这样的干部辞职吧 读后感

第一篇：这样的干部辞职吧 读后感

读“这样的干部辞职吧”有感

干部到底应该是什么样子呢？怎样才能成为一个好干部？《这样的干部辞职吧》一书是由日本当代首屈一指的管理大师畠山芳雄所著，本书为具备干部的资格明确提出了应具备的七种基本能力，即：目标指向力、发现良策的能力、组织能力、传达能力、赋予积极性的能力、培育部署的能力与自我革新能力。通过近期认真的研读学习，对“赋予积极性的能力”一章感触颇深，受益匪浅。

干部必须具备的第五种能力，是要让部下情绪高涨，不去划分自己工作和公司工作的界限，从而使部下“充分燃烧”。

但是，要让部下工作的热情之火“充分燃烧”，必须要清楚，不要损伤部下工作的意愿，更不能让它成为部下工作中的障碍。人无完人，干部也是人，也有各种习性，在这些习性当中，既有让部下颓废的坏习惯，也有使部下热情高涨的好习惯，在日常工作中要时刻克制自己的脾气，不要因员工一点小小的过失就采取严厉的态度，这样一来事情非但没有彻底解决，反而会使所有的员工萎靡不振。

然而，不对部下进行提醒或者批评并不见得就好，长久以来容易失去部下的信任感。如果只有表扬而不受批评的状态持续下去，部下可能会怀疑，上级是不是根本不关系自己呢？只是表扬，是不是想古惑自己，更好的被上级利用呢？所以，千万不能把属下当做工具使用，更不能让属下产生这种不良的心理。在适当的时候可以对员工进行批评，但是要把握好批评员工的技巧，可以选择适当的场所以真诚的赞 美做开头，首先要肯定其工作成绩，要尊重客观事实，做到对事不对人，指责时不要伤害员工的自尊与自信，最后要友好的结束批评。“无差别的批评”和“无差别的表扬”，都可以说是干部的恶习。

遥控型干部不合格，干部不能有事的时候才把部下叫来。而应该主动走到部下当中去，与部下在各种工作场合接触得多了，干部获得的印象就越具体，判断会越准确，也能使部下明白自己跟上级的整体感，所以做一名合格的干部，要跟部下“打成一片”。

书中还提到，干部要比任何一名部下做得都好，这样才能形成对部下的推动作用，要有成为“台风眼”，把大家都卷入这场旋风中的气概。确实如此，干部就是属下的表率，是模范，好多属下干工作常常拿自己跟上级做比较，这是长久以来形成的心理，如果干部起不到带头作用，怎样在属下心中树立威严？当然，“信任”也是干部必须做到的，不为人们信任的干部，不可能让部下完全燃烧起来。

能够创造出让部下情绪高涨的环境，使任何一个部下都“简直分不清哪些是自己的工作，哪些是公司的工作”，这才是干部应该达到的最高目标，也是其存在的意义所在，更是每一名干部要努力做到的。

《这样的干部辞职吧》读完了，但它带给读者的启示却永远值得深思，也希望所有的干部不断努力，取得成功！

第二篇：这样的干部辞职吧读后感[推荐]

《这样的干部辞职吧》部分章节读后感

第一章目标指向力

对该项能力的感悟:

我认为本章主要是通过以下思路让读者明白应如何使自己具备掌握目标指向力的能力：

首先作为一名管理干部应随时明晰自己岗位的目标指向，背上达成目标的重负；

其次干部应保持思路清晰，围绕目标指向，尽可能多的提出达到目标可能会出现的各项问题或需要解决的各项问题，寻找到实现目标的大体路径；

然后将提出的问题进行分类、归纳，分清什么是首先应解决的问题，什么是可以滞后解决的问题，什么是特难或自己未曾面对过的问题，按其梳理的思路去逐一解决问题；

最后从问题出发，将函待解决的问题在团队内部进行协调分配，干部则应自己去挑战特难或自己未曾面对过的问题，并绞尽脑汁的去着手解决这类问题，使自己在解决问题中获得成就，获得自信，终而达成目标，形成良好的成长循环路；

达成目标后，干部应立即明确下一个目标指向，寻找问题，解决问题，使自己永远处于奋斗的过程中。

个人目标指向力剖析:

在寻找问题上，自我认为在日常工作中，对自己的工作目标还是具有一定的认知，也能围绕目标提出达成目标存在的一些问题，但对提出问题的广度及深度上还需不断完善；

在解决问题上还是存在避重就轻的思想，喜欢选择简单的容易解决的问题去做，而对于难度较大且未曾面对过的问题存在解决惰性，喜欢将这类问题滞后，到迫不得已的时候才去解决，缺乏解决重大问题的主动性，终而易导致目标达成的滞后。

例如：针对裕佳花园负一层产权定性的问题上，虽能明白若不处理好相应关系，平和业主闹事心态，招商工作就无法开展，就会导致物业空置，给公司造成损失，但考虑到问题难度较大，故在解决问题时就将其安排在其他工作之后，后待其他工作接近尾声时才

去想办法克服各方困难，虽在解决过程中存在很大的障碍，但最终仍找到了圆满的解决方法并让物业获得了较好的利润空间。通过本章的学习，回想如果一开始就把该问题当作必须攻克的难关，也许就能提前获得收益，提高目标达成效率。

改进目标:

在履行本职工作时，能给自己定一个较高的工作目标，并要求自己在指定时间内去解决实现该目标的重点、难点问题，强化自己的“硬干精神”，使自己能及时面对挑战通过绞尽脑汁，坚持不懈的努力去达成目标的成功，突破自己的能力极限，使自己得以成长，向第三种干部标准靠拢。

第二章 发现良策的能力

个人对该章节的感悟:

我认为本章主要是通过以下思路让读者明白应如何使自己具备发现良策的能力：

要解决问题首先得有好的方法，而发现解决问题的方法首先要把“做不到、很难办”等口头语禁用，使自己随时保持良好的、自信的心态去面对问题；

面对高难度的问题，可能无法立即提出完美的解决方案，作为管理者应从现实出发，立马付诸于行动，在力所能及的范围内着手，一点点的坚持，一点点的积累，直至找出解决问题的良策，获得成功；

作为管理者更应具备团队协作意识，当“自己一个人做不到”时，应积极的收集他人的智慧，认真听取别人的谈话，所谓“三人行必有我师焉”，善于对团队的建议进行归纳和整合的干部，也是所谓的 “利用他人智慧的人”，这样的干部往往能最快找到解决问题的良策。

个人发现良策的剖析:

当工作中遇见难以解决的问题时喜欢动脑筋，也能虚心的接受和采纳别人的一些建议，甚至有时也能做到将别人的建议进行归纳、整理后进行发散思维，直至找到解决问题的突破口，所以在这一块上个人觉得自己还是具有一定的潜力，不过在整个解决问题的过程中缺乏坚持不懈的精神，有点龙头蛇尾，今后在这方面应有所强化。

如：在自己的车库管理前期工作中,经常发生车辆擦划事件,而使公司经常处于事故解决的纠纷中,这时也有思考如何加强管理才能减少车损事故,确一直找不到好的切入口,后在报纸上看到一起车库内车损赔偿报道，其中因物业公司提供了履行管理职责的证据（文中特别提到巡逻登记表），而使物业公司减免了赔偿责任，由此延伸到自我管理物业的漏洞及车库管理的共性，决定立马推行巡逻签到制度，推行最初该制度受到车管员的强烈反对，认为该制度不具可操性，加大了他们的工作量。为让他们能认可该制度，不得不多方给其言明该制度的重要性，并亲自带领他们执行巡逻工作，以证明履行该制度并不难，经过一段时间的坚持严查，车管员也逐步认同了该观点，认真履行起巡逻工作。这时我认为该工作已得以正常开展，就放松了监督力度，致使该制度中途又回到形同虚设的地步，大家弄虚作假，甚至一接班就将该天的巡逻签到表全部签完，最后不得不又重头组织大家学习该制度的重要性，及贯彻的必要，而增加了自己不必要的工作量。

第三章 组织能力

个人对本章节的感悟:

当解决问题的办法找到后，那么由谁去解决问题，怎样才能更好的将各个问题分布下去，高效的解决问题，就体现了干部的组织能力，干部的组织能力分为选拔人员的能力和创造有利于下属工作环境的两种能力。

本章主要通过论资排辈、以经验为中心、以培训为中心、以性格为中心、以本人意愿为中心的几种人事选拔方法的分析来告知读者如何提高自身的人员选拔能力，以及通过了解下属，配合下属为下属创造有利的环境，以期共同完成目标的能力。

个人组织能力剖析:

如何将手中的工作合理的选择、分配给下属，以期达到最佳组合而较好的完成目标这一方面，个人认为做得不 是太好，如果按书中的自我测评，可能更接近第一种即：在有该做的新工作时，首先考虑自己应做的一部分，然后再考虑让谁帮忙，缺乏全局意识，结果往往是自己感觉已经很忙碌、很疲惫确还不能达成理想目标。

为下属创造有利的工作环境，能了解下属在工作中可能会遇到的障碍或困难，然后在适当的时机对下属进行支援或沟通，让下属感受到团队的支撑更易达成目标，这是管理者组织能力的体现，这方面个人也做得不是很到位，往往是下属遇到困难后，才去思考如何协助他度过困境，而不是在行动之前，就能预知可能会出现问题的环节，提前与下属进行沟通、协调。

第四章 传达能力

个人对本章节的感悟:

干部应当具备的传达能力体现为影响力和联系能力两个方面。如何体现干部联系能力的强弱，对上即将自己认定必有的事情说服上司，就需对自己将要反映的事情了若指掌，顽强、彻底的对各个细小环节进行研讨，站在更高的角度客观的进行判断，方可赢得上司的认同；同样需要同级或下属认同自己的观念也需要做到沟通及时，相互理解，方能将各自不同的观点引向自己认同的观点上。

影响力更是体现一名干部的语言交流和表达能力强弱的体现，如何让自己在工作中获得上司、同级以及下属的认同，与自己的沟通表达和表达方式密切相关，作为一名合格的干部，如何在自己在工作中具有影响力是测量这名干部实力的一项重要指标。个人传达能力剖析:

通过本章节的学习，个人认为对于干部的七种能力而言，传达能力是其余六种能力串联的纽带，如果一名干部缺乏传达能力他就不能成其为一名干部。如何做到上传下达使自己的工作得以开展，达成团队的目标，这都是个人传达能力的体现。虽然自己知道这一能力的重要性，但仍存在很多表达缺陷，如：在与各个部门进行工作连接时，事前考虑往往不够周到细致，想到哪说到哪，以致于沟通中容易出现遗漏、慌张和考虑不够周全的情况，使自己原本希望让对方接纳的意愿，受到语言表达的阻碍，而不能较好的得以实现，故在今后的工作中一定要强化自己这方面的能力。

第三篇：《这样的干部辞职吧》节选

“养活人的”与“被养活的”

无论在哪家公司，干部都会被清楚地划分为“养活人的”与“被养活的”的两个阵营。“养活人的”阵营中，干部凭借自己的创意，使销售额实际增长、新产品开发、人员大幅精简，又通过削减库存和半成品来减轻经济压力，并不断地开源节流。简而言之，他们是能够直接为公司创造利润的干部。

而那些“被养活的”，只不过是做一天和尚撞一天钟，既不能使销售额实际增长，也不能使成本大幅下降，也就是说他们的日常工作对公司的业绩和利润没有任何贡献。

但这并不意味着“养活人的”一定属于生产销售部门，而“被养活的”一定在后勤行政部门，是不是“被养活的”与职位的种类没有直接联系。后勤行政部门的科长、部长中，也有锐意改革、兴除利弊的有识之士，更有不乏减员增效、提高业绩的实干家。而生产销售部门的干部中，也有只是完成日常工作却不能创造任何效益，沦为不折不扣的“管理成本”的人。那么，到底谁是“创收者”，谁是“消耗者”呢？

要做出判断还是比较容易的，你只需回答以下这个问题就好：如果我辞职，公司损益表上的利润是否会减少呢？

如果因为你的离职，公司的利润减少了，那么你是“创收者”；如果替代你的人车载斗量，公司也省下了一笔工资的开销，那么你就要有所反思了；更有甚者，公司因为你的离职而变得更加顺畅，在前进的道路上少了一个障碍，那就意味着你只不过是公司的包袱罢了，这可真是个悲剧。

第四篇：020 这样的干部辞职吧

这样的干部辞职吧

文/畠山芳雄

组织变革时代，究竟需要什么样的领导干部？什么样的员工才是合格的？被誉为“东方德鲁克”的日本管理大师畠山芳雄《这样的干部辞职吧》一书出版后，引起了一个很意外的反应。那些还没有当上干部的普通职员在读这本书时，纷纷大呼痛快，连说“快看干部们的狼狈相”。这本书多多少少让他们有一种发泄的快感。那么对于下属呢？什么样的下属该辞职呢？

畠山芳雄先生在《这样的干部辞职吧2》里，对于什么样的部下该辞职做出了明确的说法。本文根据这本书的内容精髓，整理出10条不合格下属的行为，以警示那些拼搏在职场里的奋斗者。请注意，日文中的“干部”，相当于英语中的“Manager”，从广义上说，指拥有一个以上的下属的人，企业中的经营者、部长、科长、主任、班长等自不待言，干部还存在于政府机关、事业单位、地方自治机构、医院、学校以及工会和各种团体等一切组织中，从“利用人来工作”这一点来说，他们从事着共同的活动。

1、将一切都归罪于上司的下属请辞职

本来公司的骨干员工很容易在很多方面对顶头上司或者经营者持批评的态度，有的人喜欢在晚上下班后，将上级的笑话当作开胃菜边喝酒边闲聊，还毫不留情地批评公司经营有误的地方。这些现象从某种意义上可以说是健康的，甚至很多时候还可以证明这些员工是对公司怀有归属感的。

批评干部没什么不对。但是，如果员工的反应由“这干部真不行”升级为“干部不行，我当然更不行了”，并将前者的无能作为自己没有干劲的借口，那就真的无药可救了。

中层干部中有时也存在类似现象。如果公司中的大部分干部将自己的停滞不前归咎于“经营者的无能”，那么这样的公司将很快陷入捉襟见肘，难以为继的状况。新的经营者将乘虚而入，老的经营者会败下阵来，骨干干部也会被淘汰出局。由此可见，将错误归咎于别人是非常危险的，这就是人们常说的“自食其果”。你现在可以自查一下，你是不是经常抱怨上司、将一切都归罪于上司的下属呢？将经营者或干部当作下酒的“生鱼片”固然无可厚非，可怕的是有些员工以此作为借口，将消极工作合理化，这样的员工最好还是先写一封辞职信吧！

2、总是询问询问“怎么办”的人请辞职

在业务第一线工作的人中，有许多非常值得同情的人。其中一个具有代表性的类型就是那些无论遇到什么事情总是要跑到干部那里问“怎么办”的人。

如果是新员工当然情有可原，但对于一名进公司时间相当长、经验又丰富，并且现在负责这个课题的老员工来说，遇到问题时应当持有自己的见解，并知道应该怎样去做。然而，很多这样的老员工却养成了凡事都要依赖上司拿主意，经常问上司“怎么办”的坏习惯。

大凡这种类型的人，辛苦一辈子也只能落得个当“雇员”的下场。这种不会用自己的头脑思考的人只能算是半个劳动力。因此，这样的人跟新职员没什么两样。

自己已经有了主意，却不说出来，反而去问别人“怎么办”，这样做就更不好了。既然任何工作都带有一定的风险，就干脆向上司请示，再按照上司交代的内容去做，这样的话，无论结果怎么样，责任都不在于自己，正是这种潜意识促使一些员工隐瞒了自己的想法。这种现象可以说是一种公司内部的“智能犯罪”。

不管怎么样，作为骨干员工，最不该说的话就是“怎么办”。即使没有自信也应该在自己能力范围之内尽全力去思考，最后必须说出“我想可以这样做”的结论。老问“怎么办”，实际上相当于为自己铺了一条自我退化的道路，或者无异于在光天化日之下公开宣称自己是一个“没用的人”。

3、把“做不到”当口头禅的人请辞职

最让上司头疼的就是那些见到一点困难或一点任务就马上想要逃避或者变相逃避的人。

上司一说：“这事怎么办，你考虑考虑吧！”他的嘴里马上就会蹦出“做不到”、“没办法”之类的回答。

如果上司接着问“为什么做不到？”他就会编造一些莫名其妙的借口和理由。总之，他们就连自己试着去想想办法之类的努力都不肯去做。

动不动就会说人手不够、没有预算等等。这种人纯粹是轻易认输的人。“现在太忙了，没有时间”是他们惯用的借口。他们竭尽全力为自己寻找“做不到的理由”。

这样的员工，应该把工资退还给公司。说自己“没办法”和戴着“我是个懒虫”的标签没有什么两样。特别是那些对还没有尝试过的问题说“不”的人，肯定是年纪轻轻就大脑钝化了。

4、不听劝告停滞不前的人请辞职

经常有这样的人：他们的工作干得不错，年纪轻轻但信心满怀。即使有人跟他说：“这件事再考虑一下吧！”他也不会虚心采纳别人的意见；或者虽然在表面上圆滑地应承，但内心却想：“什么呀，我才最清楚。反正先按我的想法做肯定没问题。”

正所谓“初生牛犊不怕虎”，可以说处于这一状态的人是最幸福的。缺乏经验，又没有经历过什么苦难的人，出现过于自信的现象也许是理所当然的吧。

一个人如果没有自信，就难以事业有成。但是，人们在过于自信的同时往往也面临着很大的危机，因为过于自信往往会导致失去可塑性。不管是什么理由，如果人一旦到了不能虚心倾听他人劝告的地步，就会变成无法成长、停滞不前的人。

从这个意义上说，人在缺乏自信的阶段也会有进步。比如说，刚进公司的时候，新员工为了早日适应工作而拼命地努力。即使成为骨干人员，当被安排到自己毫不熟悉的岗位上时，也会非常紧张，下定决心一定要好好努力，尽量虚心听取别人的意见，不断进行自我尝试，并从失败中吸取教训，不断成长。

越是觉得自己“还不完美”的时候，越是塑造新的自我、飞跃性成长的好时机。也许你现在只有30岁或是35岁，但如果一味坚持自己的做法，别人的话怎么也听不进去，那就意味着你已经是个停滞不前的人，准确地说已成为“年轻的老头子”了。

总之，人如果失去了感知力，就很难有所发展。周围的人虽然认可他的能力，但心里会觉得他这个人很讨厌，认为：“他自己做不就行了嘛！”结果会让他处于孤立的状态。当然也有人认为：年轻时不知道天高地厚，到了三四十岁才成熟的人有那么多，我为什么要这么担心呢？但不管怎样，在失去感知力的期间，人的成长会处于停滞状态，这是毫无疑问的。

人生是没有第二次的，谁也不能改写自己的人生。有了自信后，要马上慎重反省，看自己是否落入了过于自信的陷阱，如果是的话，务必及时调整，这样才能走完无悔的人生。

5、不善于联络的人请辞职

还有一种让人头疼的人就是不善于联络或者不及时汇报的人。

当别人传达给你信息或者你通过某种渠道得知某种信息后，应该立刻作出反应：“这件事情应该马上告诉哪些人？”并马上传达到所有需要传达的地方。不管你身在何种岗位，作为组织的一员的你要有这种非常重要的基本素质。这一基本素质对一个懒汉来说是难以具备的。

懒汉们通常是先放下不管，心想以后再联络吧，最后却忘得一干二净。总之，这种人既不认真也不勤快。

如果在组织中有一个不善于联络的人，那么肯定会有人因此而遇到麻烦。追究一下公司部门之间的纠纷起因，大部分源于“为什么昨天不早点儿告诉我？”之类的争执。

不善于联络的人也可以分为各种类型。有的是整天游手好闲、粗心大意的“公子哥”型；有的人则属于对自己的工作过于投入，不去注意身边人的“不明情况”型；还有的人长期在不需要频繁联络的工作岗位上工作，没有养成勤联络、勤报告的习惯；更有甚者，由于不了解公司内部组织结构，不知道该向谁报告消息。

不善于沟通的人，也就是说不考虑怎样让他人工作得轻松的人，随便你到哪儿去都行，总之，我不欢迎你。

6、延迟报告坏消息的人请辞职

经常有这样一种人，他们报喜不报忧。例如销售量提高了、找到大客户了、实验成功了等等，有这样的好消息就立刻向上汇报；但一旦遇到事故、重大索赔、顾客投诉、发生纠纷等坏消息时，就会迟迟不向上汇报。总之，坏消息的汇报总是有些延迟。

等到事态恶化，无法收场的时候，他才会开口：“实际上发生了这样的事情„„”如果早一点报告，多多少少还可以采取措施避免事态的恶化，但是因为时间的拖延，事情已经发展到了相当恶劣的程度，“冰冻三尺非一日之寒”，到这个时候问题解决起来就会非常困难。更严重的时候，问题已经殃及其他部门时领导才知道真相。这个时候领导不但会颜面全无，还会常常承受失败的痛苦。

7、不懂基本规范的人请辞职

假如领导委派这类人办一件事，当时他会很痛快地答应下来，但是他并没有仔细地聆听并领会事件的主旨。之后，他会想当然地胡乱解读一气，并在不得要领的情况下开始操作这件事情。这样做事不起任何作用，甚至会引起一系列的混乱。

干部对他下了指示后，他从来都不会主动汇报工作进展情况。如果干部催他快干，他就会为工作没有进展找借口。其实领导心里也明白，因此对他不会抱什么期望。有些人看到干部什么也不说，就以为自己已经侥幸过关，干脆把工作放在一边。其实在这种情况下，领导早已经在你的名字上打上“×”。你最终将自食其果。

8、不善于表达的人请辞职

有一种人，他啰啰唆唆地说了很多，却不知道自己究竟想要说什么。

总之，他说话全无要领，让人听得非常着急，忍不住要催他：“然后怎么了？”“结论是什么？” 开会的时候感觉累是因为总有人偏离正题，无止境地长篇大论；有时还要被迫听一些冗长又不得要领的废话。要是一对一地谈话，假如不明白对方的主旨，还可以想办法进行沟通。但是在会议桌上如果不能一针见血地说出结论，听的人难免会越来越厌倦。

拐弯抹角不知道要说什么的人，实际上等同于强占他人的时间。这些人完全不顾别人是不是有时间，一说起来就没完没了，实在让人应付不过来。在工作当中与他人交谈的时候，一定要紧紧抓住要领，简单明了地表达结论和理由，否则就是不合格的员工。

但凡遇到这种不知道如何表达思想的情况，一定是谈话者在谈话开始之前就没有作好准备，见了面就只能毫无头绪、喋喋不休地说起来。脑子里面没有清晰的条理，当然不知道自己想要说什么。所以如果觉得自己稍稍有这种倾向，那么在向领导汇报时，最好把想说的内容要点记录下来，理清顺序，力求让别人在短时间内就能弄懂。在这样做的过程当中，自然会找到抓住要领、简明扼要的表达方法。

9、缺乏行动力的人请辞职

有这样一种人。他不光是联络不及时、汇报拖沓，更可怕的是他在接受指示后一直处于“思考状态”，迟迟不能进入行动阶段。这样的人也属于不合格员工。

不管干部怎样给他施加压力、怎样责备他，甚至故意说一些话来刺激他，他也不会有什么反应。有时，干部会想，其中是不是有什么特别的原因呢？因此特意去问他，他也说不出什么所以然来。总之，这种人是头脑模糊、干劲不足的人。

还有一种人，能说会道，光听他说话，人们会觉得他是个“很了不起”的人，但到工作现场一看根本不是那么回事：他只会动嘴皮子，完全不进行实际工作。

还有一种人是完美主义者，正因为如此，他的行动能力彻底退化了。他做事时经常思前想后却始终下不了决心，即使考虑基本成熟，已经到了水到渠成的程度，他还是迟迟不动。

这几种人都缺乏行动力，今天如果不反省，明天你就准备写辞职报告吧。

10、反应不迅速的人请辞职

在企业间这场“没有硝烟的战争”中，企业之间最大的差距就在于人员的工作状态、工作速度以及头脑和手脚的灵活度的不同。每天在同样的环境里工作，员工们早已经习惯了公司的“传统工作节奏”，即使公司节奏缓慢，身在其中也浑然不觉。我们可以说，现今决定企业胜败的因素，既不是设备和技术，也不是品牌号召力，而是公司全体员工的工作速度。

工作效率不高的人、没有能力自我加速，只想着增加人手的人和头脑迟钝的人，这些都属于有问题的职员。

相反，能够举一反

三、反应迅速、头脑灵活、行动快捷、及时预见到成功与否的先机、感觉不对立刻改正、永不满足于现状、力求有所突破，这些才是这个时代要求员工必须具备的素质。

本文摘编自《这样的干部辞职吧2》（东方出版社出版，畠山芳雄著）

畠山芳雄，日本当代首屈一指的管理大师，被誉为“东方德鲁克”，长期担任影响极大的日本能率协会（即管理协会）理事长、副会长等重要管理职务。

1924年出生。自大学毕业后，曾在政府机关、工厂及商社里任职。1948年加入日本能率协会任营销顾问，作为干部教育专家，曾在多家企事业单位、公共团体等从事调查、咨询以及培训方面的工作。他有关干部能力开发、企业经营的系列专著均引起轰动，影响波及欧美，成为畅销不衰的管理经典。

他的主要作品：《新任经理基本工作》、《基本最无敌》、《这样的干部辞职吧》、《这样的干部辞职吧2》、《这样的干部辞职吧3》、《服务的品质是什么》、《经营者到底应该怎么办》、《回归基本》、《干部的基本》、《员工革命》、《管理者革命》、《经理的职责》、《培养部下的100条铁则》等。

《这样的干部辞职吧》仅在日本就印行140余次，销量突破1000000册，成为畅销不衰的管理经典。自出版以来，对日本经济的发展产生了巨大的影响,曾畅销于法、德、美、加等欧美经济发达国家，成为畅销不衰的管理经典，也为畠山芳雄赢得了“东方德鲁克”的美誉。现已被许多国家列入政府机关、工商企业、科研院校、社团组织的自修书和培训教材，得到了广泛的普及和推广。

东方出版社好书荟萃——德鲁克、稻盛和夫、畠山芳雄，一个都不能少

“东方德鲁克”畠山芳雄：这样的干部辞职吧！

彼得·德鲁克定义正确的事情，“东方德鲁克”畠山芳雄定义把事情做正确！

读了德鲁克，再学畠山芳雄，一脉相承，保障管理落地！

第五篇：我们这样做教育吧

我们这样做教育吧

教师的职责是育人。

这是我以前对教师的认识。现在，我有了更新的认识。

在日常的教学工作中，我们要面对的是一群人，不论是学生还家长都一群，我们的同事更是一群人的配合。基于现实，我们必须清楚的认识到，我们要做的工作不仅是育人，还要建立一个强大的教育团队。这个团队就是学校。

如何做学校？这是值得我们去思考的。

“我认为学校有两种运行形态。一种呢是作为‘事业单位’，一种是作为‘教育服务提供者’。事业单位呢，任务由领导下达，资金由上级拨给，绩效由上层评价，命运由组织掌握。在这里教育是“任务”。作为‘教育服务提供者‘的学校，任务由需求确定，资金由社会供给，绩效由上帝评价，命运由市场掌握。在这里，教育是服务„„”现在，教育已经不是单纯的育人了，而是一种服务于社会，有竞争的产品。

如何做好学校？也是一个值得探索的问题。

不论我们要在教育上做什么文章，不管是个人还团队，提高教师的个人业务素质是首要、必要的。

卢老师提出教师发展的“三专”模式，就是我们认为教师发展要走“三专”道路。那就是专业阅读、专业写作、专业发展共同体。专业阅读，是站在大师的肩膀上攀登。它是教师与大师的对话，是实践与理论的对话。专业写作，是站在自己的肩膀上超越。大家知道，你只要写了，你就会反思。那是自己与自己对话，是自己的过去与自己的今天对话，是自己的今天与自己的未来对话。专业发展共同体，是站在同伴的肩膀上，是自己与他人对话，是个体与群体对话。

我们得敢于想，敢于实践，敢于大胆的提出自己的思想。教师的提高就是踩在别人的肩膀上看世界。观摩别人的课堂，从中学习别人的优点，记住他的缺憾和失误，并反思问题，找到解决的办法。

记得曾经问过一位信息技术教师这样一个问题，“杜老师，为什么你能轻松对付计算机的这些课程和一些‘疑难杂症’？是大学里就学习了的吗？”

“不全是，很大一部分都是在遇到以后才去想办法解决，遇到的问题多了，就成了高手了„„”

老师不能交给我们所有的知识，我们只能在遇到问题的时候去重视它，而不是绕过它。如果我们能克服别人的不足，那提升自我素质就不是空谈。

要做好教育，我们要做的只有学习、学习再学习！反思、反思再反思！