要理论

内容：认出来生理需要外，还有三种需哎哟：①权力需要：影响、控制别人的愿望。②社交需要：相互交往、获得友情；③成就需要：对挑战性工作和事业成就的追求。

评价：突出成就需要是可以培养的，探讨了高层次需哎哟的内容和作用。但是其调查对象和理论推广有一定的局限性。

（四）赫茨伯格的双因素理论

内容：不是所有的工作要素都对员工产生激励作用。保健因素只能安抚员工，没有激励作用，它们不能使员工产生工作满一个，激励因素使人们感受到内部的回报，对员工具有激励作用，使员工产生工作满意感。评价：根据该理论提出了“工作丰富化”、“工作扩大化”等对工作重新设计的方法。外在激励和内在激励的观点在管理实践中反响很大。但是人们在不满意时也会产生较高的工作效率，满意感与工作效率无直接相关性。

3、试述扁平式组织结构与直式组织结构的优缺点，并分析当今组织的发展趋势。管理层次与管理幅度的反比例关系决定了两种基本的组织结构形态：扁平式组织结构形态和锥形机构形态。（1）扁平结构是指组织规模已定、管理幅度较大、管理层次较少的一种组织结构形态。这种形态的有点事：由于层次少，信息的传递速度快，从而可以使高层尽快的发现信 息所反应映的问题，并及时采取相应的纠偏措施；同时，由于信息传递经过的层次少，产地过程中失真的可能性也较小；此外较大的管理幅度，使主管人员对下属不 可能控制的过多过死，从而有利于下属主动性和首创精神的发挥。但由于过大的管理幅度，也会带来一些局限性：比如主管不能对每位下属进行充分、有效的指导和 监督；每个主管从较多的下属那儿取得信息，众多的信息量可能淹没了其中最重要、最有价值者，从而可能影响信息的及时利用等等。（2）锥形结构是管理幅度较小、从而管理层次较多的高、尖、细的金字塔形态。其优点与局限性正好与扁平结构相反：较小的管理幅度可以使每位主管仔细得研究从每个下 属那儿得到的有限信息，并对每个下属进行详尽的指导。但过多的管理层次不仅影响了信息从基层传递到高层的速度，而且由于经过的层次太多，每次传递都被各层 主管加进了许多自己的理解和认识，从而可能使信息在传递过程中失真；可能使各层主管感到自己在组织中的地位相对渺小而影响积极性的发挥；往往容易使计划的 控制工作复杂化。组织设计要尽可能地综合两种基本组织结构形态的优势，克服它们的局限性。组织变革的趋势主要是：

（1）扁平化。目的是精简机构提高效率，增强组织的适应能力。两个调剂，一是现代信息出来与传输技术的巨大进步，二是组织成员有较高的素质和很强的独立工作能力。

（2）柔性化。目的是增强组织对环境变化的适应能力，充分利用组织资源。表现为集权与分权的统一，稳定与变革的统一。柔性组织更多体现在组织结构的权力下放和不断变革上，其典型形式是临时团队和重新设计。

（3）网络化。很多企业在精简机构的同时，对组织结构也进行重新设计，组建以小型、自主、创新为特征的经营单元，构成以横向一体化为主要特征的网络化组织形式。两个特征，一是用特殊的市场手段代替行政手段来联络各经营单元之间及其与公司总部之间的关系，而是在组织机构网络化的基础上形成了强大的虚拟功能。

（4）分立化。是指一个公司中在分理出几个小的公司，把公司总部与下属单位之间的内部性的上下级关系变为外部性的公司之间的关系。分离后的公司与原来的公司是一 种平等的市场关系，是独立的法人实体，拥有完全独立的经营地位；是在分权基础上进行的变革，公司总部对立的子公司通过股权投资和股东管理方式进行控制。

山东大学2005年管理学考研试题参考答案

一、名词解释（15分）

1、预算控制 是根据预算规定的收支标准来检查和监督各个部门的生产经营活动，以保证各种活动或各个部门在充分达成既定目标、实现利润的过程中对经营的利用，从而使费用支出得到严格的约束。

2、冲突 冲突是指由于某种差异而引起的抵触、争执或争斗的对立状态，冲突的处理，要做到（1）谨慎选择你要处理的冲突（2）仔细研究冲突双方的代表人物（3）深入了解冲突的根源（4）妥善选择处理方法。

3、麦格雷戈 他提出了著名的两个人性假设理论：

X理 论是指（1）人的本性是坏的，一般人都有好逸恶劳、尽可能逃避工作的特性；（2）对于大多数人来说，使用奖赏的办法不足以战胜其厌恶工作的倾向，必须进行 强制、监督、指挥、并惩罚进行威胁，才能使他们付出足够的努力去完成给定的工作目标；（3）一般人都胸无大志，通常满足于平平稳稳的完成工作，而不喜欢具 有“压迫感”的创造性的工作。

Y理 论是指人并不是懒惰的，他们对工作的喜欢和憎恶取决于这工作对他是一种满足还是一种惩罚；在正常情况下人都愿意承担责任；并且热衷于发挥自己的才能和创造 性。对比x理论和y理论，可以看出，它们的差别在于对工人的需要看法不同，因此采用的管理方法也不相同。按x理论来看待工人的需要，进行管理就要采取严格 的控制、强制方式；按y理论来看待个人的需要，管理者就要创造一个能多方面满足工人需要的环境，使人们的智慧、能力得以充分的发挥，以更好的实现组织和个 人的目标。

4、头脑风暴法 由奥斯本提出的头脑风暴法，通常是将对解决某一问题有兴趣的人集合在一起，在完全不受约束的条件下敞开思路畅所欲言，其基本精神是：自由思考，不受约束，互相启发，增加联想，使决策人的创造思维产生共振和连锁反应，从而达到提出更多创新决策方案的目的，时间1—2小时，参加者3-6人为宜。

麦金瑟7S 美国学者彼得斯和沃特曼认为，组织文化至少有七种要素：经营战略、组织结构、管理风格、工作程序、工作人员、技术能力、共同价值，这七种要素称为“麦金瑟7S”结构。

二、简答题

1、组织文化的功能是什么？

答：（1）自我内聚功能。组织文化通过培育组织成员的认同感和归属感，建立起成员和组织之间的相互依存关系，使个人的行为、思想、感情、信念、习惯与整个组织 有机统一起来，形成相对稳固的文化氛围，凝聚成一种无形的合力与整体趋向，以此激发出组织成员的主观能动性，为组织的共同目标而努力。（2）自我改造功能。组织文化能从根本上改变员工的旧有价值观念，建立起新的价值观念，使之适应组织正常实践活动的需要。

（3）自我调控功能。组织文化作为团体共同价值观，并不对组织成员具有明文规定的具体硬性要求，而只是一种软性的理智约束，它通过组织的共同价值观不断向个人价值观渗透和内化，使组织自动生成一套自我调控机制，以“软约束”操纵着组织的管理行为。

（4）自我完善功能。组织在不断的发展过程中所形成的文化积淀，通过无数次的辐射、反馈和强化，会不断地随着实践的发展而更新和优化，推动组织文化从一个个高度想另一个高度迈进。

（5）自我延续功能。组 织文化的形成是一个复杂的过程，往往会收到社会环境、人文环境和自然环境等诸多因素的影响，因此，它的形成和塑造必须经过长期的耐心倡导和精心培育，以及 不断地实践、总结、提炼、修改、充实、提高和升华。同时，正如任何文化都有历史继承性一样，组织文化一经固化形成，就会具有自己的历史延续性而持久不断地 起着应有的作用，并且不会因为组织的领导层的人事变动而立即消失。

2、人类需要的特点是什么？

答：（1）需要的多样性。人类的需要是多种多样的。一个人在不同的时期可有多种不同的需要；即使在同一时期，也存在着好几种程度不同，作用不同的需要。

（2）需要的层次性。马斯洛认为，支配人们行为的需要是由低级向高级发展的，当低一层次的需要得到满足以后就会产生高一级的需要。

（3）需要的潜在性。需 要的潜在性是决定需要是否迫切的原因之一。人们在一声中可能存在多种需要但这些需要并非随时随刻全部被他们的主体所感知、所认识的。有许多需要足以潜在的 形式存在着的，只是到了一定时刻，由于客观环境和主观条件发生了变化，人们才发现，才感觉到这些需要。

（4）需要的可变行。需要的可变性是指需要的迫切性，从而需要的层次结构是可以改变的。

3、如何进行组织结构设计？

答：组织设计者一般要完成以下三个步骤的工作。

（1）职务设计与分析。职务设计与分析是组织设计的最基础工作。职务设计是在目标活动逐步分解的基础上，设计和确定组织内从事具体管理工作所需要的职务类别和数量，分析担任每个职务的人员应负的责任，应具备的素质。

（2）部门划分。根据各个职务所从事的工作内容的性质以及职务间的相互关系，依照一定的原则，可以将各个职务组合成被成为“部门”的管理单位。

（3）组织结构的形成。职务设计和部门划分是根据工作要求来进行的。在此基础上，还要根据组织内外能够获取的现有人力资源，对初步设计的部门和职务进行调整，并平衡各部门、各职务的工作量，以使组织结构合理。如果彩瓷分析的结果证明初步设计是合理，那么剩下的任务便是根据各自工作的性质和内容，规定各管理机构之间 的职责、权限以及义务关系，使各管理部门和职务形成一个严密的网络。

4、伦理与法律的相比有什么特点/伦理及法律与效益的关系。

答：伦理是指人与人相处的各种道德准则。而法律是指一整套前后一致的、公开的、被广泛接受的、带有强制性的普遍规则，这些规则规定人们应该或不应该如何行动。而为了了解伦理的特性需要对伦理与法律进行比较：

（1）非强制性，伦理靠社会舆论、传统习惯和内心信念起作用，体现了自觉性和内在性。

（2）非官方性，伦理是约定俗成的，不像法律那样需要通过行政命令或法定程序来制定或修改。个人的伦理评判也无需官方的批准。

（3）普适性，除了少数不具备行为意识的人（如精神病患者和婴幼儿），所有人都要受伦理的指导、调节和约束。

（4）扬善性，伦理既指出什么是恶的、不应该的，也指出什么是善的，应该的。它不仅对不符合伦理的行为予以批评、谴责，也对符合伦理的行为。尤其是告诉的行为，予以褒奖和鼓励。

伦理与法律不仅有前述的区别，也有一定的联系，伦理与法律在内容上相互渗透。伦理是不成文的法律，法律是最低程度的伦理。伦理规范往往是法律制定、修改、废止的依据，许多法律起初只是伦理规范，后来随着问题严重性和公众呼声的提高，这些伦理规范升格为法律。伦理与法律在作用上相互补充。伦理可以引导人们去遵守法律，而法律可以作为维护伦理的威慑力量。伦理可以用来防范尚未发生的违法行为，而法律可以用来制止已经发生的违法行为。正是在这个意义上，我们才说，伦理，法律是调节和规范非经济组织的行为的两个必不可少的手段。企业的伦理经营不仅使除所有者之外的利益相关者（如债权人、员工、顾客、供应者、竞争对手、社区和政府等）的利益得到不同程度的增进，而且使企业自身的效益 得到提高。（1）企业的伦理经营意味着企业注重维护利益相关者的利益，从而需要采取行动并付出一定的成本；（2）伦理与效益的关系在某种程度上得到了实证 研究的支持。尽管在伦理与效益的度量上存在一些困难，但大多数研究表明，在企业的伦理经营与长期效益之间有某种程度的正的相关关系。（3）周祖诚对美国、日本、中国已被历史证明的、长期成功的优秀企业或企业家所做的个案研究彪马，效益与伦理具有兼得的可能性。（4）厉以宁对效率与道德的关系有如下的看法，“效率实际上有两个基础，一个是物质技术基

础，一个是道德基础。只具备效率的物质基础，只能产生常规效率。有了效率的道德基础，就能产生超常规的效率。” 这说明效率与道德可以而且应该结合在一起。

5、熊彼特的创新理论是什么？

答：在熊彼特的理论中，创新包括五个方面

（1）生产一种新的产品；（2）采用一种新的生产方法；（3）开辟一个新的市场；（4）掠取或控制原材料和半成品的一种新的来源；（5）实现一种新的工业组织。

6、行为决策理论的内容？

答：（1）人的理性介于完全理性和非理性之间爱你，即人是有限理性的，这是因为在高度不确定和极其复杂的显示决策环境中，人的知识、想象力和计算力是有限的。

（2）决策者在识别和发现问题中容易受知觉上的偏差的影响，而在对未来的状况做出判断时，直觉的运用往往多于逻辑方法的运用。

（3）由于受决策时间和可利用资源的限制，决策者即使充分了解和掌握有关决策环境的信息情报，也不能全部了解备选方案，决策者选择的理性是相对的。

（4）在风险决策中，与经济利益的考虑相比，决策者对待风险的态度起着更为重要的作用（5）决策者在决策中往往只有满意的结果，而不愿费力寻求最佳方案。

三、论述

1、如何提高自己的领导艺术？

答：领导艺术是指领导者在非程序化的管理过程中娴熟巧妙地运用领导科学与经验，以实现高效领导的技巧，提高自己的领导艺术，要做到：

（一）做好领导的本质工作。主要是决策、用人、指挥、协调、激励这几个方面。

（二）善与同下属交谈，倾听下属意见。

（三）争取众人的信任与合作。领导者要做到平易近人、信任对方、关心他人、一视同仁。

（四）做自己时间的主人。要记录自己的时间消耗、学会合理利用时间，提高开会的效率。

2、组织的职位空缺应通过哪几种渠道进行补缺？各有什么样的利弊？ 答：组织的职位空缺时应通过外部招聘和内部提升来补缺。

外部招聘的优点为（1）被聘干部具有“外来优势”，没有历史包袱；（2）有利于平时和缓和内部竞争者之间的紧张关系；（3）能够为组织带来新鲜空气。

外部招聘的局限性为（1）外聘干部不熟悉组织的内部情况；（2）组织对应聘者的情况不能深入了解；（3）外聘干部最大局限性莫过于对内部员工的打击。

内部提升是指组织成员的能力增强并得到充分地证实后委以需要承担更大责任的更高职务。优点为（1）李玉鼓舞士气，提高工作热情；（2）有利于吸引外部人才；（3）有利于保证选聘工作的正确性；（4）有利于使被聘者迅速展开工作。

缺点为（1）可能激化内部矛盾，（2）可能造成近亲繁殖

3、企业组织计划和组织流程再造的特点及过程，包含哪几部分？ 答：

（一）观念再造

（1）创建BPR小组。（2）制定计划和开展必要的培训和宣传（3）找出核心流程（4）设置合理目标（5）创建项目实施团队

（二）流程再造（1）培训团队（2）找出流程的结果和联系（3）分析并且度量现有流程（4）再造活动效益判断和标杆瞄准最佳实践（5）业务流程的再设计（6）新设计的业务流程的审评和实施

（三）组织再造（1）评审组织的人力资源结构、能力和动机（2）评审技术结构和技术能力（3）设计新的组织形式（4）建立新的技术基础结构和技术应用

（四）试点和切换（1）选定试点流程和组建试点流程团队（2）约定参加试点流程的顾客和供应商（3）启动试点，对试点监督并提供支持（4）审评试点和来自其他流程团队的反馈（5）安排切换次序，在整个组织范围内分段实施

（五）实现远景目标

四、材料分析题

由ABC三位大学生，10年后都升为单位的负责人，且同时参加了党校培训课，在谈及自己上任后的做的第一件事情的时候，他们各有说法:

A的方法是:召集单位上的领导班子成员进行集体的座谈，倾听他们的看法。

B的方法是:和单位上的领导班子成员单独进行谈话，了解他们的心声，听取他们对组织未来发展的看法。C的看法是:通过很短的时间，深入单位的基层，进行调查研究，了解企业存在的主要问题，然后和单位的领导成员进行商量和协商。之后，AB对C的做法很感兴趣，于是C说了自己接下来做的两件事情。1是:办组织的一份“报刊“。

2是:召开大会进行人事和奖惩制度改革。问题:

1.三者之间，你认为谁的方法是最好的，为什么？

AB对C的做法很感兴趣，按照C的做法，你认为AB下一步的工作将是什么？

2.三者当选为单位的领导也不是偶然的，请结合材料，谈一下一个优秀的领导者应该具备什么样的素质？ 3.结合所学知识，谈一下如何才能做一个成功的领导者？

答：

（一）三者之间，C的方法最好。深入单位的基层，进行调查研究，了解企业存在的主要问题，掌握必要的信息是做好管理和科学决策的前提。而按照A的方法，直 接召集单位上的领导班子成员进行座谈，则不太容易抓住问题的是指，而且集体座谈的形式容易产生群体思维和推卸责任，也比较耗时间。而按照

B的做法，和单位 上的领导班子成员单独进行谈话，了解他们的心声，听取他们对组织未来发展的看法，比A的做法要理想一些，但是也存在掌握信心不够全面和准确的问题，其效果 也不如C的方法。

按照C的做法，AB下一步的工作将是加强组织内部的管理沟通以及进行相应的认识调整和制度改革，一遍领导组织走向更好的发展。

（二）所谓领导就是指指挥、带领、引导和鼓励部下为实现目标而努力的过程。一个优秀的领导者应该具备的素质是：(1)思想素质。领导者应该具有强烈的事业心、责 任感和创业精神等。（2）业务素质。应懂得市场经济的基本原理，掌握邓小平有中国特色的社会注意理论。应懂得管理的基本原理、方法和各项专业管理的基本知 识。应懂得生产技术和有关自然科学、技术科学的基本知识，掌握本行业的科研和技术发展。应懂得思想政治工作、心理学、人才学、行为科学、社会学等方面的知 识，以便做好政治思想工作，激发职工使其，协调好人与人的关系，充分调动人的积极性，应能熟练应用计算机，信息管理系统和网络，及时了解和出来有关信息。（3）业务技能。较强的分析、判断和概括能力，决策能力，组织、指挥和控制的能力，沟通、协调企业内外各种关系的能力，不断探索和创新的能力，知人善任的 能力。（4）身体素质。必须有强健的身体和充沛的精力。

（三）做一个成功的领导者，就要掌握和运用领导艺术。领导艺术是指领导者在非程序化的管理过程中娴熟巧妙地运用领导科学与经验，以实现高效领导的技巧，提高自己的领导艺术，要做到：（1）做好领导的本质工作。主要是决策、用人、指挥、协调、激励这几个方面。（2）善与同下属交谈，倾听下属意见。

（3）争取众人的信任与合作。领导者要做到平易近人、信任对方、关心他人、一视同仁。（4）做自己时间的主人。要记录自己的时间消耗、学会合理利用时间，提高开会的效率。

山东大学2006年管理学考研试题参考答案

一、名词解释(15分)1． 亨利．法约尔法约尔是组织管理理论的创始人，代表作是·《工业管理与一般管理》，他提出了“经营与管理”理论，认为经营与管理是两个不同的概念，前者的含 义要广于后者；他还提出了管理的十四项原则，即：分工；权利与责任；纪律；统一命令；统一领导；员工个人要服从集体；人员的报酬要公平；集权；秩序；平等；人员保持稳定；主动性；集体精神。

2、组织发展五阶段

格林纳认为一个组织的生命周期分为创业、聚合、规范化、成熟、再发展或衰退这五阶段。在每个阶段上，组织的结构、领导方式、管理体制、和员工心态都不相 同。在每个阶段的发展后期都会遇到管理难题，导致组织的发展危机，都需要进行组织变革来解决这些危机，以达到组织不断发展的目的。

3、不确定型决策

是指在不稳定条件下进行的决策。在不确定型决策中，决策者可能不知道有多少种自然状态，即使知道，也不能知道每种自然状态发生的概率。

4、产品差别化 企业力求就顾客广泛重视的—些方面在产业中独树一帜。它选择被产业内许多客户视为重要的一种或多种特质，并为其选择一种独特的地位以满足顾客的要求。

5、正式沟通是指围绕组织目标，通过信号、媒介等途径，有目的地交流观点、信息、情报、意见和情感的过程。

二、简答题

1、简述超Y理论内容

答：不同的人对管理方式的要求是不同的。有人希望有正规化的组织与规章条例来要求自己的工作，而不愿参与问题的决策，这种人欢迎以X理论指导管理工作。有的人却需要更多的自治责任和发挥个人创造性的机会，这种人欢迎以Y理论为指导的管理工作。此外，工作的性质、员工的素质也影响到管理理论的选择。不同的情况应采取不同的管理方式。

2、传统考评方式有何利弊，如何克服？

答：； 传统的考评方法，往往是由直接上司来考评各管理人员，直接上司虽然对部属比较了解(而且这种考评方法也能促进上司去注意下属的情况和要求)，但每个上司都 不希望下属的能力和贡献评价中得到不利的结论（培养部下的能力往往是影响上司晋升的一个重要因素)，所以在考评时往往打分过宽。这种考评方法还有可能促成 管理人员只知“唯上”的坏作风，只愿求得上司的赏识，只做上司能够看得到的表面文章，而忽视部下和关系部门的要求，不做扎扎实实的工作。让相关部门或部属 来填写考评表可以克服这些弊病，促进管理人员加强民主意识和协作意识。

3、集体决策的有点和缺点？

答：集体决策的优点是：(1)能更大范围地汇总信息(2)能拟定更多的备选方案(3)能得到更多的认同(4)能更好地沟通(5)能做出更好的决策 集体决策的缺点是：

(1)容易产生群体思维(2)责任不明(3)耗时过多。

4、企业对一般环境的分析包括哪些？

答：(1)政治环境，包括一个国家的社会制度，执政党的性质，政府的方针、政策、法令等。(2)社会文化环境分析，包括一个国家或地区的居民教育程度和文化水平、宗教信仰、风俗习惯、审美观点、价值观念等。

(3)经济环境，主要包括宏观和微观两个方面的内容。

(4)技术环境，考察与企业活动相关的各种技术手段的发展变化。

(5)自然环境，主要指企业经营所处的地理位置及其气候条件和资源禀赋状况等。

5、简要说明期望理论的主要内容? 根据美国管理心理学家维克多.弗 鲁姆的期望理论，人们在工作中的积极性或努力程度（激发力量）是效

价和期望值的乘积，其中效价是指一个人对某项工作及其结果（可实现的目标）能够给自己带 来满足程度的评价，即对工作目标能够实现概率的估计。因此，一个目标对其接受者要产生激发作用的话，那么这个目标必须是可接受的，可以完成的。对一个目标 完成者来说，如果目标是超过其能力所及的范围，则该目标对其是没有激励作用的。

6、盈利比率含义?常用盈利比率有哪些?

答；盈利比率是企业利润与销售额或全部资金等相关因素的比例关系，它们反映了企业在一定时期从事某种经营活动的盈利程度及其变化情况。常用的比率有：

（1）销售利润率。销售利润率是销售净利润与销售总额之间的比例关系，它反映企业从一定时期的产品销售中是否获得了足够的利润。

(2)资金利润率。资金利润率是指企业在某个经营时期的净利润与该期占用的全部资金之比。

三、论述题

1、比较组织的扁平结构与直式结构，分析说明当今组织扁平化动因和组织发展趋势。管理层次与管理幅度的反比例关系决定了两种基本的组织结构形态：扁平式组织结构形态和锥形机构形态。（1）扁平结构是指组织规模已定、管理幅度较大、管理层次较少的一种组织结构形态。这种形态的有点事：由于层次少，信息的传递速度快，从而可以使高层尽快的发现信 息所反应映的问题，并及时采取相应的纠偏措施；同时，由于信息传递经过的层次少，产地过程中失真的可能性也较小；此外较大的管理幅度，使主管人员对下属不 可能控制的过多过死，从而有利于下属主动性和首创精神的发挥。但由于过大的管理幅度，也会带来一些局限性：比如主管不能对每位下属进行充分、有效的指导和 监督；每个主管从较多的下属那儿取得信息，众多的信息量可能淹没了其中最重要、最有价值者，从而可能影响信息的及时利用等等。（3）锥形结构是管理幅度较小、从而管理层次较多的高、尖、细的金字塔形态。其优点与局限性正好与扁平结构相反：较小的管理幅度可以使每位主管仔细得研究从每个下 属那儿得到的有限信息，并对每个下属进行详尽的指导。但过多的管理层次不仅影响了信息从基层传递到高层的速度，而且由于经过的层次太多，每次传递都被各层 主管加进了许多自己的理解和认识，从而可能使信息在传递过程中失真；可能使各层主管感到自己在组织中的地位相对渺小而影响积极性的发挥；往往容易使计划的 控制工作复杂化。组织设计要尽可能地综合两种基本组织结构形态的优势，克服它们的局限性。组织变革的趋势主要是：

（1）扁平化。目的是精简机构提高效率，增强组织的适应能力。两个调剂，一是现代信息出来与传输技术的巨大进步，二是组织成员有较高的素质和很强的独立工作能力。

（2）柔性化。目的是增强组织对环境变化的适应能力，充分利用组织资源。表现为集权与分权的统一，稳定与变革的统一。柔性组织更多体现在组织结构的权力下放和不断变革上，其典型形式是临时团队和重新设计。

（3）网络化。很多企业在精简机构的同时，对组织结构也进行重新设计，组建以小型、自主、创新为特征的经营单元，构成以横向一体化为主要特征的网络化组织形式。两个特征，一是用特殊的市场手段代替行政手段来联络各经营单元之间及其与公司总部之间的关系，而是在组织机构网络化的基础上形成了强大的虚拟功能。

（4）分立化。是指一个公司中在分理出几个小的公司，把公司总部与下属单位之间的内部性的上下级关系变为外部性的公司之间的关系。分离后的公司与原来的公司是一 种平等的市场关系，是独立的法人实体，拥有完全独立的经营地位；是在分权基础上进行的变革，公司总部对立的子公司通过股权投资和股东管理方式进行控制。

2、联系实际谈目标管理过程，并分析对目标管理成功实施的影响因素有哪些？

答：孔茨认为，目标管理是一个全面的管理系统，它用系统的方法，使许多关键管理活动结合起来，并且有意识地瞄准有效地和高效的实现组织目标和个人目标。目 标管理过程：（1）制定目标。包括确定组织的总体目标和各部门的分目标。（2）明确组织的作用。（3）执行目标。（4）评价成果。（5）实行奖惩。组织对 不同成员的奖惩，是以上述各种评价的综合结果为依据的。奖惩可以是物质的也可以是精神的。（6）制定新目标并开始新的目标管理循环。

对目标管理成功实施的影响因素有(1)要设置科学合理的目标。(2)高层管理者要正确理解目标管理。(3)要把短期目标和长期目标结合起来，建立科学的目标体系。(4)适当控制管理成本(5)奖惩要与目标成果相结合，并保证公平、公正、公开。

3、冲突的原因有哪些?如何对冲突进行管理? 答：冲突是指由于某种差异而引起的抵触、争执或争斗的对立状态。(一)引起冲突的原因有：

(1)沟通差异。沟通不良是产生冲突的重要原因。

(2)结构差异。管理中经常发生的冲突大多是由组织结构的差异引起的。

(3)个体差异。人们之间的个体差异往往造成了合作和沟通的困难，从而成为某些冲突的根源。(二)对冲突的管理要注意：

(1)谨慎选择你想处理的冲突(2)仔细研究冲突双方的代表人物(3)深入了解冲突的根源(4)妥善选择处理办法。

四、材料题

大体内容:在一个公司里面，技术工程师等人和领导层之间的对话，反映出一些问题，如报酬不合理，奖惩制度不健全，管理者缺乏领导艺术„„„„

建议：只要基础知识记得差不多，就很容易分析得分；材料多，隐含其中的提示也多。

答：

（一）关于报酬的知识点：赫茨伯格的双因素理论认为，不是所有的工作要素都对员工产生激励作用。保健因素(外在报酬)只能安抚员工，没有激励作用，它们不 能使员工产生工作满意感，激励因素(内在报

酬)使人们感受到内部的回报，对员工具有激励作用，使员工产生工作满意感。

公平理论是亚当斯提出的，也成为社会比较理论。这种激励理论主要讨论报酬的公平性对人们工作积极性的影响。人们将通过两个方面的比较来判断其所获报酬的公平性，即横向比较和纵 向比较。所谓横向比较，就是将“自己”和“别人”相比较来判断自己所获报酬的公平性，并据此做出反应。除了“自己”与“别人”的横向比较外，还存在着自己 的目前与过去的比较。

（二）关于奖惩制度的知识点（1)奖金的名目不宜过多，以免分散目标；奖金的数额不宜过小，以提高奖励的效价；奖金取得的条件不直过严或过宽，以保证必要的期望 值；奖金发放还要密切联系企业或部门的经济效益，同样的超额劳动，在不同效益的企业里奖金数量可能不同。这样，奖金才能起到调动职工积极性的作用。

(2)罚款的明目和数额要适当，不能滥用。要防止用罚款代替管理工作、代替思想工作的倾向，以免招致职工的不满和反对。

（3）奖励和惩罚最重主的是严明，该奖即奖，当罚则罚，激励正气，祛除邪气。只有这样，才能使奖金和罚款真正成为有效的管理手段。

（三）关于领导艺术的知识点：领导艺术是指领导者在非程序化的管理过程中娴熟巧妙地运用领导科学与经验，以实现高效领导的技巧，提高自己的领导艺术，要做到：

（1）做好领导的本质工作。主要是决策、用人、指挥、协调、激励这几个方面。（2）善与同下属交谈，倾听下属意见。（3）争取众人的信任与合作。领导者要做到平易近人、信任对方、关心他人、一视同仁。（4）做自己时间的主人。要记录自己的时间消耗、学会合理利用时间，提高开会的效率。

山东大学2007年管理学考研试题参考答案

一、名词解释

1、西蒙

西蒙是著名的管理学家，开创了决策理论学派，其主要观点有：管理就是决策。管理活动的全部过程就是决策的过程。（2）人是有限理性的。由于决策者在认识能 力和时间、经费以及情报来源上的限制，其理性是有限的。（3）决策遵循满意原则。事实上人们不可能做出完全合理或最优的决策，常常只能满足于足够好的或者 令人满意的决策。

2、正强化

强化理论是有美国心理学家斯金纳首先提出的，该理论认为人的行为是其所获刺激的函数，如果这种刺激对他有利，这种行为会重复出现，若对他不利，这种行为会 减弱直至消失。因此管理者要采取各种强化方式，以使人们的行为符合组织的目标。根据强化的性质和目的，可以分为两大类型，正强化和负强化。其中正强化就是 奖励那些符合组织目标的行为，以便使得这些行为得到进一步加强。

3、激励因素

赫茨伯格的双因素理论把影响人的行为的因素分为保健因素和激励因素两种。其中激励因素是指工作内容本身方面的因素，如成就、上级赏识、工作责任等。只有激励因素才能产生使员工满意的积极效果，当这类因素不具备时，也不会造成员工的极大不满。

4、风险性决策

风险性决策也称随机决策，在这类决策中，自然状态不止一种，决策者不能知道那种自然状态会发生，但能知道有多少中自然状态以及每种自然状态发生的概率。

5、市场细分

市场细分就是讲一个总体市场划分为若干个具有不同特点的顾客群，每个顾客群需要相应的产品或市场组合。

二、简答

1、领导的十种角色？以及优秀的领导者应具备什么样的技能？

答：（1）根据亨利·明茨伯格的研究，管理者扮演着十种角色，这些角色可以归入三大类 人际关系角色：代表人角色，领导者角色，联络者角色。信息角色：监听者角色，传播者角色，发言人角色。

决策角色：企业家决策，故障排除者（干扰应对者），资源分配者角色，谈判者角色。

（2）根据罗伯特·卡茨的研究，管理者要具备三类技能：技术技能、人际技能和概念技能。

2、什么是管理哲学，以及管理哲学包涵的内容？

答：管理哲学就是关于管理的世界观和方法论，管理主客体矛盾运动规律的科学。

管理哲学主要由以下几个方面构成（1）管理辩证法；（2）管理认识论；（3）管理文化；（4）管理的科学价值观。

3、管理者如何评估信息？

答：首先，要分清哪些信息是值得收集，哪些信息是不值得收集的。

有两类信息是不值得管理者获取的：(1)信息的收益较高，但其获取成本更高（2）信息的获取成本较低，但其收益更低。其次要比较收集获取信息的成本和收益，包括有形成本，无形成本，有形收益和无形收益。

4、领导权变理论内容，根据权变理论说一下影响领导权变的因素？

答： 费德勒的权变领导理论认为对领导研究的注意力应该更多的刚在环境变量上，虽然不存在一种普遍适应的最佳领导风格，但在每种情况下都可以找到一种与该特定环 境相适应的有效的领导风格。

（一）费德勒提出了两种领导风格，他用成为“你最不喜欢的同事”（LPC）的问卷来测定领导风格。低LPC型：一个另发哦这 对他最不喜欢的同事以很低的评价，说明他惯于命令和控制，更多关心工作，是人物导向型；高LPC型：一个领导者对他最不喜欢的同事以很高的评价，说明他对 人是宽容体谅的，是关系导向型。

（二）费德勒认为影响领导风格有效性的三个主要环境变量是，上下级关系、职位权力、任务结构。

（三）费德

勒提出了理论模 型，指出了不同环境类型下最适宜最有效的领导类型。

（四）提高领导效能的方式，一是替换领导者以适应环境，二是改变环境以适应领导者。

5、目标管理的过程？

答：（1）制定目标。包括确定组织的总体目标和各部门的分目标。（2）明确组织的作用。（3）执行目标。（4）评价成果。（5）实行奖惩。组织对不同成员的奖惩，是以上述各种评价的综合结果为依据的。奖惩可以是物质的也可以是精神的。（6）制定新目标并开始新的目标管理循环。

6、什么是火炉效应？以及在利用火炉效应时应注意什么原则？

答：任何惩罚都应该有“火炉效应”，即当你用手去触摸火炉时。理科会感到灼痛，迅速把手缩回来，你和其他人都由此得到教训，以后不能再用手“触摸火炉”。在利用火炉效应应注意四个原则：（1）即时处理：违规与惩处的时间越短，效果越好。

（2）事先警告：要让每个员工实现都知道做了哪些违规行为一定会招致惩罚。（3）人人平等：在惩罚面前人人平等，无聊是谁违规，必然招致同样的惩罚。（4）对事不对人：任何惩罚都只针对违规行为，而不考虑违规者个人的情况。

三、论述

1、两种选聘渠道内部提升和外部招聘有何利弊？举例说明。答：组织的职位空缺时应通过外部招聘和内部提升来补缺。

外部招聘的优点为（1）被聘干部具有“外来优势”，没有历史包袱；（2）有利于平时和缓和内部竞争者之间的紧张关系；（3）能够为组织带来新鲜空气。

外部招聘的局限性为（1）外聘干部不熟悉组织的内部情况；（2）组织对应聘者的情况不能深入了解；（3）外聘干部最大局限性莫过于对内部员工的打击。

内部提升是指组织成员的能力增强并得到充分地证实后委以需要承担更大责任的更高职务。优点为（1）李玉鼓舞士气，提高工作热情；（2）有利于吸引外部人才；（3）有利于保证选聘工作的正确性；（4）有利于使被聘者迅速展开工作。缺点为（1）可能激化内部矛盾，（2）可能造成近亲繁殖

2、论述影响决策的因素？

答:(1)环境。环境的特点影响着组织的活动选择：对习惯的反应模式也影响着组织的活动选择

(2)过去的决策。过去的决策是目前决策的起点：过去方案的实施给组织内部状况和外部环境带来了 某种程度的变化，进而给目前决策带来了影响。

(3)决策者对风险的态度。喜好风险的人通常会选择风险较高而收益也高的方案，厌恶风险的人则相反。(4)伦理。决策者是否重视伦理以及采用何种伦理标准影响其对待行为或事物的态度，进而影响其决策。(5)组织文化。组织文化会影响到组织成员对待变化的态度，进而影响到对方案的选择和实施。(6)时间。分为时间敏感型决策和知识敏感型决策。

3、技术创新中“先发制人”和“后发制人”的优缺点。

答：(一)“先发制人”给企业带来的贡献有：(1)可给企业带来良好的声誉。(2)可使企业占据有利的市场地位。(3)可使企业进入最有利的销售渠道。(4)可使企业获得有利的要素来源。(5)可使企业获取高额的垄断利润。“先发制人”的缺点：(1)要求企业付出高昂的市场开发费用(2)需求的不确定性(3)技术的不确定性，包括技术的不成熟和技术跳跃。(二)后发制人的战略优势：(1)分享先期行动者投入大量费用而开发出的行业市场；(2)根据已基本稳定的需求进行投资；(3)在率先行动者技术创新的基础上组织进一步的完善使之更加符合市场的要求。后发制人的缺点：(1)时间上不利(2)在用户心目中的技术水平形象不利。四 案例分析

1980年，石家应电视机厂销售量开如下滑，面对现状，电视机厂制定了一系列的改善措施，论正了各种可行性方案，最终实现了销售量在全国的领先地位......结合案例谈谈决策中应注意哪些环节？

答：(1)识别机会或诊断问题。决策者必须知道哪里需要行动，从而决策过程的第一步是识别机会或诊断问题。评估机会和问题的精确程度有赖于信息的精确程度，所以管理者要尽力获取精确的、可信赖的信息。

（2）识别目标。目标体现的是组织所要获得的结果，其数量和质量都要明确下来，因为目标的这两个方面最终知道决策者选择合适的行动路线。

（3）拟定备选方案。这一步骤需要创造力和想象力，在提出备选方案时，管理者必须把试图达到的目标牢记在心，而且要提出尽可能多的方案。

（4）评估备选方案。确定所拟定的各种备选方案的价值或恰当性，即确定最最优的方案。

(5)做出决定。管理者要想做出一个好的决定，必须考虑全部事实，确定是否可以获得足够的信息以及最终选择最好方案。

(6)选择实施战略。在方案选定以后，管理者就要制定实施方案的具体措施和步骤。

（7）监督和评估。管理者要不断对方案进行修改和完善，以适应变化了的形势。

山东大学2008年管理学考研试题参考答案

一．名词解释 1.亚当.斯密

他是英国著名的古典经济学家，其代表作是《国富论》，其主要观点有：（1）劳动是国民财富的源泉；（2）劳动分工的作用，一是劳动可以使劳动者专门从事某一操作，从而提高劳动技能和熟练程度；二是分工可以减少劳动者的工作转换，节约劳动转换中损失的时间；三是分工有利于生产工具的改革，使生产合理化。（3）人们在经济行为中追求的是私人利益，即著名的“经济人”观点，后来成为资本主义管理理论的基础之一。2.技术技能

卡茨认为管理者必须具备技术技能、人际关系技能和概念技能。其中，技术技能是指管理者掌握和运

用解决自己分管范围内出现的问题的技术和方法的能力。技术技能对基层管理者最重要，对中层管理者较为重要，对高层管理者最不重要。3.麦金瑟7S

美国学者彼得斯和沃特曼认为，组织文化至少有七种要素：经营战略、组织结构、管理风格、工作程序、工作人员、技术能力、共同价值，这七种要素称为“麦金瑟7S”结构。4.期望理论

根据美国管理心理学家维克多.弗 鲁姆的期望理论，人们在工作中的积极性或努力程度（激发力量）是效价和期望值的乘积，其中效价是指一个人对某项工作及其结果（可实现的目标）能够给自己带 来满足程度的评价，即对工作目标能够实现概率的估计。因此，一个目标对其接受者要产生激发作用的话，那么这个目标必须是可接受的，可以完成的。对一个目标 完成者来说，如果目标是超过其能力所及的范围，则该目标对其是没有激励作用的。5.创新

也称管理创新，是指创造一种新的更有效的资源整合范式，这种范式既可以是新的有效整合资源以达到组织目标的全过程式管理，也可以是新的具体资源的更有效配置方面的细节管理。二．简答题

1.简要评述梅奥人群关系理论

答：（1）企业的职工是社会人；（2）满足工人的社会欲望，提高工人的士气，是提高生产效率的关键；（3）企业中实际存在一种“非正式组织”；（4）企业应采取新型的领导方法。2.为什么说管理是一门科学又是一门艺术？

答：管理是一门艺术又是一门科学。

（一）尽管与自然科学相比，管理还不够精确，但他已经显现出越来越强的科学性。运用条理有序的管理知识，管理人员会把管理工作完成的更好。

（二）尽管管理是一门科学，但其在现实实践和应用中又不等同于自然科学，必须注重其艺术性。(1)经营与管理的最终对象是人，而人和人性是世界最复杂的事物，这就需要艺术性的管理带来的因地制因人而异和随机应变。(2)管理的众多元素可能形成变化无穷的排列组合和永远变化的动态系统，创造性的思维才是一个企业应变生存，永葆青春与活力的原动力。(3)现代管理面对的是瞬息万变充满风险与不确定性的经营环境。(4)管理学的应用性非常明显，必须时时刻刻与实践进行结合，最富有成效的管理是以对其所依据的管理理论的理解为基础进行的艺术性升华。

（三）管理是一门科学又是一门艺术，有效的管理是两者的有机结合。3.简述塑造组织文化过程中，选择价值标准的前提？

答：选择价值标准有两个前提：（1）要立足于本组织的具体特点，不同的组织有不同的目的、环境、习惯和组成方式，由此构成千差万别的组织类型，因此必须准确把握本组织的特点，选择适合自身发展的组织价值观，否则就不会得到广大员工和社会公众的认同与理解。（2）要把握住组织价值观与组织文化各要素之间的相互协调，因为各要素只有经过科学的组合与匹配才能实现系统整体优化。4.什么是盈利比率?常用盈利比率有哪些?

答；盈利比率是企业利润与销售额或全部资金等相关因素的比例关系，它们反映了企业在一定时期从事某种经营活动的盈利程度及其变化情况。常用的比率有：

（1）销售利润率。销售利润率是销售净利润与销售总额之间的比例关系，它反映企业从一定时期的产品销售中是否获得了足够的利润。

(2)资金利润率。资金利润率是指企业在某个经营时期的净利润与该期占用的全部资金之比。5.如何进行有效的批评？

答：(1)明确批评目的：在不同的情况下，对不同的对象进行批评，有不同的目的。(2)了解批评的事实：了解了错误的事实才可以在批评中有的放矢，才会使批评有说服力，不笼统抽象。(3)注意批评的方法：要注意对事不对人，要注意选择适当的用语，选择适当的场合，注意选择适当的批评时间。

(4)注意批评的效果：要使批评收到有效的结果，还要注意批评后的追踪检查，以避免重犯类似的错误。

三、论述题

1、如何划分职权？为什么组织中不同职权之间经常存在矛盾？如何配置组织中的职权？

答：

（一）职权是职务范围内的管理权限，其核心是决策权。职权的划分：（1）直线职权：上下级之间的指挥、命令关系，形成一条“自上而下”的指挥链，各级主管都拥有直线职权。（2）参谋职权：组织成员向管理者提供咨询、建议的权力，源于直线人员对专业知识的需要、如财务、质量、人事、公关等。“参谋建议，直线指挥”。（3）职能职权：参谋部门或参谋人员拥有的原属直线人员的一部分权力，直线人员由于专业知识的不足而将部分指挥权授予参谋人员，使他们在某一职能范围内行使指挥权，职权职能只有在其职能范围内才有效，是一种有限指挥权。

（二）组织中不同职权间经常存在矛盾，主要是直线人员和参谋人员之间权责不清所造成的。参谋职权的大量运用，往往容易削弱直线人员的权力；而参谋责任的缺乏，以 及参谋所能够获得的信息的不足，容易使得参谋人员产生空想的可能，导致直线人员的不信任。此外，还会出现多头管理的问题。

（三）直线与参谋主要是两类不同的职权关系。直线关系是一种指挥和命令的关系，授予直线人员的是决策和行动的权力；而参谋关系则是一种服务和协助的关系，授予参 谋人员的是思考、筹划和建议的权力，直线和参谋越是明确各自的工作性质，了解两者的职权关系，就越有可能重视对方价值，从而尊重对方，处理好双方的关系。此外，发挥参谋的作用，要注意（1）明确职权关系（2）授予必要的职能权力（3）向参谋提供必要的条件

2.联系实际说明为什么科学的计划流程能提高计划的有效性？

答:计划是选定并围绕组织的目标对组织活动的过程进行详细的统筹规划，计划的有效性指计划对实现组织目标的贡献程度，即实现计划目标所获得的收益与制定和执行计 划所需费用的比率。科学的计划流程能提

高计划的有效性：

（一）科学的计划流程能够产生科学的计划，而科学的计划能够有效的保证组织目标的实现，为组织带来 巨大的经济效益和社会效益。

（二）科学的计划流程能够产生有效率的计划，使组织的行动达到最优的投入产出比，不同的计划方案会有不同的投入产出比，带来的 经济效益会有很大的差异。通过不同计划方案的比较，可以选择投入少而产出多的计划方案。

（三）应尽可能用科学的计划流程制定科学而精确的计划，要对各种因 素进行充分考虑和综合平衡，对整个行动过程做出完整、全面的描述，对关键环节给予充分的重视，使计划具有较强的可操作性。

3、领导者应具备的素质及合理的领导班子结构，经济全球化对领导者提出了哪些新要求？

答:组织中的领导者是复数而不是单数，是一群人而非一个人。某个组织的领导者是就这个组织的领导者集体会“领导班子”而言的。一个具有合理结构的领导班子，不仅 能使每个成员人尽其才，做好各自的工作，而且能通过有效的组合，发挥巨大的集体力量。领导班子的结构，一般包括：年龄结构、知识结构、能力结构、专业结构等。

（1）年龄结构：不同年龄的人具有不同的智力、经验。因此，寻求领导班子成员的最佳能力结构是非常重要的，领导班子应该是老、中、青的结合，向年轻化的趋势发展。

（2）知识结构是指领导班子中不同成员的知识水平构成，领导班子成员都应具有较高的知识水平。

（3）能力结构，领导的效能不仅与领导者的知识有关，而且与他运用知识的能力有密切的关系，这种运用知识的能力对于管理好一个企业是非常重要的。

（4）专业结构，专业结构是指在领导班子中各位成员的配备应由各种专门的人才组成，形成一个合理的专业结构，从总体上强化这个班子的专业力量。四．案例题

一 个企业的领导者在退休之际留给新来的领导者成功经验是增强企业的凝聚力。新领导认为企业中存在很多员工与员工、员工与组织的冲突，需要合适的办法。在与专 业认识分析之后，提出让员工自我管理，并让员工进入四间房子。这四间房子是从大到小一个套一个的，最外面的房子里面是一面镜子，然后要进入第二个房子，则 要推开一个沙袋，第三个里面是企业的各种获奖证书与员工的成果，还有成功时候的照片，第四间里面有沙发、茶几和各种饮料。问：

1、新领导的管理方法体现什么理论？

2、如何有效处理生产部门之间的冲突？

3、房间布置的目的和原因？

答:(一)新 领导的管理方法体现了赫茨伯格的双因素理论。不是所有的工作要素都对临时员工产生激励作用。保健因素只能安抚员工，没有激励作用。它们不能使员工产生工作 满意感，激励因素使人们感受到内部的回报，对员工具有激励作用，使员工产生工作满意感，增强企业的凝聚力，这是一种激励因素，而一间房子的安排，则是保健 因素的表现。

（二）冲突是指由于某种差异而引起的抵触，争执或争斗的对立状态。生产部门之间冲突的处理，要做到（1）谨慎选择要处理的冲突（2）仔细研究冲突双方的代表人物（3）深入了解冲突的根源（4）妥善选择处理方法。

（三）房间布置的目的是用合适的方法妥善解决员工与员工、员工与组织的冲突，以增强企业的凝聚力，最外面的房子里面是一面镜子，这样员工在进入第一间房子的时候 就会看到镜子中的自己，调整自己的心态；要进入第二个房子，则要推开一沙袋，这样可以让员工适当发泄一下自己的不满，缓和自己的情绪；第三个里面是企业的 各种获奖证书与员工的成果，还有成功时候的照片，员工看到这些会想到组织的光荣历史和美好的愿景，情绪会积极起来；第四间里面有沙发，茶几和各种饮料，在 这样的屋子里面进行交流和沟通，其效果当然是积极的。

09年管理学考研真题

一、名词解释

1.工业管理与一般管理

工业管理是指对工业生产和再生产过程的经济活动进行决策、计划、组织、指挥、调节、监督的一种职能。它包括对整个工业的管理，也包括对工业中某个部门、某个行业的管理。一般管理理论，是现代经营管理之父－－亨利·法约尔在他最重要的代表作《工业管理和一般管理》中阐述的，认为管理理论是“指有关管理的、得到普遍承认的理论，是经过普遍经验检验并得到论证的一套有关原则、标准、方法、程序等内容的完整体系”；有关管理的理论和方法不仅适用于公私企业，也适用于军政机关和社会团体。这正是其一般管理理论的基石。

2.权利接受论

巴纳德《经理的职能》一书：“如果经理人员发出的一个指令性的沟通交往信息为被通知人所接受，那么对他来说，这个权力就是被遵从或成立了。于是，它就被作为行动的依据。如果被通知人不接受这种沟通交往信息，就是拒绝了这种权力。按照这种说法，一项命令是否具有权威，决定于命令的接受者，而不在于命令的发布者。”这是巴纳德对权威的一种全新的看法。被人们称为“巴纳德的权威接受论”。

3.预算控制

在管理控制中使用最广泛的一种控制方法就是预算控制。预算控制最清楚地表明了计划与控制的紧密联系。预算是计划的数量表现。预算的编制是作为计划过程的一部分开始的，而预算本身又是计划过程的终点，是一转化为控制标准的计划。

4.领导效能

是指领导者在实施领导过程中的行为能力、工作状态和工作结果，即实现领导目标的领导能力和所获得的领导效率与领导效益的系统综合。

5.学习型组织

学习型组织是一个能熟练地创造、获取和传递知识的组织，同时也要善于修正自身的行为，以适应新 的知识和见解。当今世界上所有的企业，不论遵循什么理论进行管理，主要有两种类型，一类是等级权力控制型，另一类是非等级权力控制型，即学习型企业。

二、简述

1.如何恰当运用职能职权

职能职权是组织职权的一个特例，可以认为它界于直线职权和参谋职权之间，职能职权无限扩大，容易导致多头领导，导致管理混乱、效率低下。所以职能职权的使用应该注意适当限制职能职权的使用：1)限制使用范围──限于解决如何做、何时做等方面的问题，再扩大就会取消直线人员的工作；2)限制使用级别──下一级职能职权不应越过上一级直线职权。

2.组织生命周期理论内容

管理界普遍认为，组织像任何有机体一样，存在生命周期。1972年，格林纳（Greiner)提出了组织成长与发展的五阶段模型（后又补充了一个阶段），他认为,一个组织的成长大致可以分为创业、聚合、规范化、成熟、再发展或衰退五个阶段。每阶段的组织结构、领导方式、管理体制、员工心态都有其特点。每一阶段最后都面临某种危机和管理问题，都要采用一定的管理策略解决这些危机以达到成长的目的。3.审计含义及类型

1）审计是审计机关依法独立检查被审计单位的会计凭证、会计账簿、会计报表以及其他与财政收支、财务收支有关的资料和资产，监督财政收支、财务收支真实、合法和效益的行为，这是我国审计法的法理解释。

2）A按审计活动执行主体的性质分类，审计可分为政府审计、独立审计和内部审计三种。B按审计内容分类，我国一般将审计分为财政财务审计和经济效益审计。C按审计实施时间相对于被审单位经济业务发生的前后分类，审计可分为事前审计、事中审计和事后审计。D按采用的技术模式，审计可以分为账项基础审计、系统基础审计和风险基础审计三种。4.管理决策阶段影响管理效果的因素

1).环境的特点影响着组织的活动选择。2).对环境的习惯反应模式也影响着组织的活动选择。3)过去决策, 组织过去的决策是目前决策过程的起点；过去选择的方案的实施，不仅伴随着人力、物力、财力等资源的消耗，而且伴随着内部状况的改变，带来了对外部环境的影响。4).决策者对风险的态度。5).组织文化组织方化制约着组织及其成员的行为以及行为方式。在决策层次上，组织文化通过影响人们对改变的态度而发生作用。6).时间，美国学者威廉·R·金和大卫·I·克里兰把决策类型划分为时间敏感决策和知识敏感决策时间敏感决策是指那些必须迅速而尽量准确的决策；知识敏感决策，对时间的要求不是非常严格。这类决策的执行效果主要取决于其质量，而非速度。

5.跨文化管理移植过程中应注意的问题

6.途径--目标理论内容

三、论述（三选二）

1.联系实际说说自己对管理的认识

2.联系实际说说在管理中如何运用人本原理

3.知识管理的内容，原则，步骤和策略

四、案例

固定工资与佣金制。讲的是如何管理销售人员的，案例很常见的

10年管理学考研真题

一、名词解释

1《国富论》

国富论是英国著名古典经济学家亚当斯密的代表作，主要观点是：

1）劳动是国民财富的源泉；2）劳动分工的作用，一是劳动可以使劳动者专门从事某一操作，从而提高劳动技能和熟练程度；二是，分工可以减少劳动者人的工作转换，节约转换中损失的时间；三是，分工有利于生产工具的改革，使生产合理化。3）人们在经济行为中追求的是私人利益，即著名的“经纪人”观点，后来成为资本主义管理理论基础之一。

2管理环境

1）外部一般环境分析，包括政治、社会、经济、技术、自然五个方面。2）行业环境，包括：行业竞争结构根系，行业内战略分析。3）敬重对手分析，包括识别竞争对手，研究竞争对手反应。

4）企业自身分析，既要分析企业的基本活动，也要分析企业的辅助活动。

5）顾客、目标市场分析，包括总体市场分析、市场细分、目标市场确定、产品定位。3需要层次理论

马洛斯的需要层次理论分为5个，即生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要、自我实现需要。高级需要是从内部是使人得到满足，低级的需要是从外部使人得到满足为前提，将生理需要安全需要分为较低级的需要，社交需要尊重需要于自我实现需要分成较高级的需要。个体试图不断努力以逐层满足这些需要。一种需要相对得到满足就不再会在产生激励作用了。需要层次理论是其他激励理论的基础，为管理实践提供了有效的激励方法。但是其缺乏普普遍性，带有机械论色彩，个人本位的价值观也是有局限的。

4人际技能

人际技能又称为人际关系技能，为罗伯特·卡茨提出的管理者需要具备的三种技能之一，具体为技术技能，人际关系技能，概念技能。

5冲突

冲突是指由于某种差异而引起的抵触、争执或者争斗的对立状态。

（一）引起冲突的原因有：（1）沟通差异，沟通布料是产生冲突的重要原因；（2）结构差异，管理中

经常发生的冲突大多是由组织结构的差异引起的；（3）个体差异，人们之间的个体差异往往造成了合作和沟通的困难，从而成为某些冲突的根源。

（二）对冲突的管理要注意：（1）谨慎选择你想处理的冲突（2）仔细研究冲突双方的代表人物（3）申屠了解冲突的根源（4）妥善选择处理办法。

二、简答题

1.简述泰罗的科学管理理论的主要内容及对其进行评价。泰罗被称为“管理学之父”，开创了科学管理学派，其代表作是《科学管理原理》，主要观点有：（1）科学管理的中心问题是提高劳动生产率；（2）要使工人掌握标准化的操作方法，使用标准化工具，并使作业环境标准化；（3）实行级差计件工资制（4）把计划职能和执行职能分开，边缘来的经验管理方法为科学管理方法；（5）实行职能工长制；（6）在管理控制上实行例外原则。2.简述伦理的社会契约理论观。

5.简述管理与领导的区别及其在管理实践中的意义。6.简述领导需要什么业务素质？

三、论述题

1.试论述组织结构模式有哪些内容，并且结合当今世界谈谈组织结构模式的发展新趋势。2.论述对决策的影响因素有哪些，且如何影响？ 3.谈谈技术创新的内容和源泉。

四、案例分析题

案例是关于目标管理的。目标管理的三个阶段：目标制定，目标实施，目标评定（以奖金多少作为鼓励）。

1.增减奖金是不是最好的激励方法？除此之外，还有什么奖励和约束措施？ 3.结合当今环境此目标管理还需要做如何修正？

11年管理学考研真题

一、名词解释

西蒙 头脑风暴 职位权力 正强化 激励因素

二、简答

1、管理者的角色，管理者所需的技能

2、如何理解决策遵循的是满意原则不是最优原则

3、领导的权变理论的主要内容，影响权变的因素

4、简评经验管理学派的管理理论

5、虚拟组织的特点

6、简述管理的道德观

三、论述

1、工作设计的影响因素和原则，工作设计的过程（这个题我没选，所以具体怎么说的忘了，大体意思这样）

2、联系实际说明目标管理的过程，以及影响目标管理成功的因素

3、技术创新中“先发制人”和“后发制人”的优缺点

四、案例分析

动力公司要收购中央电子公司，并承诺其总裁瓦斯克斯实行彻底的分权，而结果中央电子公司服从收购以后，总公司（即动力公司）先派会计来查账并要求瓦斯克斯编制利润计划、年度计划等，完不成总公司就会追究其原因；又来干涉瓦斯克斯的劳资关系，要集中控制员工的福利计划；最后，瓦斯克斯要求扩建资金，总公司要求其填写一份基建申请表，而且能不能申请成功还取决于15个分公司的需要。

1.动力公司是否实行了尽可能的分权

2。对于瓦斯克斯来说，公司是集权还是分权

第二篇：山大管理学试题

1997年 《管理学》试题

一，名词解释。

1．管理 2．非程序化决策 3．战略 4．领导效能 5．管理幅度

二，简答

1．经理角色理论主要内容 2．简述授权遵循原则 3．西方人性假说理论 4．控制的基本类型

5．目标管理的基本过程和特征

三，论述（选俩）

1．如何选定集权与分权的程度？试分析影响集权与分权程度的因素 2．论述现代管理的基本原理及原则

3．怎样科学地进行决策？试联系实际说明科学决策的意义。

1998年 《管理学》试题

一、名词解释

等级链 非正式组织 政策

事业部制

领导效能

二、简述

1、简述现代管理的组织原则

2、简述指导与领导工作的基本原则

3、简述激励的工作方法

4、简述计划工作的程序

三、论述

1、试述人性解说理论及对管理的影响

2、试述选择决策方案的三种标准

3、试论管理跨文化移植的特点，并联系实际谈管理移植过程中应注意的问题

1999年《管理学》试题

一、名词解释（3*5）

正式沟通

目标管理 组织 计划效率 激励

二、简述（9*5）

1、简述泰罗科学管理理论的主要内容

2、简述影响管理宽度的主要因素

3、简述控制工作的基本原理

4、简述科学的决策程序

5、简述人员配备的基本过程

三、论述（任选2题 20*2=40）

1、试述影响组织结构设计的主要因素及常见的组织结构模式（五种）

2、试述“以人为中心”管理理念的产生的历史必然性及其在管理实践中的指导意义

3、试述现代管理的基本原理及相应原则

2000年《管理学》试题

一、名词解释（3*5）

计划工作

法约尔

反馈控制 非程序化决策 价值原则

二、简答题(9*5)

1、法约尔一般管理理论的主要内容是什么？法约尔与泰罗的管理思想有何差异？

2、期望理论的内容是什么？据此理论应如何激发员工的工作积极性？

3、简述部分划分的方法

4、简述系统原理及其相应原则

5、如何实现有效激励？

三、论述题（任选2题 20*2）

1、试述当代各种管理学派的主要观点，并分析评价其历史地位及对管理的影响。

2、试述组织中职权的类型，并举例说明在实际工作中应如何处理好直线人员、职能人员 和参谋人员三者之间的关系。

3、试述影响领导效能的主要因素，并联系实际谈谈如何提高领导效能。

2001年《管理学》试题

一、名词解释（5*3）

计划

柔性管理

组织结构

前馈控制 组织文化

二、简述（9*5）

1、权变管理学派的主要思想是什么？

2、简述决策的类型

3、在管理中应如何合理的运用职能职权？

4、简述职务分析在组织管理中的作用

5、简述沟通的类型及特点

四、论述（第一题必答，2.3任选一提）

1、评述内容型激励理论和过程型激励理论，并联系实际论述如何对员工进行有效的激励（25分）

2、试论述部门划分的原则及常见的部门划分的方法（15分）

3、跨文化管理移植的特点是什么？如何有效地进行跨文化管理的移植？

2002年《管理学》试题

一、名词解释(3*5)

亚当.斯密

勒温的领导理论

人本原理

计划评审技术

彼得原理

二、简述(5*7)

1．简述人员考评的内容及相互关系 2．如何正确认识计划工作中的“弹性原则”（举例说明）3．简述组织生命周期理论 4．如何进行工作设计 5．简述领导权变理论的主要内容

三、论述（任选2题 25*2=50）

1、试以历史和发展的观点，分析和说明传统的以等级制为主要特征的组织结构向现代非 等级制方向发展的历史必然性

2、职业发展有几个阶段，如何认识职业定位的模式理论及职业发展的维度？分析自己的 职业定位，并制定一份职业发展规划

3、常用的激励方法有哪些？说明其理论根源并举例说明其实践意义

2003年试题

一、名词解释

公平理论 动态/人本原理 全面绩效管理

事业部制

晕轮效应 哈罗的.孔茨

计划评审技术（虽然没考，但是普遍认为很重要）

二、简答

1、系统管理学派

2、领导权变

3、招聘的方法、过程

4、管理环境分析

5、跨文化管理移植

三、论述

1、目标管理

2、沟通过程、障碍及改善

3、组织变革的原因

2004年试题-------------个人回忆

一．名词解释（6*2.5）

1．管理创新 2．组织文化 3．斯金那 4．明茨伯格 5．，6．，二．简答（6*10）

1．怎样正确运用职能职权 2．新组织结构学派 3．有效控制系统特征 4．勒温领导风格理论 5．，6．，三．论述（3*25）

1．当代管理理论 2．内容型激励理论 3．，PS：1。扁平式和直式结构 2．组织发展趋势

这两个一个是简答，一个是论述。2004年

一.名词解释

泰罗 人本原理 反馈控制 管理创新 领导权变理论

二.简述

1.简述社会系统学派的组织理论。2.什么是全面绩效控制，如何进行？3.简述新组织结构学派的组织理论。4.简述亚当斯的公平理论。5.选聘管理者的程序和方法是什么？6.简述费德勒权变领导理论？ 三.论述

1.什么是”管理系统丛林”？试述当代各种管理学派的主要观点，并分析评价其历史地位及对管理的影响。

2.内容型激励理论的主要内容是什么？我们应如何对其进行评价？

3.试述扁平式组织结构与直式组织结构的优缺点，并分析当今组织的发展趋势。

2005年

一.名词解释（15分）

预算控制 冲突 麦格雷戈 头脑风暴法 麦金瑟7S 二.简答题（60分）

1.组织文化的功能是什么？2.人类需要的特点是什么？3.如何进行组织结构设计？ 4.伦理与法律的相比有什么特点/伦理及法律与效益的关系？5.熊彼得的创新理论是什么？6.行为决策理论的内容？

三.论述（任选其中2题，每题25分）1.如何提高自己的领导艺术？

2.组织的职位空缺时应通过那几种渠道进行补缺？各有什么样的利弊？ 3.企业组织计划和组织流程再造的特点及过程，包含那几部分？ 四.材料试题（25）

由ABC三位大学生，10年后都升为单位的负责人，且同时参加了党校培训课，在谈及自己上任后的做的第一件事情的时候，他们各有说法: A的方法是:召集单位上的领导班子成员进行集体的座谈，倾听他们的看法。

B的方法是:和单位上的领导班子成员单独进行谈话，了解他们的心声，听取他们对组织未来发展的看法。C的看法是:通过很短的时间，深入单位的基层，进行调查研究，了解企业存在的主要问题，然后和单位的领导成员进行商量和协商。

之后，AB对C的做法很感兴趣，于是C说了自己接下来做的两件事情。1是:办组织的一份“报刊“。

2是:召开大会进行人事和奖惩制度改革。问题: 1.三者之间，你认为谁的方法是最好的，为什么？

AB对C的做法很感兴趣，按照C的做法，你认为AB下一步的工作将是什么？

2.三者当选为单位的领导也不是偶然的，请结合材料，谈一下一个优秀的领导者应该具备什么样的素质？

3.结合所学知识，谈一下如何才能做一个成功的领导者？

2006年

一.名词解释（15分）

亨利.法约尔 组织发展五阶段 不确定型决策 产品差别化 正式沟通 二.简答题（60分）

1.简述超Y理论内容。2.传统考评方法有何利弊，如何克服？3.集体决策的优点和缺点？4.企业对一般环境分析包括哪些？5.简要说明期望理论的主要内容？ 6.盈利比率含义？常用盈利比率有哪些？ 三.论述题（三选二，每题25分）

1.比较组织的扁平结构和直式结构，分析说明当今组织扁平化动因和组织发展趋势。2.联系实际谈目标管理过程，并分析对目标管理成功实施的影响因素有哪些？ 3.冲突的原因有哪些？如何对冲突进行管理？ 四.材料题（25分）

大体内容:在一个公司里面，技术工程师等人和领导层之间的对话，反映出一些问题，如报酬不合理，奖惩制度不健全，管理者缺乏领导艺术………… 建议:只要基础知识记得差不多，就很容易分析得分；材料多，隐含其中的提示也多。

2007年管理学试题 一 名词解释（每个3分）

西蒙 正强化 激励因素 风险型决策 市场细分 二 简答（每个6分）领导日常工作需要扮演哪些角色，领导者需要具备什么技能。2 管理哲学，以及包涵的内容。3 管理者如何评估信息。领导权变理论内容；影响领导权变的因素。5 目标管理的过程。什么是“火炉效应”，利用火炉效应惩罚员工时应注意什么原则？ 三 论述（三选二，每个25分）内部提升和外部招聘的利弊，并举例说明。2 影响决策的因素3 技术创新中“先发制人”和“后发制人”（此题大概是）四 案例分析

石家庄某电视厂销售量下滑，管理者科学决策，实现了销售量和利润大丰收………… 结合案例谈谈科学决策中应注意哪些环节？

总的来看07考题不在拘泥于2本书了，一定比例上增加了课外知识的考察力度，比如火炉效应，考生复习过程中一定要注意课外知识的复习，答题时要全面分析。还有就是今年貌似考了2个关于决策的大题，有点重复。08 一，名词

1亚当斯密

麦金瑟7S 3技术技能 4 期望理论 5 创新 二简答

1梅奥的 人群关系理论

2盈利比率，以及你所知道的常用的比率哪些 3 为什么说管理既是一门科学，又是一门艺术 4 如何有效的批评

简述塑造组织文化过程中，选择价值标准有什么前提 三 论述

如何划分职权？为什么组织中不同职权之间经常存在矛盾？如何配置组织中的职权？

联系实际说明为什么科学的计划流程能提高计划的有效性？

领导者应具备的素质及合理的领导班子结构，经济全球化对领导者提出了那些新的要求？ 四 案例

一个企业的领导者在退休之际留给新来的领导者成功经验是 增强企业的凝聚力。新领导认为企业中存在着很多员工与员工 员工与组织的冲突，需要合适的办法。在与专业人士分析之后，提出让员工进行自我管理，并让员工进入特定的四间房子。这四间房子是从达到小一个套一个的，最外面的里面是一个镜子；然后要进入第二个，则要推开一个沙袋；第三个里面是企业的获奖证书与员工的成果，还有成功时的照片；第四间里面有沙发，茶几，还有各种饮料。问：1新领导的管理方法体现什么理论

2如何有效处理生产部门之间的冲突-----3房间的布置得目的 原因-------

第三篇：山大管理学考研真题

1997年 《管理学》试题 一，名词解释。1．管理

2．非程序化决策 3．战略

4．领导效能 5．管理幅度 二，简答

1．经理角色理论主要内容 2．简述授权遵循原则 3．西方人性假说理论 4．控制的基本类型

5．目标管理的基本过程和特征 三，论述（选俩）

1．如何选定集权与分权的程度？试分析影响集权与分权程度的因素 2．论述现代管理的基本原理及原则

3．怎样科学地进行决策？试联系实际说明科学决策的意义。1998年 《管理学》试题

一、名词解释

等级链 非正式组织 政策 事业部制 领导效能

二、简述

1、简述现代管理的组织原则

2、简述指导与领导工作的基本原则

3、简述激励的工作方法

4、简述计划工作的程序

三、论述

1、试述人性解说理论及对管理的影响

2、试述选择决策方案的三种标准

3、试论管理跨文化移植的特点，并联系实际谈管理移植过程中应注意的问题 1999年《管理学》试题

一、名词解释（3*5）

正式沟通 目标管理 组织 计划效率 激励

二、简述（9*5）

1、简述泰罗科学管理理论的主要内容

2、简述影响管理宽度的主要因素

3、简述控制工作的基本原理

4、简述科学的决策程序

5、简述人员配备的基本过程

三、论述（任选2题 20*2=40）

1、试述影响组织结构设计的主要因素及常见的组织结构模式（五种）

2、试述“以人为中心”管理理念的产生的历史必然性及其在管理实践中的指导意义

3、试述现代管理的基本原理及相应原则 2000年《管理学》试题

一、名词解释（3*5）

计划工作 法约尔 反馈控制

非程序化决策 价值原则

二、简答题(9*5)

1、法约尔一般管理理论的主要内容是什么？法约尔与泰罗的管理思想有何差异？

2、期望理论的内容是什么？据此理论应如何激发员工的工作积极性？

3、简述部分划分的方法

4、简述系统原理及其相应原则

5、如何实现有效激励？

三、论述题（任选2题 20*2）

1、试述当代各种管理学派的主要观点，并分析评价其历史地位及对管理的影响。

2、试述组织中职权的类型，并举例说明在实际工作中应如何处理好直线人员、职能人员和参谋人员三者之间的关系。

3、试述影响领导效能的主要因素，并联系实际谈谈如何提高领导效能。2001年《管理学》试题

一、名词解释（5*3）

计划 柔性管理 组织结构

前馈控制 组织文化

二、简述（9*5）

1、权变管理学派的主要思想是什么？

2、简述决策的类型

3、在管理中应如何合理的运用职能职权？

4、简述职务分析在组织管理中的作用

5、简述沟通的类型及特点

四、论述（第一题必答，2.3任选一提）

1、评述内容型激励理论和过程型激励理论，并联系实际论述如何对员工进行有效的激励（25分）

2、试论述部门划分的原则及常见的部门划分的方法（15分）

3、跨文化管理移植的特点是什么？如何有效地进行跨文化管理的移植？ 2002年《管理学》试题

一、名词解释(3*5)亚当.斯密 勒温的领导理论 人本原理

计划评审技术 彼得原理

二、简述(5*7)1．简述人员考评的内容及相互关系

2．如何正确认识计划工作中的“弹性原则”（举例说明）3．简述组织生命周期理论 4．如何进行工作设计

5．简述领导权变理论的主要内容

三、论述（任选2题 25*2=50）

1、试以历史和发展的观点，分析和说明传统的以等级制为主要特征的组织结构向现代非等级制方向发展的历史必然性

2、职业发展有几个阶段，如何认识职业定位的模式理论及职业发展的维度？分析自己的职业定位，并制定一份职业发展规划

3、常用的激励方法有哪些？说明其理论根源并举例说明其实践意义 2003年试题

一、名词解释

公平理论 动态/人本原理 全面绩效管理

事业部制 晕轮效应 哈罗的.孔茨

计划评审技术（虽然没考，但是普遍认为很重要）

二、简答

1、系统管理学派

2、领导权变

3、招聘的方法、过程

4、管理环境分析

5、跨文化管理移植

三、论述

1、目标管理

2、沟通过程、障碍及改善

3、组织变革的原因 2004年 一.名词解释

泰罗 人本原理 反馈控制 管理创新 领导权变理论

二.简述

1.简述社会系统学派的组织理论。2.什么是全面绩效控制，如何进行？ 3.简述新组织结构学派的组织理论。4.简述亚当斯的公平理论。

5.选聘管理者的程序和方法是什么？ 6.简述费德勒权变领导理论？ 三.论述

1.什么是”管理系统丛林”？试述当代各种管理学派的主要观点，并分析评价其历史地位及对管理的影响。

2.内容型激励理论的主要内容是什么？我们应如何对其进行评价？

3.试述扁平式组织结构与直式组织结构的优缺点，并分析当今组织的发展趋势。2005年

一.名词解释（15分）

预算控制597 冲突555 麦格雷戈74 头脑风暴法253 麦金瑟7S(205)二.简答题（60分）

1.组织文化的功能是什么？209 2.人类需要的特点是什么？519 3.如何进行组织结构设计？388 4.伦理与法律的相比有什么特点/伦理及法律与效益的关系？146 5.熊彼得的创新理论是什么？646 6.行为决策理论的内容？244 三.论述（任选其中2题，每题25分）1.如何提高自己的领导艺术？500 2.组织的职位空缺时应通过那几种渠道进行补缺？各有什么样的利弊？434 3.企业组织计划和组织流程再造的特点及过程，包含那几部分？345/359 四.材料试题（25）

由ABC三位大学生，10年后都升为单位的负责人，且同时参加了党校培训课，在谈及自己上任后的做的第一件事情的时候，他们各有说法: A的方法是:召集单位上的领导班子成员进行集体的座谈，倾听他们的看法。B的方法是:和单位上的领导班子成员单独进行谈话，了解他们的心声，听取他们对组织未来发展的看法。

C的看法是:通过很短的时间，深入单位的基层，进行调查研究，了解企业存在的主要问题，然后和单位的领导成员进行商量和协商。

之后，AB对C的做法很感兴趣，于是C说了自己接下来做的两件事情。1是:办组织的一份“报刊“。

2是:召开大会进行人事和奖惩制度改革。问题: 1.三者之间，你认为谁的方法是最好的，为什么？

AB对C的做法很感兴趣，按照C的做法，你认为AB下一步的工作将是什么？ 2.三者当选为单位的领导也不是偶然的，请结合材料，谈一下一个优秀的领导者应该具备什么样的素质？

3.结合所学知识，谈一下如何才能做一个成功的领导者？ 2006年

一.名词解释（15分）

亨利.法约尔60 组织发展五阶段405 不确定型决策 产品差别化304 正式沟通545 二.简答题（60分）

1.简述超Y理论内容。75 2.传统考评方法有何利弊，如何克服？徐向艺p245 3.集体决策的优点和缺点？253 4.企业对一般环境分析包括哪些？301 5.简要说明期望理论的主要内容？521 6.盈利比率含义？常用盈利比率有哪些？605 三.论述题（三选二，每题25分）

1.比较组织的扁平结构和直式结构，分析说明当今组织扁平化动因和组织发展趋势。388 2.联系实际谈目标管理过程，并分析对目标管理成功实施的影响因素有哪些？ 3.冲突的原因有哪些？如何对冲突进行管理？555 四.材料题（25分）

大体内容:在一个公司里面，技术工程师等人和领导层之间的对话，反映出一些问题，如报酬不合理，奖惩制度不健全，管理者缺乏领导艺术………… 2007年

一 名词解释(每个3分)正强化 激励因素 风险型决策 市场细分 二 简答(每个6分)1 领导日常工作需要扮演哪些角色,领导者需要具备什么技能。2 管理哲学,以及包涵的内容。3 管理者如何评估信息。

领导权变理论内容;影响领导权变的因素。5 目标管理的过程。

什么是“火炉效应”,利用火炉效应惩罚员工时应注意什么原则? 三 论述(三选二,每个25分)1 内部提升和外部招聘的利弊,并举例说明。2 影响决策的因素

技术创新中“先发制人”和“后发制人”(此题大概是)四 案例分析

石家庄某电视厂销售量下滑,管理者科学决策,实现了销售量和利润大丰收

结合案例谈谈科学决策中应注意哪些环节

2008年山东大学管理学考研试题

名词解释

亚当斯密 技术技能 麦金瑟7s 期望理论 创新

简答

简要评述梅奥人群关系理论

为什么说管理既是一门科学又是一种艺术

简述塑造组织文化过程中，选择价值标准有什么前提 什么是盈利比率，常用的比率有哪些？

如何进行有效的批评

论述

如何划分职权？为什么组织中不同职权之间经常存在矛盾？如何配置组织中的职权？ 联系实际说明为什么科学的计划流程能提高计划的有效性？

领导者应具备的素质及合理的领导班子结构，经济全球化对领导者提出了那些新的要求？

案例 是关于冲突，激励方面的 2009年《管理学》真题是我回忆的,希望对学弟学妹有帮助，一,名词解释(3分×5)《工业管理与一般管理》 权利决定论 领导效能 预算控制 学习型组织 二,简答(10分×6)1 如何恰当的运用职权职能;2 组织生命周期理论;3 决策阶段影响管理效果的因 素;4 跨文化管理移植中应注意什么? 6 途径-目标理论(第5个忘了)三,论述(三选二)(25分×2)1 谈谈你对管理的认识;2 联系实际说说如何运用人本原理;3 知识理论 四,案例(25分)关于激励和薪酬的

山东大学2010年管理学考研试题

一.名词解释（每个3分）1 国富论 2 管理环境 3 需要层次理论 4 人际技能 5 冲突

二.简述（每个10分）

1、简述泰罗的科学管理原理及评价 如何恰当处理直线和参谋的关系，从而有效发挥参谋人员的作用

3、简要说明伦理的社会契约理论观

4、简述领导者应具备什么样的业务素质

5、简述管理者与领导的区别及其在管理实践中的意义

6、简述非正式沟通的特点 三.论述（三选二）（每个25分）

1、试述常见的组织结构模式的基本内容并联系实际谈谈当今组织结构发展的新趋势

2、联系实际谈谈决策的影响因素有哪些，如何影响

3、技术创新源泉，内涵 四案例分析（25分）

案例是关于目标管理的。目标管理的三个阶段：目标制定，目标实施，目标评定（以奖金多少作为鼓励）。材料略。问题：

1.增加和减少员工奖金的发放额是实行奖惩的最佳方法么？除此之外，你认为还有什么激励和约束措施

2、你认为实行目标管理时培养完整严肃的管理环境和制订自我管理的组织机制哪个更重要。

3、在这个实行目标管理的案例中，你认为现今环境下还应该做哪些修正？

第四篇：管理学原理复习重点——山大专用

管理学原理

重 点 知 识 总

徐向艺 主编

山东人民出版社

结

第四章 企业道德与社会责任

一、管理道德：狭义的管理道德是管理者的行为准则与规范的总和，是管理者在社会一般道德基础上建立起来的道德规范体系。广义：不仅是企业管理者内部的道德标准，还涉及到企业对外部环境及其利益相关者处理时面临的道德选择。取决于组织外的社会道德、职业道德、高层管理人员的个人道德三个层次。

二、影响管理道德的因素：管理者的道德发展阶段（前习俗、习俗、原则）、个人特征（自我强度、控制中心）、组织结构设计、组织文化和道德问题的强度。

三、改善管理道德的途径

1、甄选高道德素质的员工

2、建立高标准的道德准则

3、高层管理者的有效领导

4、设立科学的工作目标

5、对员工进行道德培训

6、综合绩效评价

7、独立的社会审计

8、建立正式的保护机制

9、电子商务网络新机制

四、企业社会责任：企业对其利益相关者和社会整体所应承担的法律、经济、伦理道德和慈善责任。包括遵纪守法、保证员工生产安全、职业健康、保护劳动者合法权益、遵守商业道德、保护环境、支持慈善事业、捐助社会公益、保护弱势群体等

利益相关者：按交易性合同：契约性利益相关者，公众型利益相关者；承担风险的种类：自愿性和非自愿性；与企业联系的紧密性：主要利益相关者，次要利益相关者。

五、企业承担社会责任的范围：

对投资者、顾客、员工、竞争者、环境、社会承担责任。（利益相关者范围）泰罗科学理论要点：

1、科学管理的中心问题是提高劳动生产率

2、要使工人掌握标准化的操作方法，使用标准化工具、机器材料，并使作业环境标准化

3、实行级差记件工资制

4、把计划职能与执行职能分开，变原来的经验工作方法为科学工作方法

5、实行职能工长制

6、在管理控制上实行例外原则 第五章 管理决策

一．决策：决策是对未来的行为确定目标，采用一定的科学的方法和手段从两个以上的行动方案中，选择一个合适方案的并付诸实施的过程。二．决策含义：

1决策是行为的前提或基础。2决策要有明确的目标

3决策是一种多方案的选择

4决策的目的是为取得优化效应

5决策是一个动态的，分析判断的过程

三． 程序性决策：规范性决策。在日常生活管理中以相同或基本相同的形式重复出现的决策。决策者可以依靠长期处理这类问题的经验或管理来完成此类决策。

非程序性决策：一次性决策或非例行决策。具有极大的偶然性和随机性，很少重复发生，其程序无章可循、目标实现的风险性较大。四． 决策制定模式： 1 理性决策模式 有限理性（行政决策模式）

原因：决策必是为未来而进行，不可避免的包含不确定性；由于个人特质，影响对问题本质的认识，获取信息的能力有限；很难识别所以可能实现目标的备选方案，尤其是涉及到从未做过的事；即便借助高科技，也不可以分析所有，当意外情况发生时，几乎不可能找到全部的对应措施。3 政治决策模式 4 直觉决策

五．决策的过程 1定义问题 2确定目标

3拟定备选方案

4确定衡量效益的标准，测算每个方案 的预期结果

5方案评估及选择 6实施决策方案

7追踪调查方案实施及对目标的保证程度 六．影响决策过程的主要因素 1问题的类型

2环境制约（信息的拥有量和组织文化）3决策者的个性特点

决策者的风险倾向：保守型、稳妥型、进取型。

决策者的个人决策风格：命令式、分析式、概念式、行为式。

七、定性决策的方法 1头脑风暴法 2名义群体法 3德尔菲法 4电子会议 八．决策技巧

1准确地收集和利用信息 2正确利用直觉

3克服决策过程中的心理障碍

优柔寡断、急于求成、追求完美 4把握时机、审时度势 5学会处理错误的决策

第六章 计划与预测

计划是管理者进行指挥的依据，是管理者实施控制的标准，降低未来不确定性 的手段，提高效率和效果的工具，激励员工士气的武器。

一． 计划：对组织在一定时期内活动或任务的具体安排，它详细规定了组织内不同部门和成员从事活动或任务的具体内容和要求。

二． 计划工作：是指人们编制计划、执行计划、检查计划执行情况等一系列管理工作。

三． 计划的表现形式：

目标、战略、政策、程序、规则、规划、预算等 四．计划工作的原理

1.限定因素原理（木桶原理）2.许诺原理

3.灵活性原理（本身具有适应性）

4.改变航道原理（实施过程具有应变能力）※五．计划工作的程序(论述)1.描述组织决策，明确组织的使命和宗旨

2.分析机会（经济形势，政府政策，科学技术发展，市场，资源）SWOT分析法 3．明确目标（总目标、分解目标、贯彻执行）

4．编制及确定方案（确定计划的前提条件、拟定可供选择的方案、根据目标比较备选方案）5拟定派生计划

6制定政策（技术、投资、人事政策等，保证计划顺利实施）7编制预算使计划数量化

8计划实施、反馈及调整（执行中的监督和协调）

六．标杆管理:是一个系统的，持续的评估过程，通过不断地将企业流程与世界上居于领先地位的企业相比较，以获得帮助企业改善经营绩效的信息。类型：内部目标标杆瞄准

外部竞争标杆瞄准 优秀职能标杆瞄准 工作流程标杆瞄准

七、甘特图：纵轴展示计划项目，横轴展示时间刻度。日常工作计划进度表。

◎八．目标管理：MBO是以系统的方法集合许多关键管理活动，使组织的上下级共同商定组织的总目标以及围绕总目标的部门和个人目标，并有意识的引导人们通过协调和支持来有效的达成组织和个人目标的全面的管理系统。彼得 德鲁克

特点：

1、重视人的因素

2、建立目标体系

3、重视成果

4、目标管理是自我控制自我评估观念的应用

5、自上而下与自下而上相结合

实质：

1、建立相互支持和明确责任的目标网络

2、强调人的因素，鼓励员工参加管理

3、强调效益第一

过程：1制定组织的全局目标和战略

2在事业部和职能部门之间分解目标

部门管理者及其下属单位的管理者共同设定他们的具体目标 4单位管理者和该单位全体成员共同设定每个人的具体目标

5在管理者和员工之间就如何实现目标的具体行动计划达成协议 6实施行动计划

7定期检查实现目标的进展情况，并提供反馈。8目标的成功实现得到基于绩效的奖励的强化

制定企业的总目标

目标分解，形成企业目标体系 部门和个人提出落实目标的措施 执行

监督检查，解决问题 考核，评比

总结，改进，提高 提出下一期任务

优点：1极大地提高了员工们的士气

2有助于改进管理和澄清组织中存在的问题 3有助于形成有效地控制 缺点：1设置目标的困难性

2高层管理者错误的理解目标管理 3 运用目标中的误区

4目标商定可能增加管理成本

5有时奖惩不一定都能和目标成果相配合，也很难保证公正性。第七章 组织设计与权力配置

一、组织设计：根据组织的目标和组织活动的特点，划分管理层次，确定组织系统，选择合理的组织结构的过程。

二、（组织设计的基本理论、）

1、古典组织理论

韦伯——理想的官僚组织模式特征:明确分工、等级制度、正式的规则和纪律、公开选聘与保障、专业分工并培训、对事不对人的绝对客观原则。

2、行为组织理论 巴纳德、利克特 组织是一个合作的系统、诱因贡献平衡论、权利接受论、非正式组织的功能、信息沟通原则。

（利克特第四类组织——参与型组织）

3、现代组织理论：企业是一个动态开放的系统，系统论的方法，根据具体情况灵活设计组织结构。

◎

三、组织设计的基本原则

1、战略目标原则

2、分工协作

3、责权对等与信息通畅

4、人事匹配与利于人才培养

5、经济高效与逐步发展原则 ◎

四、组织设计的影响因素

1、组织战略：组织结构的设计必须服从于组织战略

2、组织规模：影响组织的结构的复杂性程度，规模越大，专业化程度越高，越复杂；影响规范化程度，规模越大越规范；影响组织的集权与分权，规模越大分权程度越高。

3、发展阶段：创业阶段，职能发展阶段，分权阶段、谋权激增阶段，再集权阶段。

4、技术和业务特点

5、人力资源状况：管理能力、综合素质、职业道德

6、组织的外部环境：稳定、变迁、动荡的环境。◎

五、组织设计的内容

（一）、岗位设计：任务与工作归类

1、工作设计：工作轮换、工作扩大化、工作丰富化、工作特征模型（工作核心维度：技能多样性、工作的特性、工作的重要性、工作的自主性、信息的反馈）P175

2、岗位设计：恰当的将工作归类以形成某种岗位，工作专业化。

（二）、部门设计：岗位与职能的归类

1、职能设计：以职能分析工作为核心，研究和确定组织的职能结构，为组织各部门、各职务、各岗位的分工协作提供依据。

设计过程：

职能分析：组织应有哪些职能

职能整理：新增、取消、充实、调整职能

职能分解：把各项管理职能分解为可操作的管理业务

2、部门化（1）、职能部门化（提高效率、内部协调、深度专门化；部门间沟通不良、缺乏对整体目标的认识）

（2）产品部门化（专门化经营、培养专家、贴近顾客；职能重复，缺乏对整体目标认识）

（3）地区部门化（满足独特需求、处理特殊问题；职能重复，与其他区域隔离）

（4）流程部门化（工作有效；适用范围小）

（5）顾客部门化（由专家满足顾客；职能重复，缺乏对整体目标认识）部门化发展趋势：顾客部门化越来越得到普遍使用，跨职能团队越来越受到管理者青睐

◎

3、部门设计的原则和方法: 目标原则、精简高效原则、均衡弹性原则、执行与监督分离原则 贡献分析法、关系分析法、竞争可控法

（三）结构设计

管理幅度：管理者可以有效管辖的直接下属人数，实际上意味着管理者控制和协调业务量的多少

管理层次：从组织最高一级管理组织到最低一级管理组织的各个层次。关系：数量上成反比、管理幅度决定管理层次、在稳定性方面，管理层次反向制约管理幅度。管理幅度影响因素：管理者与被管理者的状况、工作标准化程度、工作条件、环境条件

六、常见的组织结构形式。见课件

1、直线职能制：直线部门的领导拥有对下属的直接指挥权并对实现组织目标担负直接责任，职能部门对业务起指导作用，没有直接指挥权。

2、事业部制

3、矩阵制

4、团队制

5、委员会制

6、多维立体制

7、网络虚拟制

七、组织的权力配置

职权：管理职位所固有的发布命令和希望命令得到执行的权利。权利是一种影响力，不完全与组织职位相关。

不同职权间的关系：直线有大权、职能有特权、参谋只是建议权；直线指挥，参谋建议。

八、授权与权利委任

管理者的职权：支配权、强制权、奖赏权

授权：管理者把自身全权负责的一项任务委托给下属，但最终责任不下放。过程：分配任务、授予权力、明确责任、确立监控

原则：授权明确、责权利相当、命令统一、最终责任不能下放 权利委任：管理者将某项工作全权委托给下属

九、组织的集权与分权，影响因素：

1、主观2.客观：

决策或职责的重要性，下属的素质、组织规模、组织文化与历史、控制技术、外部环境影响。

第八章 组织中的人员配备

一、基本要素：招聘与选拔、培训发展、绩效管理、薪酬分配

二、招聘渠道的选择

1、内部提升：鼓舞士气、提高干劲、调动积极性；受聘者较快开展工作、选聘工作准确性；可能造成近亲繁殖，引起攀比，彼得现象（能干的人晋升到更高的职位，出现对新岗位的不胜任，腾出的位置又由不胜任的人接任，使整个体系充斥了多数不胜任的人而效率低下）

2、外部招聘：具有外来优势、有利于平息或缓和内部竞争者之间的紧张关系，招聘到一流的管理人才；熟悉适应时间长，对应聘者情况不能深入了解，打击内部员工

3、公开竞争

三、信度：每次使用一种工具测试衡量同一事物时的一致程度。

效度：一种工具测量其所要测试目标的有效程度。

四、◎绩效管理：各级管理者为了达到组织目标对组织部门和成员进行绩效计划制定、绩效辅导实施、绩效考核评价、绩效反馈面谈、绩效目标提升的持续循环过程。

五、绩效评估：组织定期对员工工作的成绩及其对组织所作贡献的评价。

类型：特征评估、行为评估、结果评估

方法：关键绩效指标法、行为评分法、360度反馈法、目标管理法 注意问题：评估标准要明确统一、避免晕轮效应（评估者对受评者一种特性的评估影响到对这个人其他方面的评估，以致以偏概全，产生评估偏差）、克服近因效应（评估者对受评者某一时期工作成绩进行

评价时，只看近期表现和成绩，造成评估偏差）、预防相似性错误。第九章 组织变革与发展

一、组织变革的动因：

1、外部环境的变化

2、内部条件的改变

3、组织成员期望与实际的差异

二、组织变革的程序

1、发现问题征兆，认识变革的必要性

2、进行组织诊断，提出明确目标

3、提出变革方案

4、制定变革计划

5、实施变革计划

6、评价变革效果

三、组织变革的阻力

1、威胁到既得的地位与利益

2、历史的惯性与惰性

3、未看清组织当前的处境及未来发展趋势

4、对发起和组织变革的人心怀成见

5、心里上的障碍

四、实施策略

1、精心设计

2、全面动员

3、精心组织

五、组织发展的趋势 扁平化、柔性化、网络化、分立化 第十章 员工激励

一、激励过程 课本P255图

二、内容型激励理论（运用什么手段来激励，研究需要的类型）

1、需要层次理论 马斯洛

内容：①人生来固有五个层次的需要：生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要、自我实现需要。

②五种需要从低到高排列并逐层递进发展 ③未满足的需要才具有激励作用

④高层需要和主导需要有更重要的激励意义

应用：层次满足法：了解不同员工的需要结构、用不同的手段满足不同的需要，尤其是主导需要、引导人们追求有利于组织目标实现的需要。

2、X理论和Y理论 麦格雷戈

X理论：人的本性懒惰不诚实愚蠢不负责任。管理者：强制控制命令惩罚相威胁

Y理论：人可以进行自我指导和自我控制。管理者：安排好组织工作方面的条件和作业的方法，使人们的智慧潜能充分发挥，更好地为实现组织和个人目标奋斗。

4、ERG理论 克莱顿 奥尔德佛

① 主要内容：人的需要有三类：生存需要、关系需要、成长需要

② 需要的发展趋势由低到高，发展过程是满足上升，可以跳跃也可以回归 ③ 某种需要，尤其是关系与成长需要在得到了基本满足后，其强烈程度不降反升。

需要与工作成果关系图P261

5、麦克利兰需要理论 三种需要理论

① 主要内容：合群需要、权力需要、成就需要

② 不同人三中需要的排列层次和重要程度不同，受个人所处环境限制 ③ 高成就需要者的特征：事业心强、追求完美、工作目标有挑战性、愿意承担责任

④ 通过教育和培训可以培养人的成就需要

6、双因素理论 赫茨伯格

① 满意：与工作内容、工作性质有关，激励因素，属于内在激励

② 不满意：与工作环境、工作条件有关，保健因素，可产生外在激励 ③ 管理实践中首先要注意保健因素，防止不满情绪产生负激励，更要注意激励因素，激发成就感

三、过程性激励理论（研究如何由需要引起动机、动机推动行为、并有行为导向目标的）

1、期望理论 维克托 弗鲁姆 主要观点：人们预期他们的行动会给个人带来既定的成果且该成果具有吸引力时，才会被激励起来去做事情以达到组织设定的目标。激励力=期望值*效价

效价：一个人对组织设立的奖励或成果的偏好程度

2、目标设置理论 洛克

①、基本内容：A有目标比没有目标好，目标对提高努力程度的影响取决于：目标明确性、目标难度、目标责任心、接受目标，B工作绩效水平取决于组织支持和员工个人能力与个性特点C实现目标后，应让员工获得满意的内在和外在报酬

②应用：目标管理法：具有一定难度的具体的目标一旦被员工接受，更能激发高水平工作绩效。当与其员工在接受较困难的挑战工作会遇到阻力时，让员工参与目标的设定。

3、公平理论 亚当斯 ①、主要内容：

A人们对报酬的满意是社会比较过程，更取决于相对报酬（报酬/贡献）B相对报酬比较的结果使人产生公平感或不公平感

C不公平感造成人们心里紧张和不平衡，会导致产生消除紧张的行为。D公平感是一种主观心理感受。

四、行为塑造型激励理论

1、强化理论：人的行为是由外部因素控制的，控制行为的因素称为强化物

管理指导：管理者可以根据他们认为的有利的行为来影响员工的而活动。

强化手段消退：原来令人愉快或所希望的事件消失，取消正强化，以表示对该行为的否定。

应用：奖惩激励法

应注意人类行为的复杂性 要创造良好的奖惩条件

基本原则：实效性原则、渐进性原则、整体性原则、强化物有效性原则、公正原则。

2、学习理论 应用：榜样激励法（注意过程、保持过程、动力复制过程、强化过程）

五、综合激励模型 第十一章 管理沟通

一、管理沟通：围绕组织目标，通过信号、媒介等途径，有目的地交流观点、信息、情报、意见和情感的行为。

二、管理沟通的类型,正式沟通:通过组织明文规定的渠道进行的沟通。非正式沟通，正式沟通之外进行的信息的自由传递与交流

沟通网络比较P284

三、人际沟通：人与人之间的信息传递和情感交流过程。

四、◎人际沟通的意义和作用：

1、增加人们的知识和经验

2、有助于人际关系的协调和改善

3、有助于客观的认识自我

4、有助于人们心理健康

5、是营造高效工作团队的重要条件

6、组织管理的基础 人际沟通的特点：

1、沟通双方都是积极的主体

2、沟通受制于一定的人际关系，并对人际关系产生影响

3、沟通过程中会遇到特殊的障碍

4、主要方式是语言，辅之以手势、表情。

五、特殊障碍

1、信息选择与信息过滤

2、文化因素差异（语义障碍、文化程度障碍、文化传统差异、态度障碍）

3、社会因素方面的差异（社会地位、社会角色、年龄差异、性别差异、情绪情感因素）

六、团队沟通：在特定的环境中，两个或两个以上的人用语言的、非语言的手段进行协商谈判以达到一致的意见的过程。

策略：

1、把听取内部意见作为首要任务

3、开辟多种内部沟通渠道

4、鼓励双向沟通

5、控制沟通的信息量

6、及时反馈

七、组织外部沟通作用：可以发挥为实现组织目标创造良好的外部环境、为组织传递有效的信息、拓展组织发展空间、维护组织形象、为顾客提供更优质的服务等作用；特点：互惠互利、平等沟通、结果备 查。

组织内部沟通的渠道：面谈、企业内部文化和规章制度、工作计划、工作 ①、②、③、总结、文体活动。

第十二章 领导行为与艺术

一、领导：影响群体实现绩效目标的过程

二、领导的特点：

1、领导的本质就是群体或组织成员的追随与服从

2、领导是一种特殊的投入与产出

3、领导是领导者、被领导者、环境的函数

三、领导的作用：指挥、协调、激励作用

四、领导的影响力：

1、职位权力：法定权利、奖赏权利、惩罚权利

2、非职位权力：专长权利、魅力性权利、参照权利

五、◎领导者与管理者

1、领导与管理的区别：领导只是管理的一项职能，管理活动包括。。领导更着重于研究在目标既定的条件下如何影响一个组织或群体成员去实现目标；领导与管理其他职能的区别主要表现在于人相联系的特征上。

2、领导者与管理者

管理者是正式组织中在组织结构中出现的部门负责人，他们都是组织正式任命的，在既定的权限范围内履行相应的职责，管理者拥有正式的职位权力。领导从根本上来讲是一种影响力，是一种追随关系，领导者主要通过非职位权利——个人影响力发挥作用。、六、领导者的素质与条件

1、人格魅力

2、职业素养

3、业务能力（业务知识、业务技能）

4、身体素质

七、◎领导效能：是指领导者影响下属实现目标的实际效果。一看目标是否实现，二看目标是怎样实现的。

※如何提高领导效能

1、提高目标达成度（领导者自身应具备良好的能力与素质、一定的影响力和威信、工作群体管理和团队建设）

2、提高下属满意度：一方面善于运用需要激励情感激励目标激励工作机理奖惩激励榜样激励等手段调动下属积极性，另一方面要善于运用领导艺术。

3、改进领导集体的效果

①、要追求1+1>2的整合效应，领导集体应具备合理的结构（知识。能力。角色等结构）

②、领导集体成员应注意心理调适：认识一致、情感和谐、心理相容、心里互补。

十三章 控制类型与过程

八、控制：对组织内部活动及其效果进行衡量和矫正以确保组织的目标以及为此而拟定的计划得以实现。

九、控制的动因：

1、组织环境的不确定性

2、组织活动的复杂性

3、实现授权的需要

4、防微杜渐的需要

十、◎前馈控制、现场控制、反馈控制的特点P342

十一、控制的基本过程：确立标准、衡量绩效、分析与纠偏。图345

十二、◎有效控制的原则：

1、反应计划要求原则

2、组织适应性原则

3、控制关键点原则

4、控制趋势原则

5、直接控制原则

6、例外原则

十三、有效控制系统的特征

精确性、经济性、灵活性、全局性、可理解性。

信息反馈：系统的输出信息返送到输入端，与输入信息进行比较，并根据二者的偏差进行控制的过程。十四章 控制技术

一、预算控制：根据预算规定的收入与支出标准来检查和监督各个部门的生产经营活动，以保证各个活动或各个部门在充分达成既定目标、实现利润的过程中对经营资源的有效利用，从而使费用支出受到严格有效的约束。

二、零基预算：把组织的计划划分为由目标、业务活动以及所需资源等组成的几个一揽子计划，然后以零位基数计算每一个计划的费用。

第十五章 风险控制与管理

一、风险管理：组织在进行决策和实施的过程中，通过对风险的识别和衡量，采取合理的经济和技术手段对风险进行有效地管理，力求以最小的经济代价提供实现组织目标的合理保障的管理活动。

二、流程：收集风险管理初级信息、进行风险评估、制定风险管理策略、制定和实施风险管理解决方案、风险管理的监督与改进。

三、风险识别：管理者运用相关的知识和方法，全面系统连续的发现组织所面临的各种风险以及风险事故发生的潜在原因。

四、风险评估：组织在对既有风险损失资料分析的基础上，运用概率论和数理统计的方法对特定风险事故发生的损失概率和损失程度做出估计，为风险管理决策提供依据。

五、风险评估的指标

1、损失概率

2、损失程度（损失期望值：未来某一时期内预期的损失平均值。损失幅度：一旦发生致损事故，其可能造成的最大损失值）

六、风险控制：是指组织在风险识别和评估的基础上，针对所面临的风险，采取相应的措施，以消除或减少风险因素，进而降低风险发生的可能性和风险影响程度。遵循成本收益比较原则

七、风险管理的实施的条件：

1、高层管理者的支持与参与

2、风险管理人员的选择与任用

3、部门之间的交流与合作

4、风险管理激励与约束机制的强化 第十六章 管理创新概述

一、管理创新：管理者借助于系统的观点，利用新思维、新技术、新方法，创造一种新的更有效的资源整合范式。

二、管理创新的作用：

1、推动生产力发展

2、提高企业经济效益

3、降低交易成本

4、企业稳定与发展的重要力量

5、拓展市场、帮助竞争

6、有助于企业家阶层的形成

三、管理创新的过程模式P427

四、原则：反向原则、交叉综合、加一加二

五、理念创新

六、企业管理模式

第五篇：1997-2011年考研山大《管理学》试题

1997年 《管理学》试题

一，名词解释。

1．管理

2．非程序化决策

3．战略

4．领导效能

5．管理幅度

二，简答

1．经理角色理论主要内容

2．简述授权遵循原则

3．西方人性假说理论

4．控制的基本类型

5．目标管理的基本过程和特征

三，论述（选俩）

1．如何选定集权与分权的程度？试分析影响集权与分权程度的因素

2．论述现代管理的基本原理及原则

3．怎样科学地进行决策？试联系实际说明科学决策的意义。

1998年 《管理学》试题

一、名词解释

等级链

非正式组织

政策

事业部制

领导效能

二、简述

1、简述现代管理的组织原则

2、简述指导与领导工作的基本原则

3、简述激励的工作方法

4、简述计划工作的程序

三、论述

1、试述人性解说理论及对管理的影响

2、试述选择决策方案的三种标准

3、试论管理跨文化移植的特点，并联系实际谈管理移植过程中应注意的问题

1999年《管理学》试题

一、名词解释（3*5）

正式沟通

目标管理

组织

计划效率

激励

二、简述（9*5）

1、简述泰罗科学管理理论的主要内容

2、简述影响管理宽度的主要因素

3、简述控制工作的基本原理

4、简述科学的决策程序

5、简述人员配备的基本过程

三、论述（任选2题 20*2=40）

1、试述影响组织结构设计的主要因素及常见的组织结构模式（五种）

2、试述“以人为中心”管理理念的产生的历史必然性及其在管理实践中的指导意义

3、试述现代管理的基本原理及相应原则

2000年《管理学》试题

一、名词解释（3*5）

计划工作

法约尔

反馈控制

非程序化决策

价值原则

二、简答题(9*5)

1、法约尔一般管理理论的主要内容是什么？法约尔与泰罗的管理思想有何差异？

2、期望理论的内容是什么？据此理论应如何激发员工的工作积极性？

3、简述部分划分的方法

4、简述系统原理及其相应原则

5、如何实现有效激励？

三、论述题（任选2题 20*2）

1、试述当代各种管理学派的主要观点，并分析评价其历史地位及对管理的影响。

2、试述组织中职权的类型，并举例说明在实际工作中应如何处理好直线人员、职能人员

和参谋人员三者之间的关系。

3、试述影响领导效能的主要因素，并联系实际谈谈如何提高领导效能。

2001年《管理学》试题

一、名词解释（5*3）

计划

柔性管理

组织结构

前馈控制

组织文化

二、简述（9*5）

1、权变管理学派的主要思想是什么？

2、简述决策的类型

3、在管理中应如何合理的运用职能职权？

4、简述职务分析在组织管理中的作用

5、简述沟通的类型及特点

四、论述（第一题必答，2.3任选一提）

1、评述内容型激励理论和过程型激励理论，并联系实际论述如何对员工进行有效的激励（25分）

2、试论述部门划分的原则及常见的部门划分的方法（15分）

3、跨文化管理移植的特点是什么？如何有效地进行跨文化管理的移植？

2002年《管理学》试题

一、名词解释(3*5)

亚当.斯密

勒温的领导理论

人本原理

计划评审技术

彼得原理

二、简述(5*7)

1．简述人员考评的内容及相互关系

2．如何正确认识计划工作中的“弹性原则”（举例说明）

3．简述组织生命周期理论

4．如何进行工作设计

5．简述领导权变理论的主要内容

三、论述（任选2题 25*2=50）

1、试以历史和发展的观点，分析和说明传统的以等级制为主要特征的组织结构向现代非

等级制方向发展的历史必然性

2、职业发展有几个阶段，如何认识职业定位的模式理论及职业发展的维度？分析自己的

职业定位，并制定一份职业发展规划

3、常用的激励方法有哪些？说明其理论根源并举例说明其实践意义

山东大学2003年管理学考研试题参考答案

一、名词解释

1、哈罗德·孔茨

哈罗德·孔茨是当代著名的管理学家，他把各种管理理论和学说归纳为11个学派，并称其为“管理理论的丛林”。孔茨还是经营管理学派的代表人物，强调管理职能及与管理职能相关的管理原则的研究，力图把用于管理实践的概念、原则、理论和方法结合起来，形成系统的管理学科。

2、事业部制

是在公司统一领导下，按照产品、地区、市场不同建立事业部或者分公司，各事业部分别进行产品设计、采购、生产和销售活动。事业部既是总公司控制下的利润中心，具有利润生产、利润核算、利润管理的职能，又是产品生产责任单位和市场销售责任单位，具有自己的产品的独立的市场。事业部制主要适用于经营规模大、产品种类多、生产工艺差别大、市场分布广而且变化快的大型企业。

3、计划评审技术

是把一项工作或项目分成各种企业，然后根据作业顺序进行排序，通过网络对整个工作或项目进行统筹规划与控制，以便用最小的人力、物力、财力，用最高的速度完成工作。计划评审技术能够把整个工程的各个项目的时间顺序和相互关系清晰加以表示，并且指出了完成任务的关键环节和路线；可以对工程的时间速度和资源利用加以优化；可以事先评价达到目标的可能性；便于组织和控制；易于操作，适用于各种行业和各种任务。

4、全面绩效控制

全面绩效控制又叫360°考核法，是多角度进行的比较全面的绩效考核法，也称全方位考核法或全面评价法。

5、公平理论

是美国心理学家亚当斯于19世纪60年代首先提出的，也成为社会比理论。这种激励理论主要讨论报酬的公平性对人们工作积极性的影响。人们将通过两个方面的比较来判断其所获得报酬的公平性，即横向比较和纵向比较。所谓横向比较，就是将“自己”与“别人”相比较来判断自己所获得报酬的公平性，并据此做出反应。除了“自己”与“别人”的横向比较外，还存在着自己的目前和过去的比较。

6、晕轮效应

是指考评者对被考评者一种特性的评估影响到对于这个人其他方面的评估，一直以偏概全，产生评估偏差。

二、简答

1、系统管理学派的理论

系统管理学派认为：（1）企业管理系统有人、资金、物、技术、时间、信息六个基本要素所构成。其中，人是管理系统的主体，其他各项要素在一定程度上都受到人的控制和协调。（2）在企业管理系统内部，有分为运行、控制、支持、信息四个子系统。（3）企业的系统原理强调以整体系统为中心，决策时强调整个系统的最优化而不是子系统的最优化。它使管理人员不至于因为只注意一些专门淋浴的特殊职能而忽略了企业的总体目标，也不至于忽略了自己在企业这个更大的系统中的地位和作用。

2、招聘的方法和过程

人员招聘就是从组织内外的人选中，选出对现有的和将来的职位最合适的人员。其方法和过程主要是：（1）公开招聘。要以适当的方式、通过适当的媒介，公布待聘职位的数量和性质，以及对候选人的要求等信息，向企业内外公开招聘，鼓励候选人参加。（2）粗选。即初步筛选，内部候选人的情况可以根据组织易网的绩效考评来进行，组织外部的候选人可以通过简单的会面、谈话，尽可能多的了解候选人的情况。（3）对粗选合格者进行知识和能力的考核。可以使用智力与知识测验、竞聘演讲与答辩等方法。(4)民意测验。要注意征询所在部门、甚至是组织所有成员的意见，以判断组织成员对候选人的接受程度。（5）选定管理人员。综合考虑各个候选人的情况，做出最后的选择。

3、跨文化管理移植

跨文化管理移植要注意一下几点：（1）跨文化管理移植绝不是一蹴而就，而是一个循序渐进的过程。（2）跨文化管理移植绝不是原封不动的照搬别国经验，必须搞清楚移植过来的管理思想、管理制度、管理方法、和技术经过怎样的改进才能符合本国、本企业的实际，才能适应本土的成长，发挥预期的作用；（3）跨文化管理移植要虚心学习，更要勇于创新；（4）跨文化管理移植不能忽视人的因素。

4、管理环境分析

（1）

外部一般环境分析，包括政治、社会、经济、技术、自然五个方面。

（2）

行业环境，包括：行业竞争结构根系，行业内战略群分析。

（3）

敬重对手分析，包括识别竞争对手，研究竞争对手的反应

（4）

企业自身分析，既要分析企业的基本活动，也要分析企业的辅助活动

（5）

顾客、目标市场分析，报考：总体市场分析、市场细分、目标市场确定、产品定位。

5、强化理论

强化理论是由美国心理学家斯金纳首先提出的。该理论认为（1）人的行为是其所获刺激的函数。如果这种刺激对他有利，这种行为会重复出现；若对他不利，这种行为会减弱直至消失。（2）因此管理者要采取各种强化方式，以使人们的行为符合组织的目标。（3）根据强化的性质和目的，可以分为两大类型：正强化和负强化。

6、领导权变理论

权变领导理论，又叫情景理论。该理论人为：（1）领导效能不单纯取决于领导者的个人行为，某种领导方式在实际工作中是否有效主要取决于具体的情景和场合。（2）领导是一个动态的过程，没有适合于任何一个群体，任何一种环境的最佳的领导方式，领导方式应随被领导者和具体环境的不同而变化。（3）典型的权变理论主要有：领导行为连续统一体模型、费德勒权变模型、领导生命周期理论、途径-目标理论和领导参与决策模式。

三、论述

1、沟通的方式过程、改善障碍

（一）沟通是指可理解的信息或思想在两人或两人以上的人群中的传递或交换的过程，整个管理工作都与沟通有关。（1）沟通是协调各个体、各要素，是企业成为一个整体的凝聚剂。（2）沟通是领导者激励下属，实现领导职能的基本途径。（3）沟通也是企业与外部环境建立联系的桥梁。

沟通的方式：（1）按照功能划分，沟通可以分为工具式沟通和感情式沟通。（2）按照方法，沟通可分为：口头沟通、书面沟通、非语言沟通、体态语言沟通、语调沟通及电子媒介沟通等。（3）按照组织系统，沟通可以分为正式沟通和非正式沟通。（4）按照方向，沟通可以分为下行沟通、上行沟通和平行沟通。（5）按照是否进行反馈，沟通可以分为单向沟通和双向沟通。

（二）沟通的过程是（1）发送者需要向接收者传送信息或者需要接受者提供信息。这里所说的信息包括很广，诸如想法、观点、资料等。（2）发送者将这些信息译成接受者能够理解的一系列符号。（3）将上述符号传递给接受者。（4）接受者接受这些符号。（5）接受者将这些符号译成具有特定含义的信息。（6）接受者理解信息的内容。（7）发送者通过反馈来了解他想传递的信息是否被对方准确无误地接受。

（三）可否沟通中的障碍：（1）明了沟通的重要性，正确对待沟通。（2）要学会“倾听”。（3）创造一种相互信任，有利于沟通的小环境。（4）缩短信息传递链，拓宽沟通渠道，保证信息的畅通无阻和完整性。（5）建立特别委员会，定期加强上下级的沟通。（6）职工代表大会。（7）非管理工作组。（8）加强平行沟通，促进横向交流。

2、目标管理理论和应用

（一）孔茨认为，目标管理是一个全面的管理系统，它用系统的方法，使许多关键管理活动结合起来，并且有意识地瞄准有效地和高效的实现组织目标和个人目标。

（二）基本思想：

（1）企业的任务必须转化为目标，企业管理人员必须通过这些目标对下级进行领导并以此来保证企业总目标的实现。

（2）目标管理是一种程序，使一个组织中的上下各级管理人员会同一起来制订共同的目标，确定彼此的成果责任，并以此项责任来作为知道业务和衡量个人贡献的准则。

（3）每个企业管理人员或工人的分目标及时企业总目标对他的要求，同时也是这个企业管理人员或工人对企业总目标的贡献。

（4）管理人员和工人是靠目标来管理，有所要达到的目标为依据，进行自我指挥，自我控制，而不是由他的上级来指挥和控制。

（5）企业管理人员对下级进行考核和奖励也是依据这些分目标。

（三）应用过程：

（1）制定目标。包括确定组织的总体目标和各部门的分目标。

（2）明确组织的作用。

（3）执行目标。

（4）评价成果。

（5）实行奖惩。组织对不同成员的奖惩，是以上述各种评价的综合结果为依据的。奖惩可以是物质的也可以是精神的。

（6）制定新目标并开始新的目标管理循环。

3、组织生命周期、变革的动因和趋势

（一）格林纳认为一个组织的生命周期分为创业、聚合、规范化、成熟、再发展或衰退这五阶段。在每个阶段上，组织的结构、领导方式、管理体制、和员工心态都不相同。在每个阶段的发展后期都会遇到管理难题，导致组织的发展危机，都需要进行组织变革来解决这些危机，以达到组织不断发展的目的（二）组织变革的动因有：

（1）外部环境的变化。组织只有主动适应外部环境的变化。并进行相应的组织变革，才会有更好的生存和发展。

（2）组织内部条件的变化，如管理技术条件的变化，人员调整与管理水平的提高，组织运行政策与目标的改变。

（3）组织成员的期望与实际情况的差异也会形成促使组织变革的驱动力。

（三）组织变革的趋势主要是：

（1）扁平化。目的是精简机构提高效率，增强组织的适应能力。两个调剂，一是现代信息出来与传输技术的巨大进步，二是组织成员有较高的素质和很强的独立工作能力。

（2）柔性化。目的是增强组织对环境变化的适应能力，充分利用组织资源。表现为集权与分权的统一，稳定与变革的统一。柔性组织更多体现在组织结构的权力下放和不断变革上，其典型形式是临时团队和重新设计。

（3）网络化。很多企业在精简机构的同时，对组织结构也进行重新设计，组建以小型、自主、创新为特征的经营单元，构成以横向一体化为主要特征的网络化组织形式。两个特征，一是用特殊的市场手段代替行政手段来联络各经营单元之间及其与公司总部之间的关系，而是在组织机构网络化的基础上形成了强大的虚拟功能。

（4）分立化。是指一个公司中在分理出几个小的公司，把公司总部与下属单位之间的内部性的上下级关系变为外部性的公司之间的关系。分离后的公司与原来的公司是一种平等的市场关系，是独立的法人实体，拥有完全独立的经营地位；是在分权基础上进行的变革，公司总部对立的子公司通过股权投资和股东管理的方式进行控制。

山东大学2004年管理学考研试题参考答案

一、名词解释

1、泰罗 泰罗被称为“科学管理之父”，开创了科学管理学派，其代表作是《科学管理原理》，主要观点有：（1）科学管理的中心问题是提高劳动生产率；（2）要使工人掌握标准化的操作方法，使用标准化的工具，并使作业环境标准化；（3）实行级差计件工资制；（4）把计划职能和执行职能分开，变原来的经验管理方法为科学管理方法；（5）实行职能工长制；（6）在管理控制上实行例外原则。

2、人本原理 人既是管理的主体又是管理的客体，人的积极性和创造性的充分发挥，是管理活动成功的关键。管理的一切活动都必须以调动人的积极性和创造性，做好人的工作为前提，同时，管理的一切活动都是为了人，以满足人的需要为目的，这就是管理的人本原理。在现代管理中，员工是企业的主体，职工参与是实施有效管理的关键，使人性得到最完善的发展是现代管理的核心，服务于人是现代管理的目的。

3、反馈控制 是指系统的输出信息返回到输入端，与输入信息进行比较，并根据二者的偏差进行控制的过程。反馈控制是在工作结束或行为发生之后进行的控制，常称为事后控制。这种控制把注意力集中在工作或行为的结果上，通过对已经形成的结果进行测量、比较和分析，发现偏差情况，依次采取措施，对以后的活动进行纠正。

4、管理创新 是指创造一种新的更有效的资源整合范式，这种范式既可以是新的有效整合资源以达到组织目标的全过程式管理，也可以是新的具体资源的更有效配置方面的细节管理。

5、领导权变理论 权变领导理论，又叫情景理论。该理论认为，领导效能不单纯取决于领导者的个人行为，某种领导方式在实际工作中是否有效主要取决于具体的情景和场合。领导是一个动态的过程，没有适合与任何一个群体，任何一种环境的最佳的领导方式，领导方式应随被领导者和具体环境的不同而变化。典型的权变理论主要有：领导行为连续一提模型、费德勒权变模型、领导生命周期理论、途径-目标理论和领导参与决策理论。

二、简答

1、简述社会系统学派的组织理论

社会系统学派的代表任务是巴纳德，其组织理论的观点主要有：

（1）

组织是一个和做系统。组织是一个开放的系统，组织中的所有成员都寻求取得平衡的系统，他们调整内外部的各种力量以维持动态的平衡。

（2）

诱因贡献平和论组织成员对自己在工作中的贡献和所取得的诱因进行比较后，如果其净结果是正数，则产生协作意愿；如果是负数，成员会退出组织。

（3）

权力接受论。认为权力不是来自自上而下的行政授予，而是来自下级是否接受。

（4）

非正式组织的功能：为成员提供满足感、归属感、自尊心，有利于传递信息。

（5）

提出了信息沟通的原则。

2、什么是全面绩效控制，如何进行？

全面绩效控制又叫360°考核法，是多角度进行的比较全面的绩效考核法，也称全方位考核法或全面评价法。

全面绩效控制的实施方法：

首先，听取意见，填写调查表。

然后，对被考核者的各方面做出评价。

最后，在分析讨论考核结果的基础上双方讨论，定出下的绩效目标。

3、简述新组织结构学派的组织理论

新组织结构学派的代表任务是明茨伯格，其组织理论的主要内容有：（1）五种协调机制：相互调整、直接监督、过程标准化、成果标准化、技能标准化。（2）五个基本构成部分：工作核心层、战略高层、直线中层、技术专家结构、附属人员。（3）五种流程系统：正式权力系统、规章制度流程系统、非正式沟通流程系统、工作群体流程系统、特殊决策流程系统。（4）五种组织结构类型：简单结构、机械性行政组织、职业性行政组织、分布式结构、特别小组。

4、简述亚当斯的公平理论

公平理论是美国心理学家亚当斯于19世纪60年代首先提出的，也成为社会比理论。这种激励理论主要讨论报酬的公平性对人们工作积极性的影响。人们将通过两个方面的比较来判断其所获得报酬的公平性，即横向比较和纵向比较。所谓横向比较，就是将“自己”与“别人”相比较来判断自己所获得报酬的公平性，并据此做出反应。除了“自己”与“别人”的横向比较外，还存在着自己的目前和过去的比较。

5、选聘管理者的程序和方法是什么？

人员招聘就是从组织内外的人选中，选出对现有的和将来的职位最合适的人员。其方法和过程主要是：（1）公开招聘。要以适当的方式、通过适当的媒介，公布待聘职位的数量和性质，以及对候选人的要求等信息，向企业内外公开招聘，鼓励候选人参加。（2）粗选。即初步筛选，内部候选人的情况可以根据组织易网的绩效考评来进行，组织外部的候选人可以通过简单的会面、谈话，尽可能多的了解候选人的情况。（3）对粗选合格者进行知识和能力的考核。可以使用智力与知识测验、竞聘演讲与答辩等方法。(4)民意测验。要注意征询所在部门、甚至是组织所有成员的意见，以判断组织成员对候选人的接受程度。（5）选定管理人员。综合考虑各个候选人的情况，做出最后的选择。

6、简述费德勒权变领导理论

费德勒的权变领导理论认为对领导研究的注意力应该更多的刚在环境变量上，虽然不存在一种普遍适应的最佳领导风格，但在每种情况下都可以找到一种与该特定环境相适应的有效的领导风格。

（一）费德勒提出了两种领导风格，他用成为“你最不喜欢的同事”（LPC）的问卷来测定领导风格。低LPC型：一个另发哦这对他最不喜欢的同事以很低的评价，说明他惯于命令和控制，更多关心工作，是人物导向型；高LPC型：一个领导者对他最不喜欢的同事以很高的评价，说明他对人是宽容体谅的，是关系导向型。

（二）费德勒认为影响领导风格有效性的三个主要环境变量是，上下级关系、职位权力、任务结构。

（三）费德勒提出了理论模型，指出了不同环境类型下最适宜最有效的领导类型。

（四）提高领导效能的方式，一是替换领导者以适应环境，二是改变环境以适应领导者。

三、论述

1、什么是管理理论的丛林？试述当代各种管理学派的主要观点，并分析评价其历史地位和对管理的影响。

第二次世界大战以后，随着西方社会的战后复兴和生产力的高速发展，管理教育和管理研究也都有了蓬勃发展。管理理论学派林立、百家争鸣，进入了一个空前繁荣的阶段。哈罗德·孔茨是当代朱敏的管理学家，他把各种管理理论和学说归纳为11个学派，并称其为“管理理论的丛林”。

（一）经验学派，经验学派又称案例学派，其代表人物是美国管理学家彼得·德鲁克和欧内斯特·戴尔。这一学派的中心思想是强调管理的艺术性。他们认为，古典管理理论和行为科学都不能完全适应企业发展的实际需要，有关企业管理的科学应该从企业管理的实际出发，以大企业的管理经验为主要研究对象，加以概括和理论化，不必企图去确定一些原则，只要通过案例研究分析一些成功经理人员的成功经验和他们解决特殊问题的方法，便可以在相仿的情况下进行有效的管理。

（二）群体行为学派 这个学派的最早代表任务和研究活动就是梅奥和霍桑试验。这个学派着重研究各种群体的行为方式。从小群体的文化和行为方式到大群体的行为特点，均在研究之列。有人把这个学派的研究内容称为“组织行为”研究，其中“组织”一词被用来表示公司、企业、政府机关、医院以及任何一种事业中一组群体关系的体系和类型。

（三）管理科学学派 管理科学学派又成为数量学派，是泰罗的“科学管理”理论的继承和发展。管理科学学派认为，管理就是制定和运用数学模型与程序的系统，用数学符号和公式来表示计划、组织、控制、决策等合乎逻辑的程序，求出最优的解答，以达到企业的目的。该学派还主张通过计算机管理，提高管理的经济效益。

（四）社会合作系统学派

社会系统学派是以组织理论为研究重点，从社会学的角度来研究组织。这一学派的创始人是美国的管理学家切斯特·巴纳德，他的代表作是1937年出版的《经理的职能》一书。巴纳德把组织看做是一个社会协作系统，即一种人的相互关系系统。巴纳德还指出，在一个正式组织中建立这种协作关系，必须满足以下三个条件：①共同的目标；②组织中每一成员都有协作的意愿；③组织内部有一个能够彼此沟通的信息系统。

（五）决策理论学派 决策理论学派的代表人物是赫伯特·西蒙。主要观点：（1）管理就是决策。西蒙认为：管理就是决策，决策贯穿于整个管理过程（2）决策的准则。用“令人满意的原则”代替了传统决策的“最优化原则”。

（六）社会技术系统学派 这一学派代表人物是英国的特里斯特。研究认为，许多矛盾的产生是由于只把组织堪称一个社会系统，而没有看到它同时优势一个技术系统，而技术系统对社会系统有很大的影响；只有使社会系统和技术系统两者协调起来，才能解决这些矛盾从而提高劳动生产率，而管理者的一项重要任务就是确保这两个系统相互协调。

（七）系统学派

管理系统学派是运用系统科学的理论、范畴及一般原理，分析组织管理活动的理论。其代表人物有美国的卡斯特、罗森茨韦克等。系统管理学派的主要理论观点是：①组织是一个有相互联系的若干要素所组成的人造系统；②组织是一个为环境所影响，并反过来影响环境的开放系统。组织不仅本身是一个系统，同时优势社会系统的分系统，他在与环境的相互影响中取得动态平衡。系统管理和系统分析在管理中被应用，提高了管理人员对影响管理理论和时间的各种相关因素的洞察力。

（八）权变学派 权变理论认为管理中不存在普遍适用的“最佳管理理论”，有效的管理是根据组织的内外因素灵活的应用各种管理方法解决管理问题的过程。

（九）经理角色学派 该学派的主要代表任务是明茨伯格。这一学派认为在经理一般都担任十种角色，源于经理的正式权利和地位。十种角色可以归为三类：

1.人际关系方面的角色，包括挂名首脑的角色、领导的角色、联络者的角色；

2.组织信息中枢的角色，包括信息接收者的角色、信息传播者的角色、发言者的角色；

3.决策方面的角色，包括企业家角色、故障排除者角色、资源分配角色、谈判者角色。

经理角色理论收到了管理学派和经理们的重视，但是精力的工作并不等于全部管理工作，管理中的某些重要问题，经理角色理论也没有详细论述

（十）管理过程学派 创始人是古典管理学家法约尔，而以提出“管理理论的丛林”而闻名于世的孔茨本人，则是这一学派的集大成者。管理过程学派的研究对象是管理过程和职能。他们认为，各个组织以及组织中各层次的管理环境都是不同的，但是管理却是一种普遍而实际的过程，同组织的类型或层次无关。

（十一）人际关系学派 代表任务是梅奥和马斯洛，该学派运用心理学和社会心理学理论研究人与人之间的关系，人们的价值观念、激励、行为修正、领导和沟通等是这一学派的研究重点。

2、内容型激励理论的主要内容是什么？我们应如何对其评价？

内容型激励理论是着重研究人们的需要内容、结构特征机器动力作用的理论。主要包括：

（一）马斯洛的需要层次理论

内容：人类有5个层次的需要：生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要、自我实现需要。高级需哎哟是从内部使人得到满足，低级需要是从外部使人得到满足为前提，将生理需要，安全需要成为较低级的需要，社交需要，尊重需要与自我实现需要为较高级的需要。个体试图不断努力以逐层满足这些需要。一种需要相对得到满足就不再会产生激励作用了。

评价：需要层次理论是其他激励理论的基础，为管理实践提供了有效的激励方法。但是其缺乏普遍性，带有机械论色彩，个人本位的价值观也是有局限的。

（二）奥尔德佛的ERG理论

内容：人的需要包括生存需要、关系需要、成长需要三类。有的是有生俱来的有的是后天得到的。某种需要，尤其是关系与成长需要，在得到基本满足后，其强烈程度不仅不会减弱反而会增强。

评价：将人的需要分为有生俱来的和后天得到的，比较科学。需要的发展观符合人们需要发展的复杂情况。

（三）麦克利兰的成就需要理论

内容：认出来生理需要外，还有三种需哎哟：①权力需要：影响、控制别人的愿望。②社交需要：相互交往、获得友情；③成就需要：对挑战性工作和事业成就的追求。

评价：突出成就需要是可以培养的，探讨了高层次需哎哟的内容和作用。但是其调查对象和理论推广有一定的局限性。

（四）赫茨伯格的双因素理论

内容：不是所有的工作要素都对员工产生激励作用。保健因素只能安抚员工，没有激励作用，它们不能使员工产生工作满一个，激励因素使人们感受到内部的回报，对员工具有激励作用，使员工产生工作满意感。

评价：根据该理论提出了“工作丰富化”、“工作扩大化”等对工作重新设计的方法。外在激励和内在激励的观点在管理实践中反响很大。但是人们在不满意时也会产生较高的工作效率，满意感与工作效率无直接相关性。

3、试述扁平式组织结构与直式组织结构的优缺点，并分析当今组织的发展趋势。

管理层次与管理幅度的反比例关系决定了两种基本的组织结构形态：扁平式组织结构形态和锥形机构形态。

（1）

扁平结构是指组织规模已定、管理幅度较大、管理层次较少的一种组织结构形态。这种形态的有点事：由于层次少，信息的传递速度快，从而可以使高层尽快的发现信息所反应映的问题，并及时采取相应的纠偏措施；同时，由于信息传递经过的层次少，产地过程中失真的可能性也较小；此外较大的管理幅度，使主管人员对下属不可能控制的过多过死，从而有利于下属主动性和首创精神的发挥。但由于过大的管理幅度，也会带来一些局限性：比如主管不能对每位下属进行充分、有效的指导和监督；每个主管从较多的下属那儿取得信息，众多的信息量可能淹没了其中最重要、最有价值者，从而可能影响信息的及时利用等等。

（2）

锥形结构是管理幅度较小、从而管理层次较多的高、尖、细的金字塔形态。其优点与局限性正好与扁平结构相反：较小的管理幅度可以使每位主管仔细得研究从每个下属那儿得到的有限信息，并对每个下属进行详尽的指导。但过多的管理层次不仅影响了信息从基层传递到高层的速度，而且由于经过的层次太多，每次传递都被各层主管加进了许多自己的理解和认识，从而可能使信息在传递过程中失真；可能使各层主管感到自己在组织中的地位相对渺小而影响积极性的发挥；往往容易使计划的控制工作复杂化。

组织设计要尽可能地综合两种基本组织结构形态的优势，克服它们的局限性。

组织变革的趋势主要是：

（1）扁平化。目的是精简机构提高效率，增强组织的适应能力。两个调剂，一是现代信息出来与传输技术的巨大进步，二是组织成员有较高的素质和很强的独立工作能力。

（2）柔性化。目的是增强组织对环境变化的适应能力，充分利用组织资源。表现为集权与分权的统一，稳定与变革的统一。柔性组织更多体现在组织结构的权力下放和不断变革上，其典型形式是临时团队和重新设计。

（3）网络化。很多企业在精简机构的同时，对组织结构也进行重新设计，组建以小型、自主、创新为特征的经营单元，构成以横向一体化为主要特征的网络化组织形式。两个特征，一是用特殊的市场手段代替行政手段来联络各经营单元之间及其与公司总部之间的关系，而是在组织机构网络化的基础上形成了强大的虚拟功能。

（4）分立化。是指一个公司中在分理出几个小的公司，把公司总部与下属单位之间的内部性的上下级关系变为外部性的公司之间的关系。分离后的公司与原来的公司是一种平等的市场关系，是独立的法人实体，拥有完全独立的经营地位；是在分权基础上进行的变革，公司总部对立的子公司通过股权投资和股东管理方式进行控制。

山东大学2005年管理学考研试题参考答案

一、名词解释（15分）

1、预算控制 是根据预算规定的收支标准来检查和监督各个部门的生产经营活动，以保证各种活动或各个部门在充分达成既定目标、实现利润的过程中对经营的利用，从而使费用支出得到严格的约束。

2、冲突 冲突是指由于某种差异而引起的抵触、争执或争斗的对立状态，冲突的处理，要做到（1）谨慎选择你要处理的冲突（2）仔细研究冲突双方的代表人物（3）深入了解冲突的根源（4）妥善选择处理方法。

3、麦格雷戈 他提出了著名的两个人性假设理论：

X理论是指（1）人的本性是坏的，一般人都有好逸恶劳、尽可能逃避工作的特性；（2）对于大多数人来说，使用奖赏的办法不足以战胜其厌恶工作的倾向，必须进行强制、监督、指挥、并惩罚进行威胁，才能使他们付出足够的努力去完成给定的工作目标；（3）一般人都胸无大志，通常满足于平平稳稳的完成工作，而不喜欢具有“压迫感”的创造性的工作。Y理论是指人并不是懒惰的，他们对工作的喜欢和憎恶取决于这工作对他是一种满足还是一种惩罚；在正常情况下人都愿意承担责任；并且热衷于发挥自己的才能和创造性。对比x理论和y理论，可以看出，它们的差别在于对工人的需要看法不同，因此采用的管理方法也不相同。按x理论来看待工人的需要，进行管理就要采取严格的控制、强制方式；按y理论来看待个人的需要，管理者就要创造一个能多方面满足工人需要的环境，使人们的智慧、能力得以充分的发挥，以更好的实现组织和个人的目标。

4、头脑风暴法 由奥斯本提出的头脑风暴法，通常是将对解决某一问题有兴趣的人集合在一起，在完全不受约束的条件下敞开思路畅所欲言，其基本精神是：自由思考，不受约束，互相启发，增加联想，使决策人的创造思维产生共振和连锁反应，从而达到提出更多创新决策方案的目的，时间1—2小时，参加者3-6人为宜。

麦金瑟7S 美国学者彼得斯和沃特曼认为，组织文化至少有七种要素：经营战略、组织结构、管理风格、工作程序、工作人员、技术能力、共同价值，这七种要素称为“麦金瑟7S”结构。

二、简答题

1、组织文化的功能是什么？

答：（1）自我内聚功能。组织文化通过培育组织成员的认同感和归属感，建立起成员和组织之间的相互依存关系，使个人的行为、思想、感情、信念、习惯与整个组织有机统一起来，形成相对稳固的文化氛围，凝聚成一种无形的合力与整体趋向，以此激发出组织成员的主观能动性，为组织的共同目标而努力。

（2）自我改造功能。组织文化能从根本上改变员工的旧有价值观念，建立起新的价值观念，使之适应组织正常实践活动的需要。

（3）自我调控功能。组织文化作为团体共同价值观，并不对组织成员具有明文规定的具体硬性要求，而只是一种软性的理智约束，它通过组织的共同价值观不断向个人价值观渗透和内化，使组织自动生成一套自我调控机制，以“软约束”操纵着组织的管理行为。

（4）自我完善功能。组织在不断的发展过程中所形成的文化积淀，通过无数次的辐射、反馈和强化，会不断地随着实践的发展而更新和优化，推动组织文化从一个个高度想另一个高度迈进。

（5）自我延续功能。组织文化的形成是一个复杂的过程，往往会收到社会环境、人文环境和自然环境等诸多因素的影响，因此，它的形成和塑造必须经过长期的耐心倡导和精心培育，以及不断地实践、总结、提炼、修改、充实、提高和升华。同时，正如任何文化都有历史继承性一样，组织文化一经固化形成，就会具有自己的历史延续性而持久不断地起着应有的作用，并且不会因为组织的领导层的人事变动而立即消失。

2、人类需要的特点是什么？

答：（1）需要的多样性。人类的需要是多种多样的。一个人在不同的时期可有多种不同的需要；即使在同一时期，也存在着好几种程度不同，作用不同的需要。

（2）需要的层次性。马斯洛认为，支配人们行为的需要是由低级向高级发展的，当低一层次的需要得到满足以后就会产生高一级的需要。

（3）需要的潜在性。需要的潜在性是决定需要是否迫切的原因之一。人们在一声中可能存在多种需要但这些需要并非随时随刻全部被他们的主体所感知、所认识的。有许多需要足以潜在的形式存在着的，只是到了一定时刻，由于客观环境和主观条件发生了变化，人们才发现，才感觉到这些需要。

（4）需要的可变行。需要的可变性是指需要的迫切性，从而需要的层次结构是可以改变的。

3、如何进行组织结构设计？

答：组织设计者一般要完成以下三个步骤的工作。

（1）

职务设计与分析。职务设计与分析是组织设计的最基础工作。职务设计是在目标活动逐步分解的基础上，设计和确定组织内从事具体管理工作所需要的职务类别和数量，分析担任每个职务的人员应负的责任，应具备的素质。

（2）

部门划分。根据各个职务所从事的工作内容的性质以及职务间的相互关系，依照一定的原则，可以将各个职务组合成被成为“部门”的管理单位。

（3）

组织结构的形成。职务设计和部门划分是根据工作要求来进行的。在此基础上，还要根据组织内外能够获取的现有人力资源，对初步设计的部门和职务进行调整，并平衡各部门、各职务的工作量，以使组织结构合理。如果彩瓷分析的结果证明初步设计是合理，那么剩下的任务便是根据各自工作的性质和内容，规定各管理机构之间的职责、权限以及义务关系，使各管理部门和职务形成一个严密的网络。

4、伦理与法律的相比有什么特点/伦理及法律与效益的关系。

答：伦理是指人与人相处的各种道德准则。而法律是指一整套前后一致的、公开的、被广泛接受的、带有强制性的普遍规则，这些规则规定人们应该或不应该如何行动。而为了了解伦理的特性需要对伦理与法律进行比较：

（1）

非强制性，伦理靠社会舆论、传统习惯和内心信念起作用，体现了自觉性和内在性。

（2）

非官方性，伦理是约定俗成的，不像法律那样需要通过行政命令或法定程序来制定或修改。个人的伦理评判也无需官方的批准。

（3）

普适性，除了少数不具备行为意识的人（如精神病患者和婴幼儿），所有人都要受伦理的指导、调节和约束。

（4）

扬善性，伦理既指出什么是恶的、不应该的，也指出什么是善的，应该的。它不仅对不符合伦理的行为予以批评、谴责，也对符合伦理的行为。尤其是告诉的行为，予以褒奖和鼓励。

伦理与法律不仅有前述的区别，也有一定的联系，伦理与法律在内容上相互渗透。伦理是不成文的法律，法律是最低程度的伦理。伦理规范往往是法律制定、修改、废止的依据，许多法律起初只是伦理规范，后来随着问题严重性和公众呼声的提高，这些伦理规范升格为法律。

伦理与法律在作用上相互补充。伦理可以引导人们去遵守法律，而法律可以作为维护伦理的威慑力量。伦理可以用来防范尚未发生的违法行为，而法律可以用来制止已经发生的违法行为。正是在这个意义上，我们才说，伦理，法律是调节和规范非经济组织的行为的两个必不可少的手段。

企业的伦理经营不仅使除所有者之外的利益相关者（如债权人、员工、顾客、供应者、竞争对手、社区和政府等）的利益得到不同程度的增进，而且使企业自身的效益得到提高。（1）企业的伦理经营意味着企业注重维护利益相关者的利益，从而需要采取行动并付出一定的成本；（2）伦理与效益的关系在某种程度上得到了实证研究的支持。尽管在伦理与效益的度量上存在一些困难，但大多数研究表明，在企业的伦理经营与长期效益之间有某种程度的正的相关关系。（3）周祖诚对美国、日本、中国已被历史证明的、长期成功的优秀企业或企业家所做的个案研究彪马，效益与伦理具有兼得的可能性。（4）厉以宁对效率与道德的关系有如下的看法，“效率实际上有两个基础，一个是物质技术基础，一个是道德基础。只具备效率的物质基础，只能产生常规效率。有了效率的道德基础，就能产生超常规的效率。”这说明效率与道德可以而且应该结合在一起。

5、熊彼特的创新理论是什么？

答：在熊彼特的理论中，创新包括五个方面

（1）

生产一种新的产品；

（2）

采用一种新的生产方法；

（3）

开辟一个新的市场；

（4）

掠取或控制原材料和半成品的一种新的来源；

（5）

实现一种新的工业组织。

6、行为决策理论的内容？

答：（1）人的理性介于完全理性和非理性之间爱你，即人是有限理性的，这是因为在高度不确定和极其复杂的显示决策环境中，人的知识、想象力和计算力是有限的。

（2）决策者在识别和发现问题中容易受知觉上的偏差的影响，而在对未来的状况做出判断时，直觉的运用往往多于逻辑方法的运用。

（3）由于受决策时间和可利用资源的限制，决策者即使充分了解和掌握有关决策环境的信息情报，也不能全部了解备选方案，决策者选择的理性是相对的。

（4）在风险决策中，与经济利益的考虑相比，决策者对待风险的态度起着更为重要的作用

（5）决策者在决策中往往只有满意的结果，而不愿费力寻求最佳方案。

三、论述

1、如何提高自己的领导艺术？

答：领导艺术是指领导者在非程序化的管理过程中娴熟巧妙地运用领导科学与经验，以实现高效领导的技巧，提高自己的领导艺术，要做到：

（一）做好领导的本质工作。主要是决策、用人、指挥、协调、激励这几个方面。

（二）善与同下属交谈，倾听下属意见。

（三）争取众人的信任与合作。领导者要做到平易近人、信任对方、关心他人、一视同仁。

（四）做自己时间的主人。要记录自己的时间消耗、学会合理利用时间，提高开会的效率。

2、组织的职位空缺应通过哪几种渠道进行补缺？各有什么样的利弊？

答：组织的职位空缺时应通过外部招聘和内部提升来补缺。

外部招聘的优点为（1）被聘干部具有“外来优势”，没有历史包袱；（2）有利于平时和缓和内部竞争者之间的紧张关系；（3）能够为组织带来新鲜空气。

外部招聘的局限性为（1）外聘干部不熟悉组织的内部情况；（2）组织对应聘者的情况不能深入了解；（3）外聘干部最大局限性莫过于对内部员工的打击。

内部提升是指组织成员的能力增强并得到充分地证实后委以需要承担更大责任的更高职务。优点为（1）李玉鼓舞士气，提高工作热情；（2）有利于吸引外部人才；（3）有利于保证选聘工作的正确性；（4）有利于使被聘者迅速展开工作。

缺点为（1）可能激化内部矛盾，（2）可能造成近亲繁殖

3、企业组织计划和组织流程再造的特点及过程，包含哪几部分？

答：

（一）观念再造

（1）

创建BPR小组。

（2）

制定计划和开展必要的培训和宣传

（3）

找出核心流程

（4）

设置合理目标

（5）

创建项目实施团队

（二）流程再造

（1）培训团队

（2）

找出流程的结果和联系

（3）

分析并且度量现有流程

（4）

再造活动效益判断和标杆瞄准最佳实践

（5）

业务流程的再设计

（6）

新设计的业务流程的审评和实施

（三）组织再造

（1）

评审组织的人力资源结构、能力和动机

（2）

评审技术结构和技术能力

（3）

设计新的组织形式

（4）

建立新的技术基础结构和技术应用

（四）试点和切换

（1）

选定试点流程和组建试点流程团队

（2）

约定参加试点流程的顾客和供应商

（3）

启动试点，对试点监督并提供支持

（4）

审评试点和来自其他流程团队的反馈

（5）

安排切换次序，在整个组织范围内分段实施

（五）实现远景目标

四、材料分析题

由ABC三位大学生，10年后都升为单位的负责人，且同时参加了党校培训课，在谈及自己上任后的做的第一件事情的时候，他们各有说法: A的方法是:召集单位上的领导班子成员进行集体的座谈，倾听他们的看法。B的方法是:和单位上的领导班子成员单独进行谈话，了解他们的心声，听取他们对组织未来发展的看法。

C的看法是:通过很短的时间，深入单位的基层，进行调查研究，了解企业存在的主要问题，然后和单位的领导成员进行商量和协商。

之后，AB对C的做法很感兴趣，于是C说了自己接下来做的两件事情。1是:办组织的一份“报刊“。

2是:召开大会进行人事和奖惩制度改革。问题: 1.三者之间，你认为谁的方法是最好的，为什么？

AB对C的做法很感兴趣，按照C的做法，你认为AB下一步的工作将是什么？ 2.三者当选为单位的领导也不是偶然的，请结合材料，谈一下一个优秀的领导者应该具备什么样的素质？

3.结合所学知识，谈一下如何才能做一个成功的领导者？

答：

（一）三者之间，C的方法最好。深入单位的基层，进行调查研究，了解企业存在的主要问题，掌握必要的信息是做好管理和科学决策的前提。而按照A的方法，直接召集单位上的领导班子成员进行座谈，则不太容易抓住问题的是指，而且集体座谈的形式容易产生群体思维和推卸责任，也比较耗时间。而按照B的做法，和单位上的领导班子成员单独进行谈话，了解他们的心声，听取他们对组织未来发展的看法，比A的做法要理想一些，但是也存在掌握信心不够全面和准确的问题，其效果也不如C的方法。

按照C的做法，AB下一步的工作将是加强组织内部的管理沟通以及进行相应的认识调整和制度改革，一遍领导组织走向更好的发展。

（二）所谓领导就是指指挥、带领、引导和鼓励部下为实现目标而努力的过程。一个优秀的领导者应该具备的素质是：(1)思想素质。领导者应该具有强烈的事业心、责任感和创业精神等。（2）业务素质。应懂得市场经济的基本原理，掌握邓小平有中国特色的社会注意理论。应懂得管理的基本原理、方法和各项专业管理的基本知识。应懂得生产技术和有关自然科学、技术科学的基本知识，掌握本行业的科研和技术发展。应懂得思想政治工作、心理学、人才学、行为科学、社会学等方面的知识，以便做好政治思想工作，激发职工使其，协调好人与人的关系，充分调动人的积极性，应能熟练应用计算机，信息管理系统和网络，及时了解和出来有关信息。（3）业务技能。较强的分析、判断和概括能力，决策能力，组织、指挥和控制的能力，沟通、协调企业内外各种关系的能力，不断探索和创新的能力，知人善任的能力。（4）身体素质。必须有强健的身体和充沛的精力。

（三）做一个成功的领导者，就要掌握和运用领导艺术。领导艺术是指领导者在非程序化的管理过程中娴熟巧妙地运用领导科学与经验，以实现高效领导的技巧，提高自己的领导艺术，要做到：

（1）

做好领导的本质工作。主要是决策、用人、指挥、协调、激励这几个方面。

（2）

善与同下属交谈，倾听下属意见。

（3）

争取众人的信任与合作。领导者要做到平易近人、信任对方、关心他人、一视同仁。

（4）

做自己时间的主人。要记录自己的时间消耗、学会合理利用时间，提高开会的效率。

山东大学2006年管理学考研试题参考答案

一、名词解释(15分)1．亨利．法约尔法约尔是组织管理理论的创始人，代表作是·《工业管理与一般管理》，他提出了“经营与管理”理论，认为经营与管理是两个不同的概念，前者的含义要广于后者；他还提出了管理的十四项原则，即：分工；权利与责任；纪律；统一命令；统一领导；员工个人要服从集体；人员的报酬要公平；集权；秩序；平等；人员保持稳定；主动性；集体精神。

2、组织发展五阶段

格林纳认为一个组织的生命周期分为创业、聚合、规范化、成熟、再发展或衰退这五阶段。在每个阶段上，组织的结构、领导方式、管理体制、和员工心态都不相同。在每个阶段的发展后期都会遇到管理难题，导致组织的发展危机，都需要进行组织变革来解决这些危机，以达到组织不断发展的目的。

3、不确定型决策

是指在不稳定条件下进行的决策。在不确定型决策中，决策者可能不知道有多少种自然状态，即使知道，也不能知道每种自然状态发生的概率。

4、产品差别化 企业力求就顾客广泛重视的—些方面在产业中独树一帜。它选择被产业内许多客户视为重要的一种或多种特质，并为其选择一种独特的地位以满足顾客的要求。

5、正式沟通是指围绕组织目标，通过信号、媒介等途径，有目的地交流观点、信息、情报、意见和情感的过程。

二、简答题

1、简述超Y理论内容 答：不同的人对管理方式的要求是不同的。有人希望有正规化的组织与规章条例来要求自己的工作，而不愿参与问题的决策，这种人欢迎以X理论指导管理工作。有的人却需要更多的自治责任和发挥个人创造性的机会，这种人欢迎以Y理论为指导的管理工作。此外，工作的性质、员工的素质也影响到管理理论的选择。不同的情况应采取不同的管理方式。

2、传统考评方式有何利弊，如何克服？ 答：；传统的考评方法，往往是由直接上司来考评各管理人员，直接上司虽然对部属比较了解(而且这种考评方法也能促进上司去注意下属的情况和要求)，但每个上司都不希望下属的能力和贡献评价中得到不利的结论（培养部下的能力往往是影响上司晋升的一个重要因素)，所以在考评时往往打分过宽。这种考评方法还有可能促成管理人员只知“唯上”的坏作风，只愿求得上司的赏识，只做上司能够看得到的表面文章，而忽视部下和关系部门的要求，不做扎扎实实的工作。让相关部门或部属来填写考评表可以克服这些弊病，促进管理人员加强民主意识和协作意识。

3、集体决策的有点和缺点？

答：集体决策的优点是：(1)能更大范围地汇总信息(2)能拟定更多的备选方案(3)能得到更多的认同(4)能更好地沟通(5)能做出更好的决策 集体决策的缺点是：

(1)容易产生群体思维(2)责任不明(3)耗时过多。

4、企业对一般环境的分析包括哪些？

答：(1)政治环境，包括一个国家的社会制度，执政党的性质，政府的方针、政策、法令等。

(2)社会文化环境分析，包括一个国家或地区的居民教育程度和文化水平、宗教信仰、风俗习惯、审美观点、价值观念等。

(3)经济环境，主要包括宏观和微观两个方面的内容。

(4)技术环境，考察与企业活动相关的各种技术手段的发展变化。

(5)自然环境，主要指企业经营所处的地理位置及其气候条件和资源禀赋状况等。

5、简要说明期望理论的主要内容? 根据美国管理心理学家维克多.弗鲁姆的期望理论，人们在工作中的积极性或努力程度（激发力量）是效价和期望值的乘积，其中效价是指一个人对某项工作及其结果（可实现的目标）能够给自己带来满足程度的评价，即对工作目标能够实现概率的估计。因此，一个目标对其接受者要产生激发作用的话，那么这个目标必须是可接受的，可以完成的。对一个目标完成者来说，如果目标是超过其能力所及的范围，则该目标对其是没有激励作用的。

6、盈利比率含义?常用盈利比率有哪些? 答；盈利比率是企业利润与销售额或全部资金等相关因素的比例关系，它们反映了企业在一定时期从事某种经营活动的盈利程度及其变化情况。常用的比率有：（1）销售利润率。销售利润率是销售净利润与销售总额之间的比例关系，它反映企业从一定时期的产品销售中是否获得了足够的利润。

(2)资金利润率。资金利润率是指企业在某个经营时期的净利润与该期占用的全部资金之比。

三、论述题

1、比较组织的扁平结构与直式结构，分析说明当今组织扁平化动因和组织发展趋势。

管理层次与管理幅度的反比例关系决定了两种基本的组织结构形态：扁平式组织结构形态和锥形机构形态。

（1）

扁平结构是指组织规模已定、管理幅度较大、管理层次较少的一种组织结构形态。这种形态的有点事：由于层次少，信息的传递速度快，从而可以使高层尽快的发现信息所反应映的问题，并及时采取相应的纠偏措施；同时，由于信息传递经过的层次少，产地过程中失真的可能性也较小；此外较大的管理幅度，使主管人员对下属不可能控制的过多过死，从而有利于下属主动性和首创精神的发挥。但由于过大的管理幅度，也会带来一些局限性：比如主管不能对每位下属进行充分、有效的指导和监督；每个主管从较多的下属那儿取得信息，众多的信息量可能淹没了其中最重要、最有价值者，从而可能影响信息的及时利用等等。

（3）

锥形结构是管理幅度较小、从而管理层次较多的高、尖、细的金字塔形态。其优点与局限性正好与扁平结构相反：较小的管理幅度可以使每位主管仔细得研究从每个下属那儿得到的有限信息，并对每个下属进行详尽的指导。但过多的管理层次不仅影响了信息从基层传递到高层的速度，而且由于经过的层次太多，每次传递都被各层主管加进了许多自己的理解和认识，从而可能使信息在传递过程中失真；可能使各层主管感到自己在组织中的地位相对渺小而影响积极性的发挥；往往容易使计划的控制工作复杂化。

组织设计要尽可能地综合两种基本组织结构形态的优势，克服它们的局限性。

组织变革的趋势主要是：

（1）扁平化。目的是精简机构提高效率，增强组织的适应能力。两个调剂，一是现代信息出来与传输技术的巨大进步，二是组织成员有较高的素质和很强的独立工作能力。

（2）柔性化。目的是增强组织对环境变化的适应能力，充分利用组织资源。表现为集权与分权的统一，稳定与变革的统一。柔性组织更多体现在组织结构的权力下放和不断变革上，其典型形式是临时团队和重新设计。

（3）网络化。很多企业在精简机构的同时，对组织结构也进行重新设计，组建以小型、自主、创新为特征的经营单元，构成以横向一体化为主要特征的网络化组织形式。两个特征，一是用特殊的市场手段代替行政手段来联络各经营单元之间及其与公司总部之间的关系，而是在组织机构网络化的基础上形成了强大的虚拟功能。

（4）分立化。是指一个公司中在分理出几个小的公司，把公司总部与下属单位之间的内部性的上下级关系变为外部性的公司之间的关系。分离后的公司与原来的公司是一种平等的市场关系，是独立的法人实体，拥有完全独立的经营地位；是在分权基础上进行的变革，公司总部对立的子公司通过股权投资和股东管理方式进行控制。

2、联系实际谈目标管理过程，并分析对目标管理成功实施的影响因素有哪些？

答：孔茨认为，目标管理是一个全面的管理系统，它用系统的方法，使许多关键管理活动结合起来，并且有意识地瞄准有效地和高效的实现组织目标和个人目标。

目标管理过程：（1）制定目标。包括确定组织的总体目标和各部门的分目标。（2）明确组织的作用。（3）执行目标。（4）评价成果。（5）实行奖惩。组织对不同成员的奖惩，是以上述各种评价的综合结果为依据的。奖惩可以是物质的也可以是精神的。（6）制定新目标并开始新的目标管理循环。

对目标管理成功实施的影响因素有(1)要设置科学合理的目标。(2)高层管理者要正确理解目标管理。(3)要把短期目标和长期目标结合起来，建立科学的目标体系。(4)适当控制管理成本(5)奖惩要与目标成果相结合，并保证公平、公正、公开。

3、冲突的原因有哪些?如何对冲突进行管理?

答：冲突是指由于某种差异而引起的抵触、争执或争斗的对立状态。(一)引起冲突的原因有：

(1)沟通差异。沟通不良是产生冲突的重要原因。

(2)结构差异。管理中经常发生的冲突大多是由组织结构的差异引起的。

(3)个体差异。人们之间的个体差异往往造成了合作和沟通的困难，从而成为某些冲突的根源。

(二)对冲突的管理要注意：

(1)谨慎选择你想处理的冲突(2)仔细研究冲突双方的代表人物(3)深入了解冲突的根源(4)妥善选择处理办法。

四、材料题

大体内容:在一个公司里面，技术工程师等人和领导层之间的对话，反映出一些问题，如报酬不合理，奖惩制度不健全，管理者缺乏领导艺术„„„„

建议：只要基础知识记得差不多，就很容易分析得分；材料多，隐含其中的提示也多。答：（一)关于报酬的知识点：赫茨伯格的双因素理论认为，不是所有的工作要素都对员工产生激励作用。保健因素(外在报酬)只能安抚员工，没有激励作用，它们不能使员工产生工作满意感，激励因素(内在报酬)使人们感受到内部的回报，对员工具有激励作用，使员工产生工作满意感。

公平理论是亚当斯提出的，也成为社会比较理论。这种激励理论主要讨论报酬的公平性对人们工作积极性的影响。人们将通过两个方面的比较来判断其所获报酬的公平性，即横向比较和纵向比较。所谓横向比较，就是将“自己”和“别人”相比较来判断自己所获报酬的公平性，并据此做出反应。除了“自己”与“别人”的横向比较外，还存在着自己的目前与过去的比较。

二)关于奖惩制度的知识点（1)奖金的名目不宜过多，以免分散目标；奖金的数额不宜过小，以提高奖励的效价；奖金取得的条件不直过严或过宽，以保证必要的期望值；奖金发放还要密切联系企业或部门的经济效益，同样的超额劳动，在不同效益的企业里奖金数量可能不同。这样，奖金才能起到调动职工积极性的作用

(2)罚款的明目和数额要适当，不能滥用。要防止用罚款代替管理工作、代替思想工作的倾向，以免招致职工的不满和反对。

（3）奖励和惩罚最重主的是严明，该奖即奖，当罚则罚，激励正气，祛除邪气。只有这样，才能使奖金和罚款真正成为有效的管理手段。

（三）关于领导艺术的知识点：领导艺术是指领导者在非程序化的管理过程中娴熟巧妙地运用领导科学与经验，以实现高效领导的技巧，提高自己的领导艺术，要做到：

（1）

做好领导的本质工作。主要是决策、用人、指挥、协调、激励这几个方面。（2）善与同下属交谈，倾听下属意见。（3）争取众人的信任与合作。领导者要做到平易近人、信任对方、关心他人、一视同仁。（4）做自己时间的主人。要记录自己的时间消耗、学会合理利用时间，提高开会的效率。

山东大学2007年管理学考研试题参考答案

一、名词解释

1、西蒙

西蒙是著名的管理学家，开创了决策理论学派，其主要观点有：管理就是决策。管理活动的全部过程就是决策的过程。（2）人是有限理性的。由于决策者在认识能力和时间、经费以及情报来源上的限制，其理性是有限的。（3）决策遵循满意原则。事实上人们不可能做出完全合理或最优的决策，常常只能满足于足够好的或者令人满意的决策。

2、正强化

强化理论是有美国心理学家斯金纳首先提出的，该理论认为人的行为是其所获刺激的函数，如果这种刺激对他有利，这种行为会重复出现，若对他不利，这种行为会减弱直至消失。因此管理者要采取各种强化方式，以使人们的行为符合组织的目标。根据强化的性质和目的，可以分为两大类型，正强化和负强化。其中正强化就是奖励那些符合组织目标的行为，以便使得这些行为得到进一步加强。

3、激励因素

赫茨伯格的双因素理论把影响人的行为的因素分为保健因素和激励因素两种。其中激励因素是指工作内容本身方面的因素，如成就、上级赏识、工作责任等。只有激励因素才能产生使员工满意的积极效果，当这类因素不具备时，也不会造成员工的极大不满。

4、风险性决策

风险性决策也称随机决策，在这类决策中，自然状态不止一种，决策者不能知道那种自然状态会发生，但能知道有多少中自然状态以及每种自然状态发生的概率。

5、市场细分

市场细分就是讲一个总体市场划分为若干个具有不同特点的顾客群，每个顾客群需要相应的产品或市场组合。

二、简答

1、领导的十种角色？以及优秀的领导者应具备什么样的技能？ 答：（1）根据亨利·明茨伯格的研究，管理者扮演着十种角色，这些角色可以归入三大类

人际关系角色：代表人角色，领导者角色，联络者角色。信息角色：监听者角色，传播者角色，发言人角色。决策角色：企业家决策，故障排除者（干扰应对者），资源分配者角色，谈判者角色。

（2）根据罗伯特·卡茨的研究，管理者要具备三类技能：技术技能、人际技能和概念技能。

2、什么是管理哲学，以及管理哲学包涵的内容？ 答：管理哲学就是关于管理的世界观和方法论，管理主客体矛盾运动规律的科学。管理哲学主要由以下几个方面构成（1）管理辩证法；（2）管理认识论；（3）管理文化；（4）管理的科学价值观。

3、管理者如何评估信息？

答：首先，要分清哪些信息是值得收集，哪些信息是不值得收集的。

有两类信息是不值得管理者获取的：(1)信息的收益较高，但其获取成本更高（2）信息的获取成本较低，但其收益更低。其次要比较收集获取信息的成本和收益，包括有形成本，无形成本，有形收益和无形收益。

4、领导权变理论内容，根据权变理论说一下影响领导权变的因素？

答：费德勒的权变领导理论认为对领导研究的注意力应该更多的刚在环境变量上，虽然不存在一种普遍适应的最佳领导风格，但在每种情况下都可以找到一种与该特定环境相适应的有效的领导风格。

（一）费德勒提出了两种领导风格，他用成为“你最不喜欢的同事”（LPC）的问卷来测定领导风格。低LPC型：一个另发哦这对他最不喜欢的同事以很低的评价，说明他惯于命令和控制，更多关心工作，是人物导向型；高LPC型：一个领导者对他最不喜欢的同事以很高的评价，说明他对人是宽容体谅的，是关系导向型。

（二）费德勒认为影响领导风格有效性的三个主要环境变量是，上下级关系、职位权力、任务结构。

（三）费德勒提出了理论模型，指出了不同环境类型下最适宜最有效的领导类型。

（四）提高领导效能的方式，一是替换领导者以适应环境，二是改变环境以适应领导者。

5、目标管理的过程？

答：（1）制定目标。包括确定组织的总体目标和各部门的分目标。（2）明确组织的作用。（3）执行目标。

（4）评价成果。（5）实行奖惩。组织对不同成员的奖惩，是以上述各种评价的综合结果为依据的。奖惩可以是物质的也可以是精神的。（6）制定新目标并开始新的目标管理循环。

6、什么是火炉效应？以及在利用火炉效应时应注意什么原则？ 答：任何惩罚都应该有“火炉效应”，即当你用手去触摸火炉时。理科会感到灼痛，迅速把手缩回来，你和其他人都由此得到教训，以后不能再用手“触摸火炉”。

在利用火炉效应应注意四个原则：

（1）即时处理：违规与惩处的时间越短，效果越好。

（2）事先警告：要让每个员工实现都知道做了哪些违规行为一定会招致惩罚。（3）人人平等：在惩罚面前人人平等，无聊是谁违规，必然招致同样的惩罚。（4）对事不对人：任何惩罚都只针对违规行为，而不考虑违规者个人的情况。

三、论述

1、两种选聘渠道内部提升和外部招聘有何利弊？举例说明。

答：组织的职位空缺时应通过外部招聘和内部提升来补缺。

外部招聘的优点为（1）被聘干部具有“外来优势”，没有历史包袱；（2）有利于平时和缓和内部竞争者之间的紧张关系；（3）能够为组织带来新鲜空气。

外部招聘的局限性为（1）外聘干部不熟悉组织的内部情况；（2）组织对应聘者的情况不能深入了解；（3）外聘干部最大局限性莫过于对内部员工的打击。

内部提升是指组织成员的能力增强并得到充分地证实后委以需要承担更大责任的更高职务。优点为（1）李玉鼓舞士气，提高工作热情；（2）有利于吸引外部人才；（3）有利于保证选聘工作的正确性；（4）有利于使被聘者迅速展开工作。

缺点为（1）可能激化内部矛盾，（2）可能造成近亲繁殖

2、论述影响决策的因素？ 答：（1）环境。环境的特点影响着组织的活动选择：对习惯的反应模式也影响着组织的活动选择

（2）过去的决策。过去的决策是目前决策的起点：过去方案的实施给组织内部状况和外部环境带来了某种程度的变化，进而给目前决策带来了影响。

(3)决策者对风险的态度。喜好风险的人通常会选择风险较高而收益也高的方案，厌恶风险的人则相反。

(4)伦理。决策者是否重视伦理以及采用何种伦理标准影响其对待行为或事物的态度，进而影响其决策。

(5)组织文化。组织文化会影响到组织成员对待变化的态度，进而影响到对方案的选择和实施。

(6)时间。分为时间敏感型决策和知识敏感型决策。

3、技术创新中“先发制人”和“后发制人”的优缺点。

答：(一)“先发制人”给企业带来的贡献有：(1)可给企业带来良好的声誉。(2)可使企业占据有利的市场地位。(3)可使企业进入最有利的销售渠道。(4)可使企业获得有利的要素来源。(5)可使企业获取高额的垄断利润。“先发制人”的缺点：

(1)要求企业付出高昂的市场开发费用(2)需求的不确定性(3)技术的不确定性，包括技术的不成熟和技术跳跃。(二)后发制人的战略优势：

(1)分享先期行动者投入大量费用而开发出的行业市场；(2)根据已基本稳定的需求进行投资；(3)在率先行动者技术创新的基础上组织进一步的完善使之更加符合市场的要求。

后发制人的缺点：

(1)时间上不利(2)在用户心目中的技术水平形象不利。四 案例分析

1980年，石家应电视机厂销售量开如下滑，面对现状，电视机厂制定了一系列的改善措施，论正了各种可行性方案，最终实现了销售量在全国的领先地位......结合案例谈谈决策中应注意哪些环节？

答：(1)识别机会或诊断问题。决策者必须知道哪里需要行动，从而决策过程的第一步是识别机会或诊断问题。评估机会和问题的精确程度有赖于信息的精确程度，所以管理者要尽力获取精确的、可信赖的信息。

（2）识别目标。目标体现的是组织所要获得的结果，其数量和质量都要明确下来，因为目标的这两个方面最终知道决策者选择合适的行动路线。

（3）拟定备选方案。这一步骤需要创造力和想象力，在提出备选方案时，管理者必须把试图达到的目标牢记在心，而且要提出尽可能多的方案。

（4）评估备选方案。确定所拟定的各种备选方案的价值或恰当性，即确定最最优的方案。

(5)做出决定。管理者要想做出一个好的决定，必须考虑全部事实，确定是否可以获得足够的信息以及最终选择最好方案。

(6)选择实施战略。在方案选定以后，管理者就要制定实施方案的具体措施和步骤。

（7）监督和评估。管理者要不断对方案进行修改和完善，以适应变化了的形势。

山东大学2008年管理学考研试题参考答案

一．名词解释 1.亚当.斯密 他是英国著名的古典经济学家，其代表作是《国富论》，其主要观点有：（1）劳动是国民财富的源泉；（2）劳动分工的作用，一是劳动可以使劳动者专门从事某一操作，从而提高劳动技能和熟练程度；二是分工可以减少劳动者的工作转换，节约劳动转换中损失的时间；三是分工有利于生产工具的改革，使生产合理化。（3）人们在经济行为中追求的是私人利益，即著名的“经济人”观点，后来成为资本主义管理理论的基础之一。2.技术技能 卡茨认为管理者必须具备技术技能、人际关系技能和概念技能。其中，技术技能是指管理者掌握和运用解决自己分管范围内出现的问题的技术和方法的能力。技术技能对基层管理者最重要，对中层管理者较为重要，对高层管理者最不重要。3.麦金瑟7S 美国学者彼得斯和沃特曼认为，组织文化至少有七种要素：经营战略、组织结构、管理风格、工作程序、工作人员、技术能力、共同价值，这七种要素称为“麦金瑟7S”结构。4.期望理论 根据美国管理心理学家维克多.弗鲁姆的期望理论，人们在工作中的积极性或努力程度（激发力量）是效价和期望值的乘积，其中效价是指一个人对某项工作及其结果（可实现的目标）能够给自己带来满足程度的评价，即对工作目标能够实现概率的估计。因此，一个目标对其接受者要产生激发作用的话，那么这个目标必须是可接受的，可以完成的。对一个目标完成者来说，如果目标是超过其能力所及的范围，则该目标对其是没有激励作用的。5.创新 也称管理创新，是指创造一种新的更有效的资源整合范式，这种范式既可以是新的有效整合资源以达到组织目标的全过程式管理，也可以是新的具体资源的更有效配置方面的细节管理。二．简答题 1.简要评述梅奥人群关系理论 答：（1）企业的职工是社会人；（2）满足工人的社会欲望，提高工人的士气，是提高生产效率的关键；（3）企业中实际存在一种“非正式组织”；（4）企业应采取新型的领导方法。2.为什么说管理是一门科学又是一门艺术？ 答：管理是一门艺术又是一门科学。

（一）尽管与自然科学相比，管理还不够精确，但他已经显现出越来越强的科学性。运用条理有序的管理知识，管理人员会把管理工作完成的更好。

（二）尽管管理是一门科学，但其在现实实践和应用中又不等同于自然科学，必须注重其艺术性。(1)经营与管理的最终对象是人，而人和人性是世界最复杂的事物，这就需要艺术性的管理带来的因地制因人而异和随机应变。(2)管理的众多元素可能形成变化无穷的排列组合和永远变化的动态系统，创造性的思维才是一个企业应变生存，永葆青春与活力的原动力。(3)现代管理面对的是瞬息万变充满风险与不确定性的经营环境。(4)管理学的应用性非常明显，必须时时刻刻与实践进行结合，最富有成效的管理是以对其所依据的管理理论的理解为基础进行的艺术性升华。

（三）管理是一门科学又是一门艺术，有效的管理是两者的有机结合。3.简述塑造组织文化过程中，选择价值标准的前提？ 答：选择价值标准有两个前提：（1）要立足于本组织的具体特点，不同的组织有不同的目的、环境、习惯和组成方式，由此构成千差万别的组织类型，因此必须准确把握本组织的特点，选择适合自身发展的组织价值观，否则就不会得到广大员工和社会公众的认同与理解。

（2）要把握住组织价值观与组织文化各要素之间的相互协调，因为各要素只有经过科学的组合与匹配才能实现系统整体优化。4.什么是盈利比率?常用盈利比率有哪些? 答；盈利比率是企业利润与销售额或全部资金等相关因素的比例关系，它们反映了企业在一定时期从事某种经营活动的盈利程度及其变化情况。常用的比率有：（1）销售利润率。销售利润率是销售净利润与销售总额之间的比例关系，它反映企业从一定时期的产品销售中是否获得了足够的利润。

(2)资金利润率。资金利润率是指企业在某个经营时期的净利润与该期占用的全部资金之比。

5.如何进行有效的批评？ 答：（1）明确批评目的：在不同的情况下，对不同的对象进行批评，有不同的目的。

（2）了解批评的事实：了解了错误的事实才可以在批评中有的放矢，才会使批评有说服力，不笼统抽象。

（3）注意批评的方法：要注意对事不对人，要注意选择适当的用语，选择适当的场合，注意选择适当的批评时间。

（4）注意批评的效果：要使批评收到有效的结果，还要注意批评后的追踪检查，以避免重犯类似的错误。

三、论述题

1、如何划分职权？为什么组织中不同职权之间经常存在矛盾？如何配置组织中的职权？ 答：

（一）职权是职务范围内的管理权限，其核心是决策权。职权的划分：（1）直线职权：上下级之间的指挥、命令关系，形成一条“自上而下”的指挥链，各级主管都拥有直线职权。（2）参谋职权：组织成员向管理者提供咨询、建议的权力，源于直线人员对专业知识的需要、如财务、质量、人事、公关等。“参谋建议，直线指挥”。（3）职能职权：参谋部门或参谋人员拥有的原属直线人员的一部分权力，直线人员由于专业知识的不足而将部分指挥权授予参谋人员，使他们在某一职能范围内行使指挥权，职权职能只有在其职能范围内才有效，是一种有限指挥权。

（二）组织中不同职权间经常存在矛盾，主要是直线人员和参谋人员之间权责不清所造成的。参谋职权的大量运用，往往容易削弱直线人员的权力；而参谋责任的缺乏，以及参谋所能够获得的信息的不足，容易使得参谋人员产生空想的可能，导致直线人员的不信任。此外，还会出现多头管理的问题。

（三）直线与参谋主要是两类不同的职权关系。直线关系是一种指挥和命令的关系，授予直线人员的是决策和行动的权力；而参谋关系则是一种服务和协助的关系，授予参谋人员的是思考、筹划和建议的权力，直线和参谋越是明确各自的工作性质，了解两者的职权关系，就越有可能重视对方价值，从而尊重对方，处理好双方的关系。此外，发挥参谋的作用，要注意（1）明确职权关系（2）授予必要的职能权力（3）向参谋提供必要的条件

2.联系实际说明为什么科学的计划流程能提高计划的有效性？

答;计划是选定并围绕组织的目标对组织活动的过程进行详细的统筹规划，计划的有效性指计划对实现组织目标的贡献程度，即实现计划目标所获得的收益与制定和执行计划所需费用的比率。科学的计划流程能提高计划的有效性：

（一）科学的计划流程能够产生科学的计划，而科学的计划能够有效的保证组织目标的实现，为组织带来巨大的经济效益和社会效益。

（二）科学的计划流程能够产生有效率的计划，使组织的行动达到最优的投入产出比，不同的计划方案会有不同的投入产出比，带来的经济效益会有很大的差异。通过不同计划方案的比较，可以选择投入少而产出多的计划方案。

（三）应尽可能用科学的计划流程制定科学而精确的计划，要对各种因素进行充分考虑和综合平衡，对整个行动过程做出完整、全面的描述，对关键环节给予充分的重视，使计划具有较强的可操作性。

3、领导者应具备的素质及合理的领导班子结构，经济全球化对领导者提出了哪些新要求？

答:组织中的领导者是复数而不是单数，是一群人而非一个人。某个组织的领导者是就这个组织的领导者集体会“领导班子”而言的。一个具有合理结构的领导班子，不仅能使每个成员人尽其才，做好各自的工作，而且能通过有效的组合，发挥巨大的集体力量。领导班子的结构，一般包括：年龄结构、知识结构、能力结构、专业结构等。

（1）年龄结构：不同年龄的人具有不同的智力、经验。因此，寻求领导班子成员的最佳能力结构是非常重要的，领导班子应该是老、中、青的结合，向年轻化的趋势发展。

（2）知识结构是指领导班子中不同成员的知识水平构成，领导班子成员都应具有较高的知识水平。

（3）能力结构，领导的效能不仅与领导者的知识有关，而且与他运用知识的能力有密切的关系，这种运用知识的能力对于管理好一个企业是非常重要的。（4）专业结构，专业结构是指在领导班子中各位成员的配备应由各种专门的人才组成，形成一个合理的专业结构，从总体上强化这个班子的专业力量。四．案例题

一个企业的领导者在退休之际留给新来的领导者成功经验是增强企业的凝聚力。新领导认为企业中存在很多员工与员工、员工与组织的冲突，需要合适的办法。在与专业认识分析之后，提出让员工自我管理，并让员工进入四间房子。这四间房子是从大到小一个套一个的，最外面的房子里面是一面镜子，然后要进入第二个房子，则要推开一个沙袋，第三个里面是企业的各种获奖证书与员工的成果，还有成功时候的照片，第四间里面有沙发、茶几和各种饮料。问：

1、新领导的管理方法体现什么理论？

2、如何有效处理生产部门之间的冲突？

3、房间布置的目的和原因？

答;(一)新领导的管理方法体现了赫茨伯格的双因素理论。不是所有的工作要素都对临时员工产生激励作用。保健因素只能安抚员工，没有激励作用。它们不能使员工产生工作满意感，激励因素使人们感受到内部的回报，对员工具有激励作用，使员工产生工作满意感，增强企业的凝聚力，这是一种激励因素，而一间房子的安排，则是保健因素的表现。

（二）冲突是指由于某种差异而引起的抵触，争执或争斗的对立状态。生产部门之间冲突的处理，要做到（1）谨慎选择要处理的冲突（2）仔细研究冲突双方的代表人物（3）深入了解冲突的根源（4）妥善选择处理方法。

（三）房间布置的目的是用合适的方法妥善解决员工与员工、员工与组织的冲突，以增强企业的凝聚力，最外面的房子里面是一面镜子，这样员工在进入第一间房子的时候就会看到镜子中的自己，调整自己的心态；要进入第二个房子，则要推开一沙袋，这样可以让员工适当发泄一下自己的不满，缓和自己的情绪；第三个里面是企业的各种获奖证书与员工的成果，还有成功时候的照片，员工看到这些会想到组织的光荣历史和美好的愿景，情绪会积极起来；第四间里面有沙发，茶几和各种饮料，在这样的屋子里面进行交流和沟通，其效果当然是积极的。

山东大学2009年管理学考研试题2009-12-15 15:59

一、名词解释（5*3分）

1.《工业管理与一般管理》

2.权利接受论

3.领导效能

4.预算控制

5.学习型组织

二、简答（6*10分）

1.组织生命周期理论的主要内容

2.企业在跨文化管理移植的过程中应注意哪些问题

3.什么是审计？审计的类型有哪些

4.途径—目标管理理论的内容

5.决策过程中的影响因素又哪些

6.怎样有效的使用职能职权？

三、论述（三选二2*25分）

1.联系实际谈谈你对管理的认识

2.联系实际谈谈如何在企业管理中有效地运用人本管理

3.有关组织方面的问题

四、案例分析

有关涉及固定工资制与奖励制还有沟通方面的内容

2010年招收硕士学位研究生入学考试试题

报考专业：管理学院

考试科目：管理学

一.名词解释（每个3分）

1、国富论

（此题答案在资料“冲刺班讲义”第二页上的名词解释第一题中。该题也可以改为考查名词解释“亚当斯密”，在2002年，2008年都已经考过。）作为名词解释，答案应这样组织：

首先介绍亚当斯密背景，为英国著名的古典经济学家，代表作是《国富论》，其次，介绍其主要的观点：（1）劳动是国民财富的源泉；（2）劳动分工的作用，一是劳动可以使劳动者专门从事某一操作，从而提高劳动技能和熟练程度；二是分工可以减少劳动者的工作转换，节约劳动转换中损失的时间；三是分工有利于生产工具的改革，使生产合理化。（3）人们在经济行为中追求的是私人利益，即著名的“经济人”观点，后来成为资本主义管理理论的基础之一。管理环境

此题在03年和06年以简答题的形式考查过，为徐向艺管理学24章要点复习提纲中第四章的第一个重要知识点。答案在徐向艺经典笔记第8页。其中管理环境分为组织外部环境和组织内部环境，徐向艺的管理学中则主要探讨了管理的外部环境（外部环境又分为一般环境和具体环境，06年即考查了企业对一般环境的分析）。周三多管理学对此的探讨多集中在第十章第一节的战略环境分析当中。管理环境分析（采用周三多管理学上的观点）：

（1）外部一般环境分析，包括政治、社会、经济、技术、自然五个方面。

（2）行业环境，包括：行业竞争结构根系，行业内战略群分析。

（3）敬重对手分析，包括识别竞争对手，研究竞争对手的反应

（4）企业自身分析，既要分析企业的基本活动，也要分析企业的辅助活动

（5）顾客、目标市场分析，报考：总体市场分析、市场细分、目标市场确定、产品定位。需要层次理论

（此题在04年的论述题2中涉及到。也可以名词解释“马斯洛”的形式考查，答案在冲刺班讲义第6页上马斯洛的需要层次理论。为徐向艺管理学复习提纲第十三章中的第3个重要知识点。）具体答案如下：

人类有5个层次的需要：生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要、自我实现需要。高级需哎哟是从内部使人得到满足，低级需要是从外部使人得到满足为前提，将生理需要，安全需要成为较低级的需要，社交需要，尊重需要与自我实现需要为较高级的需要。个体试图不断努力以逐层满足这些需要。一种需要相对得到满足就不再会产生激励作用了。

评价：需要层次理论是其他激励理论的基础，为管理实践提供了有效的激励方法。但是其缺乏普遍性，带有机械论色彩，个人本位的价值观也是有局限的。人际技能

人际技能又称人际关系技能，为罗伯特·卡茨提出的管理者需要具备的三种技能之一，具体为技术技能，人际关系技能，概念技能。其中技术技能已经在08年以名词解释的形式考查过。在徐向艺经典笔记第一页第一章第三节中都有总结。冲突

在06年的论述3“冲突的原因及管理”中涉及该概念。冲突的起源及管理在“周三多的经典讲义”第38页有详细总结。总结答案时，可先解释什么是冲突，其次说明引起冲突的原因，然后对冲突的管理应该注意哪些问题，这样回答就比较全面了。具体答案如下：

冲突是指由于某种差异而引起的抵触、争执或争斗的对立状态。(一)引起冲突的原因有：(1)沟通差异。沟通不良是产生冲突的重要原因。

(2)结构差异。管理中经常发生的冲突大多是由组织结构的差异引起的。

(3)个体差异。人们之间的个体差异往往造成了合作和沟通的困难，从而成为某些冲突的根源。

(二)对冲突的管理要注意：

(1)谨慎选择你想处理的冲突(2)仔细研究冲突双方的代表人物(3)深入了解冲突的根源(4)妥善选择处理办法。

9年的简答第一题，在04年以名词解释“泰罗”的形式考查过。在徐向艺阶段测试题第一套中就有考查。具体答案在“冲刺班讲义”的第2页，经典笔记第3页，都有详细总结。

泰罗被称为“科学管理之父”，开创了科学管理学派，其代表作是《科学管理原理》，主要观点有：（1）科学管理的中心问题是提高劳动生产率；（2）要使工人掌握标准化的操作方法，使用标准化的工具，并使作业环境标准化；（3）实行级差计件工资制；（4）把计划职能和执行职能分开，变原来的经验管理方法为科学管理方法；（5）实行职能工长制；（6）在管理控制上实行例外原则。评价在高分笔记第4页有详细总结，此处略。如何恰当处理直线和参谋的关系，从而有效发挥参谋人员的作用

该题在2000年的论述题2中考查过。为徐向艺复习大纲第9章第6个重要知识点。教学大纲中第9章的思考题。具体答案在经典笔记第18页，高分笔记第40页都有详细总结。

3、简要说明伦理的社会契约理论观

伦理这个问题在05年的简答当中涉及到，该问题在周三多管理学中探讨较多，主要集中在第五章。徐中几乎没有涉及。该问题的具体答案在资料4“周三多考研精粹及答案”中的第10页，第五章简答第2题有详细总结。

4、简述领导者应具备什么样的业务素质

该问题在05年的案例中第2个问题，08年的论述3中以领导者应具备的素质这个问题考查过。具体答案在高分笔记53页有详细总结。答案如下： 一个优秀的领导者应该具备的素质是：

(1)思想素质。领导者应该具有强烈的事业心、责任感和创业精神等。

（2）业务素质。应懂得市场经济的基本原理，掌握邓小平有中国特色的社会注意理论。应懂得管理的基本原理、方法和各项专业管理的基本知识。应懂得生产技术和有关自然科学、技术科学的基本知识，掌握本行业的科研和技术发展。应