第一篇：教师没有车补原因的深度分析
教师没有车补原因的深度分析
一、做为一名中共党员我记得毛主席曾经明确指出：‚我们共产党人区别于其他任何政党的又一个显著的标志，就是和最广大的人民群众取得最密切的联系。全心全意地为人民服务，一刻也不脱离群众;一切从人民的利益出发，而不是从个人或小集团的利益出发;向人民负责和向党的领导机关负责的一致性;这些就是我们的出发点.‛习总书记曾说过‚穿百姓之衣，吃百姓之饭，莫以百姓可欺，自己也是百姓。‛请问领导们你们做到了吗？ 作为公职人员，根据职位不同、工龄长短，工资是不一样的，就是说，国家该给与的待遇已经在工资里体现出来了。那么，我们就不能不质疑，同为吃财政的教师，同样是事业单位。为何就不能有车补呢？同样是上下班，凭啥机关里的公务员就有车补特权？莫非就凭那个已经发臭的‚车补‛？我不知道，在财政预算支出的类款项里，到底有没有‚车补‛的名目？ 云南大学公共管理学院公共管理系主任、云南省审计厅聘任的咨询专家邓崧教授认为，有的单位可能将乘坐公共汽车、出租车或包车等费用‚转嫁‛到行政经费中列支；有的单位实行公车改革后，按一定标准为员工发放货币化的交通补助，这笔钱通常也在行政经费中体现。所以，我们在看到‚三公‛经费下降的同时，也应关注行政经费支出有没有上升。西南林业大学法学副教授李春光也说，要警惕以‚隐姓埋名‛、‚更名换姓‛等方式，变换名目隐藏‚三公‛经费。维持单位正常运转的办公经费支出是必要的，公开‚三公‛经费的目的是为了真实地遏制奢侈浪费，‚三公‛经费的使用和公开都应在理性的轨道上。全会提出，创新社会治理，必须着眼于维护最广大人民根本利益，（我们想知道我们教师在不在广大人民之列）最大限度增加和谐因素，增强社会发展活力，提高社会治理水平，维护国家安全，确保人民安居乐业、社会安定有序。要改进社会治理方式，激发社会组织活力，创新有效预防和化解社会矛盾体制。（请问是谁在制造社会矛盾）.请问中国是一个什么样的国度，难道真是像坊间所说的那样吗？‚一个号称为人民服务的国家对官员的照顾是无微不至的。‛退二线的领导干部都有车补真是滑天下之大稽.真让我们这些教师伤心呢？我就是想知道为什么我老师没有800元钱呢，请领导们说明白，拿出中央下达的文件，说说老师比其它事业单位低人一等的证据没有吧。不要拿出你们自己制定的所谓的政策和方案给我们看.十八届三中全会提出，建设法治中国，必须深化司法体制改革，加快建设公正、高效、权威的社会主义司法制度，维护人民权益。让维护宪法法律权威，请问《教育法》是不是在该范围之内.在教育法上说的清楚的很老师的工资不低于公务员的工资，这个说法有20多年了吧！这就是支撑老师的一个梦想而已，这是政府最大的违法.不过尽管这样，应该相信我们的各级官员还是尊敬教师的，口号喊的震天响尊师重教。他们还在说教师是阳光下最光荣的职业，是人类灵魂的工程师，不过我想他们更承认的是：教师是最‚任劳任怨‛的一个‚弱势‛群体，更是一个任人宰割的羔羊而已.如果的教师的实际工资收入没有实质性的提高，教师的生存、生活、工作环境没有得到实质性的改善，而空谈教师的社会地位、教师受社会尊重的程度，如何提高了、更得人景仰了，不是无知，就是故意粉饰，毕竟是‚社会的存在决定社会的意识‛，‚经济基础决定上层建筑‛。如果不切切实实为教师办些实实在在的实事，而只是在每年的9月10日，象征性的、礼节性的、义务性的、施舍性的才又想教师，说上几句无关痛痒的、不咸不淡的尊师重教的话，那是没有什么意思的。这样的教师节，有与无，并没有什么实质的区别。正所谓‚桃李不言，下自成蹊。‛社会地位的高与不高，不是靠嘴巴说的，也不是靠一个节日来凸现的，当人们对一个职业趋之若鹜，自觉追求，即使它没有自己法定的节日，也会被社会所认同的！
以前其他的事业单位和你们的公务员都有所谓的对现奖1.6W元，就我们教师和街道没有.我们认了，那是隐性的福利，现在中央不让发这比钱了，你们就变换名目继续发钱.改革要防止改而不革、革而不新，特别是‚思想僵化‛和‚利益固化‛两大问题。要勇于突破，不能只把好处和利益、福利和红利局限内部一群人，要以更广的视野、更宽的胸怀把群众的意见和建议、参与的热情融入其中。改革切忌用一种形式主义替代另一种形式主义，用新的浪费抵制旧的浪费以达到掩人耳目。车补就不算公车消费？车补是以什么名义发放，为什么发放的？显然，车补应纳入公车消费，纳入晒‚三公‛的范畴。比如说多年来，天河区的公车改革一直犹抱琵琶半遮面，尤其是车补的标准，有些官员讳莫如深。既然是改革，有什么不见得人？奇怪的是，这两天被媒体曝光后，马上有官员站出来说是‚亏了‛。呵呵，真的‚亏了‛吗？也许，比起专门有公车配备，比起毫无节制的公车私用、滥用，有人似乎是‚亏了‛。但实际上，这些街道的官员还是赚了，而且是大赚特赚。据说有负责人还振振有词，声称因为车改节省了公共财政，比起其他没有车改的区，降低了公车消费的成本。是耶？非耶？现在不得而知。因为公众至今不知道区里究竟因为所谓的车改总共发放了多少补贴。
道理说来很简单，因为公车的货币改革从根本上来讲是不成立的。中共中央办公厅、国务院办公厅《关于党政机关汽车配备和使用管理的规定》中明确指出，只有部长级和省长级及以上干部按配备专车，其余领导干部只有在工作需要的时候可以使用公务车。换言之，大庆市局级及以下官员在推行市级机关公车改革之前部分领导配有专车、专职司机已公然违反了《关于党政机关汽车配备和使用管理的规定》！而取消专车本是一项得民心顺民意的政策，却被‚发放‘车贴’‛所替代，这种‚换汤不换药‛的作法只能说在大庆市政府的概念里，给市局级及以下干部配专车是应该的，似乎不知道或压根装作不知道‚只有部长级或省长级才能配备专车‛这样的规定。连这么重要的规定都不知道或装作不知道，这样的地方政府能为老百姓谋得多少利益？
在一些人看来，专车是身份地位的象征。跻身领导行列，没有配备专车似乎很没面子。以致于在一些地方，不管官职有多低，上下班、家庭用车甚至休闲娱乐等都有专车接送似乎成为一种风气，大庆市把‚车贴‛分为若下个档次就足以说明这点。不可否认，不少地方的领导上下班由公车接送是为了方便工作，可公务用车演变成专车，不仅使本已交通拥堵、环境污染的状况进一步恶化，而且给地方财政造成巨大负担，也在群众中造成不良影响。
新闻中透露，200多辆公车已被全部封存，准备向社会公开拍卖，仅保留一部分作为‚工作车‛，设立‚机关公务用车服务中心‛，接受来自机关单位的公务用车预约。也就是说，从此以后市局(副厅)级以下的官员如果是工作需要，还是有公车可用，只是上下班、私人用车等没有公车‚伺候‛而已，这种待遇跟一般市民一样，而一般市民又有多少人能领到‚车贴‛？再者，有什么依据发放每个月几千元不等的‚车贴‛，以每个月31天计算，减去8天休息日，每个月23天的工作日，岂不每天要花掉百元的车费，用网友的话说，这些领导干部难道天天跑长途？
如果说之前大庆市给领导干部乱配专车的作法是一种错误，那么在取消专车后发放‚车贴‛则是另一种错误。为了达到继续贪图享乐、损公肥私的目的，掩人耳目的以一个错误来掩盖另一个错误，如此忽悠人的‚车改‛只会遭到老百姓的唾弃。
综上所述，区里各局的公车或许本来就不应该配备，不该配备的公车也就不该搞什么车改；没有车改，也就没有哪怕是一分钱的车补。我以为，用货币‚赎买‛街道和各局的公车，是将某些人的非法福利合法化，是一种违反政令、亵渎民意的伪改革.你们为了让经常外出办事的人员心里平衡又额外的给他们更高的补助，因为你们知道有些人是根本不用外出的对不。你们就考虑你们体制内的人员之间的平衡了，你们根本就不管老师的死与活。（你们这样做公平吗）现在的这笔钱是计入另一张卡中，不管是什么名目给的，我们老师只知道那是变了姓名的另一种福利。你一定又会说老师没有公务不用外出，我想问问有哪个单位周六周日不休息的去别的地方去听课，培训，讲课的。寒署假是法定的主要是考虑学生的情况。到了暑假和寒假有没完没了的培训，还要家访，在说了假期是你们政府部门安排的，教师假期里开全额的工资也是你们规定的。你们政府现在也可以改成让所有学生们都来学校上课，不安排假期的，我们教师是最好摆愣的，上班我们没有意见.这可到好成为我们教师不能享受各种福利的完美的借口了.这个这样的假期我们可以不要，给我们车补实在不行扣除2个月的不就可以了吗？你一定又会说老师人多，我想问问领导学校真的缺人吗？以我校为例现实情况是外调加上不带课的人数占教师比例的30%多。多么高的比例.如果把年龄大些的教师放到街道社区去为孩子们免费看护写作业。地点可以在所在老师家附近的老年活动中心也可以在附近的幼儿园。时间定在晚上的4点到6点之间。这个时间有很多的家长都没有下班，解决家长们的后顾之忧，同时也解决了老教师在学校无事可做的局面.这是对社会资源的极大的浪费。也可以安排一些老教师到街道社会做一些力所能及的工作不是更好的吗，还能减少政府的开资，让我们和其他的事业单位享受一样的待遇就这么的难吗？现在我们是发现了教师有假期和教师的人多是我们的错吗？这不是你们政府一手造成的吗？让我们教师为你们的错误去买单吗？《条例》指出，坚持社会化、市场化方向改革公务用车制度，改革公务用车实物配给方式，取消一般公务用车，保留必要的执法执勤、机要通信、应急和特种专业技术用车及按规定配备的其他车辆，普通公务出行实行社会化提供，适度发放公务交通补贴。为什么法院、检查院、城管、工商、食品安全都参加车改，有很多的人在办公大厅和街道社区的人员以及很少外出的政府人员。他们为什么有呢？ 中央明确规定适度发放公务交通补贴，不得以车改补贴的名义变相发放福利。习总书记在最近改革发展工作会议上严厉指出：社会贫富差距愈拉愈大，这不是人的劳动能力问题，而是机会和权力分配不公的制度造成的.现在我们教师是所有事业单位工资最低的了.在区里上班的人都有，就连以前街道的人员他们都没有对现奖的人现在可好他们都有了。为什么我们教师就没有呢？货币化的车改的本意是减少财政的开资，如果按我们教师的理解原来有车的领导有车补是可以的，一年一台车司机和燃油等费用要在20W多元，这部分钱省了下来给领导们我们是无话可说的。但为什么以前没有车的人、不外出办事的人、一年不出一次门的人，也要有车补呢？他们有了我们教师就也要有的，凭什么你们就可以享受到这样的福利呢 ？在者说来一个单位常出去办事的就那几个，你们每件公事都那么的急吗？做公交不行吗？难道就必须要打车吗？开车去吗？凭什么我们教师出去办个事就必须做公交呢？真是官僚作风。说真的每个月给各单位3000元的交通费都使不完用不净的，为什么每一个人都要发车补呢 ？要有都有要没有就都没有.教师难道还不如人事代理吗？不如街道上班的人员吗？习总书记说了要让老百姓活的有尊严，要让老百姓享受到改革的红利，你们的群众路线走哪里去了，全会提出，实现发展成果更多更公平惠及全体人民，必须加快社会事业改革，解决好人民最关心最直接最现实的利益问题，更好满足人民需求。要深化教育领域综合改革，健全促进就业创业体制机制，形成合理有序的收入分配格局，建立更加公平可持续的社会保障制度.但现在我们教师的眼里现在是教师地位最黑暗的时候，这是习总书记的本意吗？我想不是的，但你们所作所为是在给新的一届中央领导脸上抹黑.是在打习总书记的脸，会让我们觉得本届政府不注重教育.在我们老师看来你这就是集体分肥.在说老师们都没有，最起码的是管教育的所有领导都不应该有，让你们的下属们心里平衡点吧。是的领导们有了就会管理下面不要去找不要去闹，我们这是闹吗？我们是在争取合理的诉求。也是你们有了就不会在常委会上给领导大人们找麻烦了，看来是上面的领导大人们不想听真话和实话，是完全的官僚主义，不作为.不给我们解决我们在大街上就应该看不到一辆公检法以及城管的车辆在路上行驶和执法，更不应该在晚上在小区内看见各种公车。所用的政府机关的公车一画辆都不可以有。如果有请把你们的公车的车号进行公布。我们老师可以免费当区里的车改作风监督员.二、我们天天早上7.20左右就到学校了，我们8点才上第一节课的.而你们的政府呢8.30分才上班。我们一天你们多上70分钟班，你们怎么不为我们老师算算呢？孩子只能吃住在小饭桌，你们考虑过老师的辛苦吗？以前没通勤车的时候我们也没有晚过，你们可能又要说了怕你们上班迟到。我们的老教师以前骑自行车都没有晚过呢？更何况是现在呢？在说了区里和局里应该在争取偏远老师的意见适合的调整所在的学校，这样所有的问题不是都解决了吗？为我们老师办点实事和真事就这么难吗？我们不要和别的地方看齐，改革就要敢于创新、敢于与从不同.三中全会是提出 坚持以人为本，尊重人民主体地位，发挥群众首创精神，紧紧依靠人民推动改革，促进人的全面发展；坚持正确处理改革发展稳定关系，胆子要大、步子要稳，加强顶层设计和摸着石头过河相结合，整体推进和重点突破相促进，提高改革决策科学性，广泛凝聚共识，形成改革合力。只要敢于走出这一步中国的明天才会更有希望.
第二篇：事业编为什么没有车补？
事业编为什么没有车补？
众所周知，车改的根本目的是为政府或企业节约成本支出和提高工作效率。以下是小编整理的全国事业单位车补方案最新消息，欢迎大家阅读。
《中央事业单位公务用车制度改革实施意见》《中央企业单位公务用车制度改革实施意见》2月17日发布。就企事业车改正式启动相关事宜，记者采访了中央公务用车制度改革领导小组办公室有关负责人。
中央企事业单位车改啥思路?
分级分类定方案，不搞 “一个模子印到底”;严格界定参改人员范围，并非“事业单位人员普发补贴”
据中央车改办有关负责人介绍，此次中央事业单位车改最关键的政策就是明确界定了参改人员范围，即不是所有事业单位人员都参改，而仅仅是原符合公务用车配备条件的岗位和人员参改。改革后的公务出行保障，也不是发放公务交通补贴一种方式，而是采取报销公务交通费用、适度发放公务交通补贴或其他符合规定的社会化方式保障公务出行，从严配备定向化保障公务用车。其中，现在通过实报实销等社会化方式保障公务出行的人员将维持现有方式。因此并不是社会上一些人所误解的“事业单位人员普发补贴”。
根据要求，党中央、国务院直属事业单位机关本级公务用车制度改革2016年上半年完成。各部门所属在京事业单位2016年底前完成;京外中央事业单位公务用车改革按照属地化原则，与地方同步完成。
中央企业车改实施意见要求，力争今年6月底前基本完成中央企业集团总部车改，今年12月底前基本完成中央企业各级子企业车改。
与中央和国家机关相比，中央企事业单位车改面对的情况更为复杂，行业类别众多，单位性质、资金来源、车辆情况、人员情况千差万别，因此，均要分级分类制定具体方案，不搞“一刀切”“一个模子印到底”。在中央事业单位车改中，中央车改办审批中央直属事业单位机关本级实施方案，各部门审批所属事业单位实施方案。中央企业车改中，央企主管部门要对所属中央企业公务用车制度改革方案进行审核，中央企业要按照分级管理原则对所属子公司逐级落实责任。
中央事业单位怎样做?
取消一般公务用车，在确保节支的前提下，中央直属单位适度发放补贴，部门所属单位大多采取报销方式
据介绍，中央事业单位车改将取消一般公务用车，公务出行采取报销公务交通费用、适度发放公务交通补贴或其他符合规定的社会化方式保障，从严配备定向化保障的公务用车，从而实现公务交通保障高效、费用节约、成本下降和管理规范。按照要求，不得既发放公务交通补贴又报销公务交通费用。
对于党中央、国务院直属事业单位机关本级，按照中办《关于印发〈中央和国家机关公务用车制度改革方案〉的通知》有关规定实施改革，取消一般公务用车，在确保节支的前提下，对参改人员适度发放公务交通补贴，通过社会化方式保障其公务活动出行。
对于各部门所属事业单位，行业主管部门在改革中承担主体责任，根据行业业务特点制定本行业事业单位公车改革办法。对单位和人员较多的教科文卫等相关行业主管部门制定的车改办法，要报中央车改领导小组批准。按照《意见》和行业主管部门制定的车改办法，这些单位制定本单位实施方案，报主管部门审核批准后方可执行，并按程序报中央车改办备案。
其中，各部门所属事业单位主要实行按规定报销公务交通费用的办法。个别特定岗位确需发放公务交通补贴的，应从严从紧核定，并报主管部门批准。报销额度、补贴标准，由主管部门根据取消车辆数量、运行成本和改革前交通费支出情况，在节支的前提下，按照不高于同地区、同级别机关相应层级公务员交通补贴标准的原则从严确定。不论是发放补贴还是实报实销，都要严格节支，确保改革后公务交通费用支出低于改革前支出。
据介绍，各部门所属事业单位主要负责人改革后原则上不再配备工作用车。原配有符合规定标准工作用车，确因工作需要保留的，应当经本单位职代会或党委会同意，报主管部门批准;其本人不得再领取公务交通补贴或报销公务交通费用。
中央企业单位如何改?
央企主要负责人可配公车，副职负责人配公车和发补贴二选一;其他人员如总经理助理、总法律顾问、总工程师等全部取消配车
央企车改将针对不同职级的参改人员，根据保障岗位履职和公务活动需要，分级分类推进，规范央企负责人履职待遇，实现节约公务交通成本，树立中央企业良好社会形象。
中央企业主要负责人原则上可配备公务用车。对于中央企业副职负责人，企业可根据实际情况选择为其配备公车或发放公务交通补贴。根据实施意见，公务交通补贴可每月按标准发放，或者按计算的补贴标准据实报销公务交通费。补贴标准上限由中央企业的主管部门综合考虑履职需要、所在地党政机关公务交通补贴标准、公车改革成本节支及薪酬制度改革情况等因素合理确定，报中央车改领导小组备案后执行。
对于其他符合公车配备条件的人员(如总经理助理、总法律顾问、总工程师等岗位)，全部取消配备公车，实行社会化保障。中央企业需根据岗位特点和生产经营实际，在主管部门核定的公务交通补贴标准上限内，分档确定补贴标准，每月按标准发放或据实报销。
如何确保车改到位?
让每辆公车每次公务出行信息有据可查，防止改革走样“开倒车”
据介绍，公车改革充分考虑事业单位的工作需要，明确医疗救护、新闻转播、科学考察、技术勘察、检疫检测、环卫清洁等特定功能的特种专业技术用车，以及自收自支事业单位用于经营业务的必要车辆可以保留。但保留的车辆要有预算，其中特种专业技术用车必须长期搭载固定设备并进行标识化管理，不得在公车改革过程中新增车辆。经批准保留的车辆要严格用于规定用途。
为坚决避免违规配备使用公务用车现象，文件规定，事业单位不得变相超编制、超标准配备公务用车，不得以任何方式换用、借用、占用下属单位或其他单位和个人的车辆，不得向其他单位和个人提供车辆，不得以各种名义占用特种专业技术用车等定向化保障的车辆或长期租用车辆变相作为个人固定用车。中央企业不得擅自增加公车数量，不得向子企业调换、借用公车及转嫁公车购置、租赁和运行费用。通过租赁公车保障履职需要和经营业务的，视同配备公车进行管理。
对于车改后保留的公车，企事业车改意见均要求，实行集中管理、统一调配，健全车辆日常使用登记和公示制度，以确保每辆公车每次公务出行的详细信息有据可查。中央车改办负责人强调，纪检监察机关要强化监督检查，依纪查处违反公车改革政策和公车管理规定的行为，审计部门要将公车改革管理情况纳入日常监督审计范围。对违反意见要求及公务用车管理规定的责任人追责，予以严肃处理。
扩展阅读：
中央企业公务用车制度改革实施意见
为贯彻落实党的十八大和十八届三中、四中、五中全会精神，根据《中共中央办公厅 国务院办公厅印发的通知》(中办发〔2014〕40号)、《中共中央办公厅 国务院办公厅印发的通知》(中办发〔2014〕51号)等规定的要求，现就中央企业公务用车制度改革有关事项提出以下实施意见。
一、充分认识中央企业公务用车制度改革的重要意义
近年来，各中央企业认真贯彻党中央、国务院的要求，不断加强公务用车管理，健全公务用车管理制度，规范公务用车运行。同时，结合生产经营实际，积极探索符合企业特点的公务出行保障方式，取得了一定进展。但是，目前仍然存在部分中央企业公务用车管理不够规范、公务用车配备范围过大、管理运行成本偏高、公务出行社会化、市场化水平较低等问题，需要进一步深化改革、加强管理。
推进中央企业公务用车制度改革，是贯彻落实中央关于厉行节约、反对浪费总体要求的重要举措，是规范中央企业负责人履职待遇的重要内容，是企业节约成本、提高运营效率的重要环节，是树立中央企业良好社会形象的迫切要求。各中央企业要充分认识进一步推进公务用车制度改革的重要意义，采取切实有效措施，扎实开展公务用车制度改革各项工作。
二、适用范围和基本原则
(一)适用范围
本意见适用于党的机关、人大机关、行政机关、政协机关、审判机关、检察机关，以及中央和国家机关各部委、各人民团体(以下简称有关部门)所属的中央企业(不含境外中央企业，下同)。
本意见适用的人员和岗位主要是指符合公务用车配备条件的中央企业负责人(指上述中央企业领导班子成员)，以及按照国家及有关部门的有关政策规定符合公务用车配备条件的其他人员和岗位(以下简称其他符合条件的人员)。
(二)基本原则
1.坚持创新制度、分类保障。改革公务交通保障方式，完善差异化公务交通保障制度，推进公务用车货币化改革，实现普通公务出行社会化，取消与经营和业务保障无关的车辆，从严配备并集中管理经营和业务保障用车。
2.坚持厉行节约、提高效率。以公务交通成本节支情况作为公务用车制度改革的评价标准，合理确定中央企业公务用车配备标准及公务交通补贴标准，并严格规范管理，切实保障履职和企业生产经营活动的实际需要。
3.坚持分级负责、稳妥推进。中央企业要充分结合本企业实际，周密制订改革实施方案，对子企业逐级落实责任，先易后难、分类分步、层层推进改革。
三、扎实推进公务用车制度改革各项工作
(一)根据保障岗位履职和公务活动需要，分类分级推进公务用车制度改革
1.积极稳妥改革中央企业负责人公务交通保障方式。改革中央企业负责人公务用车实物供给方式，实行配备公务用车或者发放公务交通补贴。中央企业主要负责人原则上通过配备公务用车保障履职需要;中央企业副职负责人可由企业根据实际情况确定公务交通保障方式。采取配备公务用车方式的，要严格执行中央以及有关部门关于公务用车配备的规定，不得发放任何形式的公务交通补贴。采取发放公务交通补贴方式的，要取消为企业负责人配备的公务用车，每月按标准发放公务交通补贴或者按计算的补贴标准内据实报销公务交通费用。公务交通补贴标准上限由有关部门综合考虑所属中央企业负责人履职需要、所在地党政机关公务交通补标准、公务用车改革成本节支及薪酬制度改革情况等因素合理确定，报中央公务用车制度改革领导小组备案后执行。
2.全面推动其他符合条件的人员实行公务用车货币化改革。其他符合条件的人员(如总经理助理等岗位)公务出行全部实行社会化保障，取消配备公务用车方式。中央企业根据岗位特点和生产经营实际，在有关部门核定的公务交通补贴标准上限内，分档确定公务交通补贴标准，每月按标准发放公务交通补贴或者按计算的补贴标准内据实报销公务交通费用。
3.有序实施中央企业经营和业务保障等其他公务用车改革。中央企业应当取消与经营和业务保障无关的车辆，可根据生产经营特点和机要通信、应急、特种专业技术服务(生产)、商务接待、执纪等实际需要保留适当的经营和业务保障用车。经营和业务保障用车车型应根据实际用途按照实用节俭的原则合理确定，并严格控制数量。公务用车制度改革过程中，要优先淘汰使用效率低、运行维护成本高、配置标准明显偏高的公务用车。
取消为退休、离任或者调离本企业的人员配备的公务用车，不得为中央企业集团总部部门负责人及部门其他员工、非本企业人员等配备公务用车。
4.分级推进中央企业各级子企业(含分支机构，下同)公务用车制度改革。中央企业要统筹协调推进各级子企业公务用车制度改革。根据子企业生产经营实际、所处自然环境等客观因素以及规模、效益等情况合理确定公务交通保障方式，具备公务出行社会化保障条件的子企业负责人及其他符合公务用车配备条件的岗位和人员原则上要以社会化、市场化为方向进行改革，确需配备公务用车的可予以保障。中央企业要从严确定子企业的公务交通补贴标准和参改人员范围，合理控制其经营和业务保障用车的数量和配备标准。
(二)合理高效配置公务用车资源，加强公务用车管理
1.实行企业公务用车(含企业负责人公务用车，下同)集中统一管理。中央企业应对公务用车的购置(租赁)、更新、保养、维修以及日常使用等实行集中管理，统一调配。新购置的公务用车应优先选用新能源汽车。完善公务用车使用管理程序，健全公务用车使用明细登记制度，确保每辆公务用车每次公务出行的详细信息有据可查。不得擅自增加公务用车数量，不得向子企业调换、借用公务用车及转嫁公务用车购置、租赁资金和运行费用。
2.合理控制经营和业务保障用车配置标准。中央企业公务用车制度改革后保留的轿车型经营和业务保障用车配置标准原则上不高于中央企业副职负责人公务用车配置标准，新购置的轿车型经营和业务保障用车配置标准原则上要控制在购车价格18万元(不含车辆购置税，下同)以内、排气量1.8升(含)以下。商务车型经营和业务保障用车要控制在购车价格38万元以内、排气量3.0升(含)以下。确因生产经营需要等原因必须配备较高标准经营和业务保障用车的，企业应严格履行内部决策程序，并严格控制数量，集团总部原则上不超过2辆。
3.严格规范企业租赁公务用车管理。通过租赁公务用车保障中央企业负责人履职需要和企业日常经营业务的，视同配备公务用车进行管理。要严格按照本意见关于配备公务用车的规定控制租赁公务用车数量和标准，参照本地区同车型的市场租赁平均价格合理确定单车租赁价格，降低租赁费用。
4.加强企业公务用车费用预算管理。中央企业要将公务用车购置(含租赁)、运行维护等费用以及公务交通补贴纳入预算管理，明确预算编制、审核、调整、动态监测以及执行等规定和程序，严格控制公务用车开支范围和标准，每年编制公务用车专项预算方案并严格执行。
(三)统筹兼顾，完善公务用车相关配套改革制度
1.公开规范处置公务用车。中央企业要根据国家有关国有资产转让规定制定统一规范的公务用车处置办法，公开处置公务用车，防范国有资产流失。
2.妥善安置司勤人员。中央企业要根据配备、使用公务用车的实际需要，合理设置司勤人员岗位，按照公开、平等、竞争、择优原则确定留岗人员。要依照有关法律法规妥善处理好与相关司勤人员的劳动关系，保障其合法权益。
3.完善企业公务交通保障制度。中央企业要按照本意见精神制订本企业公务出行保障制度，明确公务出行的保障方式、操作程序、管理办法以及公务交通补贴标准等，做好与企业国内差旅制度的有效衔接，不得为参改人员既发放公务交通补贴又提供公务用车保障。
4.健全责任追究制度。要将公务用车制度改革管理情况、公务用车专项预算方案及执行情况、公务用车总量及使用明细等纳入厂务公开范围、本企业内部审计内容、外派监事会监督检查工作内容、巡视组巡视工作内容以及企业负责人经济责任审计范围。要建立健全责任追究制度，对违反本意见要求及有关部门关于公务用车管理规定的责任人追究相关责任，予以严肃处理。
四、认真做好组织实施
(一)加强企业公务用车制度改革的组织领导。各中央企业要严格按照本意见精神研究制定企业公务用车制度改革方案，明确改革时限要求，统筹做好本企业公务用车制度改革组织领导工作。对于正在开展或者已经完成公务用车制度改革的中央企业，要按照本意见要求进行规范。
(二)分步实施企业公务用车制度改革各项工作。有关部门负责对所属中央企业的公务用车制度改革方案进行审核。力争2016年6月底前基本完成中央企业集团总部的公务用车制度改革工作，2016年12月底前基本完成中央企业各级子企业的公务用车制度改革工作。
(三)努力营造企业公务用车制度改革的良好氛围。各中央企业要充分认识公务用车制度改革的重大意义，统一思想，加强宣传，引导企业职工转变观念，营造理解和支持改革的良好氛围，及时有效解决改革中遇到的新情况新问题，确保各项工作落到实处。（转）最后，惠益农，农产品健康生活平台，与您一起，蓄力健康，共筑美好生活！
第三篇：有车没车的都来学习一下
有车没车的都来学习一下，普及常识了!
1，车险共分两大险种：交强险和商业险
2，商业险又小分四个险种：车损险、车上人员险、盗抢险和三者险；
3，车损险又小小分五个险种：玻璃、划痕、自燃、涉水和不计免赔；
4，交强险：
A、全称：机动车交通事故责任强制保险
B、定义：是保险公司对被保险机动车发生交通事故造成＂人员伤亡和财产损失＂在＂责任限额内＂予以赔偿的＂强制＂保险
C、保险责任：只管第三方
C1，死亡和残疾：最高赔11万，最低1.1万。在这样的社会背景下，一个生命的逝去只赔11万是远远不够的，所以需要商业险中的三者险进行补充。如果是残疾的话，按照残疾程度进行比例赔付
C2，住院：如果没有发生死亡或残疾，只是住院治疗，那最高报销多少呢？最高只报销1万元，起付线是1000元。以前听说医生都是白衣天使，现在不尽然吧？所以1万元进行住院够吗？
C3，物损：如果发生了财产损失了，那最高能报销多少呢？2000元！还有起付线：100元。总之，只依靠交强险走天下不足够！
D、代位求偿：如果是因为酒驾或毒驾发生交通事故了，交强险还赔吗？当然要赔！这里涉及一个名词：＂代位求偿＂。因为交强险赔的是第三方，国家考虑到第三方的弱势地位，所以规定保险公司必须先行赔付第三方，然后再向车主索要损失，这就是代位求偿。
5，车损险：举个例子，如果我开车撞到了别人的车，是我的责任，而且此时我的车被撞击的十分严重，那么车损险这个时候就可以起到作用了，保险公司就会赔偿我的损失了！
6，车上人员险：很多人都会忽略的一个事实，或者车主没有真正的看看自己的车险保单，车上人员险分为司机和乘客，保额是1万元，保费是117元，也就是说司机和乘客发生了死亡和残疾最高只赔1万元，够吗？如果保10万呢？需要1170元！保50万呢？需要5000多元。所以很多人不舍得花这个钱！
盗抢险：顾名思义就是车被盗了或被抢了，保险公司给予赔偿。建议：没有固定停车位的或经常出差的朋友请上盗抢险，当然，如果您认为您的车年代已久，也可以不用上哈。
8，三者险：它的作用等同于交强险，且是交强险的补充，它常分为5个档次：三者10万，三者20万，三者30万，三者50万和三者100万。举个例子：我的一个客户，是铁路工人，刚退休，正要安度晚年，可天不遂人愿，她的车撞到了另外一个名贵车上，经定损，修车需要100万元，而她只上三者15万，怎么办？还能怎么办？剩下的钱自己掏呗！本来幸福的生活还没开始，就要结束了！那么很多人为什么选择上低的保额？因为不了解！无知最贵！三者10万和三者50万到底相差多少钱呢？568元！没发生之前是568元，发生了就是40万元啊！别因小失大，别抱侥幸心理！
9，玻璃险：建议经常走高速或者没有固定停车位的朋友上这个险
10，划痕险：比较实用的一个险，建议上。不过，五年以上的车上不了这个险
11，自燃险：两年以内的新车无须上这个险，因为厂家会赔的。不过，两年以后就要考虑上了，也许大家亲眼目睹过车自燃的过程。
12，涉水险：自从7•21暴雨发生以后，好像大家都知道这个险了。主要就是发动机进水了，保险公司予以赔偿的险种！建议：只要是发动机进水熄火了，可千万别试着第二次发动，因为那样的话，保险公司就不会赔了。13，不计免赔：很简单，上了不计免赔，就100%的赔；不上，最高80%的赔。举个例子：如果三者10万没有上不计免赔，那最高赔8万！。
第四篇：创业项目失败的三十种原因深度分析
创业项目失败的三十种原因深度分析
从创业者的精神、企业发展战略、公司治理结构、产品技术及商业策略与经营模式五大层面，分析创业企业为何失败。
什么是创业失败？倒闭了是失败；可能成为一个伟大的公司却陷入平庸也是失败；预期目标和现实相差很大，也是失败；想做大做强，但总是小打小闹，也是失败；一遇风雨就飘摇也是失败。这些都是广义的失败。
做创投的都要研究失败。投资初创期的项目，可能是成二败八；投资成长期的项目，可能是成五败五；投资相对成熟的上市前的公司，可能是成七败三。创业者经历的失败就更多了，创业者个体的失败率非常高，所以研究失败非常重要。
我从五个层面并用一些案例，来说明什么因素导致了失败。第一是创业者的精神和道德层面；第二是企业发展战略层面；第三是公司治理结构层面；第四是产品技术层面；第五是商业策略与经营模式层面。
创业者的精神和道德层面
缺乏理想每一个成功的企业家，给我的第一感觉就是有理想。反之，我们投资失败的企业，失败的首要原因就是缺乏理想和情操，把钱放到至高无上的地位。
我们原来投资的一家企业做艾滋病药研究，预期可以是个明星企业。如果这个企业还存在的话，肯定在创业板第一批上市公司阵容里。但是它倒闭了，老板也锒铛入狱了。为什么呢？在做企业过程中，他利用这个平台，想自己挣更多的钱。如果一个创业者把钱看得最重要，早晚要失败，因为他可能为了钱做一些不该做的事情。所以，做小生意勤快就够，做中生意要拼智慧，如果要做大生意，必须靠德，也就是说要有理想。
只适应顺风顺水，缺乏坚持的决心和毅力我们投了一个企业，做生物新药。在过去十年里，它没有一分钱收入。但是它坚持下来了。在美国的同类药，去年卖了78亿美元，而我们做的这个药，价格可以便宜一半。这个成功是个大成功，但如果没有永不言弃的精神，这个公司早干不下去了。
我们投资的另一家企业，在路由器行业兴盛时做路由器，做得不是太成功，就转向网络安全。干了一段，又不行。现在转向了系统集成—一个在中国可能做不大的行业。如果这位创业者坚持做路由器，我想这家公司至少不是现在这种境地。
过于依赖以往的经验，因循守旧拒绝改变产品要升级，模式要创新，管理上也要创新。任何一方面，如果依赖以往的经验，都可能导致失败。我们投资过一个资源类行业企业，条件非常好。但是它死守传统，不去开发创新的产品，也没有开拓创新的模式。金融危机前，传统的产品每年能贡献5千万～6千万元利润，金融危机以后只有500万了，处于半死不活状态。
我们投资东莞的一家光电企业，以前做钢结构，后转向高科技，现在是LED照明的亚洲老大，它的路灯已经超过3000公里。你创新了，做了一个新产品，不用担心过去的产品，这是环境变化带给企业的变化。
长袖善舞，缺乏务实精神有些创业者不是扎扎实实地干，而是投机取巧。比如说靠忽悠，靠忽悠能成一时，无法成一世。讲门子、盼速成，希望一件事情很快能成功。天上掉馅饼也许有一次，不会有第二次。企业缺乏务实精神，今天不失败，明天也会失败。
为上市而上市，既害人又害己企业上市，应该是水到渠成的过程，不是靠单纯的包装。为上市巧做假账，毛利或者净利突然提升。为上市拆东墙补西墙，拆一次可以，但如果遇到环境变化，那可能拆西墙补东墙也不够。还有的企业为了上市而盲目扩张，结果不能适应市场需要，或者没有团队去经营扩张以后的资产而导致失败。
企业发展战略层面
不清楚长期战略创业不能只知道今天干什么，不知道明天干什么。长期发展战略处在一个混沌状态，你就没法给员工指明方向。
我们投资做太阳能的晶科能源时，公司单一做拉晶，在行业内处于二三流地位，很快碰上金融危机。面临金融危机，企业认真分析了行业状况，做了战略调整，由原来的拉晶扩展到电池片，再扩展到电池组件，2010年在纽交所发行股票上市，前段时期又以很高的价格增发了一次。晶科2010年前三季度实现净利人民币5.14亿，其中第三季度实现2.59亿，环比增长43.6%，同比增幅高达1865%，这家企业已经进入了第一流的太阳能企业行列。
企业步入金牛业态后，现金流非常好，就一定要考虑转型升级。如果金牛的时候不转型，不做战略调整，有朝一日可能变成瘦狗。
战略只在浅层打转，缺乏探求深层规律的魄力和本领一些企业只是在过往经验上找出路，只在表面资源上做文章，结果导致企业都没长大。一定要跳出来，通过创新方式使企业获得发展。
不敢扩张或者无序扩张 扩张是一把双刃剑。对于创业者来讲，第一，不能做小脚女人—不去扩张。第二，不能偏听偏信资本运作者的主意，在不该扩张的时候去扩张。要按照自己的发展规律去做。扩张不及则忧，但扩张过度，比不及还差，就像一句成语“过犹不及”。
一家位于兰州的企业的创业者认为不需要扩张，可以满足市场需要。隔几年一看，满足不了市场需求了，于是想要扩张，却突然发现，第一钱不够，第二竞争对手已经一大帮了。这就是“不及则忧”。
另有一家企业，本来有合适的时机上市。但他认为规模大了以后可以卖更好的价钱，于是买了美国的一整条生产线，结果这条生产线从建立那天起就没有一分钱的盈利，企业现在已经倒闭了。如果他不盲目扩张，上市有了更多钱以后，再看究竟应该采取什么方式扩张，也许已经成功了。这就是“过犹不及”。
扩张应该循序渐进。我们投过一家做工业化厨房的企业，第一个厨房还没有运行，就去扩张做第二个厨房。第一个厨房的运营是非常必要的，在运营中找到好和不好的地方，再根据运行的实际情况建第二个厨房。结果还没能把第二个厨房扩张起来，资金链就断裂了。我们现在投了一个做连锁餐饮的项目，创业者要来深圳收购15个网点。我对他说，千万不要一下子收购15个，极限不能超过3个。结果他试了3个点，深圳2个，东莞１个，都失败了，因为产品不适合这个地方经销。所以，创业如果不知道行不行，要先试，再循序渐进地推进。
资本运作战略出问题很多企业家缺乏资本运作的判断能力，偏听偏信财务顾问。但如果企业制定了资本运作的规划，企业家一定要自己首先搞明白，完全明白是不大容易的。要持续积累，这是非常重要的。
大体了解后，还要做到兼听则明。只听一家财务顾问给出的意见也许会违背企业利益最大化。因为财务顾问是有特长的。比如说我的特长是做美国上市，我如果给你推荐别的地方，我的饭碗就没有了。
财务杠杆的战略不当不利用财务杠杆，没有合理的负债，那你就不是一个很好的企业家。但如果负债过高，流动性风险就增高，正常情况下高负债还能撑得住，一遇到经济环境变化，特别是金融危机，就撑不住了。
企业相互乱担保害人害己，而且丧失了被营救的条件。我们投资过一家细分行业老大的企业，一味搞扩张，钱不够就借款。借款得找人担保，就跟另外一家企业搞互保，结果扩张本身失败了。原本还有挽救的机会，但跟他互保的对象也失败了，没有办法救。所以，相互乱担保是害人害己的办法，千万不要为降低财务成本而搞互保。
公司治理结构层面
实施家族式管理，缺乏辅助决策体系的监督很多创业企业是家族企业，不少还是夫妻店。我的观点是，如果一个企业想成功，必须关掉夫妻店。家族企业想成功，必须适度地进行决
策阳光化。家族企业会产生什么问题呢？第一是员工缺乏责任感。第二是碰到困难的时候，员工很难跟你同舟共济。第三是无法做到集思广益。
核心创业人员持股比例过低核心创业人员的持股比例如果低于30%，成功率就低（国有企业除外，国有企业给员工10%或15%的股份就很好了，因为基础不一样）。我们投过这样的企业，行业很好，企业水平也很高，但从这个公司出来的人，已经缔造了一批伟大的公司，而这个企业却走向没落。原因就是骨干没有股份。还有一些靠风投支持下来的公司，大股东是风险投资机构，创业团队持股比例很小，这种企业的成功率也低。创业者骨干股份少，做事的心态和办法都不一样。
另外，老板不变，团队常变不可取。遇到困难，应该让团队去持股而不是换一个团队、改个产品，这种做法成功率不高。
激励与约束不匹配激励不到位，等于不激励。该花100元的只花了60元，等于白花。我一贯的主张是，单给团队高薪水、高待遇是不行的，应该给他股份。约束也非常重要。约束的目的是什么呢？就是让人“有贼心无贼胆”。贼心管不了，但贼胆可以靠制度来管。创业团队的智力结构过于单一，风格过于重合创业团队如果知识结构不齐全，都是一类专长的人，很容易出问题。有人适合搞技术，有人善于搞管理，有人善于搞经营；内向的人适合搞科研，外向的人适合搞经营—应该作这样的分析判断，做到人员合理搭配。人才结构好的企业，成功率非常高；人才结构不好的企业，成功率低，或者成功了也是小成功。
实际控制人的精力过于分散很多创业家同时做很多事情，不如专注做一件事情。如果作为老板，你已经不专注了怎么办？第一，你的CEO必须持有公司股份，太少了不行；第二，你应该有人格魅力，在员工面前，你的人格魅力非常重要。如果人格魅力不够，失败的可能性更大。
产品技术层面
知识产权保护不力知识产权的保护，对企业盈利能力影响非常大。中国也有靠知识产权作为主要营收的企业，更多的情况是，由于知识产权保护得比较好，企业获得一个比较好的发展环境。如果在知识产权方面有重大瑕疵，这样的项目不要做。
技术门槛和市场门槛低门槛包括两个：技术门槛和市场门槛。门槛高低，不能用简单和复杂来区分。有的企业做的事情，看起来很简单，但门槛很高。因为市场地位也是门槛—新浪、携程都挺简单，但市场地位高，有规模，这样的企业门槛很高。
可替代性强作为创业者，替代趋势的分析非常重要。有三种替代：第一种是革命性的，比如说LCD（液晶）替代CRT；第二种是多样性的，比如电影和电视剧，过去电视剧把电影赢得一塌糊涂，后来电影归来了；第三种是差异性的，比如网下网上购物方式的长期共荣。
有天花板一些专业的软件公司，市场占有得差不多之后就下来了，又去规划另外一个专业软件。应该开始规划的时候，就要多规划几个产品，奋斗空间不能太窄。如果人家认为你有天花板，就不会有兴趣。你想私募很困难，或者上市了股票价格走不上去，这都是天花板造成的。
单一市场以前中国企业能出口是好企业，现在要既能出口又能内销才算好。两个市场都敢卖，就说明对国内和国外的销售都掌握了规律。单一市场有一个很大疑问—经济周期和宏观环境变化可能导致生存困难。
对资源和环境的依赖大创业或投资，朝减少消耗的方向走，成功的可能性就更大。对于现有的企业来讲，有两条对策：第一要逐步减少对资源和环境的依赖；第二要提高应对环境变化的本领。在金融危机时有一个现象：需求减少了，但有限的需求会特别集中，这会造成个别企业更加优秀。
我们扶植上市的东方日升，做太阳能的。2007年利润是2000万元，2008年太阳能行业大洗牌，东方日升的利润涨到8000万元。2009年利润达到1.35亿元，2010年1～9月业绩1.5亿元。它何以持续增长？因为有消化环境的本领。
没有差异化的竞争优势 产品与技术的水准要与众不同。产品与技术市场基础要牢固，市场要有一个认可度。所以我认为，创业要争取做哪怕很小的细分市场的第一第二，做后边的不行。另外，产品与技术的经营管理要略胜一筹。核心就是成本控制，成本控制好了，就可能在别人不挣钱的时候挣钱，在别人挣小钱的时候挣大钱。
商业策略与经营模式层面
泡沫阶段赶潮流创业也好，投资也好，不要在行业中后期或顶点进入，否则未来3～5年都是艰难的生存期。
我们曾经投资一家企业，投资当年就是利润最高点，因为这个行业走到顶点了。要选择在行业的爬坡阶段投资。2006年底，我们投资了做锂电池正极材料的企业，利润不足300万。在别人还不敢投的时候我们投了，结果企业高速成长，2009年利润已经达到4000万元，上市了，我们赚了近50倍。
产业链过长干一件事，要考虑你的链条究竟有多长。我们投资了很多芯片设计公司，后来发现到终端短的企业都成功了，而到终端长的企业，情况不太好，这就叫“链条过长容易断”。
我们还投资了电视购物公司。电视购物公司在国外挺好，在中国却没有一个伟大公司出现。细分起来，就是因为需要搞掂的环节太多。首先，要有频道资源，可能这个城市签了那个城市签不下来。第二，要选择好的产品也不容易。第三，购物人的观念也非常重要。中国是一
个诚信不够的国家，大家对电视购物不相信，影响营销效果。第四，还有跟商家利益分配的问题，事情很复杂。因为环节太多，某一个点出了问题就不行。
制约点太广太多同样的道理，如果办成一件事情需要盖很多“公章”，这事就很难。产品也一样，如果你做的产品配套环节太多，也会非常困难。
雪中送炭还是锦上添花这是需求分析的问题。每一个项目，你都可以这样去考虑：它是雪中送炭还是锦上添花？雪中送炭要比锦上添花好。例如，手机支付有两种：一种可以把信用卡集成在手机SIM卡上，付款只要带手机就可以。另一种模式是把通过桌面执行的电子支付搬到手机上。前一种模式是雪中送炭，后一种模式就是锦上添花。同样两个项目，雪中送炭的应该是优先选项，如果是“锦上添花”型项目，那必须高举高打。
领先一大步等于赔钱等三年要干领先一小步的事，而不要干领先一大步的事。领先一大步的事国家来干。
忽略新项目的凌乱美对项目亮点的准确判断是成功的一半。比如腾讯。十年前，腾讯找我们投资，我们看不明白，或者说对凌乱美没看明白，没投。如果当时投5百万元，现在的市值应该是400亿元。所以，不能忽略创新项目的凌乱美。创业也好，做投资也好，对项目亮点的判断是很重要的。
当杂货铺掌柜每一个企业都应该专业化，如果已经专业化，就要把细分领域做精。我们也做过这样的项目，企业本身业务是专业化的，但它没有把专业化的一个细分领域去做精，而是每一个都去做，最后它失败了。
单一依赖对单一客户和市场的依赖也很可怕，有的时候企业家觉得单一依赖很舒服—对特定市场的依赖，是因为这个市场提供的利润高，换了一个特定市场可能利润低。但应该从更长的时间点来看这个问题，因为市场环境是不断变化的。此外，做资本运作的时候，如果你多个市场，投资人的想象空间就大，估值就高。所以，不管从经营角度来讲，还是从投资角度来讲，都要尽量规避单一依赖。
第五篇：华为深度分析
一个70岁的商业思想家，10多位40岁出头的战略企业家，几千位30-40岁出头的中高层管理者，率领着10多万20-30岁的以中高级青年知识分子为主体的知识型劳动大军，孤独行走在全球五大洲的每个角落。华为，一个以“狼性文化”著称的全球通信设备制造企业，它的成功绝非偶然。
一个70岁的商业思想家，10多位40岁出头的战略企业家，几千位30-40岁出头的中高层管理者，率领着10多万20-30岁的以中高级青年知识分子为主体的知识型劳动大军，孤独行走在全球五大洲的每个角落。华为，一个以“狼性文化”著称的全球通信设备制造企业，它的成功绝非偶然。
本文来源：商界 作者：白 勇 图片来源：网易
这确实是一家“怪异”的企业。若干年前，当华为第一次进入世界500强时，公司一位高管一大早走进会议室，他说，告诉大家一个坏消息，公司进入世界500强了。没有人有欣悦感，更没有人倡议搞什么庆典。
东方幽灵的“上甘岭”
2012年，华为的年销售额达到了惊人的2202亿元——超越爱立信成为全球最大的电信设备供应商。
同年，华为宣布利润突破154亿元(这还不包括用来给员工发奖金的125亿元红包)。同样是在这一年，华为的研发费用高达299亿元，相当于中国许多顶级企业的年产值。
这是中国最优质的一家民营企业，没有之一。
如果单从数据上看，创立25年来，华为从6名员工发展到15万名员工(其中外籍员工3万多名)，从2万元创业起家到销售额2202亿元，作为一家无背景、无资源、缺资本的民营企业，华为将西方众多百年巨头纷纷斩落马下。它被众多跨国对手视作“东方幽灵”。
事实上，就在华为开始创业的20 世纪80 年代中后期，国内诞生了400 多家通信制造类企业，但这个行业注定是场死亡竞赛，赢者一定是死得最晚的那个。华为活到了最后。
华为为什么可以活到最后？背景论、关系论等纷纷出笼，是这样吗？不然华为为什么不上市呢，为什么不接受采访呢？
任正非1968年毕业于重庆建筑工程学院，后入伍。他45岁创业时，还是个通信行业门外汉；而25年之后，其以1.42%的股权统率一个15万人的企业，打破全球信息技术行业最残酷的定律——华为是有门道的。
从某种意义上说，华为就是任正非管理思想的试验场。军人出身的任正非喜欢谈论上甘岭战役：美军当年用电脑模拟推演，认为可以在一天内拿下阵地，可后来的结果却让美军大跌眼镜。
原因在于电脑只能模拟常规性的东西，不可能模拟得出有人会去堵机枪眼，有人身上着火也会一动不动，这就是精神的力量。任正非认为一个企业的核心价值观就是“上甘岭”，“上甘岭”也许不能直接产“粮食”，但企业一旦丢失了“上甘岭”，就永远不会产“粮食”了。
应该开始对华为的观察了。“但要知道，你未必能达到华为的高度，但方向一定要走对。”
第一现场：坂田细节——来自华为基地的片段观察
显然，这是一次近距离观察华为的机会。
从百草园到华为大学
到达华为当天，本刊记者入住的百草园，其实是坂田基地的大型员工宿舍区。一栋栋欧式小楼排列整齐，楼道里的墙纸有的已经泛旧，有的则是刚刚铺上的新纸。这里的房间多为独立单间，面积不大但设施很全。因为华南夏夜多蚊虫，房间里除了蚊帐还备有电蚊香。住在百草园的，以单身员工居多，在华为，很多基层员工都可以免费申请入住。但园子毕竟容量有限，在与其一街之隔被华为员工戏称为“城中村”的楼房里，同样有很多来自华为的租户。只不过，这个所谓的城中村，或许应该算作中国文化层次最高的一个“城中村”了。
今天，华为的15万员工中，绝大部分都是本科以上学历。只是，无论你学历多高，到华为前的职位有多高，你都必须参加一个被俗称为“大队培训”的课程。对于参加培训的很多人而言，他们每天出发和落脚的地点，就是百草园。
华为大学距离百草园约10分钟车程，仅硬件便投入上亿元，新员工入职前带薪培训三个月，而且来公司报到的卧铺票都可以报销。据说，随着培训体系越来越成熟，现在这个培训周期缩短了。
事实上，华为的与众不同，在最初的培训课程中即有体现。进入华为大学后，首先要编班级，教课管理团队由教官、班主任、助理班主任、思想导师组成。教官负责纪律和军事训练，思想导师则是老专家，主要负责课程安排及与学生交流。
在这种全封闭、半军事化的训练中，文化课程占了一半，如诚信、自我批判、团结合作、集体奋斗、互助、责任心与敬业精神、服从组织规则、以客户为中心等等；其余的是工作基本常识，如保密、信息安全、质量、消防、办公软件等等，当然最重要的，还有关于华为现状以及通信专业类知识。
从华为大学毕业后，新员工们要开始分流了，他们有的去到华为在国内的各个基地，有的去到海外国家。同样，也有去往坂田基地A区工作的。
A区是华为行政总部基地和指挥枢纽，环境别致幽雅，设施一流，华为的老板任正非便在A1办公。
展厅的电子屏
在坂田基地的华为企业展厅前，是一个硕大的电子屏幕。屏幕上滚动播放着一些华为员工的工作镜头。
华为员工们遍布世界各地，视频中一个感人画面，出现在2012年日本福岛地震期间。彼时，因为核电站发生核泄漏，当地居民已经纷纷离开福岛，而华为在日本的员工却要在穿戴防辐装备后，前往福岛整修通信设备。
事实上，战争、天灾等悲情时刻，往往是华为人辛苦工作的时刻，因为这个时期各地的通信设备往往需要抢修。作为一家民营企业，华为之所以能够在25年里超越欧洲百年对手，很大程度是因为其对奋斗者精神的崇尚。
当然，付出和回报在这家企业是成正比的。“不让雷锋穿破袜子，不让焦裕禄累出肝病。”在华为的高速运转过程中，一直走“高薪”路线。按任正非的说法，华为就是“高效率、高工资、高压力”的“三高”企业，“高工资是第一推动力”。
今天，知道“华为”这个名字的人很多，但细问起来，相信电信产业之外的人，九成以上完全不清楚这家高科技企业的具体经营项目，华为被许许多多不了解它的人记住并传播的原因很简单，是“一家高薪企业”。
任正非在企业内部推行“工者有其股”的激励机制，让员工和企业共同奋斗，共同受惠，形成了一个有机的命运共同体。比如根据华为2010年业绩，每股分红2.98元，如果一个老员工持50万股，他将在年底拿到分红100多万元。这种股权分配在华为内部称为虚拟受限股，任正非的股份占1.42%，剩下的股份由员工持股委员会代持。员工选出的代表进入董事会，掌控企业方向。
目前，华为在内部发行的虚拟受限股约110亿股，每股股票价值5元左右。这相当于是内部的一个股票交易所，多年来华为在内部募集的资金甚至数倍于一些同业在国内A股募集的资金。如果持股员工想要退出，目前华为采取按照企业增值估算的模式，将原有股本和增值部分一起退给员工。这种进退自如的方式获得了员工的认可，同时也为企业发展募集了宝贵资金，而持股员工也在华为的飞速发展里获得了不菲的股权收益。
比如，从2000年到2010年，上证指数从2073点涨到了2808点，增长了0.35倍。同期，假如投资上海的房子，增长5.4倍。如果投资华为的虚拟受限股，增值将达到15倍。
由于华为不是上市公司，这种模式的关键必须解决员工对企业的信任问题。任正非的解决方案是，每年请五大所之一的德勤对公司进行财务审计，包括任正非本人出差期间在酒店干洗衣服的费用，这本应由个人支付，而不小心由公款报销都会被审计纠正，这就解决了员工的信任问题。
深度观察：华为的逻辑
要学习华为，但华为不可复制，因为“当下性”不可复制。但学习华为无疑会让人受益匪浅，它成功的系统性逻辑、开创性的思维和对市场的精准把握，都值得深入研究和体会。
视角一：无与伦比的低成本优势——华为与国内外竞争对手的优劣势比较
这是一个技术高速发展的时代，其中电子信息(行情 专区)行业更是一个知识高度密集、更新速度非常快的高利润行业。上世纪90年代以前，安装电话要先向邮电局交5000~6000元，邮电局再以每部电话2000元上下的价格向交换机厂商采购交换机(电信局机房内使用的电话转续枢纽设备，一台设备可接入数百乃至上万线电话)，而交换机的成本仅300~400元/线(一线即一部电话)。设备厂商的利润极为可观。这就是华为创业之初的利润逻辑。
华为1988年以代理香港鸿年公司的程控交换机起家，1992年销售收入突破1亿元。20年后，华为销售收入增长2000多倍达到2202亿元人民币，成为全球最大的通信设备制造商之一，员工15万人，研发人员46%，在全球有23个研究所和34个创新中心，也是全球唯一一个未上市的世界500强企业。
华为的成长狂飙突进，国内外对手却纷纷倒下。为什么？
分析华为的成长逻辑，首先要看它的竞争对手。
国内外竞争对手上世纪90年代，华为在国际市场面对着爱立信、阿尔卡特、西门子、富士通、朗讯、北电等国际竞争对手，皆技术强大及资金雄厚。国内的竞争对手则是巨龙、大唐、中兴三家，与华为并称“巨大中华”，但只有华为一家是纯粹的民营企业，体制带来的竞争优势高下立判。
前二者皆是具有国有研究所背景的国有企业，90年代初期虽红极一时，但在激烈竞争中经营失败的结局可想而知。中兴则是国企和民营共同出资形成的混合所有制企业，“国有民营”，2012年海外和国内营收共计842亿元人民币。国内竞争对手难与华为匹敌，只有国际竞争对手对华为构成了威胁。两相比较，华为有一个巨大的优势，即成本优势，以及相对隐性的后发优势。
华为的低成本研发优势华为获得巨大成功的主要竞争优势的是十分低廉的研发费用——即低成本的智力型人力资源。西门子公司董事会2004年的一份内部汇报认为，华为的低成本优势主要来自低廉的研发成本。
根据这份材料，华为研发人员的人均费用为每年2.5万美元，而欧洲企业研发人员的人均费用为每年12万~15万美元，是华为的6倍；华为研发人员的年均工作时间大约为2750小时，而欧洲研发人员的年均工作时间是1300~1400小时(周均35小时，但假日很多)，两者的人均工作投入时间比为2∶1.依据2004年的数据，华为有13000名软、硬件开发人员。如果把雇佣13000名欧洲研发人员的费用投在华为公司，华为则可以雇78000人。
若华为公司研发人员的效率只有欧洲研发人员的80%，再考虑到华为员工的工作投入时间，可以算出，在同样的开销之下，2004年的华为相当于具备12.5万名(78000×0.8×2)西方同类公司研发人员的研发能力，研发投入产出比接近大多数西方公司的10倍！
或者说，华为投入1元钱研发出来的东西，欧洲公司需要投入10元钱才做得出来。
一个小案例在拥有同等技术的基础下，便宜才是王道。华为客户战略中第一条就是：“不卖最贵，只卖最好；不仅低价，更为优质。”华为在产品技术研发上不惜血本地投入资金，但产品价格并不昂贵，只维持一个合理的利润率。那么，华为成本领先战略领先到何种程度呢？
华为一直采用的低价策略，经典案例来自2008年中国电信的CDMA招标。
2008年8月，中国电信近300亿的CDMA大单引发设备商新一轮的招标争夺大战。阿朗(法国阿尔卡特、美国郎讯两家国际巨头在华为的全球化冲击之下不得不合并)、加拿大北电和国内中兴的报价在70亿元~140亿元之间，华为却报出了让所有人大跌眼镜的超低价，7亿元！这一价格，被行业称为“祼奔”。然而即使如此低价，华为的利润仍然可观。
没有人怀疑华为在研发、成本以及整体解决方案上的投入及实力。由此可见电信设备行业整体回报率之高，和华为成本领先战略之强大。
有人曾经问，华为为什么成功？两位在华为工作了9年的高管做了非常有趣的表述，一位说：“因为我们圈了一块肥田。”另一位则形象地描述：“电子通信行业是一片深水，只有深水才能养大鱼。”肥田意味着高利润，深水意味着巨大的市场空间。
其他成本优势华为的另一个主要成本优势，体现在原材料上。在上世纪90年代，华为通过与上游原材料供应商之间的长期良好合作，以及国内资源价格较之于国际普遍偏低，使华为在原材料上所花费的成本相对较低。在华为每年销售上千万台设备形成的规模经济效应下，华为的物料成本降到了3%，优势明显。
再者，当时华为在国内的交易/交付成本相对较低，质量成本与国外相比很低，效率高低则不是最敏感因素，很多可以通过人际关系因素来弥补；还有，中国一直没有成体系的知识产权商业规则，这成为国内“交易”的最低成本，此外，国内的服务成本低，也成了优势。
通过分析比较，我们可以看到，华为在这个行业里具备了一系列先天的低成本优势。在这些先决条件下，任正非需要采取什么样的经营策略，才能取得今日的成功？
视角二：“利益共同体”化腐朽为神奇——技术拥有者与市场拥有者如何实现1+1>2 有一则小故事，可以成为华为的一个另类注解。1993年初，在深圳蛇口的一个小礼堂里，华为召开了1992年年终总结大会，当时全体员工270人，第一次目睹了任正非满脸沉重、嗓音沧桑的真情流露。会议开始后，只见任正非在台上说了一句“我们活下来了”，就泪流满面再也说不下去，双手不断抹着泪水……
这是一面镜子。从中可以窥见任正非创业初期经受的艰辛与屈辱，也可以看见后来采取共赢市场策略和全员持股时，他的内心有多么坚定。宁愿与所有人利益均沾，宁愿自己只占1.42%的股份，也要让合作伙伴、让员工和自己一起拼命把企业做大。
资金与市场大考此时，华为已经具备了突出的成本优势，但它还需要市场规模。
没有强大的资金实力，成本优势再明显，也难以做大市场，那么规模经济之下的成本优势就体现不出来，华为就等于没有优势。关键是资金，但1992年华为销售收入只有区区1亿元，这点资金远远不够做市场。何况，研发也是一个需要花大价钱招收大量技术人员和连续投入大量资金的漫长过程……此时华为资金极为紧张，面临生死大考。
资金在哪里？
上个世纪90年代初，国外竞争对手们纷纷通过技术转让、与邮电系统甚至与当地政府成立合资公司等方式进入中国市场。任正非想，既然外资可以这样，自己拥有核心技术，为什么不可以呢？华为很快学到了这一点，而且做得更加彻底——华为不只是与一个地方的邮电系统合资，而是与全国的邮电系统合资，广泛吸收股份。
更绝的是，华为并不吸收只给予资金支持而没有业务往来的单纯资金，而是将风险投资的目标集中在各地既有市场又拥有资金的客户群即邮电系统上。也就是，邮电系统出资与华为合作组建一个新公司，华为入股并主导经营。这便是1993年得到广东省和深圳市支持，华为与全国21家省会城市邮电系统联合发起成立的合资公司——莫贝克公司，注册资金8881万元。华为给邮电股东们的年分红承诺达30%。
对邮电系统而言，这是用自己的资金在自己的地盘做市场。让自己获利，自然全力以赴。通过这种方式，华为与电信局客户之间形成了资金和市场的紧密联盟，就像硬币的两面，一面获得资金另一面获得市场。资金解决了，市场打开了，华为大转折，迈过生死关。
一石数鸟华为的交换机通过莫贝克的渠道迅速低价冲击全国市场，到1995年，迫使交换机行业销售价格从200~300美元/线下降至80美元/线，邮电系统也因为全行业交换机采购价大幅降低而实现了将电信业务向全国迅速推广。最终实现了全社会、消费者、邮电系统和华为的多赢。
“利益同共体”模式立竿见影，华为营收从1992年的1亿元增长到了1996年的26亿元。这一年完成使命的莫贝克独立运作销售华为电源产品，后改为深圳市安圣电气有限公司，2001年以30倍的市盈率，计算作价60亿元人民币出售给了美国艾默生，“远远超出无数上市公司的融资额”，华为再次拥有大量资金。当年的股东也获得了高额投资回报。
至此我们可以看到，华为的市场逻辑其实很清楚，那就是打造“利益共同体”，有钱大家赚。任正非说：“现代企业竞争已不是单个企业之间的竞争，而是供应链的竞争。企业的供应链就是一条生态链，客户、合作者、供应商、制造商命运在一条船上。只有加强合作，关注客户、合作者的利益，追求多赢，企业才能活得长久。”“利益共同体”的思想，在全员持股中则直接体现得更加直接。
1994年，华为再次与各省邮电局成立了27家合资公司，进一步打通市场渠道，共计获得“风险投资”5.4亿元，再次为华为的高速扩张和大规模研发输入了血液。
两次成立这样的一系列公司，可谓一石数鸟。既获得了资金，促进了华为的销售，还疏通了长期客户关系，更高明的是：令所有通信制造企业头痛、造成现金流不畅的回款问题解决了——让合资企业的人向作为股东的客户收款是个绝妙的主意。而且，这种利益捆绑还可能在企业危机时发生微妙的作用。可能是避嫌关联交易，这些合资公司在2000年之后纷纷退场成为华为各地分部。重要的是它们完成了历史使命，在关键时期帮助华为战胜了关键的竞争对手。
“有利益同共体又有利益驱动机制，我们就能激活这个组织。”任正非说。
这种把客户、供应商、合作伙伴、竞争对手等价值链上的利益相关体，一同“拉下水”，形成“你中有我，我中有你”的“共赢生态圈”思维，最终使华为的市场快速做大规模，其低成本优势终究得以大规模地爆发——早年每年保持100%左右的增长，2003年销售收入317亿元，毛利率达到惊人的53%。这一年，海尔、联想、TCL在中国电子信息企业中营业额排在前三名，但这三家企业的利润总和才约等于华为一家。
化腐朽为神奇的逻辑可以推论，华为缺钱的时候，任正非一定不会首先想到找银行(行情 专区)，他首先想到的是怎样把自己的这一需求变成与利益相关体的一次合作共赢机会。如果找银行贷款，需要华为一力承担市场及还贷风险，而且合作伙伴没有动机拿出更大的积极性来做市场使整个价值链更大增值，那么孤独的华为所承担的风险就是巨大的，也不利于市场做大。
任正非的实际做法是，找利益相关体成立合资公司，一方面实现融资，另一方面将华为融资风险分摊到了整个价值链上，再一个，“利益均沾”会强烈刺激合作伙伴奋斗，这样价值链的增值不但会消弥分摊在整个价值链上的融资风险，华为还可以轻松做大市场，并进一步加强客户关系。向银行融资获得的好处，完全无法与此种方式同日而语。将困难与风险消解于无形，已经够高明，而任正非更高明之处在于，他将困难与风险化为“金牛”。
这就是任正非的逻辑。视角三：高利润是一张通行证：激励至极——华为如何对人的能力进行管理和激发
高利润为华为带来了全新的经营思维。此时，手握大把现金的任正非，开始更深层面的经营策略：把高额利润带来的企业优势全部做足，以此激发出员工的所有激情，以“滚雪球”的方式，实现加速度和更大规模的发展——
①实行全员高薪，激发员工潜力；
②实行全员持股，形成企业内部的“全员利益共同体”；
③大规模投入研发，每年保持营收的10%以上甚至远超过此数；
④大量招聘高水平的研发人员，全力推进自主研发；
⑤大量招聘市场一线人员，向全球市场全面出击。
需要再强调的是，任正非的这些做法之所以如此具有开放性和进攻性，完全基于电子通信市场空间的无比巨大(2009年全国固定电话达到3.1亿门，2013年手机户达到11.46亿户)、产品高速更新换代和高额利润的特点。在任正非看来，电子通信行业完全就是一个一路狂奔的市场，行业中的每一个企业都有成为巨无霸的可能，就看你有没有够大胆的举措和玩到底的决心。
全员高薪其实华为一开始就在实行全员高薪制度，只是现在华为更敢于这样做。1993年初，作为软件工程师进入华为的刘平之前在上海交大当老师，在学校的工资400多元一个月，这还是工作八年的硕士研究生的待遇。来到华为后，当年2月份的工资是1500元，比当时上海交大的校长工资还高，而且他2月份只上了一天班，结果拿到了半个月的工资！这让刘平大感意外，深受感动。第二个月涨至2600元，之后，令刘平激动的是，每个月工资都会上涨，1993年底他的工资已涨到6000元。这一年他的年薪为4.8万元(折合成2009年的购买力大致等于48万元的年薪)。华为之所以这样做，是因为任正非相信，企业可以高价买元器件，高价买机器，也可以高薪买人才。
后来《华为基本法》中有这样一句话“华为公司保证在经济景气时期和事业发展良好的阶段，员工的人均收入高于区域行业相应的最高水平。”
另有人测算出，2007年华为最基层员工的年薪平均为16万元，普通经理层平均年薪为50万元，公司级高管则高达数千万元，远远高于国内其他企业的年薪收入水平。
全员持股为在创办的初期，作为民营企业，融资困难。为了吸引人才，任正非大量稀释了自己的股份，这就是华为的全员持股。
按照华为的内部股票制度和经营情况，如果一名有发展潜力的员工在1997年进华为，1998年时拿到1997年年终奖金4万元，会分得8万元股票；1999年，8万元股票分红60%，同时分得1998年的奖金8万元，但又会分得股票18万元。这时他在华为工作三年就拥有了26万元的华为股票，当然这些股票需要用现金来买，离职时按一定比例兑现。而且，公司分配给人才的内部股票，不买还不行，不买就意味着和公司不是一条心，会影响到下一步的升职、加薪。
华为内部股票的分红比例，1992~1996年都高达100%，1997年为70%，之后递减到2002年的20%，一年发一次红利，红利自动滚入本金。过去华为有“1+1+1”的说法，即员工的收入中，工资、奖金、股票分红的收入比例相当。
一旦华为停止成长或关门，员工将损失惨重，所以华为能万众一心，蓬勃向上，企业的执行力特别强。因为员工都是在为自己工作。同时，尝到了高分红比例的不少员工每年都想方设法多挣一些股票，唯一的办法就是多给公司创造价值。
任正非自己只占华为1.42%的股份，其余为高管和员工拥有。目前，华为15万员工中有7万人拥有华为的股票。由于高薪和股份化，给员工高额待遇，在华为的核心价值观里，这就是“以奋斗者为本”。
为什么华为不上市？ 华为不上市，在此可以得到解释了。
第一，股权太分散。按照相关法规，非上市股份有限公司股东人数不得超过200人，而华为股东超过了7万人；
第二，任正非占股比例太小，上市之后肯定会失去对公司的控制权，而华为又离不开任正非；
第三，如果华为上市，就会产生成千上万个千万或亿万富翁，绑上黄金的雄鹰还能在天空翱翔吗？上市暴富与华为“长期坚持艰苦奋斗”核心价值观，完全背道而驰。著名的国际电信巨头加拿大北电为什么衰落得这么快？就是因为一大帮坐拥亿万美金的富翁讨论公司的生死存亡，散散淡淡地没有紧迫感。所以北电错过多次转型自救的机会；
第四，股东对上市公司季报年报的短期财务指标要求，与华为“以10年为单位规划未来”的市场运作模式相悖(这是华为战胜许多国际巨头的重要原因)；
第五，华为最不缺的就是钱。就算华为缺钱，它会把这个机会抛给价值链上的合作伙伴。视角四：高利润是一张抄底牌：竞争沉底——基于成本和客户关系的华为竞争法则
华为的一切经营行为皆围绕着“高利润”来展开。它的利润究竟有多大？这几乎是一个迹。我们只看到，它总能开出低得不可思议的价格——直接挑战行业游戏规则。它还直接按自己的玩法，将两种被华为赋予了新意的老商业竞争模式向下沉，沉到底，沉到不能再沉，再坐牢坐实，然后三下五除二，打败对手，踏实赚钱。
两种被华为做到极致出新意的老商业模式，一是超低价，一是核心价值观“以客户为中心”之下的“不打领带的关系”。
远期定价法则这与当年格兰仕做微波炉的市场策略完全相同，以超低价制造高门槛。在华为和中兴崛起之前，电信业是技术驱动的产业，企业投入巨资研发新产品，然后定高价，赚取高额利润，回收研发成本，再投入开发新产品；当产品量产、跟随者大量进入后，开始降价，产品生命周期快速进入末期，然后开始向市场推广新产品，赚取高额利润……周而复始，形成良性循环。华为将这种商业模式比喻为王小二卖豆腐。王小二开了一家豆腐店，卖两块钱一斤，有人看见有利可图，开了第二家豆腐店，王小二开始降价到一块五，三家、四家……豆腐店越开越多，价格降到8毛，王小二豆腐店倒闭。
华为不做王小二，它把国际竞争对手们推到了王小二的位置上。
2000年全球IT泡沫破灭以后，华为敏锐地发现，电信业已由技术驱动转变为客户需求驱动，因为技术的发展远远超过了目前的客户需求，新技术越来越难以被市场证明。
华为将自己定位为量产型公司而非技术创新型公司。华为进行了商业模式创新，新产品投入市场之时即以两三年之后量产的模型来定价，那么肯定是低价，直接沉底，按行业平均价格来看，一开始就是亏损的。这样，华为实现一箭双雕——外资竞争对手由于成本上的劣势，往往会丢掉市场份额；同时，不可能有小公司再度崛起了。试想：王小二第一个豆腐店就定价8毛，还有人会开豆腐店吗？2008年中国电信CDMA投标，华为7亿元的跳水价令业界惊愕。其实在1998年的接入网，竞争对手UT卖1800元/线，华为率先推出600元/线，UT就消失了，华为占领了70%的接入网市场份额。对ADSL，华为也是同样的招数，实现华为宽带市场全球份额第二。华为亏了吗？事实证明，在整个产品生命周期中，华为大赚。
如果华为是上市公司，就要对每季度的业绩负责，就不能站在一个产品5年或者更长时间能不能盈利的角度来定价，从而去占领市场。如果以西方公司的游戏规则去运作，就不可能有今天的华为。因此我们可以将华为的这种定价方式，称作“远期定价法则”。
华为拓展国际市场也是如此。在巴西市场，华为从1998年开始拓展，连续8年亏损，但在2008年收入却超过1亿美金。如果华为是上市公司，可能第三年就砍掉了巴西分公司，就不可能有今天的国际市场业绩。如果华为是国有企业，也不敢有如此气魄。
显然，这就是前面说到的华为不上市的原因之一。
华为因为不上市而打败了上市公司。
人海战术的升华：“不打领带的关系” 客户关系也需要沉底，做到极致。“以客户为中心”是华为的核心价值观。按任正非要求，华为一线员工要保持与客户之间“不打领带的关系”，也就是朋友之间的密切关系，随时满足客户的一切需求。2000年，中国电信业再次分拆，中国电信运营商由原来的一个演变为7个。华为做了两个举措，一个举措是成立了7个运营商系统部，任正非称“放出了7匹狼”，一对一地服务于这7个新的运营商。这些系统部从运营商总部到各个省分公司都有自己的分支机构，有自己的KPI(关键绩效指标)。这就使华为比中兴技高一筹，使各运营商的拓展和发展相对均衡。无论是电信、网通、移动、铁通、联通等运营商，没有出现抓一部分，漏掉一部分，或一俊遮百丑的现象。各背各的指标，各有各的压力。这样华为就将所有大小运营商一网打尽，全在自己的服务范围之内。
华为之所以如此，是在于一，不缺钱。它可以派出足够多的人员；二，华为四大战略第一条：“为客户服务是华为存在的唯一理由；客户需求是华为发展的原动力。”服务到每一个客户是必须的，服务一家就赚一家；三，做到极致，不给对手留任何机会，让对手“陷入人民战争的汪洋大海之中”。
另一个举措，曾经让人觉得匪夷所思。电信分家后，县地市公司基本没有采购权了，省级公司的部分采购权也上收。外资竞争对手以前只做总部和省级公司的关系，常常受到华为的蚕食。这样一来，形势似乎对外资公司有利，华为遍布各地市的200多个网络受到挑战，管理层自然会想到收缩地市公司的销售服务网络。况且，当时拓展国际市场也大量需要有经验的销售人员。
于是有人建议说，撤销这些经营部可以节约成本，反正现在县局手里已没有采购权了。任正非的批复是：“我相信，这就是华为和西方公司的差别。我们每层每级都贴近客户，不放弃对我们有利的任何一票。”
任正非甚至反其道而行之，在其他对手撤出地市级市场之后，他反而提出把战壕修到离客户最近的地方，在每个地市建立客户服务中心，加强在地市一级城市的营销服务网络，以前的华为销售经理转变为客户代表，也就是代表客户来监督提高华为的服务水平。
这样客户一有问题，就能在身边和华为的工程师沟通，“我们跟客户保持良好的关系，甚至在一些县市的电信局也有自己的办公室，随时给客户解决问题，而国际大公司在一个省可能就只有几个人，怎么能跟我们比？”华为河北和宁夏地区的一位销售代表说。每当省级以上公司集中采购时，往往需要地市公司这些使用单位提出需求和意见，显然，华为就成了最终使用单位的第一选择！
这就是“不打领带的关系”，让华为与基层客户的关系牢不可破；同时华为也在各地进行“咨询+营销”，帮助运营商分析网络现状，以真正实力抢夺大客户，发展新业务。1999年，华为帮郑州本地网做的网络分析和规划送到了河南省局高层的桌面上，获得了高度认可，省局还追问：“是谁做的？”
运营商在采购设备过程中，华为不光会提供一套完整的解决方案，而且还会告诉客户未来会有哪些方面的成本，包括显性成本与隐性成本。然后再告诉客户，华为的解决方案对降低这些显性成本和隐性成本都有哪些好处，使客户知晓这样的方案能比竞争对手带来哪些更大的价值。
华为“不打领带的关系”遍及华为全国、全球市场的每一个末梢。不像外资公司只瞄准决策者做工作，华为构筑的是决策者、技术人员、使用者、经营部门、财务部门等全方位的客户关系。
战斗的青春任正非说：“客户关系是一门学问”。华为在做国际市场时，也继承和发扬了这种普遍客户关系的工作方法，无论是运营商的测试人员以及普通的工程师到总监、CTO、CEO，华为员工都有全方位的接触，让客户感受到尊重。华为的领导力素质模型第一点，就是“发展客户的能力”，其定义是：“这是一种致力于理解客户需求，并主动用各种方法满足客户需求的行为特征。”
有些人不屑：这不就是人海战术吗？其实，要做到这一点还真不容易，外企就不具备这样的文化。外企一般是招聘名牌大学生，提供优厚的条件，最多在省会城市驻扎，很难像华为人一样，背井离乡，两地分居，长年奋战在异国他乡。
华为怎么做到这一点呢？首先，华为招聘的原则是招胸有大志、一贫如洗的人，所以，华为的员工大部份来至农村、小城镇，只有通过奋斗来改变自己的人生。更重要的是华为的企业文化，华为文化主要是两点：一，奋斗文化；二，不让雷锋吃亏。简单地说，你奋斗，就有好的回报，就有发展成长的机会。
这种人才模型加上奋斗者文化再加上物质激励和成长机会，让很多年轻的华为人奔波在世界各地，无论是战火纷飞的伊拉克，还是贫穷落后的非洲，以及像清教徒生活的中东；同时，这也给了年轻人机会，很多人不到30岁就做了国家代表，去和总统部长会谈，做上亿美金的项目……
视角五：技术的嗅觉与速度：创新撒手锏——华为的高效研发及快速准确的执行逻辑
华为身上充分体现了一个市场新进入者的后发优势，那就是用低价、良好的客户服务和高效研发快速占领市场。低价和客户服务已阐述得很清楚了，华为的研发是怎么回事？
“院土”的高效研发任正非曾经公开承认，“至今，华为并没有一项原创性的产品发明。我们主要是在西方公司的研发成果上进行了一些功能、特性上的改进，以及集成能力的提升，我们的研发成果更多表现在工程设计、工程实现方面的技术进步上。”
任正非并非不想做原创性的发明，不过，知识和专利的积累需要时间，更需要大量有创新能力的人才，而中国人力资源禀赋并非如此。华为只好采取一种折中却最具市场效率的方式： ①敏锐发现研发商机。一线人员随时倾听客户的表扬、牢骚、咒骂，第一时间研究产品问题；
②高效研发。华为46%的员工是研发人员，分工合作实现高效；
③所有工程师都必须是“商业工程师”。工程师要去做市场，市场人员要回来搞研发。任正非宣称：“华为没有院士，只是院土(商业工程师)。要想当院士，就不要来华为。”他在创业时就明白：只有卖出去的技术才有价值，卖不出去就等于废品；
④第一时间申请专利，积累研发基础。近年来华为每年申请的国际专利数量，占全球第一，目前已申请4万多项国际专利。
华为顾问吴春波通过对阿尔卡特—朗讯与华为的对比，发现前者需要三个月完成的研发流程，华为基本一个月内就可以成型。因此，虽然华为的产品线并不具有世界级的先进技术或者前瞻性，但它为满足运营商具体业务和战略而进行的产品研发，以及快速、准确的执行能力，正是华为在世界范围内高速扩张的核心竞争力。
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