密集型战略含义

第一篇：密集型战略含义

密集型战略含义

密集型发展战略是指企业在原有业务范围内，充分利用在产品和市场方面的潜力来求得成长的战略。是将企业的营销目标集中到某一特定细分市场，这一特定的细分市场可以是特定的顾客群，可以是特定的地区，也可以是特定用途的产品等。由于企业目标更加聚焦，可以集中精力追求降低成本和差异化，使自己竞争优势更强。就是在原来的业务领域里，加强对原有的产品与市场的开发与渗透来寻求企业未来发展机会的一种发展战略。这种战略的重点是加强对原有市场的开发或对原有产品的开发。

密集型战略包括：

市场渗透战略、市场开发战略、产品开发战略 又被统称为加强型战略，因为它们要求加强努力的程度，以提高企业在现有业务的竞争地位。它们都有各自的适用性和实施措施。

应该指出，上述三种竞争类型，对于一个企业来讲同时采用是有一定困难的，因为这三种竞争类型不论在管理上，还是行动方式上都有很大的差别，而且适宜采取某种类型的条件也不同。但是，企业对竞争对手的竞争类型只要能准确掌握，并把握它的发展变化方向，就不会使自己处于措手不及的窘迫境地。

产品开发战略

产品开发战略,是指考虑在现有市场上通过改良现有产品或开发新产品来扩大销售量的战略。例如，原来只生产化妆品，现在增加生产洗涤用品。产品开发战略是建立在市场观念和社会观念的基础上，企业向现有市场提供新产品，以满足顾客需要，增加销售的一种战略。

这种战略的核心内容是激发顾客的新的需求，以高质量的新品种引导消费潮流。并保护人类及一切生物赖以生存的环境和实现可持续发展所必需的资源。企业以现有顾客为其新产品的销售市场，应特别注意了解他们对现有绿色食品产品的意见和建议，根据他们的需要去开发新的绿色食品，增加产品性能或者开发不同质量、不同规格的绿色食品系列产品，充分满足他们的需要，达到扩大销售的目的。

产品开发战略是由企业现有市场和其他企业已经开发的而本企业正准备投入生产的新产品组合而生产的战略，即对企业现有市场投放新产品或利用新技术增加产品的种类，以扩大市场占有率和增加销售额的企业发展战略。

产品开发战略是企业对市场机遇与挑战、内部资源能力的优势和劣势所进行的全面的、前瞻性的思考和认识，也是做出的深思熟虑的选择和决定。产品开发战略能避免企业临时地、随意地、盲目地开发和进入一些没有市场价值的产品，而忽视了那些真正能够提升市场竞争力的产品机会。产品开发战略是企业产品开发的军事路线图，指引产品开发的方向和路标。1.领先型开发战略

采取这种战略，企业努力追求产品技术水平和最终用途的新颖性，保持技术上的持续优势和市场竞争中的领先地位。当然它要求企业有很强的研究与开发能力和雄厚的资源。譬如，美国摩托罗拉公司是创建于1929年的高科技电子公司，现已成为在全世界50 多个国家和地区有分支机构的大型跨国公司。它主要生产移动电话、BP 机、半导体、计算机和无线电通信设备，并且在这些领域居于世界领先地位，多年来一直支配世界无线电市场。该公司1988 年的销售收入为85亿美元，纯利额为4.5亿美元，1993年销售收入增至170亿美元，纯利额达10亿美元，1995年的销售收入进一步增至270亿美元。该公司始终将提高市场占有率作为基本方针，摩托罗拉品牌移动电话的世界市场占有率高达40%。该公司贯彻高度开拓型的产品开发战略，其主要对策有:

（1）技术领先，不断推出让顾客惊讶的新产品，公司进行持续性的研究与开发，投资建设高新技术基地。

（2）新产品开发必须注意速度时效问题，研制速度快，开发周期短。

（3）以顾客需求为导向，产品质量务求完美，减少顾客怨言到零为止。

（4）有效降低成本，以价格优势竟逐市场。

（5）高度重视研究与开发投资，由新技术领先中创造出差异化的新产品领先上市，而占领市场。1994年该公司研究与开发投资达15亿美元，占其销售收入的9%。

（6）实施著名的G9组织设计策略。该公司的半导体事业群成立G9组织，由该事业群的4个地区的高阶主管，所属4个事业部的高阶主管，再加上一个负责研究与开发的高阶主管，共同组成横跨地区业务、产品事业及研究开发专门业务的“9人特别小组”，负责研究与开发的组织协调工作，定期开会及追踪工作进度，并快速、机动地作出决策。

（7）运用政治技巧。该公司在各主要市场国家中，均派有负责与该国政府相关单位进行长期沟通与协调的专业代表，使这些政府官员能够理解到正确的科技变革与合理的法规限制。该公司能进入中国、俄罗斯市场，就得力于这种技巧的应用。

（8）重视教育训练。该公司全体员工每年至少有一周时间进行以学习新技术和质量管理为主的培训，为此每年支付费用1.5亿美元。

2.追随型开发战略

采取这种战略，企业并不抢先研究新产品，而是当市场上出现较好的新产品时，进行仿制并加以改进，迅速占领市场。这种战略要求企业具有较强的跟踪竞争对手情况与动态的技术信息机构与人员，具有很强的消化、吸收与创新能力，容易受到专利的威胁。

3.替代型开发战略

采取这种战略，企业有偿运用其它单位的研究与开发成果，替代自己研究与开发新产品。研究与开发力量不强、资源有限的企业宜于采用这种战略。4.混合型开发战略

以提高产品市场占有率和企业经济效益为准则，依据企业实际情况，混合使用上述几种产品开发战略。

产品开发战略的层次

产品开发战略包括产品战略愿景、产品平台、产品线、产品开发项目四个层次。

（1）产品战略愿景 是企业关于产品定位和市场目标的理念和愿景，它对下一层次产品平台的性质、演化和竞争地位提供指导。产品战略愿景是“瓜种”，它从本质上决定了长什么样的藤，结什么样的瓜。

（2）产品平台 是企业核心技术的集合，是使企业所有产品线和产品根植于此的公共平台。产品平台开发包括产品平台概念评估、产品平台规划和产品平台开发。产品平台是“瓜的主藤”，它为支藤和瓜提供养分。

（3）产品线 是基于产品平台的同类产品集合。产品线规划是一个分时段的，基于市场、竞争要求和资源状况的有条件的产品开发计划，它决定具体产品的开发路标和升级替代策略。产品线是“瓜的支藤”，它将结出瓜。

（4）产品开发项目 是基于产品线规划的单项新产品的开发，产品线规划的具体实施是最终的“瓜”。

新产品开发战略

新产品开发在企业经营战略中占有重要地位。新产品是指产品的结构、物理性能、化学成分和功能用途与老产品有着本质的不同或显著的差异。它又分为全新产品、换代新产品、改进型新产品等几种情况。

产品开发战略的适宜条件

1.企业产品具有较高的市场信誉度和顾客满意度；

2.企业所在产业属于适宜创新的高速发展的高新技术产业；

3.企业所在产业正处于高速增长阶段；

4.企业具有较强的研究和开发能力；

5.主要竞争对手以类似价格提供更高质量的产品。

新产品开发战略的出发点 1.从消费者需求出发

通过问题分析、缺口分析、细分市场、相关品牌归类等方法，以顾客为关注焦点，来分析、满足顾客的现实需求、潜在需求和未来需求。如：市场补缺战略，就是满足特殊顾客的要求，或者是顾客的特殊要求。著名的运动鞋制造商——耐克公司，通过市场调查，不断开发适合不同运动项目的特殊运动鞋，如登山鞋、旅游鞋、自行车鞋、冲浪鞋等，这样，就开辟了无数的补缺市场。

再比如TCL。TCL决定投放彩电时，国内彩电市场早已拥挤不堪。长虹、海燕、金星、飞跃、凯歌等国产品牌自成体系，各据一方；索尼、东芝、日立、松下等外来品牌要挟东洋技术之强势冲击中国市场。更为严重的是，当时国内彩电市场已经供过于求。面对众多的相对成熟的国内外彩电品牌，TCL发现它们都忽略了一个重要市场：当时国内高质低价的大屏幕彩电市场是一个空白。本土品牌尚没有开发大屏幕彩电，外来品牌大屏幕彩电价格普遍偏高，大众消费者无法承受，一时难以普及。TCL看准竞争对手的薄弱环节，趁虚而入，不失时机地填补了这一空白，终于取得了成功。2.从挖掘产品功能出发

所谓挖掘产品功能，就是通过功能分析、用途分析、品质扩展、系统分析、独特性能分析、等级设计、弱点分析等方法，来分析企业现有产品存在的问题，挖掘产品新的功能、新的用途。在现成的产品的基础上挖掘新的产品功能，无疑是一条风险较小的能迅速获得市场认同的途径。这是典型的开发改进型新产品，既可以在技术上得心应手，又可以利用原有的产品商标来推广新产品。如在收音机的基础上采用自用录音技术，开发成收录两用机；在随身听上增加一些新的功能，如自动倒带功能等。3.从提高新产品竞争力出发

新产品的竞争力除了取决于产品的质量、功能以及市场的客观需求外，也可以采取一些其它策略来提高新产品的竞争力。例如：抢先策略，紧跟策略，低成本策略等。4.分析产品/市场矩阵

企业也可利用产品/市场发展矩阵来寻找、发现市场机会。

现有市场 新市场

市场渗透 市场开发

产品开发 多元化增长

（1）市场渗透

即企业通过改进广告、宣传、短期削价、推销、在某些地区增设商业网点等措施，借助多渠道将同一产品送达同一市场，等措施，在现有市场上扩大现有产品的销售。

（2）市场开发

即企业通过在新地区或国外增设新商业网点或利用新分销渠道，加强广告促销等措施，将现有产品扩大、推广到新市场。例如，某产品只在城市市场销售，现决定扩大到农村市场。

（3）产品开发

即企业通过增加花色、品种、规格、型号等，向现有市场提供新产品或改进产品。

（4）多元化增长

就是企业尽量增加产品种类，跨行业生产、经营多种产品或服务，扩大企业的生产范围和市场范围，使企业的特长得到充分发挥。

分析市场需求和企业内部条件

分析市场需求和企业内部条件确定新产品开发方向

1.商业可行性

检验商业可行性的结果将证实新产品或服务是否会有市场，顾客是否愿意购买你的新产品或接受你的服务，他们对你的新产品或服务究竟有多大的需求，你是否可以从新产品或服务中赢利。比如，某游泳池决定在其游泳服务的项目中增加一项健身服务。他们认为这是很自然的事，因为顾客可以在游泳之前先锻炼一下身体。在组织了几场小组座谈会之后，他们得到了一些非常有利信息的反馈。于是他们决定先选一个点进行检验，结果也是非常好，于是他们决定继续进行新项目开发计划。2.企业内部条件

企业必须检查是否有足够的能力支持新产品的开发。这些能力包括技术能力、成本投入能力、经营网络能力等。

（1）技术可行性

检验技术可行性必须要求企业的生产能力以及产品或服务能实现设计的功能。比如，某公司开发新产品的原型，将这种新产品安在一个正常的灯泡上可使灯泡的使用寿命延长10倍，市场前景非常可观，而且他们可以利用自己闲置的机器生产这种产品，但存在的问题是需要找到一种能抗高温的粘合剂。他们自己没有这方面的技术能力开发这种抗高温的粘合剂，若与国际上较先进和厂商合作开发，费用将远远超出利润，因此从整体上来分析，这是不成功的。

（2）成本投入能力

规模越大，资金投入越大，成本回收就越慢。如果没有数千万的资金准备和两年内准备回垅投资的思想准备，做高档品牌的结果一定没有好结果。Levi，S牛仔第一次通过韩国代理商进入上海时．—年的时间烧掉了上千万元，不得不撤退就是不成功例子。

（3）经营网络能力

如果你只熟悉低档市场，拥有一批低挡产品的代理商。那么，你的产品定位最好定位在低档范围，否则，不仅会造成原有资源的浪费，另外开发新的商业网络也需要雄厚的资本，使企业不堪负担，更重要的是，重新开发商业网络未必能达到预期的目的。

企业新产品开发战略的类型

企业开发什么样的产品，这是一个重大的战略选择。产品开发的角度不同，从而形成不同的产品开发战略类型。

1.按产品开发的新颖程度进行分类

（1）全新型新产品开发战略

全新型新产品是指新颖程度最高的一类新产品，它是运用科学技术的新发明而开发和生产出来的，具有新原理、新技术、新材质等特征的产品。选择和实施此战略，需要企业投入大量资金，拥有雄厚的技术基础，开发实力强，同时花费时间长，并需要一定的需求潜力，故企业承担的市场风险比较大。调查表明，全新产品在新产品中只占10%左右。

（2）换代型新产品开发战略

换代型新产品使原有产品发生了质的变化。选择和实施换代型新产品开发战略，只须投入较少的资金，费时不长，就能改造原有产品，使之成为换代新产品，具有新的功能，满足顾客新的需要。

（3）改进型新产品开发战略

所开发的新产品与原产品相比，只发生了量的变化，即渐进的变化，同样能满足顾客新的需求。这是代价最小、收获最快的一种新产品开发战略，但容易被竞争者模仿。

（4）仿制型新产品开发战略

开发这种产品不需要太多的资金和尖端的技术，因此比研制全新产品要容易得多，但企业应注意对原产品的某些缺陷和不足加以改造，并结合市场的需要进行改进，而不应全盘照抄。

以上四种产品开发战略中，第一类开发战略，一般企业实施较难，只有大型企业或特大型企业在实行“产学研”联合开发工程的条件下，才能仿效；第二、三、四类开发战略，多数企业选择和实施较为容易，且能迅速见效。多数企业应着重考虑选择第二、第三和第四种新产品开发战略。2.按产品开发新的范围和水平进行分类

（1）地区级新产品开发战略

这里所指的“地区级”，是指省、市、自治区一级。也就是新产品开发达到省、市、自治区一级水平的战略。凡我国其他省（市、自治区）已经开发和生产的新产品，本省（市、自治区）还没有这种新产品，某企业率先开和生产出来，经有关部门鉴定和确认，则属于本省（市、自治区）一级新产品。

（2）国家级新产品开发战略

这是指新产品开发达到国家一级水平的战略。国家级新产品，是指在全国范围内新出现的产品。凡国外已率先开发和生产，国内尚没有这类产品，国内某企业率先开发和生产出来，经国家有关主管部门鉴定和确认，则属于国家级新产品。

（3）国际级新产品开发战略

这是指新产品开发达到国际一级水平的战略。国际级新产品是指：（1）在国际市场上尚未出现、本国某企业率先开发和生产出来的先进产品。（2）国外虽然已经出现某种新产品，国内企业在掌握国外新产品特点的基础上，开发出性能更好、水平更高的同类产品，属于国际领先产品。

以上三种新品开发战略，可以由低向高逐级选择和实施，即先选择第一级工区新产品开发战略，实施成功后再选择第二级即国家级新产品开发战略，这一战略实施成功后，再选择第三级即国际级新产品开发战略。凡条件好的，也可跳跃式开发，企业还没有地区级新产品，可直接开发国家级新产品；有些企业拥有地区新产品，但还没有国家级新产品，只要条件允许，可选择开发国际级新产品的战略。

实施新产品开发战略需要解决几个问题 1.关于新产品的创意问题

发现市场机会，寻求新产品创意，提出新观点的可能有各种人员。企业内部各个部门是一大来源，但更为广泛的来源在企业外部，如中间商，专业咨询机构、教学和科研机构，政府部门，特别是广大消费者，他们的意见直接反映着市场需求的变化倾向。因此，企业必须注意和各方面保持密切的联系，经常倾听他们的意见，并对这些意见进行归纳和分析，以发现新的市场机会。在这方面经常采取的方法有：

（1）询问调查法

即通过上门询问或采取问卷调查的方式来搜集意见和建议，作为分析的依据，从中寻找和发现市场机会。

（2）德尔菲法

即通过轮番征求专家意见来从中寻找和发现市场机会。

（3）召开座谈会

如召开消费者座谈会、企业内部人员座谈会、销售人员座谈会、专家座谈会等，搜集意见和建议。

（4）课题招标(承包)法

即将某些方面的环境变化趋势对企业市场营销的影响，以课题的形式进行招标或承包，由中标的科研机构或承包的专门小组(或人员)在一定期限内拿出他们的分析报告，从中寻找和发现市场机会。

（5）头脑风暴法

亦称“操脑术”活动，即将有关人员召集在一起，不给任何限制，对任何人提出的意见，哪怕是异想天开，也不能批评。通过这种方法，来搜集那些从常规渠道或常规方法中得不到的意见，从中寻找和发现有价值的市场机会。

2.关于新产品的营销问题

（1）为新产品定价

新产品定价分为受专利保护的创新产品的定价和仿制新产品的定价。

1）受专利保护的创新产品的定价策略：撇脂定价和渗透定价。撇脂定价，是指在产品生命周期的最初阶段，把产品的价格定得很高，以攫取最大利润，犹如从鲜奶中撇取奶油。企业所以能这样做，是因为有些购买者主观认为某些高价商品具有很高价值。渗透定价，即企业把它的创新产品的价格定得相对较低，以吸引大量顾客，提高市场占有率。

2）仿制新产品的定价战略：要开发某种仿制的新产品的企业面临着产品定位问题，它需要决定：在产品质量或价格上，其产品应定位于何处。就新产品质量和价格而言，企业有九种可供选择的策略：优质高价策略；优质中价策略；优质低价策略；中质高价策略；中质中价策略；中质低价策略；低质高价策略；低质中价策略；低质低价策略。如果市场领导者正采取优质高价策略，新来者就应采取其它策略。

（2）促销新产品

制定一个营销计划，说明你将如何把新产品投放目

产品开发战略

标市场并加以促销。该计划应包括媒体、采购点、邮寄点或其它计划使用的广告方法。如果通过销售队伍销售产品，那么需要制定一些销售战略，需要为销售人员提供新产品所需要的促销工具和有关信息。这些工具包括销售手册、最新的价目表等等。如果利用营销代理或广告代理，那么在你做出开发新产品的决定之后，你应让他们参与以后的一些过程。他们能帮助你决定什么方法是推销你新产品的最佳方法。

（3）把新产品送到消费者手中

企业需要制定一个把产品送到顾客手中的交货计划。如果你是向零售商销售，这时你需要事先拿到他们的订单，并确立一个交货的方法。如果企业提供的是新的服务，一定要确保员工都受到足够的培训，能有效地提供服务。简而言之，你需要针对把新产品交到市场的所有后勤问题制定一个详细计划。3.关于新产品商业化问题

在新产品上市以前，企业应做好以下决策：何时推出新产品，何地推出新产品，向谁推出新产品，如何推出新产品。

（1）何时推出新产品

指企业高层管理者要决定在什么时间将新产品投放市场最适宜。例如，如果某种新产品是来替代老产品的，就应等到老产品的存货被处理掉时再将这种新产品投放市场，以免冲击老产品的销售，造成损失。

（2）何地推出新产品

指企业高层管理者要决定在什么地方（某一地区、某些地区、全国市场或国际市场）推出新产品最适宜。选择市场时要考察这样几个方面：市场潜力，企业在该地区的声誉，投放成本，该地区调查资料质量的高低，对其它地区的影响力以及竞争渗透能力。此外竞争情况也十分重要，它同样可以影响到新产品商业化的成功。

（3）向谁推出新产品

指企业高层管理者要把分销和促销目标面向最优秀的顾客群。这样做的目的是要利用最优秀的顾客群带动一般顾客，以最快的速度、最少的费用，扩大新产品的市场占有率。

（4）如何推出新产品

企业管理部门要制定开始投放市场的市场营销战略。这里，首先要对各项市场营销活动分配预算，然后规定各项活动的先后顺序，从而有计划地开展市场营销管理。

企业应选择一个最适宜新产品上市的时间，在最适宜的地点，向最需要新产品的顾客，以最恰当的方式推出新产品。如法国白兰地通过给艾豪威尔总统做寿，借势生势，集广告、公关等手段于一体，将市场渗透、开拓、扩张并行，成功地进入并占有了相当份额的美国市场；河南仰绍酒1997年以为董建华先生做寿为由，进入香港市场与法国白兰地进入美国市场有异曲同工之妙，而且借助世界瞩目的1997香港回归达到了向国际市场渗透的目的。

柯达的新产品开发战略

从19世纪80年代到20世纪80年代，柯达公司在世界照相领域中的霸主地位一直没有动摇。“创新技术、突破生活”是柯达公司传统的座右铭，也是柯达的成功之本。

柯达的创始人乔治·伊士曼20岁时，就对照相机感兴趣，虽然没有积蓄，他却开始着手研究照相干板。为了实现这一梦想，1881年1月，他把自己极端珍视的5500美元的积蓄作为准备资金，在罗契斯特创立了照相干板制造公司。干板的制造，比原来的湿板更困难。但从玻璃板的干板到软件，就一步一步接近照片的大众化。这个公司便是伊士曼·柯达的前身，当年乔治·伊士曼27岁。乔治一边制造照相干板，一边对照相机的全部构造及性能进行仔细研究，他一直想制造出一种操作简单的照相机。经过7年的苦苦研究，终于研制出一种小型口袋式照相机，命名为“柯达第一号”。

此后，柯达公司还连续推出“袖珍型全自动照相机”和“立即显像摄影机”,可以说是在世界照相史上具有划时代意义的两次突破。

柯达公司认识到，某种类型照相机若能长期销售就可盈利累累，但同时又要顾及业余摄影爱好者玩腻某型照相机之后就减少购买软件的倾向。因此，柯达的策略就是每隔一段时间就推陈出新，让新一代的青年接触到新型的柯达相机。于是，1969年柯达公司就想秘密设计一种“立即显像摄影机”。当时，这种相机已经问世，著名的“拍立得”公司已经制造出即时显像的相机SX-70，只是最初SX-70在使用时须将保护乳剂的保险纸撕开丢掉，这等于制造垃圾，但“拍立得”也着手改良这种相机。在这样激烈的竞争中，柯达公司的首脑们并不过分紧张，在位于罗契斯特的柯达总部，主管们显得异常沉稳和镇定，他们总是善于控制业务变动的步伐，从容地开发与发展多种新产品，掌握每一种产品的寿命以获得最大的利润。这也是柯达一贯的管理领导艺术。

根据它稳步求胜的战略，“即显相机”经历了周密的研制过程。公司先确定这种相机与软件大致具备的优势，然后考虑用户的潜在需求，在克服“用户不满意”上下功夫。所以，新产品务必要廉价。其次，必须容易操作，以消除用户因技术欠佳难以驾驽相机的恐惧心理。最后，必须保证质量，不能让用户在摄影效果上失望。正如即显部主任麦克尼斯所说：“用户真正关心的是这部相机是否能比较容易地照出色彩艳丽的摄影佳作。”根据这些要求，成立了特别小组，从工艺方面研究解决这些问题。到1971年初夏，研究人员提出了3种软件设计的方案，供管理部门选择，同时，也附呈每一种方式所需的开发费用。

决策部门批准了最佳方案，分别在英国、法国、美国开始推行。执行小组的成员包括生产、推销与研究三方面的专家，他们的工作十分艰巨。例如，为了解决聚焦问题，执行小组决定柯达即显照相机的镜头应该很小，这会产生背景深远的效果。可是镜头圆径一小，通过的光也较少，执行小组只好决定采用较目前软片快4倍的高速乳剂胶卷。但这种胶卷的研制需要耗费大量的资金。于是柯达公司组织1000多位研究人员，在美国与西欧从事此胶卷的开发。直到1972年初，塞格领导的特别执行小组，从3种化学软片中选定了可以产生瑰丽色彩的一种，一个月以后，小组终于找出了能大量产生性能特快的快速感光乳剂的方法。最后，感光乳剂在美国试制，经柯达总部罗契斯特实验室的加工，而后又获得法国控制乳剂专家的协作使其更加完美。

柯达公司新照相机的不断发明，也直接扩大了它的软片市场。1952-1963年柯达公司在研制“袖珍型全自动相机”期间，同时改制了古老的软片，为了便于安装，柯达首先设想把软片与匣子合成一体，发明匣盒软片，增加快拍机会，这种软片比通常的软片增加25%的长度，而且价格低廉，最便宜的只有10美元，这在软片市场上可谓是一次开拓。

柯达公司享誉世界的声誉，除以上业绩之外，还跟它改良影印机的成功分不开。20世纪50年代后期，柯达就在光电照相机方面进行了一定的研究。但在影印机市场上，有技术领先、实力强大的世界影印机巨头金禄和万国商业机器公司与之竞争。金禄早在1960年就以914型影印机首先进入市场获得成功。多年来金禄的影印机畅销全球，几乎独占市场。而万国商业机器公司当时也有10%的市场份额，柯达是迟来的新手，因而遇到许多巨大的难题。

柯达公司并没有甘拜下风，而是以其稳健的作风作出抉择，要制造一种最新的产品。通过对影印机市场的调查，了解到用户的兴趣在于产品的品质、快速、可靠与简便。在对市场的需要前景进行科学预测后，经过综合平衡，柯达决定所生产的新产品专门为大公司服务。柯达要夺取市场，必须使自己的新产品在技术性能方面超过其他公司，于是制定了新产品开发的优质战略。1967年，一名叫沙莱的人发明了一种新的文件重组反馈器，这种装置能自动处理一堆需要复印的原件。沙莱给各大影印公司致函，寻求被采用的机会。金禄公司寄了一张空白表格让他填写，但柯达公司却立即委托专利律师打电话和沙莱直接洽谈。当时，尽管柯达对沙莱的发明没有马上利用，但却很快取得了这项发明的专利权。几年后，柯达公司影印实验室对沙莱的文件重组反馈器进行了研究改进，柯达的工程师终于使它圆满地运行。于是柯达影印机可以一面复印，一面装订。这就比其他要等复印全部完了之后才能装订的影印机多了令人羡慕的优越性。另外，给新产品的“必备”条件帮了大忙的还有INTEL公司推出的8008号微处理器，它使柯达影印机健全了“故障排除系统”。

当一系列难题终于得到解决之后，柯达公司的EK影印机开始上市。这种影印机由于能一边复印，一边装订，得到用户的一致好评。它的多功能性，即使是老牌的金禄公司和万国商业机器公司也望尘莫及。

第二篇：密集型企业消防工作汇报

冀州市住房和城乡建设系统大宣传

大排查大整治方案工作汇报

冀州市人民政府：

为有效预防和减少火灾事故的发生，确保全市在建工地、和居民小区火灾防控工作稳定，根据《冀州市人民政府办公室关于印发<全市消防安全大宣传大排查大整治活动方案>的通知》决定自即日至2015全国两会结束，在全市在建工地组织开展消防安全大宣传大排查大整治活动，为确保消防安全大宣传大排查大整治活动顺利开展，成立由局长任组长的冀州市住房和城乡建设系统消防安全大宣传大排查大整治活动领导小组，并将在全市开展冬季防火行动，我局也制定的相应的专项方案，对全市所有在建工地进行摸底调查。通过建立消防安全制度，全面落实消防安全责任制，做好消防安全检查工作，坚决遏制重特大火灾事故和减少一般火灾的发生。现将1月工作汇报如下：

通过摸底排查，大部分工地已基本停工，对还在施工的德利时钟表厂厂房工程、市医院门诊楼、中医院病房楼进行巡查，经巡查发现存在的消防隐患问题：

1、施工现场消防灭火器配备数量不足，2、施工作业层未配备消防灭火器，3、明火作业无专职人员看守，4、现场三级动火审批制度不健全。

对存在消防安全问题的企业和项目部要求立即整改，增加现场消防器材的配备数量，完善现场动火审批制度，职工生活区配备足够数量的消防灭火器。下一步工作重点将继续深化消防安全专项治理的工作，始终保持高压势态，对我市已停工工地的现场用电情况和值班人员的取暖问题进行督导检查。

2014年1月26日

第三篇：劳动力密集型产业影响工作汇报

劳动力密集型产业影响工作汇报

武汉肺炎疫情持续，为抗击“新冠肺炎”疫情采取的延期复工、人员隔离等防护措施，全县劳动密集型企业的生产经营普遍受到一定冲击，复工复产后也需要一定的时间才能完全恢复正常。

一、问题及影响

劳动密集型企业由于抗风险能力较弱加上疫情的影响，在劳动用工、资金流等方面问题会更加突出，具体表现如下：

1.劳动力不足。以劳动密集型为主的企业，其生产经营大量依靠劳动力，因防控需要，企业员工不能准时到岗复工，但企业常规的生产经营活动不能停滞，导致企业产生紧急用工需求。在疫情防控的情况下，企业只能采取缩减业务规模、调岗调薪、轮岗轮休等措施来解决劳动力不足的问题，以谋求企业生存发展。比如全县典型劳动密集型企业昌圣科技有限公司，原有员工974人，受疫情影响，已复工人数不足800人，企业复工率仅80%，企业面临着招工难问题。

2.企业资金流不足。因为疫情导致工厂复工推迟，使企业面临招人计划延后、履约难、招工难等问题。企业复工晚，但还是要支付员工工资、厂房租金、银行贷款利息等，在经济不景气的情况下，无形加重企业的负担。依靠自有资金，大部分中小微企业难以维持超过三个月运营。如果疫情影响持续，企业降薪和裁员的可能性也较大。青叶食品公司由于原材料涨价，流动资金短缺，公司无法正常盈利，急需融资贷款来解决当前困境。

3.供应链掌控不足。中小制造企业处于产业链的关键环节，疫情导致的复工率低，生产资料市场开业率低，原材料、辅件燃料等的供给不足和配套不够，进一步制约了企业的生产和经营。而大量中小企业因为对供应链的依赖，无法安排生产或从而导致生产过剩、库存积压、产量不足、延期交货等诸多问题。烟花鞭炮是全县传统支柱产业，受疫情影响，花炮行业在2月24日才开始陆续批准复工，对整个行业的影响是不可估量的。企业招工难、上下游产业链的断层、订单无法按时履约、资金短缺的等问题加剧暴露。

二、对策与建议

为支持企业发展，帮助中小企业渡过难关，各级政府均出台了一些扶持政策，主要在财税、金融、稳岗等方面。

1.企业要用好帮扶政策，规范用工管理。企业面临的困难是暂时的，各级政府也给予了各项帮扶政策，企业要利用好阶段性减免社保、失业保险返还等优惠政策，积极争取各项针对企业的税费减免、信贷帮扶等。同时，企业应规范用工管理，保障员工合法权益。比如，企业要掌握返岗员工信息，精准摸排登记，逐人建立档案台账，需要隔离的，也需安排支付好相应的工资；确需裁减员工的，应依法履行法定程序，依法保障员工工资支付及获得经济补偿的权利。

2.优化团队，汇聚人才。人是企业发展的核心生产力，疫情期间及其后一段时间，人才和劳动力短缺的现象将会持续，不少地方已经出现“抢人”现象。企业可利用这段空档期，做好人力资源规划，设计好激励机制和晋升体系，为企业营造良好的用人环境，为员工营造良好的成长环境。注重核心团队的打造和优化，“不择手段”地留住、用好关键人才。做好员工培训，提升员工整体素质与技能。

第四篇：北京应大力发展知识密集型服务业

北京应大力发展知识密集型服务业

——兼与上海高技术发展战略的比较

科技部中国科技促进发展研究中心 柳卸林

北京和上海是我国经济发展水平最高的两个特大城市，由于历史的原因和资源禀赋的差异，两个城市的产业能力结构存在着较大的区别，因此如何在高技术产业战略导向、经济发展思路、创新体系建设等方面实现与上海“战略错位”，是北京经济调整、提高经济核心竞争力的关键。但在近几年的发展战略中，北京的战略和政策的制订上过多地受到上海的战略和政策的影响，北京缺乏根据自己的市情来发展自己的高技术产业的独特战略。

从竞争战略理论和世界高新技术产业发展的实践，结合我们自己对中国地区高技术发展的经验，我们认为，北京应大力发展知识密集的高技术服务业，而不是资本密集的高技术产业。

“头脑公司”与“躯干公司”

从世界的高技术发展的格局看，大致有两种不同性质的高技术产业。一种是资本密集的、规模型的高技术制造业，它主要体现在设备和批量生产的产品中，如集成电路、通信设备、电脑制造等。日本、德国是这种高技术批量制造的典型例子。另一种是知识密集的高技术服务业，是“头脑产业”，代表性的产业有：研究开发产业、软件开发、信息技术、医药产业、教育产业等。这一产业的特点是自己基本不从事硬件的制造，而从事知识的开发和应用，其中以产品的开发和销售为核心，最主要的投入是研究开发，即知识的生产活动，最重要的资源是人力资本。从世界产业的发展趋势看，制造环节对国民生产总值的贡献在减少，而研究开发正成为高附加值的源泉。许多跨国公司正成为没有生产只有研究开发和销售的“头脑公司”。中国正成为世界的制造工厂，是因为中国缺乏面向世界的研究开发和营销能力，而跨国公司则利用中国相对廉价的劳动力和土地，不断地把制造活动分包给中国的企业。因此，从世界分工的角度看，以美国、欧洲为基础的跨国公司是世界的“头脑公司”，而发展中国家，包括中国，则是世界的“躯干公司”。

在“头脑产业”，即知识密集的服务业，知识是基本的投入要素，也是基本的产业产品。“头脑产业”的产出是新的、有经济价值的知识。人力资本的作用大于土地、物化资本的作用，产业的主要活动是知识的创造而不是实物的制造。知识服务业的范围应包括软件产业、研究开发产业、设计产业、教育产业、生产医药产业、医疗保健产业、文化产业、娱乐媒体产业，这是一个产业群。从美国等发达国家的情况看，知识服务业在一国GDP中的比重越来越高；同时，出现了制造业服务化的趋势，如IBM等大型设备制造公司都在向服务业转型。因此，知识服务业是一个新兴的、有着巨大市场潜力的产业。

北京能不能成为中国的“头脑公司”基地

谁将是中国的“头脑产业”基地?我们认为，北京是最有可能的一个候选者。如果这一立论成立，就意味着北京应主要发展知识密集的高技术服务业，而不是大规模的、资本密集的高技术产业。我们的这一观点是从北京的资源特点、比较优势和国际高技术发展的趋势作出的。

我们认为，决定一个地区高技术产业发展比较优势的关键要素有以下3个：一是要素资源的水平，包括已有的科技资源、自然资源、地理资源和产业基础，企业的创新能力和竞争状况。二是市场容量的大小、市场复杂度和渗透的能力，包括国际化的水平。三是产业的国际发展趋势和本地高技术产业发展的基础。北京和上海在这3个方面有着较大的差异，这决定了北京和上海应采取不同的战略，包括高技术产业的选择、路径的选择和实施方式的选择。

1)北京和上海的高技术发展资源比较

①科技供给资源。北京的优势资源更多地体现为人力、知识和科技等无形资产类资源。北京地区在全国对科技投资的资源排在第一位。按2000年的统计，研究开发经费占GDP的比重在北京是6.3％，上海是1.6％。2000年北京研究开发经费占到全国总量的1/5还多。北京地区高等院校共有64所，占到了全国高校总数的4.3％。北京已是我国名副其实的研究中心。

从科技产业化的情况看，北京是科技产业化最高的地区。2001年，北京技术市场合同成交额已达191亿元左右，交易额在全国遥遥领先，增长速度是36.15％。2001年，北京的发明专利申请数量增至4969件，比上年增长46.1％，稳居全国第一。北京2001年的技术成果卖了87亿元，北京已成为全国最大的技术集散地。专利的技术转让成果金额也由2000年的393万元骤升至7848万元，猛增了近20倍。北京科技资源如此丰富，说明北京应该利用自己的优势资源，大力发展知识密集的高技术服务业，而不是制造业，真正实施“首都经济是知识经济”的战略。

②金融资源与环境。上海是一个传统的金融中心，有着良好的基础。2000年的上海金融保障业的GDP达到667.09亿元，同年北京金融保障业的GDP近379亿元，只有上海2000年金融保障业规模的一半左右。国际资本和跨国公司的涌入催生了众多社会服务业和文化产业的发展，且对中介服务的需求正呈上升趋势。尽管北京在金融保险上也有较大的规模，但与上海相比，还有不少距离。

在吸引外国直接投资方面，1999年上海为28亿美元，北京是20亿美元左右。2000年上海外商直接投资额达到31.6亿美元，而同期北京为16.8亿美元。在企业平均获技术开发资金中，1999年上海平均每个企业获技术开发贷款为200多万元，北京只有69万元。

因此，上海的金融优势有利于它成为资本密集的高技术产业，而北京则应发展知识型产业。近几年来，上海的高技术产业发展战略是大企业、大投资、大制造业。③产业基础和地理等要素。上海产业体系非常全面，工业门类齐全，制造业的基础优势仍然不可动摇。上海紧靠港口、长江，有着全国一流的物流能力。我国沿海主要港口货物吞吐量总共是125603万吨，其中上海港是20440万吨，高居全国首位。上海作为亚太地区物流枢纽的地域优势相当明显。

从邻近的地域看，紧邻上海的江苏、浙江两省的经济增长速度快，有着很高的经济活力；而北京的周边省份像河北、天津、东北等省市的经济活力在近几年不如南方省份活跃。周边区域对上海经济的支援要优于北京。

北京地价高、人力资源成本高，使北京缺乏南方地区在劳动密集型产业方面的优势，这也是北京在改革开放以来传统制造业优势不断丧失的重要原因；而上海在制造业方面的传统优势正在使它制造能力的吸引力成为吸引人们投资的重点。因此，北京的优势不在于大规模的高技术制造业，而在于不需要许多土地和水资源的高技术服务业。

④创新的文化。1999年，北京净增企业24016家，北京在2000年的高新技术创业数已达8000多家，增长速度非常快；而上海1999年只有958家高新技术企业，但上海高技术企业的规模要比北京大。北京的众多的高新技术企业为企业的竞争营造了一个很好的氛围。在中关村，每120人就创办一个公司。

北京的高技术产业的发展，带有浓厚的创业特色。在中关村，大量的高科技创业人才是外地的科技人员流进的。他们不是政府计划的结果，是科技人员“下海”闯荡的结果；而在上海，民营高科技企业一直不是高技术产业的主体。在上海，政府在高技术产业发展中干预很大，且都局限在规模性的投资上，不很重视中小科技企业的发展。

北京的企业，如联想、北大方正等，大都是在市场竞争条件下发展壮大的，并不是政府直接扶持的结果。这一过程预示着北京的高科技企业将有更大的市场导向的作用。

2)市场容量。

上海的经济总量要远高于北京。2000年，北京的GDP是2478.8亿元，而上海是4551.15亿元，几乎是北京的一倍。

在产业的发展中，市场容量决定一个地区以何种方式进行高技术产业的发展。从世界的角度看，北欧地区的企业跨国公司较多，因为这些国家的市场容量小。日本、韩国企业也只有依靠走出口导向的战略才能发展。中国的市场容量较大，但这一市场主要以低端的市场为主，且在经济全球化的条件下，国内市场和国际市场的差别在缩小。但就国际市场的开拓能力来说，上海的能力强于北京，因为上海的制造业企业在市场和管理方面比北京企业能力更强。

就地域而言，上海强于北京，因为上海周边的浙江和江苏是经济发展的强省，形成一个高收入的地区，且工业体系发达，形成了一个对资本品和消费品高需求的地区；而北京周边的河北、天津、东北3省因经济发展缓慢而购买力下降。因此，北京只有面向全国的大市场、世界的市场，高技术发展才会有希望。

3)高技术产业发展的基础。

知识密集的高技术服务业是当今发展最快，也是附加值最高的产业之一。

印度信息产业的辉煌主要得益于知识密集的高技术服务业。印度班加罗尔可以给北京许多启示。印度在制造业不发达的情况下，在软件开发、信息技术、信息技术服务、产品/项目工程设计、生物技术、制药业、中介服务、娱乐业和保健业等技术密集性贸易性服务业方面显现出较强国际竞争力。在班加罗尔和海得拉巴等城市不断出现这些产业活动的新聚集。在这些地方，著名的跨国公司不断加入。如通用电气公司正在加罗尔投资一亿美元，聘用超过300名具有博士学位在内的2600名科学家兴建其全球最大的研发基地。许多其他著名的公司如朗讯、惠普、微软、思科和EliLi等开始在印度投资和设立研发中心。

北京知识密集的高新技术服务业起步早，软件、生物医药、计算机、军工产品研究与开发方面形成一定的规模化，涌现出联想、方正、用友、诺基亚(北京)等高新技术企业。

北京知识型服务业发展迅速，国内外各类金融、保险、咨询均在京设有总部或办事机构，2000年咨询等社会服务业GNP近191亿元。其他如教育、传媒、旅游、文化产业等由于北京不可比拟的优势地位，其发展前景较为广阔。与教育、文化、信息服务相关的产业在北京是近几年增长最快的产业，其中教育、文化广播电视产业2000年比1997年增长了91.53％，科学研究与综合服务业的相应增长为54.2％，社会服务业增长56.08％。2000年中关村技工贸总收入为1540亿元，远远超过上海。这些服务业是“头脑产业”。它们有着高附加值的特点，北京市这方面在全国有着无与伦比的优势。

北京软件产业已有较强基础，已有金山、北大方正、用友软件等大型软件企业。2001年，北京的软件业收入达249亿元，比2000年增长31％。年销售收入过1000万元的有107家，过亿元的有11家，展示了北京知识产业发展的强劲势头。可见，从北京资源的特点看，北京应主要发展知识密集的高技术服务业。与上海的错位可以用集成电路的发展战略来打比方：上海适合发展集成电路加工制造业，而北京更适合发展芯片设计业。

因此，作为一个智力密集的城市，北京应该改变过去那种用大力发展第二产业来发展经济的思路。在南方各省市不断向劳动密集型和资金密集型制造业发展的时候，北京在第二产业已经没有优势可言。因此，正确的战略是根据北京的市情来发展自己有独特能力的高技术产业，这就是知识密集的高技术服务业。这是北京实现跨越发展的重要机会。北京以知识密集的高技术服务业作为支柱产业的时机已经到来。

“头脑公司”发展的战略与措施

北京能否把知识服务业作为未来高技术发展的方向，还需要说明一个知识能否成为产业基础的问题。在很长时间内，学者们都认为，科学研究的产出具有很大的溢出效应，是一项奢侈的经济活动。因此，发展中国家无需进行研究开发活动，而可以利用发达国家的研究成果来为自己服务。但这一观点现在受到了较大的挑战。一是随着发展中国家能力的增强，发达国家在技术转移时将会有更多的限制。二是别人的知识和自己的知识所产生的效率是不一样的。研究表明，利用他人的知识所产生的效率不如利用自己知识的一半。三是研究开发不仅产生知识，还产生学习的能力、理解的能力。因此，现在越来越多的、靠技术引进发展起来的后发的工业国家，如韩国、日本、新加坡，都在不断加强对基础研究的支持。中国的发展轨迹在这一点上可以说是与他们一致的。因此，加强研究开发能力的培养，以知识服务业为发展方向，是北京在未来领先于其它地区的前瞻性战略。

当然，由于中国在发展知识服务业方面还缺乏经验，北京在如何利用北京的资源，实现经济快速发展上还有顾虑，人们习惯的是制造业的发展战略。我们认为，为了提高北京在知识服务业的发展水平，北京应该采取更积极的相应的发展对策，加强知识产业发展的基础设施建设。

1)头脑产业的发展战略。北京要有更加清晰的知识服务产业的发展战略。按照“二四八”工程的方案，北京将重点建设软件、微电子、生物医药和新材料等4个产业基地，主抓城市数字化、能源结构调整、水资源可持续利用等八大示范工程。软件、医药、教育等高技术服务产业已包括其中，但并未将其放在突出的战略地位，以高技术服务业为长期发展战略的思路还不够清晰。但许多需要大规模投资的高技术产业，如集成电路等也引起了北京政府的关注。

2)加强社会资本体系的建立和发展。所谓社会资本，是指一系列当地的有关信任和制度的关系网络，这种信任体系可大大减少技术转移方面的交易费用。“硅谷”等的实践表明，在高新技术园区或知识密集的地方，专业化的企业多，各种类型的交易频繁而快，从而，建立互相信任体系十分必要。技术转移是科研和生产部门间的一种交易，研究所、高校和企业之间的许多合同难以得到实施，使许多北京的科技成果不能及时商品化。北京应该在知识产权保护方面走在全国的前面，没有一个较强的知识产权保护战略，知识就不可能真正成为资产。应建立更加有效的技术合同管理体系，扶植一些对合同进行全程监督管理的公司。

3)在国内率先出台有关人力资本估价和进入市场流通的政策，在政策上扶植使头脑成为真正的商品。这一政策将规范人力资本的价值确定，规范人力资本参与投资的方式以及智力工资如何进入企业成本。逐步消除对工资征税和企业的工资总额限制造成的对智力高工资的双重征税。

4)加强知识服务产业平台的建设。知识服务业有着许多共性的地方：以知识为最重要的投入，以人力资源为最重要的资源。为了推动这一产业群的发展，关键是共

性平台的建设。这一平台体系包括：IT平台、科技服务平台、基础设施平台、市场平台等。5)建立健全面向中小高技术企业的融资环境。鼓励银行为高技术中小企业服务。只有比其它地区更多、更快、质量更高地推出种子基金、风险投资服务，北京的高新技术才能转化为真正的高技术产业。

第五篇：知识密集型行业最受关注

当前，“以创业带动就业”的新观念逐渐深入人心。大学生该如何创业？创业形势如何？成为很多创业者关心的问题。昨日，央视与清华大学中国创业研究中心联合发布了《2008-2009中国百姓创业致富调查报告》，报告显示大学生创业集中于知识密集型行业，创业失败的主要原因是缺乏经营管理能力。

知识密集型行业最受关注

“大学生创业”近期成了热点搜索的关键词，到底是什么原因促使大学生创业呢？调查显示，大学生创业者的创业动机更多涉及个人的工作经验和对成就感的追求，分别占样本总量的21.19%和15.37%。而生存问题的影响较小，仅为样本总量的9.10%，绝大多数大学生创业者都是基于对个人能力的考虑进行创业。

大学生创业选择个体经营的相对较少，私营企业包括股份制企业是大学生创业中较多的选择。在各大行业中，大学生创业最关注的主要是基础服务业，包括通信、信息服务，生产服务业如物流、电子商务、金融、中介咨询也比较有吸引力。这些行业都有服务型的特点，而且是知识密集型行业。需要指出的是，大学生创业选择农业的比重极小。

创业失败主要因管理不善

调查同时显示，大学生创业失败的主要原因中排名第一的是资金周转问题，占32.92%；第二是无法应对市场激烈竞争，占25.63%；经营管理不善占22.29%；而“项目选择错误”仅为3.54%。清华大学中国创业研究中心副主任高建教授认为，市场竞争激烈是外部原因，但是经营管理不善也会造成资金周转不灵，缺乏企业经营管理能力是目前大学生创业面临的最大问题。

高建认为，这方面能力的缺乏是学校教育的缺失，可以通过创业教育来弥补，因为创业教育能够让创业者提前认识创业中可能存在的问题，提前了解解决各种问题的途径和方法，有助于提高创业的成功率。