危机管理作业（精选5篇）

第一篇：危机管理作业

企业危机管理案例

---广东某中央空调企业危机管理计划方案

在市场竞争日趋激烈的今天，危机管理已成为现代企业管理的一个重要课题。企业应了解危机产生的根源，并对危机进行有效的预防；当面临危机时，要有一套成熟的危机处理对策；危机过后，还要进行危机的总结评价等善后工作，使企业在激烈的竞争中处于不败之地。而在当今社会很多中小民营企业对危机管理没有引起真正的足够的重视，如我现在从事的广东某中央空调企业，在这方面有待改进，本文主要针对我司情况对危机管理提出计划，以供公司作参考！

一、前言

在市场竞争日趋激烈的今天，危机无时不在威胁着企业的生存。危机不仅会给企业带来直接的人、财、物的损失，而且会给企业的经营产生影响，甚至可能会损害企业的形象，严重的还会使企业陷入困境，乃至破产。因此，危机管理直接影响企业的命运和发展。

我司作为国产品牌中央空调企业，有着二十五年的发展历史，在行业里以工艺性空调的可靠性而著称，虽然公司历史悠久，产品质量稳定，但面对激烈的空调行业竞争，内外部都存在着危机，虽然可能不会爆发，但是非常有必要建议一套完善的危机管理计划。

二、企业危机及危机管理的概念

1.危机的含义

危机一般是指企业与消费者、新闻媒体、政府等公众之间因为某种非常因素引发的对于企业的声誉、形象、发展造成不良影响的非常状态。

2.危机管理的含义

危机管理是为了预防危机的发生，应付各种企业可能出现的危机情境，减轻危机损害，尽早从危机中恢复过来，所进行的信息收集与分析、问题决策与预防、计划制定与责任落实、危机化解处理、经验总结与企业调整的管理过程。

三、企业发生危机的根源

1.外部根源

(1)自然灾害造成的危机。自然灾害有无选择性和不可抗拒性的重要特点。自然灾害发生的区域的所有企业和个人都会受到威胁，都可能因此面临危机。

(2)政治、法律因素导致的危机。政治的变化（如战争、政治局势不稳定）所导致的**、政府更迭、恐怖活动、国与国之间的摩擦和贸易冲突都可能引起企业的危机。法律法规的变化，如对污染性生产的限制、贸易规则的转变、加强管制、改变税制等，也可能导致企业的危机。

(3)社会因素引发的危机。由于人口数量、年龄、结构、地理迁移、教育水平等的变化，可直接影响企业服务群体的规模和质量，使企业面临危机。由于国家综合实力的变化、人民收入水平的增减、国家经济结构的调整、产业结构的变迁、经济体制的改革等也可能引发企业危机。

(4)技术发展形成的危机。由于技术的变化、技术落后的企业就处于弱势，可能面临一系列的危机。

(5)公众的误解引起的危机。公众由于各种原因，对企业的了解会有偏差，从而造成公众对企业的误解，破坏企业的形象，进而引发企业危机。

2.内部根源

(1)生产过程中产生的危机。企业由于生产经营策略失误，造成产品结构不合理、产品性能落后，资金周转困难，经营陷入危机状态，以致企业破产；或由于产品和服务损害了顾客的利益等，都可能引发危机。

(2)企业素质低下造成的危机。企业素质决定了企业生产经营能力，企业素质低则适应不了市场的变化，经营处于被动状态，危机就很难避免。

(3)财务管理不当导致的危机。企业对资金的筹集、运用、分配和监督过程中任何一个环节出现失误，就可能使资金流动出现问题，从而导致危机。

(4)竞争导致的危机。企业为了获取稀缺的资源、赢得更多的市场，会千方百计地肆意攻击对方、恶意丑化对方，产生竞争中的矛盾，从而引发危机。

(5)企业形象不佳形成的危机。如果企业由于产品、服务形象差、领导者形象不好、企业信誉低、对消费者造成伤害等而使企业的美誉度低下，可造成企业的信誉危机。

(6)公关失误引发的危机。公关由于信息不准确、经验不足、分析考虑不周、判断失误等都可能引发企业危机。

四、建立有效的危机管理计划

1.做好危机预防工作

（1）从组织结构上保证组织解决危机的能力，将可能发生的危机消除在萌芽状态。如：任命高层副总级负责危机管理；建立危机应急小组；编写<<危机管理手册>>（如:《召回管理手册》《售后服务应急预案》《客户回访制度》)；成立质量战略委员会，建立全面质量管理体系，由品质部部长负责。

（2）树立企业各级人员的积极的危机管理意识。企业要积极开展危机教育，让全体员工都了解危机的特性和危害，增强他们的危机意识。如深圳华为公司就是用《华为的冬天》一文中提到的“华为的危机，以及萎缩、破产是一定会到来的……谁有棉衣谁就活下来了。”的理念来提高员工的危机意识。正是因为有了这种危机感，这个成功的企业才渡过了一个又一个的难关，得到了很好的发展。

（3）建立危机管理系统。首先是设置危机管理机构，制定或审核危机处理方案及其方针和工作程序；其次是制定危机管理计划，约束员工的公关行为，保证危机管理方针、政策、措施的有效实施；最后是训练危机应急队伍，教会员工如何面对危机，然后化解危机。

(3)增强公关意识，加强公众沟通。企业要保持与消费者、新闻媒体、社会公众、政府机构之间良好的关系，赢得外部公众的支持与信赖；要经常、持续地进行有关调查，以便发现公众对企业的态度及变化趋势，并与竞争对手进行比较，判断彼此在产品质量、价格、服务和企业形象等方面在公众心目中的差异，从而建立起以预防为主的公关目标计划体系，为企业有效管理危机提供指导。

(4)加强企业管理。企业要战胜危机，自身的过硬管理才是根本。企业要从产品质量到服务水平做好基础工作，这样才能保证企业的效率高、质量好、服务佳、效益大，才能保证企业对环境的适应能力和竞争能力。

2.做好危机处理工作

(1)冷静应对危机，有序管理。危机发生时，首先应保持冷静。如果因为发现危机已经开始而感到非常紧张，就不能冷静进行决策，也就不能采取最为合理的行为。企业危机管理小组要全面、协调地展开危机管理的各项行动，掌握主动权，否则就可能加大危机损害，使危机蔓延到更广的范围。

(2)组织专职人员，与公众及时沟通。当危机发生时，企业应以最快的速度深入公众，了解危机发生的状况，收集危机信息，包括危机发生的时间、地点、原因、人员伤亡情况、财产损失情况、事态发展情况、控制措施以及公众在危机中的反应等，并写出调查报告，为处理危机提供基本依据。

(3)加强企业内部沟通。做好危机管理工作，需要企业高度重视内部人力资源的利用，使员工为企业的转危为安贡献才智。通过沟通，员工可以详细了解危机状况，容易焕发员工对企业处境的同情并增强责任感。这样，危机管理就决不仅是管理者自己的事，而成为全体员工的责任。让所有的员工团结起来，这样不仅能提高企业处理危机的能力，而且还可以有助于员工素质的提高。

(4)成功的运用新闻媒体。新闻媒体对危机事件是十分敏感的，传播快，范围广，影响大，如果处理不好就会产生误传，从而形成不利于事件处理的社会舆论。

企业一方面要主动向新闻媒体提供真实、准确的消息，公开表明企业的立场和态度，以减少新闻媒体的猜测，帮助新闻媒体做出正确的报道；另一方面，对于重要事项应以书面材料的形式发给记者，避免报道失真。企业应注意引导新闻媒体以公众的立场和观点来进行报道，不断提供公众所关心的消息、补偿方法和善后措施等。除新闻报道外，企业还可以通过相关媒体发表歉意广告，向公众说明事实真相并向有关公众表示道歉及承担责任。

3.做好危机善后工作

(1)危机总结评价。企业可通过自问一些问题，如危机管理小组的员工组成是否合理，企业的危机管理是否达到目的，是否需要对培训进行改进；内部沟通是否通畅，信息的获取和沟通是否全面、有效，向媒体传递的信息是否合理，与媒体是否存在冲突，为什么会产生危机，危机的预防和控制措施是否得当、有效，是否需要采用新的预防和控制措施等等一系列与危机管理有关的问题，来评价企业危机管理架构、沟通、媒体管理、危机管理措施等方面是否完善。

(2)重塑企业形象。即使企业采取积极有效的措施处理危机，企业形象和销售额不可能完全恢复到危机发生前的水平。危机的不利影响，在今后企业的生产经营中依然会存在。因此，危机得到处置，并不等于危机处理结束，危机处理后，还要注意重塑企业形象。企业要有重整旗鼓的勇气，要有再造辉煌的决心。具体来说，可开展某些有益于弥补形象缺损的公关活动，拿出一定的过硬的产品或服务公开亮相，提高企业美誉度，让第三者对危机的危害管理进行评价等等。

任何一次危机，都是对市场重新洗礼的过程。在短道速滑赛场的弯道处，在田径、F1赛车等体育竞技项目中，当众人争抢内道阻滞他人之时，总有运动员以迅雷不及掩耳之势，加速从外道超越，一马当先，直取金牌。对许多企业来说，要从“优秀”向“卓越”跨越，竞争就在拐弯道。危机中要实现弯道超越，品牌培育是核心，基础管理是保障，机制创新是动力，三驾马车一并发力实现逆风飞扬。竞争在弯道，机会在弯道；精彩在弯道，决胜在弯道，把握机会，弯道超越！

风险管理案例分析-----国美战争

国美战争虽然没有落下帷幕，但是却已经成就了一个完整版本的中国企业法律风险管理案例。对于大多数中国企业而言，国美战争谁胜谁负已经变得不十分重要了，而从国美战争中汲取更多的风险管理教训，防止自身企业发生法律风险，可能才是最为重要的。

本文诠释国美战争给中国企业带来的风险警示，所有权与经营权分离，是现代企业的重要标志之一。国美战争或将对中国企业现代化进程产生消极的影响。国美战争中，中国企业家看到公司治理中董事会“妖魔化”的一面，可能会忽略公司治理积极的一面。“国美战争”事件可能会让企业家们认为中国职业经理人依然不成熟，甚至存有“道德缺陷”，如此，必然影响职业经理人群体的快速形成，这又反过来影响中国企业管理现代化的进程。

任何事情都具有双面性。“国美战争”，其实就是国美电器法律风险的全面爆发，其原因是法律风险管理不到位所致。当然，国美战争也让中国企业家看到现代公司治理中所客观存在的诸多法律风险，并注重对自身企业法律风险进行尽早的识别、防范和管理，从而避免相应的法律风险发生，那就是积极的一面了。

法律风险是客观存在，不可回避的，唯一的途径是对法律风险进行正确的识别、评估、防范和管理，而不能“因噎废食”。“国美战争”其实是国美法律风险集中爆发的体现，而这种风险具有一定的普遍性，因为中国很多企业都存在相应的公司治理法律风险，只不过爆发程度和形式不一样罢了。国美主要存在以下几个方面的法律风险：

第一，是刑事法律风险。如黄光裕因为犯单位行贿罪、非法经营罪、内幕交易罪被判处有期徒刑14年，黄光裕妻子杜鹃被法院判处有期徒刑3年。公司及高管刑事法律风险，是最为严重的法律风险之一，无论给公司还是高管本人，都会造成巨大伤害。国美电器及黄光裕本人遭遇上述刑事法律风险，不仅影响了国美电器业绩与声誉，更严重影响了作为上市公司的国美电器的良性发展。同时，也正是因为黄光裕刑事法律风险的爆发，导致了目前“国美战争”的发生。

第二，国美电器与北京国美同业竞争法律风险。虽然，国美电器上市之初，为避免同业竞争，北京国美将非上市门店交由国美电器托管，但是依然无法脱离同业竞争的干系，并且随着非上市门店的不断扩大，竞争也日益加剧。并由此导致黄光裕家族提出若2010年9月28日特别股东大会上“动议”未全部获得通过，北京国美将终止国美电器对非上市门店的委托经营授权。这一点，也应该被视为同业竞争的法律风险即将爆发。

第三，董事会授权不明确的法律风险。最近几年，国美电器股东大会一直授予董事会一般授权。但是由于国美电器大股东黄光裕的特殊处境，以及国美电器有限的股权结构，这样的一份授权蕴含巨大的法律风险，目前该法律风险已经爆发。

第四，股权激励计划悬而未决引发的法律风险。股权激励制度是现代企业人才激励体系中不可或缺的重要环节，建立股权激励机制是企业应对人才竞争的迫切需要。国美电器曾于2005年4月15日的临时股东大会上通过了国美电器股票期权计划的决议，但是一直迟迟没有实施，这给公司高层的稳定性带来致命的风险，该风险也已经爆发。第五，董事选聘程序及责任不明确的法律风险。公司董事会作为公司经营的重要组成部分，其成员应该最大程度反映股东的意志，并通过反映股东的意志来代表股东的利益。显然，国美电器大多数董事已经不能代表股东的利益，这样的董事会也就不受股东控制。这些，都应该归结为董事选聘程序及责任不明确造成的法律风险。

第六，独立董事监督作用缺失的法律风险。回顾国美电器事件中,无论是国美电器行为、黄光裕个人行为、陈晓与贝恩公司协议、陈晓之股权激励计划实施,以及当前双方的隔空指责等等,都缺乏应该承担监督职责的独立董事的声音。独立董事监督职能的缺失，将会导致董事会变成脱缰的野马，会破坏股东大会与董事会间的平衡关系，最终导致公司内部治理的混乱

上述法律风险应该是比较复杂的，该如何进行避免呢？这个问题比较复杂，本人略做如下假设和建议。

1、对于所遭遇的刑事法律风险，假设黄光裕在具体行为之前，请专业法律人士进行识别分析评估，相信都不会出现今天的牢狱之灾。

2、对于同业竞争问题，假设上市之初能够完全解决，或者上市之初承诺具体解决时间与步骤，也是能够避免的。

3、对于“一般性授权”，如果黄光裕在“赴狱”之前，能够对“一般授权”进行相应的限制，尽量减少授权的随意性，是可以避免由此产生的法律风险的。

4、对于2005年已经通过的股权激励计划，如果规定了具体的实施时间、实施步骤、行权条件、业绩考核等，也能够避免随意性和不确定性，也就不会产生相应的法律风险。

5、对于董事选任委派及责任，如果充分考虑到董事提名选任、董事职权、董事回避、董事撤换、董事任期、董事兼职职务限制、董事会议事规则、董事怠于行使权力救济，董事滥用权力救济、董事会与大股东僵局救济等各个领域所客观存在的法律风险，并在章程或制度设计中进行非常严格的“规制”，相信也能够防范相应的法律风险发生。

6、对于独立董事，如果独立董事职责完善，相应的专业委员会（如决策、提名、薪酬、风险、审计委员会等）职能加强，则也能够强化国美电器公司治理结构，避免相应的法律风险。

只有对风险进行有效的识别评估，才能够采取相应的措施去防范和管理风险。可以说，黄光裕及其“智囊团”本身并没有对上述法律风险进行有效识别和评估，所以也谈不上“规避”和“化解”风险了，其法律风险爆发应该具有一定的必然性。

对于中国企业来说，黄光裕及国美电器所遭遇的法律风险，应该具有一定的普遍性，中国太多企业所存在的公司治理法律风险，已经实际上严重制约中国企业的发展，“国美战争”只不过法律风险爆发的一种表现。这犹如人的健康一样，住院或死亡是疾病严重爆发的一种表现形式，而疾病每天侵蚀我们健康的躯体是另外一种表现形式，只不过是我们容易忽视它的存在。这无疑是非常可悲的。

有一个现象或许能够说明一些问题，那就是国内公司的《章程》近乎格式都一样，都是工商注册时的“固定格式”，内容更是非常笼统。由于《章程》是公司内部的 “宪法”，公司业务及管理模式不一样，《章程》也当然有所区别，但是结果却恰恰相反。如此，不爆发法律风险倒成为一件奇怪的事情了。一个成功的企业，往往要经历质量管理、利润管理、价值管理、风险管理四个阶段，而风险管理是企业管理的最高境界。

黄光裕有句自创名言，那就是“一件事只要有三分把握，我就去做”，并且一度被奉为商界“经典”。黄光裕这种心态并不特殊，其实很多企业家都存有这种心态，这其实是对风险的漠视，是一种“赌博”的心态。在这种心态下，会有成功的几率，但更有失败的几率，并且一旦失败将是非常惨烈的，类似黄光裕、李途纯等太多企业家倒下就是最好例证，以至于中国福布斯排行榜甚至快成为“落马榜”了。

有人说“这是一个伟大的时代，更是一个毁灭的时代。”“伟大”是因为中国的改革开放，给了国人很多的创业致富机会；中国目前法制依然不十分健全、商业诚信环境没有形成、潜规则往往还占“主流”等等，导致企业风险比任何时候都要大，这也是企业容易遭遇法律风险而“毁灭”的重要原因。

如何理解转型期中国企业的管理问题呢？中国社会正处于转型期，如从要素经济向创新经济转型、市场经济向法制经济转型、企业老板自我经营向职业经理人经营转型、利润管理向价值管理转型、价值管理向风险管理转型等等，而转型期必将引起企业管理方面的更多变化或适应，并要求我们的企业家能够将价值管理和风险管理并重对待，否则，将很容易遭遇法律风险。

国美战争就是一个很好的例子。黄光裕可能在价值管理方面是一个高手，由此他成为中国首富；同时，黄光裕及国美电器在风险管理方面又是低级的，由此导致黄光裕成为“阶下囚”，并爆发了当前的国美战争，而这些又给国美电器价值带来了极大的损害。这些，都是值得中国企业家去深思的。

职业经理人是中国企业现代化进程中必不可少的环节。企业家与职业经理人不能够仅仅凭借“感情信任”来维系，而是应该通过“机制信任”来确立双方的权利义务关系。

其实创始人不能因此将职业经理人和董事会“妖魔化”，不然也显得过于浅薄。创业者与职业经理人之间不能仅仅靠“情感信任”，而应该靠健全的规则形成的“机制信任”来确立相互的权利义务关系，做到授权明确，并有相应的救济渠道，防范其中的法律风险。只有这样，我们才会真正具有“公司的力量”。

企业法律风险是客观存在的，也是无法回避的，企业唯有对风险进行有效识别、评估、防范和治理，才能够达到相对彻底管理风险的目的。

风险其实就是一种不确定性。对于法律风险，业界有一个“误区”，即认为法律风险管理就是“合规性”管理，其实不是这样的，这样将大大“缩减”法律风险管理的范围，并容易导致法律风险管理进入“盲区”——因为有很多“合规性”以外的法律风险存在！

由于法律本身的不确定性（包括立法、司法和执法的不确定性），或者企业对现行政策、法律、法规、规章、规则、惯例等不熟悉、不遵守、不运用，或者由于在行业、文化、业务、交易对象等方面信息不对称导致决策行为失当，或者由于企业违反合同约定而产生的一种不良后果或法律责任，并可能带来包括经济损失在内的企业价值降低，都可以称之为法律风险。

企业风险可以归为两部分，即商业风险和法律风险，商业风险在一定程度就是法律风险，或者最终以法律风险的形式呈现，如资金流断裂而形成的诉讼或破产等。对于商业风险，企业家有一定的识别力，但是法律风险由于专业性较强，企业家很难做出判断。同时，相较商业风险，法律风险存在于企业经营管理的各个领域、各个阶段，并且破坏性较强，治理起来也比较难。因此，法律风险更应该值得企业家进行关注。

一个风险管理良好的企业，一方面可以减少损失、降低成本和避免纠纷，另一方面也可以提高效率，增加企业美誉度，强化企业凝聚力，提升企业价值。尤其是当企业发展到一定程度时，应该是通过管理风险来创造企业价值的。法律风险管理，其实是企业战略管理的重要组成部分，与企业价值管理同等重要，二者相辅相成，缺一不可。

法律风险管理，主要分以下几个步骤：首先要对该企业法律风险管理状况进行评估，包括有否风险管理组织机构、管理职能、人员配备、风险文化、风险识别、风险评估等等；其次是对在上述法律管理状况评估基础上，根据企业的业务流程、管理模式、业务状况等，对企业进行全面法律风险识别，即找出企业有哪些风险；第三，就是对上述识别的风险进行评估，主要考量风险的关联性、爆发几率、损害程度等相关因素，然后区分主要风险和法律风险；第四，是对上述评估出来比较严重的风险进行重点治理；第五，监督评估。即对第四步的实施情况进行监督，并评估治理的结果如何等等，然后再发现新的风险……由于风险是不可能消失和铲除的，因此法律风险管理是一个“闭环”的动态管理过程。

目前中国企业法律风险管理是一个什么样的状况？ 比较差！从太多的企业家倒下就能够看出这一点。原因有两个方面，一是由于中国企业仅仅重视“利润”和“价值”，而轻视风险管理，只有到风险爆发时才想起找律师，律师也就成为他们的“救火队员”；二是由于法律风险管理是“法”、“商”结合的边缘课题，唯有对“法律”和“管理”都充分了解，才可能彻底“洞悉”法律风险，才能够提供良好的法律风险管理服务，这由此导致了解法律风险的专业人员并不是很多。上述原因导致中国企业频频遭遇法律风险。不过，相信这种状况应该会有所突破。

第二篇：危机管理作业

危机管理作业

一、危机与公共危机（9题）课堂讨论题

1、什么是危机？从个人成长角度谈谈你对危机的理解与感受。

2、什么是公共危机？其特征是什么？“紧急事件”、“突发事件”的发生与公共危机有何联系与区别？

3、公共危机的类型有哪些？公共危机的发生对社会运行的影响有哪些？ 复习思考题

1．试述危机及其特点。

2．试分析个人危机、家庭危机、家族危机的联系与区别。3．试述灾害、紧急事件、突发事件与公共危机的联系与区别。4．联系实际谈谈应如何把握公共危机的特征。

5．讲述一件你认为的公共危机案件，试分析其产生原因并指出其发展过程的关键环节。

6．试分析组织危机、社会危机、公共危机的联系与区别。

二、公共危机管理（9题）课堂讨论题

1、什么是公共危机管理？其必要性是什么？

2、公共危机管理的特征有哪些？如何认识关于公共危机管理的阶段划分？

3、什么是公共危机管理的使命？公共危机管理的原则有哪些？如何实现？ 复习思考题

1．如何理解风险的内涵? 2．公共危机管理的阶段性划分有哪些? 3．公共危机管理的使命和原则应如何理解和把握? 4．如何理解公共危机管理的综合性特征? 5．现代危机管理是如何发展和演进的? 6．试分析危机管理在公共管理中的地位。

三、公共危机管理体制（9题）课堂讨论题

1、什么是公共危机管理体制？建立这一体制应遵循哪些原则？

2、何谓公共事务管理？我国公共事务管理的特点和问题是什么？

3、我国公共危机管理体制的特点有哪些？我国公共危机管理体制存在什么问题？如何解决？ 复习思考题

1．何谓体制？何谓机制？二者的联系与区别是什么？ 2．何谓危机管理体制？应如何理解其基本理念？ 3．何谓横向碎片化？何谓纵向碎片化? 4．美国的危机管理体制有哪些特点？

5．我国公共危机管理体制的特点和弊端有哪些？ 6．试比较中国和印度的公共危机管理体制的优缺点。

四、风险管理研究（9题）课堂讨论题

1、何谓风险？风险社会的风险特征主要有哪些？

2、何谓风险管理？风险管理的基本内容有哪些？

3、何谓风险减缓？如何做到风险的减缓？ 复习思考题

1．如何理解风险？风险社会的风险有哪些特征？ 2．简述风险管理的流程。

3．何谓风险减缓？风险减缓的意义是什么？ 4．试述风险减缓的步骤与工具。5．如何降低社会脆弱性。

6．试述公共安全教育对风险减缓的作用与意义。

五、公共危机预警（9题）课堂讨论题

1、什么是公共危机预警？其功能是什么？如何把握语境的关节点？

2、何谓预测预警系统？预测预警系统的运行应遵循什么原则？

3、何谓响应行动？影响响应行动的因素有哪些？如何提高社会公众对预警的信任度？ 复习思考题

1．危机的预测与预警之间是什么关系? 2．如何理解预测预警的一个阶段? 3．危机预警有何功能? 4．预测预警有哪些需要注意的关节点? 5．如何建设预测预警系统? 6．如何理解预测预警的人本理念?

六、公共危机管理决策（9题）课堂讨论题

1、什么是危机管理决策？其与一般公共事务管理决策有何区别？

2、危机管理决策有哪些模式？对危机管理决策者的要求有哪些？

3、危机管理决策的关键问题是什么？危机管理决策和元是什么关系？ 复习思考题

1．什么是公共危机管理决策？

2．公共危机管理决策者受心理影响易犯什么错误？如何避免？ 3．公共危机管理决策模式与要求有哪些？ 4．简述霍布森选择和布利丹选择。5．何谓群体盲想？面对危机，理性决策为何难以实现？ 6．危机决策者应该具备哪些素质？应注意培养什么能力？

七、危机与舆情引导（9题）课堂讨论题

1、如何看待媒体在危机管理过程中的作用？在危机过程中媒体对社会公众的影响有和特殊性？

2、何谓危机报道？危机管理者应该如何与媒体互动？

3、何谓舆情监控？何谓舆情引导？在危机管理中应如何进行舆情的监控与引导？ 复习思考题

1．媒体与政府、公众之间是何种关系？

2．在公共危机管理中，媒体主要在哪些方面发挥重要作用？ 3．媒体的危机报道可能产生哪些正面效应和负面效应? 4．政府应如何与媒体进行有效合作？

5．为什么要对媒体进行监控？可以采取哪些措施？ 6．如何有效地应对群体性事件？

八、危机恢复与调查评估（9题）课堂讨论题

1、什么是危机恢复？危机恢复的障碍有哪些？如何克服？

2、危机恢复中的主要问题是什么？如何解决？

3、何谓公共危机管理调查评估？调查评估的方法与流程有哪些？ 复习思考题

1．如何理解危机的恢复重建与响应、减缓的关系？ 2．恢复重建应遵循哪些原则？ 3．如何理解“总体灾难恢复”的理念？ 4．如何制定恢复计划？恢复重建可以采取哪些措施？ 5．调查评估的意义有哪些？ 6．调查评估的方法和流程是什么？

作业要求：

来上课的同学，只做老师讲过的前三讲的讨论题，上课并发言的同学，发言那一讲写自己的发言题目，上课没有发言的同学，从课堂讨论题里任选两题，没上课的同学，做全部课堂讨论题加复习思考题。发言的和上课没发言的同学自己算，但是没来上课的同学惨了，又华丽丽的72道作业题，想想都要活不下去的赶脚。。

第三篇：公共危机管理作业、

海南大学应用科技学院

《公共危机管理》课程报告

题目：肯德基连锁快餐店公共危机分析 姓

名：赵瑞新 学

号：20***9 年级专业：13行政管理2班

指导教师：符海玲

完成日期：

2016年06月10日

一、绪论...........................................................................................................................................3

（一）、研究背景...................................................................................................................3

（二）、论文思路和意义.......................................................................................................3

（三）、研究方法...................................................................................................................4

二、肯德基在中国...........................................................................................................................4

三、危机案例分析...........................................................................................................................4

（一）、肯德基冰块事件.......................................................................................................4

（一）、具体事件...........................................................................................................4

（二）、回应措施...........................................................................................................4

（二）、速成鸡事件...............................................................................................................5

（一）、具体事件...........................................................................................................5

（二）、应对措施...........................................................................................................5

（三）、苏丹红事件...............................................................................................................5

（一）、具体事件...........................................................................................................5(二）、应对措施.............................................................................................................5

四、肯德基危机管理中存在的问题...............................................................................................6

（一）、个案分析...................................................................................................................6

（一）、冰块事件...........................................................................................................6

（二）、速成鸡事件.......................................................................................................6

（三）、苏丹红事件.......................................................................................................7

（二）、肯德基公共危机现状.............................................................................................7

（三）、肯德基潜在危机预测.............................................................................................7

（一）、传统快餐业的冲击

.........................................................................................7

（二）、食品安全...........................................................................................................8

（三）、媒体形象的塑造...............................................................................................8

（四）、连锁店的管理...................................................................................................8

（五）、食品源的采购...................................................................................................8

五、公共危机管理方案...................................................................................................................8

（一）、肯德基危机的预防措施...........................................................................................8

（一）、转型为健康专家...............................................................................................8

（二）、提倡均衡饮食

...............................................................................................8

（四）、全力打造“新快餐”.....................................................................................8

（二）、肯德基危机的应急措施...........................................................................................9

（一）、建立危机处理预案..........................................................................................9

（二）、日常培养贯彻安全理念..................................................................................9

（三）、肯德基危机的响应方案...........................................................................................9

（一）、危机响应战略...................................................................................................9

（二）、危机响应的目标...............................................................................................9

（三）、危机响应的功能...............................................................................................9

（四）、肯德基危机的善后处理.......................................................................................10

（一）、根据实际情况修正危机处理方案.........................................................................10

（二）、认真总结危机.................................................................................................10

六、结语.........................................................................................................................................10

肯德基连锁快餐店公共危机分析

姓名：赵瑞新班级：13级行政管理2班 学号：20***9 摘要：肯德基作为一家著名的快餐连锁店，已经遍布了多个地方。肯德基除了赢得更多的商机外，也不断面对更多危机的发生，如何因地制宜的进行危机公关变得尤为重要。将已经成熟的危机公关机制应用于企业一直是其面对的课题。只有这样，才能使其获得更多的商机。本文通过概述肯德基面临的危机现状，对具体案例对比分析，并结合其他危机公关文章的观点，探讨肯德基公关存在的问题，提出肯德基公关的相关建议。关键词：公共危机、肯德基、应急、危机处理

一、绪论

（一）、研究背景

随着食品业的迅猛发展，产品复杂性日益增加、产品安全标准的不断提高、消费者需要的多样性、网络技术的渐渐发达以及大众传播媒体的飞速发展，使得危机在当今社会中屡见不鲜。食品行业的快速发展，对发展经济、提高人民生活水平、实现就业、提升我国美食文化地位等具有重要作用。但在经济快速增长的今天，食品企业安全危机无处不在无处不有，据统计，近三年曝光的食品安全事件已超过原先的两倍之多。通过学习危机管理课程，了解到了公共危机管理相关知识。为了把理论应用于实践，因此对一家餐饮企业进行分析。分析其发生的危机案例，并提出相应的措施。

（二）、论文思路和意义

食以安为先，已经成为政府和百姓的重要热点议题。在竞争日趋激烈的今天，危机已经是企业不得不面对的问题。面对突然爆发的事件，有些企业能有效地化解危机，能有效地协调与社会公众的关系,积极主动和公众、政府、工商、媒体等进行沟通和协调，一旦出现危机问题采用合适的方式和渠道去和相关组织进行沟通、协调，最终变“危机”为“商机”，与此相反,不成功的危机处理,则会将企业置于极其不利的位置,甚至走向破产。因此，企业要想发展，走向更高的舞台，不被市场淘汰，就要“居安思危”，学会怎样正确应对突发的危机。通过了解企业危机管理的策略研究，能使企业在面对危机时从容应对、游刃有余。除此之外，3

研究企业危机管理的特点与对策，能够使企业在面对危机、处理危机时能得到理论层面的参考价值；还可以为众多的企业提供一定的理论基础和资源借鉴，帮助企业或正处于危机中的企业进行正常的经营战略的整体运作，提高其经营信誉与组织形象，使得企业在竞争日益复杂的今天，化险为夷、脱颖而出

（三）、研究方法 案例分析法

所谓“前车之鉴”,“以古鉴今”,案例分析无疑对寻找具有一般规律性的、时代创新性的危机公关策略有着重要的指导意义。本文通过对肯德基危机公关处理的具体案例进行分析研究,来完善论文议题,从而提出有针对性的可行性建议。

二、肯德基在中国

肯德基全球总部设在美国肯塔基州的路易斯维尔市，是世界上最大的鸡肉餐饮连锁店，1952年由创始人山德士先生创建，全球最大的餐饮集团百胜餐饮集团拥有该品牌。肯德基自1987年在北京前门开出中国第一家餐厅到现在，来到中国已经21年了。肯德基在中国的21年，是“立足中国、融入生活”的21年，是“为中国而改变，全力打造‘新快餐’”的21年。21年来，肯德基一直都在努力探索，把最贴心的服务回馈给广大中国消费者。如今中国肯德基已在450个城市开设了2100余家连锁餐厅，遍及中国大陆除西藏以外的所有省、市、自治区，是中国规模最大、发展最快的快餐连锁企业。

三、危机案例分析

（一）、肯德基冰块事件

（一）、具体事件

央视报道称，记者分别从麦当劳、肯德基、真功夫的门店购买食用冰块，并抽取马桶水箱水样品一同送往检测，检测结果显示3家快餐店的菌落总数均超标，其中肯德基食用冰块菌落总数高于国家标准19倍，高于马桶水箱水12倍。这一事件迅速以“肯德基冰块脏过马桶水”的形式为全国消费者所知，对肯德基在广大消费者心中的形象产生了巨大的负面影响。

（二）、回应措施

肯德基官方微博便做出了回应和道歉，是涉事的三个品牌中最快做出回应的，且

当时的回应措辞已经得到大量网友认可；肯德基举行“雷霆行动”新闻发布会，通报了半年以来对食品安全管理升级行动的落实情况,表达了对肯德基相关食品安全的信心。此外,网络上不少论坛对此事展开讨论时，不少消费者都被引导相信“马桶水是自来水，本来就很干净”、“愿意吃肯德基冰块，不会去喝马桶水”“央视报道过于夸大”等观点。其中,肯德基的企业软文或者危机公关无疑起到了积极作用。整个事件发生过程中,该门店冰块的销售从未中断。

（二）、速成鸡事件

（一）、具体事件

“2012年11月23日中国经济网报道披露，作为肯德基鸡肉供应商、山西粟海集团有限公司培育雏鸡到成品鸡只需要45天，此事一经披露，引发了极大的舆论反响。当日粟海集团办公室的电话始终无法接通。肯德基于当日下午6点19分在其新浪官方微博回应称，公司在粟海集团的采购量仅占总采购量的1％，过往食品安全记录正常，公司将对媒体报道内容进行调查和处理。此言论招致网友、媒体的强烈不满。

（二）、应对措施

媒体报道肯德基鸡肉为速成鸡时，肯德基坚称自己的食品安全可靠，其供货商完全合法、合格，“速成鸡”也完全符合国际家禽养殖标准，希望广大消费者以科学发展观的态度来看待此事，不要被好事之徒利用。然而并没有带来很好的效果。

（三）、苏丹红事件

（一）、具体事件

2005年3月15日，肯德基热销食品“新奥尔良鸡翅”和“新奥尔良鸡腿堡”调料中被发现含有可能致癌的“苏丹红一号”成分。显然，对于这家在中国已拥有超过1000家分店的连锁快餐巨头，在作为其拳头产品的鸡肉类食品上出现这样的质量事件，无疑是致命的打击。信息时代，资讯的传播速度惊人。“肯德基涉红”一时间成为爆炸性新闻，各大媒体纷纷谈“红”色变，一阵苏丹红风暴席卷中国。(二）、应对措施

在“涉红”事件的后期，肯德基成功地把媒体的注意力从肯德基产品转移到对“苏丹红一号”来源的关心上，同时表示积极配合调查，这个“高招”帮助肯

德基迅速脱离“苏丹红”的泥潭。于是，在尽力表示自己是一个负责任的企业之后，肯德基开始了对四款“涉红”产品的促销活动，最高降价幅度达到3折，此后，肯德基的销售逐渐恢复元气。

四、肯德基危机管理中存在的问题

（一）、个案分析

（一）、冰块事件

总体来说，肯德基（中国）公司具有较高的危机管理水平，在这一事件中，其有效的危机管理将危机控制在了较小范围内，有效减少了对企业的损失，很大程度上挽回了公司形象。但同时，在此次危机公关中，还是有一些不足之处值得改进。没有提前做好预防卫生安全危机的发生的措施，企业前后口径不统一，在之后的官方回应中，肯德基显得比较傲慢是质疑并不是合作。事件发生在食品行业，卫生问题十分敏感，肯德基应邀请第三方权威检测机构对其卫生进行权威认证，而非只进行内部调查。

（二）、速成鸡事件

首先，措辞不严谨。当媒体报道肯德基鸡肉为速成鸡时，肯德基坚称自己的食品安全可靠，其供货商完全合法、合格，“速成鸡”也完全符合国际家禽养殖标准，希望广大消费者以科学发展观的态度来看待此事，不要被好事之徒利用。这份申明其实已经违反了危机公关攻略4S原则中的“倾听原则”。这一原则要求企业在出现危机时首先要保持冷静，不要急于辩解。其次，态度不真诚。整个“速成鸡”事件中我们看到的是一个傲慢的肯德基。再次，卸责式道歉引发公众强烈不满 面对上海市食安委办公室的数据，肯德基第一次发表了姗姗来迟的道歉。但是网友一针见血的指出肯德基实际上是在推卸责任。先拿供应商开刀，中心思想就是：作为一个跨国企业，我的管理严格，食品安全，信誉良好，出现速成鸡问题主要责任还是中国供货商，我们已经中断了与这批供货商的合作，问题很快就会解决，妄图将责任全部推给中国企业，保全自己。最后，拖延时间。肯德基在此次事件中还采取其惯用手法“时间战术”。对记者提出的实质问题一律回应“见最新微博说明”。认为随着时间的推移大家会慢慢淡忘此事，显然伤害了中国消费者的感情。

（三）、苏丹红事件

肯德基的这次“拯救”计划还不够完美。有专家认为，缺少国内权威的帮助正是肯德基化解危机不够到位的地方，因为中国的消费者显然更需要来自国内权威部门的声音。另外，肯德基与媒体和消费者的沟通仍然不算畅通，虽然它承认事实并适时发布消息，但仍有记者和索赔的消费者不能及时从肯德基获得所需要的信息。虽然肯德基成功地把媒体的目光引向了“苏丹红”的来源，但这也正体现出它对辅料供应商管理的不善。

（二）、肯德基公共危机现状

（一）、管理缺乏危机预警机制，未在第一时间着手处理

众所周知，危机发生的首次公开报道至关重要，这将直接影响到消费者、媒体对危机的看法和做法。但是肯德基并没有在第一时间对危机做出反应，面对突如其来的危机，没有任何应对危机的预案。在危机爆发后，才想到采取一些临时性补救措施，这样造成事后处理成本比预防成本要高得多，不仅浪费大规模的人力、物力、财力，而且使企业丧失处置危机事件的主动权，增加解决危机的难度，并且先入为主的负面新闻有可能至之将企业“置之死地”。

（二）、在危机处理过程的沟通中，存在多处误区

危机应对的成功80%在于沟通。在如今信息化的社会已经不存在任何“ 秘密”。可一些肯德基决策者带有侥幸心理，采取鸵鸟政策，在危机来临时，没有本着迅速第一的正确处理原则对危机做出相应的行动和反应；在相当长的时间里，不告知事实真相，不主动坦诚错误，逃避责任，也不主动与政府、媒体、消费者等第三方进行真诚的沟通。导致被动地回应，被媒体和公众牵着鼻子走，最终的结果是让企业陷入更深的危机。另外，在危机发生时, 企业往往会忽视了及时对内部员工通报情况, 由于在企业内部没有统一口径，谣言和猜测往往会由内产生并向外传播，扩大了危机的破坏程度。

（三）、肯德基潜在危机预测

（一）、传统快餐业的冲击

肯德基是西方的一种快餐，对于中国来说，可能会面临传统饮食的挑战，在消费市场上会面临竞争压力。竞争对手的恶意竞争，中国的法律法规的限制。

（二）、食品安全

肯德基的公共危机案例都和食品安全有关。可见，食品安全和食品企业息息相关。

（三）、媒体形象的塑造

负面新闻，会降低企业的影响力，对企业的营销带来不好的影响。

（四）、连锁店的管理

肯德基机构庞大，对于管理，不仅有店面内部的管理还有各个连锁店的管理。需要又统一的规章和制度，这就难免产生一些潜在的风险。

（五）、食品源的采购

食品采购的渠道也是一个重要部分，可能会出现，食品安全原料价格的风险。应确保供货渠道。

五、公共危机管理方案

（一）、肯德基危机的预防措施

（一）、转型为健康专家

随着健康观念的加强，中国消费者认识到洋快餐易导致肥胖，并把其称为垃圾食品。如果把这种观念不断扩展，必然导致肯德基的顾客大量流失。针对这种情况，肯德基可以制订了一系列的健康策略，由被人们定义为高热量、高脂肪的形象转化为健康专家。

（二）、提倡均衡饮食

中国消费者可能会对西式快餐食品营养产生疑虑，可通过权威机构的鉴定，正式地促成肯德基品牌形象向“均衡营养、健康生活倡导者”的转化，消除消费者对洋快餐不健康、不营养、易导致肥胖的不良印象，树立快餐行业标准。

（四）、全力打造“新快餐”

“传统洋快餐”产品种类少，选择有限，且以油炸食品为主，高热量、高脂肪，蔬菜品种少，西式口味不受消费者欢迎。应开发“新快餐”将适合中国人的口味融合进来，采取多重烹饪方式，为消费者提供更多选择，提倡均衡营养，打造中

国模式的食品安全体系。

（二）、肯德基危机的应急措施

（一）、建立危机处理预案

作为一家食品企业，肯德基对于食品卫生之类的社会危机无法避免。然而，危机意识和完善的化解预案，让肯德基每次遭遇危机时，能从容应对。了解现行企业的发展情况，分析企业将会遇到的问题，制定紧急预案。

（二）、日常培养贯彻安全理念

不仅仅领导要有危机意识，所有员工也要具备这样的意识。企业里任何一名员工都可能因失误而将整个公司拖入危机。因此必须培养员工的忧患意识，让他们了解到他们的一言一行，都代表着企业形象，不影响公众对企业的看法。长久的运营系统必须考虑危机出现时的情况，并体现在日常操作的基本要求之中。应时刻牢记食品安全永远是第一原则。

（三）、肯德基危机的响应方案

（一）、危机响应战略

应做好危机响应战略，做好应对措施。对于突发的食品安全危机，要做好相应准备。成立专家小组积极应对。

（二）、危机响应的目标

做好危机响应目标的应对，明确所要处理的危机的目标。肯德基应选择专家评估小组，对危机进行响应。

（三）、危机响应的功能

首先，要对所发生的危机问题进行评估，明确等级。然后，积极选取应对方法，及时做出回应，减少危机带来的经济损失。再次，应启动安全保护措施，避免食品安全问题带来的人员伤亡。最后，应积极调度资源，应对企业面临的突发事件。

（四）、危机响应的保障体系

首先，应建立危机后援团队以及专家处理团队，和当地医院和质检中心做好沟通。然后，制定相应的规章制度，保障应急响应体系的积极实施。再次，应该和媒体做好积极的沟通，发挥新闻媒体的舆论作用。

（四）、肯德基危机的善后处理

（一）、根据实际情况修正危机处理方案

对企业来讲，准确判断在危机进行当中和危机发生以后所做决策的效果是很困难的。企业应该根据危机事件的发展变化，以及相关主要公众和媒体的观点和行为，并不断对企业的活动和决策做出必要的修正。

（二）、认真总结危机

重塑企业形象。危机的善后工作主要是消除危机处理后遗留问题和影响。危机发生后，公司形象受到了影响，公众对公司会非常敏感，要靠一系列危机善后管理工作来挽回影响。首先，进行危机总结、评估。其次，对问题进行整顿。第三，寻找商机。

六、结语

俗话说：“民以食为天，食以安为先”，食品安全关系到公众的切身利益，是关乎国计民生的大事，受到了公众的广泛关注。当今社会是一个高风险的社会，食品企业也面临着越来越复杂的市场竞争环境，危机随时都有可能爆发。食品企业由于其产品的特殊性以及生产过程的复杂性，比其它的企业更容易发生危机事件。如果不及时开展危机公关，企业就有可能在冗杂的食品行业中被淹没。在前面的论述中，我们看到危机沟通在食品安全危机公关过程中的重要地位，企业做好了针对媒体的危机公关策略，则可以说是危机管理成功了一半。食品安全危机中的媒体公关也不是万能之策，企业不能对媒体公关盲目信任，把企业在遭遇食品安全危机时的所有筹码都压在媒体公关上。企业要杜绝食品安全危机的发生，最根本的是要把好食品质量关，安全的优质食品才是食品企业生存的基本保障。另外，培养内部员工的危机意识，实行全员公关，也是食品企业危机管理的重要组成部分。参考文献：

[1]从肯德基应对禽流感看公共危机下的突围 徐阶 [J] 2007 [2]在华企业危机公关论析 宫雪姣 [J] 2010 [3]中国食品危机管理 陆纯皓 [J] 2009

第四篇：企业危机管理作业

浅论企业人力资源危机

管理及防范

学院：经济管理

专业：工商管理

班级：

姓名：

学号：

浅论企业人力资源危机管理及防范

[摘要]在激烈的市场竞争中，不可控因素越来越多，企业所面临的危机越来越多。其中，人力资源危机也成为企业发展不可忽视的问题。在当前经济环境下，人力资源是企业最重要的资源之一。因此，企业人力资源危机的防范也成为企业发展要解决的核心问题之一。企业可以根据内部、外部、员工因素等多个方面对企业的人才使用危机、人才流失危机、人才内耗危机进行管理并且建立相应的预防措施。只有这样，企业才能够获得持续健康的可持续发展。

[关键词]企业 人力资源 危机 防范

一、前言

在现代经济环境下，企业已经深深的意识到人力资源是企业赖以生存和发展的基础，并且把对人的管理上升到一个前所未有的高度。但是很多企业在规避和防范人力资源危机方面尚未给予足够的重视。针对我国企业目前存在的这一问题，因此，有必要对人力资源危机的涵义、特征、预兆等方面进行研究和探索，以便企业找到相应的解决方案，进而建立与之对应的防范系统。

二、企业人力资源管理危机管理

(一)企业人力资源管理危机的涵义

在目前中国学术界并没有对人力资源危机管理进行科学的界定，只是停留在认为企业在进行人力资源管理的过程中应该体现人力危机管理。[1]在中国学术界，研究者以危机和危机管理为基础，并综合人力资源自身的特点，将人力资源危机定义为：发现和确认人力资源危机的因子，并对其进行分析、评价、处理，然后以最迅速、最有效的方法对组织中可能发生的人力资源危机情境提出有效的管理措施和应对策略。人力资源危机因子是引发人力资源危机的关键因素。

（二）企业人力资源管理危机的特征

1.长期性

长期性是各种人力资源管理活动行为失误的累积与综合。主要表现在企业在一定时期内人力资源招聘、选拔与录用、晋升与调配、考核与任免、薪酬管理、绩效评估、员工培训等各环节出现的失误。

2.持续性

持续性是企业人力资源管理中，在一定时期中持续存在的问题。是由于分配不公导致积极性下降和离职率增加，对工作岗位职能分析偏差和选拔制度不健全导致聘用不合适的员工。

3.危机的多样性

在如今的市场经济中，企业所面临的经营环境越来越多样化，这往往造成企业人力资源管理危机加剧。经营环境多样化、经营过程多样化都会给企业的人力资源管理带来危机。在企业人员选拔与录用、考核与任免、绩效评估、晋升与调配、薪酬管理、员工培训等任何一个环节出了问题都可能造成人力资源危机。

4.危机的突发性

在现代经营环境中，企业所面临的不可控因素越来越多，致使企业处在一种随时要应对突发性危机的状态中。当突发性显现事，如果超过企业短期可承受风险限度，那么企业就会陷入危机。

5.危机的灾难性

每一次危机都会给企业带来或大或小的灾难，如果企业的核心或关键技术人员退出从而导致重要信息丢失或外传使项目搁浅、群体的个人间出现名利之争、嫉贤妒能等引发人际冲突致使群体中各成员不和，指挥控制失灵，企业的生产经营活动将陷入瘫痪。

（三）企业人力资源管理危机先期预兆

1.员工积极性受非正常损耗影响而使企业信誉受损

（1）由于人为因素导致索赔、财产外流、投资失误;

（2）在企业正常业务活动中出现利用职务和工作之便贪污索贿受贿、消耗资产；

（3）企业员工创新精神不够、工作标准不高、缺乏主动性和责任心，造成企业资财浪费严重；

（4）人际关系和工作氛围严重恶化，员工对企业缺乏信心、出勤率下降、人员流失严重，核心人才招聘困难等。

2.由于企业机构臃肿反应迟钝而导致管理秩序混乱

（1）企业机构逐渐增多，闲散人员增多，从而造成层级增加、人员协调工作难度和数量增大；

（2）员工工作效率低下，丧失了对新鲜事物的敏感性；

（3）管理制度形同虚设：决策随意性极强、人均生产率低于行业正常利润率，而人均成本指标不断增加。行业正常利润率，而人均成本指标不断增加。

（四）企业人力资源危机的因子

1.企业管理机制不完善是企业人力资源管理出现危机的根本原因

只有对造成企业人力资源危机的形成因素有了正确的认识，我们才能够对其进行防范。在企业管理机制方面主要有以下几点：企业缺乏集体愿景及相关清晰的远景传导与实现机制，导致组织陷入危机核效能减弱。决策者没有为组织管理提出科学可行的共享愿景并加以执行。经营理念僵化、用人不当、绩效考核、薪酬、激励机制有缺陷4企业战略、企业文化、组织结构等与人力资源配置不协调;员工对工作环境不满，文化价值观冲突，员工之间、员工与企业关系不和谐、企业经营效率大大降低。

2.企业关键性领导者领导力缺陷

领导者自身的素质低下，无法胜任相领导职能，存在管理能力缺陷。

目标管理失效、目标不当、人员不匹配、沟通不足、权责不清、奖惩失当。控制、协调、沟通、计划、创新能力不足，也可能是领导者风格、个性原因导致，具体表现为任人唯亲、集权控制等。

3.由于激励机制存在明显漏洞而产生危机

企业在实践操纵中对薪资系统的科学性、合理性和完善性缺乏没有给予应有的重视。赫兹伯格的“双因素理论”指出，薪资在众多激励因素中是一个保健因素，一旦员工对自己的薪资待遇产生不满就可能导致员工对工作产生不满。老员工和新进的员工工资相差无几，老员工就会产生心理失落感。

企业不关心员工成长，致使员工缺乏归属感，对自身职业的未来感到渺茫，出现员工跳槽。

通过对企业人力资源危机管理的涵义、特征、先兆、因子的分析，只要是制定出有效的防范措施，在企业获得持续有效健康发展的同时，让每一个员工也获得自身的提高与发展。现在综合以上因素制定出企业人力资源危机的预防措施。

三、企业人力资源危机的预防措施

1.以全局观念为导向，高度重视并且对人力资源进行合理的规划

要加强人力资源管理的开放性，其规划只有与企业其他职能部门规划相协调，对人力资源的弱势地位不断改善，对企业的价值观不断改进和提高，并且融入员工有见识、有创造的新理

念，才能够使员工在企业中友一种归属感，才能够同时实现员工个人和企业共有的价值。只有公司的价值观取得了大部分员工的认同，才会避免员工背叛企业，预防跳槽事件的频繁过高发生。由此可见，人力资源规划与其他部门的协调相当重要。同时，在在进行人力资源规划研究、制定和跟踪考核过程中因为其工作人员技能与素质局限性，人力资源工作必须依靠专业成员因地制宜、因人而异，可有效避免人力资源战略失误形成人力资源危机。

通过科学合理的考核评价人力使用的效率性，激活全部现有的和潜在的人力资源。并建

立一套培训体系，根据培训对象不

同力求重点人才

重点培养。

2.建立危机

预警机制加强预

警培训

科学的人力

资源预警指标的设计是建立人力

资源危机管理预

警系统的必要前

提，缺乏科学的人

力资源预警指标，企业面对人力资

源危机就会毫无

反映，经过广泛深

入的调查，我们认

为，企业人力资源

预警指标的设计

应从以下几个方

面考虑(见表1)：

人力资源危

机管理不仅是事

后采取应对措施，事前更要做好预

警预控工作，在信

息收集的基础上

寻找、分析、预报危机信息，根据危机状态设定预控方案。多数人力资源危机是可防可控的，需要构建人力资源危机预警机制。员工满意度、出勤率明显降低则意味着离职危机升高。充分考虑信息的广泛性与决策的科学性、及时性，保证信息收集广泛并及时实施。定期对组织进行审定，把组织结构调整和精简列入议事日程，按照实际需要定期进行。在西欧、美国和日本的许多企业，每年都要审查和调整一次组织机构，包括职能部门撤并、事业部门的合并和改组，目的在于健全组织系统，预防人力资源管理危机发生。增强预测性，对人力资源现实需要详尽掌握、根据企业发展总体战略构想对可能开展的人力资源供需状况进行动态科学预测，作为企业预防项目人力资源过剩或短缺危机的依据。及时对一些危机征兆分析判断，员工收益、工作热情降低意味着人力资源效率危机就可能出现;人员流失率、工资增长等指标不断增长则意味着可能出现薪酬调整需求和人才短缺等问题。

3.采取科学的方法与手段，提高人力资源管理成效

为人才搭建舒展才能的事业舞台、建立富有激励性的报酬体系、营造令人才心情舒畅的文化氛围，以吸引和留住优秀人才，而且在人力资源管理过程中，应积极推广科学的人员测评体系、建立科学公正的绩效考核体系和采用信息化手段进行人才管理，以提高人力资源管理的效率。员工素质方面如果员工基本素质与岗位不匹配则可能出现管理危机。工作效率下降说明组织结构及流程有合理之处；工作责任心降低可能出现绩效考评或激励机制危机。加强企业人力资源管理人员的危机预警知识的培训，引起其对人力资源危机预警的重视，发挥其主观能动性，为人力资源危机预警机制构建提供良好的环境。通过科学的人力资源管理指标去寻求人力资源管理危机的产生征兆，借助统计学和模糊数学有关理论对人力资源管理因素分类汇总、按照人力资源管理因素特点及分类构造预警指标，对人力资源管理危机合理预测和预报，使企业人力资源管理活动中的不安全行为和不安全过程处于被监视之下，并根据不同程度的报警研究制定和实施不同的危机预警管理措施，对企业的人力资源进行全面系统的预防性管理，使企业避免和减少人力资源管理中的风险损失，从而使企业得到长期稳定地发展。

4.建立长效预防机制，构建适应社会发展的企业文化

工作由人来完成，而文化会极大影响人的行为，因此要充分体现对知识和员工的尊重，为员工提供更为适宜的发展空间。改进领导方式，加强上下沟通。应建立一个独立于一般领导层的员工诉求反映渠道，调解雇员之间及雇员与上级之间的矛盾与不满，促进整个企业和谐氛围的建立。在改进和完善激励机制中，要完善薪酬系统，提高薪酬的外部竞争性，强调薪酬支付与外部组织的薪酬之间的联系。一个好的工作场所能吸引并留住优秀的员工。文化基调由企业一把手确定，其素质和言行举止及其管理风格都会极大地影响企业文化。特别是对于高素质人才更需要创造一种相互理解、轻松和谐的气氛，只有这样员工才愿与上级、平级、下级达成良好的合作关系从而形成有效的工作团队。创造团结、和谐、乐观、向上的整体氛围，给予员工最大的信赖;尊重每一位员工的价值和个人自由，尽量满足员工的要求。在强化物质激励的同时，要注意精神激励作用的发挥。实行员工职业生涯管理，对不同年龄、不同技能、不同个性的员工，必须在充分沟通基础上，有的放矢地为其规划职业通道。对于那些本身有较强流动性倾向的核心人才，可提供内部岗位流动的方式满足其个性化需求。

5.注重人力资源部门的使命定位和发展

赋予人力资源管理更完善的管理职能。传统的人力资源管理部门主要从事单纯的事务性服务，局限性非常明显。为了解决这一弊端，需要推动人力资源管理从管理活动的框架中脱离。现代人力资源部门的作用不仅体现在人事的服务和管控上，而且其专业性作用和价值还体现在人力资源专业顾问上，构建与项目团队“顾问型”、“咨询型”关系，彰显人力资源顾问中心职能。让人力资源管理满足企业实际需要，在职能部门和人力资源管理管理部门之间起到平衡作用，为一线组织提供人力资源管理和开发的组织保证，并及时管控基础人力资源信息，对人力资源进行科学合理地规划和调度。注重项目人力资源职业发展设计，人力资源部门要适时开展人力资源职业发展设计工作，做到事业留人。吸引人才和留住人才，除了物质报酬激励，更重要的是提供公平竞争的环境，提供一种自主、宽松的工作环境。只有这样，企业人力资源危机的防范才能取得良好的成效。

四、结语

企业人力资源危机的防范是必要的，企业人力资源危机的防范对策要科学合理。为了有效预防企业人力资源危机，需要在科学合理的基础上采取科学严谨的人力资源规划基础上采取公平合理的人力资源管理方式。同时，要认真对待人力资源危机突发事件，耐心细致应对以防事态激化，依法依规妥善处理危机事件。

参考文献:

[1]孙泽厚，李冬梅。人力资源管理中的风险管理[J]。中国人力资源开发，2008.9。

[2]耿军。企业人力资源危机如何预防[J]。企业改革与管理，2009.8。[3]于光远。人力資源及其利用[J]。江淮论坛，1980，(05)。[4]王胜泉。试论我国的人力资源问题[J]。江淮论坛，1981，(04)。[5]罗帆。企业人力资源管理危机成因实证分析[J]。中国人力资源开发，2005.8。

[6]张登洲。李汉信用社帮助社队治穷致富的调查[J]。财贸经济，2005.9。

第五篇：突发事件的危机管理作业

1、突发事件的含义是什么？

指突然发生，造成或者可能造成严重社会危害，需要采取应急处置措施予以应对的自然灾害、事故灾难、公共卫生事件和社会安全事件。

2、突发事件分哪四大类？

可分为自然灾害、事故灾难、公共卫生事件、社会安全事件等四类。

3、突发事件是如何分级的？

一般依据突发事件可能造成的危害程度、波及范围、影响力大小、人员及财产损失等情况，由高到低划分为特别重大（Ⅰ级）、重大（Ⅱ级）、较大（Ⅲ级）、一般（Ⅳ级）四个级别，并依次采用红色、橙色、黄色、蓝色来加以表示。

4、什么是“一案三制”？

“一案”是指制订修订应急预案；

“三制”是指建立健全应急的体制、机制和法制。