管理会计在企业集团的10个应用案例大盘点-20170823

第一篇：管理会计在企业集团的10个应用案例大盘点-20170823

衡信会计工作室

管理会计在企业集团的10个应用案例大盘点

中国企业一直在试图创新和改革，其中最为典型的就是借助西方管理会计的理论，通过实践应用形成具有中国企业独立特色的发展模式。

从管理和发展出发，管理会计帮助了一大批企业走上了改革创新的新道路，并取得了不错的成绩，下面就来盘点一下。

（1）兵装集团：引入十大管理会计工具推进管理会计体系建设

在集团“SRRV”战略的指导下，兵装集团系统性导入全面预算管理、标准成本法、内部管理报告、经营预测、EVA提升管理、投资决策、价值链成本管理、作业基础管理、客户盈利能力管理和平衡记分卡等十项管理会计工具，推进兵装集团管理会计体系化建设。

在该体系中，兵装集团以全面预算管理推进财务转型、以标准成本和作业成本支撑全价值链的成本管理效益提升、以动态经营分析和内部管理报告为管理决策提供依据、以平衡计分卡确保战略落地、以信息技术提升企业管理效率，实现了管理会计对企业发展战略的全方位支撑。

（2）京东集团基于价值链的全方位成本管理

京东是我国知名的综合网络零售商，在线销售家电、数码、电脑、家居百货、服装服饰、母婴、图书、视频、在线旅游等12大类数万个品牌百万种产品。2014年5月，京东成功在美国纳斯达克挂牌上市，总结该成功背后的重要原因之一就是其基于价值链的全方位成本管理。

京东基于价值链的全方位成本管理以先进的信息系统为基础，以即时库存管理为前提，以高效的物流体系为核心。该公司通过 “提高价值链效率”和“降低价值链各个环节的成本 两条曲线，将成本管理嵌入价值链的各个环节，采取有针对性的措施对价值链节点加以完善，全方位降低成本，实现企业战略目标。

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（3）宝钢集团：建立“四位一体”的管理会计框架，推进成本领先战略落地

宝钢集团的管理会计框架是以全面预算管理为基本方法，以成本管理为基础，以现金流量控制为核心，以信息技术为支撑形成的四位一体结构。

在具体的实践当中，宝钢集团以全面预算管理体系对接战略与运营，综合运用成本管理工具推进精益成本管理，通过三权集中和三维监控降低资金使用成本并通过信息化建设持续提升成本竞争力。

在管理会计框架指导下，宝钢集团推动其成本结构向更合理的方向发展。管理会计的应用也为宝钢实现其成为全球最具竞争力的钢铁企业的战略目标提供了有力支持。（4）海尔集团：打造“人单合一”模式引领海尔与关联方的双赢

海尔集团的管理会计着眼于谋取企业整体的竞争优势，通过对企业内部研发、采购、生产、销售和售后等全价值链各个环节的分析、企业上下游产业链的分析，以及竞争对手与行业信息的分析研判，以财务和非财务信息为企业战略制定、业务经营、决策分析、和投资并购等提供全方位的服务。

海尔的管理会计实践从化小核算单元的组织变革入手，通过再造流程促使财务人员高效聚焦业务进程。通过将传统的财务报表转化为每个自主经营体的战略损益表、日清表和人单酬表，使包括财务在内的各级组织与市场需求精准对接。通过建立零库存和零应收的营运资金管理，实现与供应商与经销商的双赢。（5）神华集团：通过建模支撑预算的全周期管控

神华集团提出“价值溯源、业务求本、三位一体”的全面预算管理体系方案。通过全产业链业务模型测算的辅助确定预算目标，通过短板分析、贡献度分析、产业链分析、敏感度分析、经营特点分析和异动分析等方法搭建KPI分解模型指导目标分解，并借助管理会计思想和方法进行目标管控，最终通过业务模型化的全面预算管理实现对管理决策的支撑。

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使得战略目标制定科学、分解合理，同时建立了财务与业务的联系，明晰了资源消耗和价值创造点。

此外，神华集团在预算管理工作中还引入了成熟度模型，推动预算管理水平的不断提升。

（6）中航工业的管理会计体系化建设

中航工业围绕公司发展战略开展了基于价值创造的管理会计体系建设，推动公司各项改革措施落地。

这些措施包括：一是围绕战略目标，深入推进全面预算管理，通过预算落实经营目标，实现收入逐年增长。

二是围绕经济质量效益提升，深化实施战略成本管理，将成本控制纳入企业战略统筹考量，同时与客户需求相结合，实现长远发展。

三是围绕技术与经济相结合，大力推广项目财务管理，在一些自主研发的重大项目着力推进项目总会计师系统建设。

四是围绕企业价值最大化的目标，全面推行经济增加值（Economic Value Added，以下简称“EVA”）管理，建立健全EVA的组织推进体系、制度体系、工作体系、监控体系和考核评价体系，不断提升价值创造能力。

五是围绕集团并购中存在的项目战略性强、投资额大、风险因素多等问题，注重发挥管理会计的作用，加强风险防范，有效整合资源，加强财务管控。

中航工业在推进全面预算管理的过程中，注重全面预算管理与战略结合、与企业计划管理结合、与业务实际结合、与经营业绩考核结合，通过预算落实经营目标，促进了企业管理水平和经济运行质量效益的提升。（7）长安汽车的作业成本法探索实践及成效

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重庆长安汽车股份有限公司(以下简称长安汽车)以产品盈利为核心、以达成公司整体盈利能力提升为目标，在运用传统管理工具的同时，根据企业内部管理需求，改革创新，积极应用如作业成本管理等管理会计工具，更精确地控制成本，较大程度提高了产品利润。

长安汽车作业成本法的实施步骤分为七个部分：一是培训动员。二是采集基础信息，如生产车间的组织架构、设备能耗参数等。三是确认计量资源，如人工成本、燃动费、折旧费等。四是为资源消耗选择动因，如人工成本的消耗动因是“人工作业时间”，即：按照对应生产线，分作业项目统计人员有效工作时间、停线等待时间、停工时间。五是按照一定逻辑计算作业成本，如人工成本=某生产线某项作业好用人工时间×固定人工分配率，固定人工分配率=某生产线固定人工成本总额÷该生产线人工作业时间之和。六是选择作业动因。七是产品成本计算。

（8）上汽集团“人人成为经营者”的全面预算管理实践

上海汽车集团股份有限公司(简称上汽集团)通过有效运用全面预算管理工具，为集团经营目标的合理制定和有效执行提供了坚实的数据基础。

全面预算管理作为上汽集团的的特色管理应用实践，有以下四个特点：

一是管理层视预算管理为重心，不仅专设预算管理委员会，并由集团总裁亲自牵头部署和下达预算工作。

二是重点突出“全面”,该公司独创并长期实践 “人人成为经营者”的管理模式，将每个员工或若干员工组成的基准单位，设定为独立核算的“经营体”，将核算单位分解细化为企业相关管理资源和技术资源的最小利用单位。

三是始终将预算跟踪和分析作为预算管控的重点，不仅关注数据，更深入挖掘造成偏差的经营实质，为管理层决策提供支持。

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四是推行全面预算管理信息化。（9）美的集团供应链管控模式

目前制造企业之间的竞争，已经不单单是企业之间的竞争，已经延伸到产业链及价值链的竞争，相应地，与产品价值创造相关联的各个环节，均可能成为成本管理的控制点，为此，美的集团财务一直追求基于业务财务一体化的价值创造目标，以不断挖潜业务价值，从而提升企业价值。

美的集团主要通过拉通“四条业务线”进行供应链一体化的管控： 一是拉通外销从订单到收款。

二是拉通内销从商机到收款，通过精准的成本分析和毛利分析，锁定成本、锁定毛利，事前算赢。

三是拉通从采购到付款，规范透明交易结算； 四是拉通计划到执行，提升运营效率。

（10）许继集团基于战略执行的全员绩效管理体系的构建

国家电网许继集团有限公司（以下简称许继集团）经过40 多年的发展,规模不断壮大，运营复杂度急剧上升，运营效率停滞不前，运营矛盾日渐成为公司的主要矛盾，根据国资委的要求，在深入分析公司面临的机遇、挑战与存在的主要矛盾后，开启了基于战略执行的全员绩效管理变革，该体系模型以公司全员目标责任体系为中心，以全闭环绩效过程管理体系为主线，以全面综合保障体系为基础支撑：

全员目标责任体系将公司战略层层分解落实到每一位员工实际工作中，做到“千斤重担有人挑，人人肩上有指标”。

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全闭环绩效过程管理体系通过绩效承诺的“双定（定任务、定报酬）”会议、绩效过程管理的铁篦梳理、绩效评价和结果应用对公司经营目标实行全过程跟踪、辅导与评估，以顺利实现公司经营目标。

全面综合保障体系以科学的组织体系、完备的制度体系、业绩导向的绩效文化及先进的信息技术为主要构成，全面支撑公司绩效管理高效运行。

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第二篇：企业集团全面预算管理案例研究

企业集团全面预算管理案例研究

【摘要】预算管理模式随着经济的发展和企业经营管理需求的变化也在不断发展，目前全面预算管理模式已被大多数企业所接受和运用。本文通过对全面预算管理模式的分析，以及结合其在上汽集团的实践，探索如何有效地使用全面预算管理，不断提高企业预算管理的效率和提升预算管理的效果。

【关键词】全面预算管理 上汽集团 应用和分析

一、引言

“创新驱动、转型发展”是未来经济发展的基本要求。如何顺应这种要求，从外延式扩张向内涵式发展转变，不断突破经济发展的外部约束条件，走出一条可持续发展之路，是每个企业尤其是作为市场化运行主体的企业都必须思考解决的问题。为实现发展方式的转变，达到进一步激发企业发展活力的目的，企业需要对原有的经营模式和管理模式加以变革。预算管理作为现代企业重要管理工具，对于企业经营效率提升，经济效益增加起到尤为重要的作用。因此，对于预算管理工作的持续改进和不断提升应视作为企业财务工作的重点。

二、全面预算管理发展、内涵及其意义

（一）预算管理发展

预算最初是英国财政管理的工具，当时的主要目的是为了保证财政的收支平衡。到了20世纪初，随着美国经济的不断发展，企业规模不断扩大，导致一些企业出现产能过剩、产品销路不畅等问题，迫使企业寻求对市场进行预测，计划内部生产能力与外部市场需求相协调的方法。预算管理逐步被引入现代企业管理中，用于指导企业的计划、协调和控制等活动。杜邦化学公司（DuPont）和通用汽车公司（GeneralMotors）率先将预算管理引入企业管理，很快成为大型现代企业的标准作业程序。

随着科学技术的突飞猛进，生产专业化和社会化程度逐步提高。一方面企业规模不断扩大，生产和经营日趋繁杂;另一方面企业外部经营环境瞬息万变，竞争更趋激烈。这些变化对企业管理提出了新的要求，要求企业将正确决策放在企业经营的首位，推动了预算管理的进一步完善和发展。

在此环境下，预算管理开始逐步提倡参与性的管理，预算编制自上而下、自下而上反复循环。由于预算编制更为民主，使得预算目标更加贴近经营实际，同时提高了预算执行者对预算的认识，可以达到企业资源合理配置和有效利用。预算执行结果与实际经营和管理目标之间的差异，也被作为对下层企业和部门业绩评价的依据，并且评价结果还与奖惩制度相联系，进而影响预算执行者以后的行为取向。因此，完善的预算管理系统可以制定具有激励性的预算目标，可以更好地激励员工，提高组织绩效。

由此开始，预算管理开始奠定了其在企业内部控制的核心地位，成为“能将组织所有关键问题融合于一个体系中的管理控制方法之一”。预算管理模式逐步趋于成熟，从传统的经营预算逐步发展为全面预算管理。

（二）预算管理内涵

全面预算是指企业在一定时期内（一般为一年或一个既定的期间）经营活动、投资活动、财务活动等方面的总体预算安排。以实现企业的目标利润为目的，以销售预测为起点，进而对生产、成本及现金收支等进行预测，反映企业在未来期间的财务状况和经营成果。全面预算管理作为一种全方位、全过程、全员参与编制和实施的预算管理模式，凭借其计划、协调、控制、激励、评价等综合功能，全面贯彻于企业的经营战略。全面预算管理的过程是企业战略目标分解、实施、控制和实现的过程。全面预算管理是闭环管理的过程，预算编制、预算执行、预算监督和预算评价各个阶段都应保持紧密联系，缺一不可;全面预算管理的推进是螺旋上升的过程，需要根据实际情况不断积累经验逐步提高。

（三）预算管理意义

（1）有利于战略目标的具体化和更具可操作性。企业战略在任何一个现代企业中都应该居于核心地位，其他的管理系统都要服从和支持企业战略的需要。因此，全面预算管理也要以战略目标为基础。通过预算或中长期滚动计划，可以将企业战略性、全局性的目标逐步分解为不同阶段性的目标，并根据不同阶段需要实现的目标有针对性地配置企业的资源。预算的安排具有短期性，将其与企业长期的发展战略结合起来，可以使战略实施路径更为清晰，也有利于有效推进战略目标的落实。

（2）有利于企业管理水平的提升。全面预算管理不能仅局限于某个部门或某个组织，而应该是一种全方位、全过程、全员参与编制和实施的管理模式;整体的预算目标应该分解到下属企业，分解到部门，分解到个人。只有切实做到“全面”两字，预算管理才能渗透到企业日常经营的各个方面，真正做好企业日常经营的事先、事中和事后控制。这样预算管理将不再有盲区，预算管理能力也能逐步得到提升;而且通过有效的管理，也可以提高企业运行效率、进而提升企业的价值。

（3）有利于提高企业市场竞争能力。企业作为市场经济的参与主体，不仅从事生产、销售活动，同时也是一个复杂的管理系统。而全面预算管理是其中一项行之有效的管理方法。通过对企业资源的有效配置和使用，提高资本和资产的使用效率，不断降低产品成本，实现可持续的内涵式发展，让企业在激烈的市场竞争中处于有利地位。

三、全面预算管理在上汽集团的应用

（一）案例简述

上海汽车集团股份有限公司（简称“上汽集团”）作为一家大型制造业集团，为适应不断加剧的行业竞争，不断学习外部先进经验，不断创新企业管理手段，不断提高管理精细化程度。把预算管理作为企业管理的基石，将全面预算管理作为日常管理工具。经过十余年的实践和完善，集团逐渐将全面预算管理工作制度化、系统化、常态化。

（1）上汽集团形成了完善的预算管理制度体系。包括预算政策、预算审核权限、预算编制、预算审批、执行跟踪、监督评价等预算管理的各个环节。这一预算管理体系是在集团多年预算管理经验基础上逐步提炼和完善的，具有较强的可操作性。近年来上汽集团经营规模不断增长，企业数量也不断增加，有可操作、可复制的预算内部控制制度，对于统一集团预算管理要求，提升预算管理效率都起到了积极的作用。

（2）上汽集团建立了系统的预算管理流程。预算编制、预算执行、预算评价等环节紧密相连，形成了完整的闭环管理系统。对于系统中每一个预算管控环节都作为重点工作来落实，把每一个预算管控环节都做好，都有自己的特色，确保预算管控系统平衡地、有效地运行。

（3）上汽集团全面预算管理日常运营和管理。全面预算管理是企业管理系统中的工具，要真正发挥作用，还需要与其他管理手段联合一起使用。如与绩效管理工作相结合，与风险预警工作相联系等。全面预算管理重点是“全面”，不仅要把预算管控落实到企业经营的各个方面，而且要让预算管理理念渗透到企业各项管理系统中，渗透到企业文化中，这样才能发挥全面预算管理最大效用。

（二）上汽集团全面预算管理实践

（1）建立具有上汽特色的预算管理系统。上汽集团在合资经营初期，在向合资外方引进技术的同时，十分重视借鉴合资外方先进的管理理念和管理方式。由于上汽集团合资伙伴大多是行业的领先者，已形成成熟的全球管理模式，其中包括全面预算管理模式。因而，在合资经营的同时，不断向合资外方学习先进的预算管理理念，领先的预算管理系统（包括制度、流程、执行跟踪的措施和方法等）;并积极将其用于实际经营管理中。

集团将这些成熟的预算管理方法付诸实践，不断总结经验，并结合集团自身的实际情况，逐步形成了具有上汽特色的全面预算管理系统。随着上汽集团经营规模的不断扩大，新设和收购企业数量也在不断增加，但是上汽预算管理的理念和方法却能很快的在新企业中得到应用。这就完全得益于上汽集团较为完善的全面预算管理系统。

（2）全面预算管理得到集团高度重视。集团管理层对预算工作的重视和支持，是全面预算管理工作的顺利开展的基石。只有管理层重视，预算管理工作才会得到有效的组织保障，各项预算管控工作才能得到相关企业、部门的支持，全面预算管控才能得到有效推行。从上汽集团预算管理实践看，集团设立预算管理委员会，在预算委员会的领导下开展预算编制、预测执行、与预算控制和监督等各项工作。集团总裁牵头落实预算目标的制定工作，负责预算编制总体要求的下达。预算目标经过多次“由上而下、由下而上”的充分沟通和讨论，经董事会审核批准后执行。在上汽集团预算管控过程中，无论是工作汇报、还是考核评定等具体工作，管理层都以预算目标的执行情况作为主要评价依据。这些都充分体现了集团管理层视预算管理为重心，视预算目标为抓手，将全面预算管理作为集团基本管理工具。

（3）全面预算管理重点突出“全面”。“人人成为经营者”管理模式，是上汽集团独创并长期实践的管理模式。“经营者”的管理模式突破了传统的管理理念和思维方法，把市场机制引入企业内部管理，精细有效地整体优化了企业的管理结构、管理环节和管理过程，把员工当家作主真正落实到实处，极大地调动了广大员工的创造性和积极性。“经营者”管理模式突出企业管理的精细化，而且以“经营体”管理目标为导向，激发员工开源节流、降本增效的动力。这些与全面预算管理理念相通。

上汽集团下属A公司是“经营者”管理模式的先行企业，实施的总体构思是按市场法则建立内部用户关系，划小核算单位，用“经营”的思路和方式进行管理。公司将每个员工或若干员工组成的基准单位，设定为独立核算的“经营体”，构成企业内部的“经营者”;在此基础上，改变企业原有的粗线条的组织内部核算关系，将核算单位分解细化到企业相关管理资源和技术资源的最小利用单位。通过这种改变，给员工的思维和行为方式带来了根本转变，由被动生产转为了主动经营，员工当家作主的能力和素质得到了提高。而且该模式将企业资源货币化、定量化，使得“经营体”内的员工从经营者的角度，依据成本效益原则，合理利用和管理资源，减少资源的浪费，降低成本。“经营者”管理模式在该企业经过几年的实践后，企业管理水平得到了较大提升，企业的经营效益也得到了很大提高。

（4）做好目标的持续跟踪与分析。上汽集团一贯将预算跟踪和分析作为预算管控的重点。通过滚动预测分析模板，强化对预算目标的跟踪分析，而且对于预算执行的偏差分析，不仅关注数据，还要深入挖掘造成偏差的经营实质。这样才能更有效地反映企业经营过程中所存在的风险和机会;然后及时把这些信息提供给管理层，为管理层作出准确的决策提供支持。对于预算目标的跟踪，也不仅限于财务数据，还要求对业务数据的关注。如在关注收入、利润预算完成情况的同时，还要关注业务的完成情况（如销售订单的获得情况）;生产运营的效率情况（如单台产品的制造费用），并通过与先进企业的对比，寻找差距并积极改进。因此，全面预算管控不仅是对财务指标的控制，而且关系到企业经营业务的各个方面。只有通过全方位的跟踪和深入的分析，才能对企业经营情况和未来发展趋势有准确的判断和预测。

（5）将信息系统运用于全面预算管理。随着市场竞争日趋激烈，企业生产经营规模日益扩大，所分析的数据量将呈几何级增长。对于汽车制造企业，管控的业务涵盖有远期项目、工程开发、商务、采购、生产、管理等全链条。管控的载体包括分产品的利润表、资产负债表、现金流量表、结构成本、转移价以及贯穿其中的物料成本预测和税收预测等。此外，企业会越来越多地要求进行多维度、全方位的比较和分析。这些变化导致传统的Excel手工分析模式越来越难以满足需求，为了提升预算管控效率，必须引入信息系统解决方案。

上汽集团本部实施了SAP系统及其他辅助系统（如电子PR系统、采购E-Purchasing系统等），对本部费用尤其是开发费用的全面预算管理起到积极的推动作用。通过SAP系统的应用，可以打通并规范业务流程;实现数据在业务部门和相关业务链共享;可以通过系统积累强大的基础数据，为事前、事中和事后全过程控制提供依据。

上汽集团在合并层面实施了HFM系统，给全面预算管理带来了多方面的好处。首先，形成了整合的数据平台，可以及时掌握下属企业预算、预测信息;其次，通过预算预测科目系统化，确保数据准确、结构稳定、关系可靠;再次，运用统一的科目定义，便于对标、沟通和管理;最后，系统可根据需求灵活取数并生成管理分析报告，而且大大提高工作效率。

由于信息系统的使用，使得日常预算预测工作效率得到了提升，为财务人员完成从数据收集到更有价值的数据分析的工作角色转变创造了条件。

全面预算管理工作在集团内的推行和不断完善，保障了上汽集团经营目标的合理制定和有效执行。上汽集团近年来销量、收入和净利润等各项指标都呈较快速增长;集团连续9年入围《财富》杂志世界500强企业榜单，且排名不断提升，2014年位列第85名。

四、全面预算管理需要改进的问题

（一）强化预算目标管理

预算目标是企业战略的分解和具体化，是未来企业经营结果的量化表现。体现的是企业的战略意图，反映的是企业的经营实质。可是在有些企业的预算管理实践中，预算目标和实际经营结果差异很大，从而导致预算目标流于形式，无法衡量企业经营的优劣，也无法用来指导企业提高经营效率、改善经营成果。究其原因，主要是对于全面预算管理的认识还停留在经营预算或财务预算的层面，还是为了预算而预算。没有认识到全面预算管理是一种管理模式，这种模式的目标是企业的发展战略，核心是企业的经营管理的全过程。只有把预算目标和企业战略、经营实质结合起来，才能更好地反映出未来的发展趋势，才能更有效地为企业发展配置资源。这样编制出来的预算目标，才会是真实的、准确的;这样的预算目标才能够在企业后续经营过程中真正起到监督和控制作用。

（二）强化预算执行管理

全面预算管理是一个完整的系统，预算管理各个环节紧密相连，每一个环节都不能偏废。但是在实际预算管理过程中，发现有些企业对于预算编制重视，花了相当多的人力和物力讨论和确定预算目标。可是在预算目标实际执行过程中，却存在不少问题。最主要的原因是缺乏对预算目标持续和深入的跟踪，及时反馈实际经营和预算目标的偏差。

有些企业所做的预算跟踪或滚动预测，仍然只是为分析而分析;只注重偏差所在和具体金额，并没有深入比较实际经营和预算假设的偏差，深入分析造成偏差的原因，也没有根据分析作出对未来期间的合理预测。因此，预算的执行变成了只是数据的堆积，无法给予管理层提供经营决策上的支持。

做好预算管理目标编制很重要，但预算执行更是一个重要环节。只有做好了预算控制和分析工作，才能真正发挥预算目标对于企业经营的控制和引导作用，才能有效地通过差异分析寻找出企业未来经营中的机会和风险。可以说，企业的日常管理就是分析预算的实际结果与预算目标之间的差异，寻找原因并尽力解决差异的过程。

（三）强化预算管理认识

全面预算管理工作能否做好，主要依赖组织的保证。但是在实施全面预算管理工作中，仍然存在有些企业缺乏全面预算管理组织体系的保障。由于普遍观念是全面预算是从财务预算延伸和发展出来的，以至于认为全面预算应该是财务行为，应由财务部门负责预算的制定和控制。因而有些企业的生产、销售等部门并不参加预算的编制过程，预算变成财务部闭门造车的结果，造成企业编制的预算缺乏约束力和可操作性。

全面预算的组织管理体系，从根本上反映了一个企业管理层对全面预算的认识水平。只有当企业的管理层对全面预算管理有全面的了解，对预算管理工作足够重视，企业的预算工作才能真正得到组织保障，预算管理才能得到有效和深入地推行。

由此可见，要做好全面预算管理关键在于对预算管理的认识和重视度。因此，一是要对全面预算管理进行充分的宣传，让企业的员工，尤其是让企业管理层，对预算管理的概念和作用有正确的认识;二是在预算执行过程中，要积极发挥预算管理的效能，通过对经营的监控和及时反馈，为管理层作出正确的决策，为企业经营目标的实现发挥积极的作用;三是针对财务分析工作所面对的巨大信息量，要积极将信息系统运用于预算管理中，通过信息系统的应用，一方面提高分析的效率，另一方面也可以规避人为管理所产生的漏洞和风险，提高分析的准确性。

五、结语

全面预算工作的实际工作方法和流程因企业而异，只要能够真正做好全面预算管理，企业的管理能级和水平就已经上升到了一个全新的层面。如果说在产品和技术领域和先进国际企业的差距还可以衡量，在管理领域的差距尚无人衡量，更不知道差异究竟有多大，就从全面预算做起，充分享受“管理改革红利”，不断缩小与先进企业在管理上的差距，实现可持续的内涵式发展。全面预算管理通过系统化、战略化一体的管理模式，能有效地聚合企业集团内部资源，可以使企业集团形成一种强大的、秩序性的聚合力，凸现企业集团的竞争优势。不仅有助于企业管理效率和效益的提高，更是优化社会资源配置的重要手段，必须切实推广实施，为构建企业集团核心竞争力提供管理支持。

参考文献

[1]？？张朝宓，卓毅，胡春香.当代西方预算管理研究综述？[J].外国经济与管理，2003（12）.[2]？？于增彪，等.关于集团公司预算管理系统的框架研究？[J].会计研究，2004（8）？.[3]？？何瑛.全面预算管理体系框架和主要功能[J].经济与管理研究，2005（2）.

第三篇：管理会计案例

管理会计案例

编者案：自去年10月发布《财政部关于全面推进管理会计体系建设的指导意见》以来，管理会计理论不断创新，管理会计实践日益丰富。为引导我国管理会计的探索和发展，我们整理了2015年以来公开发表的管理会计案例索引，以便于查阅原文，从中借鉴。

一、全面预算

预算管理作为企业建立科学管理体系的核心，逐渐成为我国企业应用面最广，应用量最大的管理会计方法，但在应用的深度上，许多企业距离实现全面预算管理尚有不小的差距。随着管理会计应用日益广泛，越来越多企业的预算管理已经或正在迈入全面预算阶段。

（一）神华集团16年预算管理实施过程中的意义建构模式据《会计研究》2015年第7期‚集团企业预算管理实施中的意义建构：以神华集团为例‛介绍，意义建构活动使企业和个人能够阐释预算管理情境，建立对预算管理的集体认知，并以此为指导，调整预算实施行为。神华集团在16年预算管理的实施模式：最小程度的意义建构、受限的意义建构、分散的意义建构和导向明确的意义建构。

（二）大冶有色的‚五特色‛全面预算管理实践

据《新理财》之公司理财2015年第2-3期合刊‚大冶有色：预算管理上台阶‛介绍，大冶有色作为一家集采矿、选矿、冶炼、铜材加工于一体的国有特大型铜冶炼和企业，在管理会计的全面预算体系建设中取得了显著成效，近6年累计实现增收节支13.59亿元，各分、子公司2014年成本同比下降4%-6%。有色的预算管理取得如此成功得益于五大举措：一是从公司和厂矿两个组织层面建立了公司预测和预算的双闭环预算管理体系。二是将预算主体向下延伸至班组，真正实现了成本从最基层作业环节开始的有效控制。三是实行定额管理，形成了涵盖1235项的大冶有色定额库，作为公司预测、预算和成本管控的基础。四是在公司内部大力推行对标管理，全面建立指标对标比对库，寻找短板，树立标杆，持续改进，制定规划，限期达到。五是实行超利分成的预算考核制度，真正实现了将预算执行与生产单位业绩的直接挂钩。

（三）上汽集团‚人人成为经营者‛的全面预算管理实践

据《新会计》2015年第2期‚企业集团全面预算管理案例研究——来自上汽集团实践‛介绍，上海汽车集团股份有限公司(简称上汽集团)通过有效运用全面预算管理工具，为集团经营目标的合理制定和有效执行提供了坚实的数据基础。

全面预算管理作为上汽集团的的特色管理应用实践，有以下四个特点：一是管理层视预算管理为重心，不仅专设预算管理委员会，并由集团总裁亲自牵头部署和下达预算工作。二是重点突出‚全面‛,该公司独创并长期实践‚人人成为经营者‛的管理模式，将每个员工或若干员工组成的基准单位，设定为独立核算的‚经营体‛，将核算单位分解细化为企业相关管理资源和技术资源的最小利用单位。三是始终将预算跟踪和分析作为预算管控的重点，不仅关注数据，更深入挖掘造成偏差的经营实质，为管理层决策提供支持。四是推行全面预算管理信息化。

（四）中铁大桥局‚全面预算与绩效评价融合‛的创新运用 据《财务与会计》2015年第1期‚中铁大桥局的‘全面预算与财务业绩评价管理融合’的创新运用‛介绍，如何将全面预算、业绩评价与企业管理有机结合起来，通过财务业绩评价来实行全面预算执行结果的闭环管理，已成为建筑企业集团亟待解决的问题。2013年，中铁大桥局尝试将全面预算与财务业绩评价适度融合，完善配套制度和动态管理，实施两年来，企业管理和财务绩效管理水平得到逐步提升。具体做法如下：一是健全组织机构和人员，通过设立预算科，人员整合等方式，为全面预算与财务业绩评价融合提供组织保障。二是预算和对标指标结合，设立预算偏离度考评和功效系数法下的对标考评，凸显绩效考评的客观公正性。三是通过推行财务绩效考核指标前移和财务绩效考核前置诊断，为全面预算与财务业绩评价融合提供统一衡量标准。四是推行分析和预警机制，为全面预算与财务业绩评价融合提供动态管理支持。五是通过一系列措施完善业绩评价办法，实施闭环管理。

（五）长江电工的全面预算‚五步法‛

据《财务与会计》2015年第2期‚长江电工的全面预算五步法‛介绍，长江电工的全面预算管理体系是建立在业务运营系统上的规划控制体系，以业务计划为源头，以业务预算为基础，以薪酬预算和资本预算作为重要支撑，最终以财务预算的形式将特定周期的运营过程预先反映出来。在开展全面预算管理实践过程中，长江电工探索出从易到难，循序渐进的‚五步法‛： 第一步，从无到有，做实费用预算； 第二步，从有到全，夯实业务基础； 第三步，从全到深，细化成本预算； 第四步，从深到准，打造预算平台； 第五步，从准到先，落实战略牵引。

（六）时代地产基于项目全生命周期的跨周期全面预算

据《建筑经济》2015年第8期‚房地产企业全面预算管理研究——基于时代地产集团的经验‛介绍，时代地产为降低企业成本，实施由‚长期规划——项目全生命周期预算——目标预测——预算——月度滚动预算——预算分析——预算调整——预算考核‛组成的闭环全面预算，并得到成功应用。其主要经验有：

一是运用战略规划模型、目标测算模型等模型，分别编制战略预算及预算，打通了业务预算与财务预算之间的壁垒，使预算目标既体现总部的要求，又体现各责任中心的实际情况。

二是将战略目标进一步细化为关键业绩指标，基于项目全生命周期的财务测算和分析，进一步确定目标并以此为指导制定预算，以预算及财务规划为指导编制月度滚动预算，并依据关键绩效指标仪表盘、分布图、排名表等可视化图形实现动态监控。

三是在‚事前、事中控制为主，事后控制为辅‛的模式下，加强项目全生命周期成本控制，着力落实对设计阶段、招投标阶段、施工阶段的成本控制，并以此对工程付款进度进行控制，以防工程款超付。四是在强化预算约束力的前提下，采用财务指标与非财务指标相结合、定量评价与定性评价相结合的方式，不断丰富和完善预算考核机制。

二、成本管理

管理会计始于成本管理，中国企业也曾探索了一些有中国特色的成本管理工具方法并取得了较好成效。金融危机后，随着竞争加剧，经济转型升级，许多企业深挖潜力，降本增效，借助信息技术加大了对成本管理的力度，一些大型企业建立了融多种成本计算方法于一体的成本管理体系。

（一）京东集团基于价值链的全方位成本管理

据《财务与会计》2015年第7期‚京东集团基于价值链的全方位成本管理‛介绍，京东是我国知名的综合网络零售商，在线销售家电、数码、电脑、家居百货、服装服饰、母婴、图书、视频、在线旅游等12大类数万个品牌百万种产品。2014年5月，京东成功在美国纳斯达克挂牌上市，总结该成功背后的重要原因之一就是其基于价值链的全方位成本管理。京东基于价值链的全方位成本管理以先进的信息系统为基础，以即时库存管理为前提，以高效的物流体系为核心。该公司通过‚提高价值链效率‛和‚降低价值链各个环节的成本‛两条曲线，将成本管理嵌入价值链的各个环节，采取有针对性的措施对价值链节点加以完善，全方位降低成本，实现企业战略目标。

（二）美的集团供应链管控模式 据《新理财》之公司理财2015年第2-3期合刊‚美的新成本‘实验’‛介绍，目前制造企业之间的竞争，已经不单单是企业之间的竞争，已经延伸到产业链及价值链的竞争，相应地，与产品价值创造相关联的各个环节，均可能成为成本管理的控制点，为此，美的集团财务一直追求基于业务财务一体化的价值创造目标，以不断挖潜业务价值，从而提升企业价值。美的集团主要通过拉通‚四条业务线‛进行供应链一体化的管控：一是拉通外销从订单到收款。二是拉通内销从商机到收款，通过精准的成本分析和毛利分析，锁定成本、锁定毛利，事前算赢。三是拉通从采购到付款，规范透明交易结算；四是拉通计划到执行，提升运营效率。

（三）长江电工以‚成本领先战略‛为目标的标准化成本体系构建 据《财务与会计》2015年第3期‚长江电工的标准化成本体系构建‛介绍，重庆长江电工工业集团有限公司（以下简称‚长江电工‛）是国家特品生产定点企业，主要产品有特品、汽车零部件、金属材料等三大系列共10余个品种。作为机械加工制造类企业，成本领先战略是长江电工持续发展的基础和必然选择。在近几年的实践中，长江电工结合自身管理现实，探索总结了标准成本编制的‚五因素法‛，并坚持‚两个原则‛，同时找准‚五个切入点‛将标准成本运用融入到生产经营实践，实现了标准成本与其他管理工作的有机对接，促进了技术、业务与财务的交汇融合，有效提升了企业管控决策质量。‚五因素法‛分别是工艺进步因素、历史成本因素、预算因素、规模变动因素和产能变动因素。‚两个原则‛分别是业务与财务、技术与经济综合平衡的原则，以及重视历史数据处理、保证标准成本的合理性原则。

‚五个切入点‛分别是确保标准价格体系的准确适用、确保标准定时修订、确保物料投入产出标准闭环、确保标编制效率和质量平衡、编制时注意划分成本性态。

（四）长安汽车的作业成本法探索实践及成效

据《财务与会计》2015年第3期‚长安汽车的作业成本法试点探索‛介绍，重庆长安汽车股份有限公司(以下简称长安汽车)以产品盈利为核心、以达成公司整体盈利能力提升为目标，在运用传统管理工具的同时，根据企业内部管理需求，改革创新，积极应用如作业成本管理等管理会计工具，更精确地控制成本，较大程度提高了产品利润。长安汽车作业成本法的实施步骤分为七个部分：一是培训动员。二是采集基础信息，如生产车间的组织架构、设备能耗参数等。三是确认计量资源，如人工成本、燃动费、折旧费等。四是为资源消耗选择动因，如人工成本的消耗动因是‚人工作业时间‛，即：按照对应生产线，分作业项目统计人员有效工作时间、停线等待时间、停工时间。五是按照一定逻辑计算作业成本，如人工成本=某生产线某项作业好用人工时间×固定人工分配率，固定人工分配率=某生产线固定人工成本总额÷该生产线人工作业时间之和。六是选择作业动因。七是产品成本计算。

（五）重庆建设工业（集团）有限责任公司的工序标准成本管理应用 据《财务与会计》2015年第3期‚推行工序标准成本管理，实现成本管理精细化‛介绍，作为中国兵器装备集团建设工业所属骨干企业之一的重庆建设工业(集团)有限责任公司(以下简称建设工业)按照兵装集团价值创造行动的推进要求,结合企业实际,推行工序标准成本管理,全面提升了成本管控水平，成本费用得到有效控制和降低，各项运营指标显著改善，连续四年荣获中国兵器装备集团内的成本领先单位。

工序标准成本是产品制造过程中每一道加工工序应消耗(或付出)的成本代价。工序标准成本管理就是以工序为控制点,按照生产工艺分工序测算并制定相应的成本标准,运用标准与实际成本的差异对比分析,揭示差异形成原因,并努力寻找改进措施,以使成本得到有效控制的一种细化的成本经营管理工具方法。建设工业工序标准成本管理的主要做法是，以零部件的生产加工工序为直接对象,根据确定的方法和规则,结合理想产能和正常产量,并综合各种因素综合测算具体产品的相关工序的各项成本费用标准。

（六）中银香港以客户关系管理为主的成本分摊模型

据《中国会计报》2015年10月23日第7版‚中银香港:探索RPC管理模型‛介绍，中银香港引入‚RPC管理模型‛，将银行业务分成‚客户关系管理‛（简称R）、‚产品管理‛（简称P）、‚渠道管理‛（简称C）这三个重要支柱来加强管理。其主要经验有：

一是采用标准成本法和全成本吸纳法落实成本分摊。落实RPC管理的前提，是将公司的收入和成本均从这三个维度展现。收入因直接来自业务，较易追踪和分解；但有些成本无法直接追溯，需分摊至相关账户或交易层面，再按不同维度汇总至RPC层面。

中银香港在建立成本分摊模型时，以重大性作为处理准则，采用标准成本法和全成本吸纳法两种方法。其中，标准成本法适用于业务流程标准化、工序化的成本生成单位；全成本吸纳法适用于其他成本生成单位。

二是将成本分摊与预算及考核相结合。通过信息系统，公司可获取到各操作单位的标准成本、各产品及客户维度的分摊成本等分析数据。这些数据可用于预算编制，形成分摊成本后的盈利预算并以此作为考核基础。其中，成本分摊预算框架包含产品相关的预算业务量或交易笔数，有助于分析实际与预算差异的成因。

三是及时采取配套措施应对实施中出现的问题。中银香港在推行RPC管理模型初期主要是以产品P为主导，但在实施过程中逐渐暴露出两个问题：（1）容易造成产品间的协调不足，令捆绑式销售或交叉销售出现困难，损害银行整体收益。（2）会造成R的角色不明显，而随着金融业务的高速发展和剧烈竞争，R变得日趋重要。

为此，针对第一个问题，中银香港利用‚双边计算‛（即将因联动业务所带来的盈利同时在记账单位和非记账单位的损益账上显示）及调整产品间的收益来化解有关矛盾，并在此基础上对产品间的成本做出合理分摊。针对第二个问题，中银香港于近年间逐步将RPC模型转至以R为主导，不仅推行相应的公司文化和业务策略，还推行以R为主的财务管理，在绩效核算、预算编制、关键业绩指标考核方案制定上将以R为主体的业务板块作为基础，同时，加强客户管理系统的构建。

（七）徐工集团基于作业成本法的盈利分析模型

据《新理财》2015年11期‚徐工集团盈利模型构建‛介绍，在大数据时代，徐工集团探索建立了基于作业成本法的盈利分析模型，其主要经验有：

一是应用作业成本法。流程如下：首先，根据公司和每个部门的业务流程对作业进行分类；其次，基于对各个作业消耗的资源的分析，根据资源动因将资源归集至各个作业并形成不同的成本类型库，根据成本动因将成本分配至成本对象；最后，在信息系统中计算作业成本，包括确定作业中心作业量、进行成本费用分摊、计算实际作业单价和结算订单实际成本等。

二是基于ERP系统和作业成本法核算产品成本，从以下三个方面构建盈利分析模型：

首先是产品盈利性分析。根据售价与成本计算产品毛利率，与达到盈利要求所需的基准毛利率进行比较，对低于基准毛利率的产品，做出售价调整或研发替代产品的决策。

其次是经销商盈利性分析。通过ERP系统的销售管理模块、获利分析模块等提供的信息进行区域、经销商等不同维度的盈利性分析，分别找出最有价值和持续盈利能力较差的经销商并相应采取不同的策略。最后是组件盈利性分析。运用作业成本法核算组件成本，并在ERP系统中进行成本估算、查询、分析，及时为公司半成品的自制或外包决策提供合理依据。

三、业绩评价

在企业业绩评价方面，多数中国企业目前仍以财务指标为主。随着企业对精益化管理的需求，已有一些企业加大了对平衡计分卡以及其他创新性、接地气的业绩评价方法的探索和应用。

（一）重庆青山工业有限责任公司（以下简称青山公司）对平衡计分卡的运用

据《财务与会计》2015年第2期‚平衡计分卡在青山公司加强日常管控。具体做法如下：

第一步：青山公司确定从公司、部门、班组和岗位四个层级，按战略制定、战略地图、计分卡、关键绩效指标、行动计划五个业务线编制平衡计分卡；

第二步，在平衡计分卡的实施上，依次定义战略目标、确定衡量指标、定义衡量指标和目标值、编制行动方案；

第三步：为保障平衡计分卡的顺利运行，青山公司从组织保障、流程保障、制度保障三方面着手，设立了平衡计分卡领导小组和管理办公室，建立了平衡计分卡体系运行管理流程和定期诊断汇报机制，系统反映战略执行情况。

（二）许继集团基于战略执行的全员绩效管理体系的构建

据《财务与会计》2015年第8期‚许继集团基于战略执行的全员绩效管理体系的构建‛介绍，国家电网许继集团有限公司（以下简称许继集团）经过40多年的发展,规模不断壮大，运营复杂度急剧上升，运营效率停滞不前，运营矛盾日渐成为公司的主要矛盾，根据国资委的要求，在深入分析公司面临的机遇、挑战与存在的主要矛盾后，开启了基于战略执行的全员绩效管理变革，该体系模型以公司全员目标责任体系为中心，以全闭环绩效过程管理体系为主线，以全面综合保障体系为基础支撑：

全员目标责任体系将公司战略层层分解落实到每一位员工实际工作中，做到‚千斤重担有人挑，人人肩上有指标‛。

全闭环绩效过程管理体系通过绩效承诺的‚双定（定任务、定报酬）‛会议、绩效过程管理的铁篦梳理、绩效评价和结果应用对公司经营目标实行全过程跟踪、辅导与评估，以顺利实现公司经营目标。全面综合保障体系以科学的组织体系、完备的制度体系、业绩导向的绩效文化及先进的信息技术为主要构成，全面支撑公司绩效管理高效运行。

（三）大华股份设计‚奖金K值模型‛解决绩效奖金分配问题 据《财务与会计》2015年8期‚大华股份绩效考核体系的实践‛介绍，浙江大华技术股份有限公司（以下简称大华股份）是服务型企业，该公司围绕绩效奖金分配问题设计了全面的奖金考核体系——奖金K值模型，并在公司推广应用，收到良好成效。

K值是一个基于多指标模型计算的综合值，这个指标包括销售额、销售毛利率、销售回款、费用控制率和应收账款周转率等关键效益指标。K值模型架构如下： K=计划完成额÷实际完成额

计划完成额=年计划标准销售任务×60%+（本年销售计划回 款+历史应收款）÷1.17×40%

（四）ZZ药业通过跨功能团队行动学习法推进平衡计分卡指标体系建设

据《财务研究》2015年第2期‚平衡计分卡非财务绩效影响财务绩效的机理研究——基于ZZ药业的案例‛介绍，ZZ药业2008年起即在医药行业中率先推行平衡计分卡，通过平衡计分卡建立了战略中心型组织，实现了盈利性和成长性的提升。其主要经验有：

一是成立跨功能团队推动平衡计分卡的实施。ZZ药业成立了一个由高层领导负责的领导团队，成员来自不同部门，发挥专业上的互补优势，顺利完成平衡计分卡的导入。

二是将平衡计分卡与‚行动学习‛研讨方法相结合。ZZ药业多次运用‚行动学习‛的研讨方法组织会议。将与会人员划分为若干小组，集中研讨、集思广益，确定企业战略和战略指标体系，并由企业高管在会议现场进行认领。每一个参与研讨的员工都成为战略及战略指标的制定者，增加了员工对企业战略的认同感，使企业战略执行的积极性、主动性得到了加强。

三是推行组织变革。平衡计分卡各项指标的有力执行为公司带来了内部流程优化、客户管理增强、组织资本和人力资本以及信息资本提升等各项非财务绩效。在此基础上，ZZ药业推行了组织变革，具体包括组织结构变革、人员结构调整和营销渠道变革，由此带来了成本费用降低、盈利性增长的财务绩效，实现了平衡计分卡的良性发展。

四、管理会计报告

管理会计报告主要是向内部经营管理层提供及时有用的决策信息。近年来，许多企业开始重视管理会计报告，并积极探索适合自身企业特点和需求的管理会计报告体系。

（一）南方摩托为增强产业整体的市场抗风险能力应用内部管理报告的实践

据《财务与会计》2015年第2期‚南方摩托内部管理报告应用与实践‛介绍，重庆南方摩托车有限责任公司（以下简称南方摩托）为增强产业整体的市场抗风险能力，充分应用管理会计的内部管理报告工具，重点从产品、产业、人员、资产、资金、费用等方面进行数据梳理和匹配分析，揭示管理短板、资源现状及其配置效率、价值创造能力等问题，并查找原因，制定措施，形成报告，力求从财务、业务等多方面为公司明确战略方向、落实规划措施提供有力的量化支撑。南方摩托应用内部管理报告实践的三个步骤如下：

第一步：编制13张管理会计报表，这些报表以资产、利润、人员、成本、产品等为对象，主要分析填列人、财、物资源的分布状况，明确资源在产品、产业中的配置效率，并梳理经营性损益和非经营性损益；

第二步：通过将相关数据计入相关的管理会计报表，分析并优化产业战略及日常经营规划；

第三步：通过第二步的综合分析，提出盈亏平衡的路径和方向，消除低效、无效资源带来的亏损，提高存量资源的产出效益，并加快新兴业务增量增利步伐，开源的同时实现节流收益。

五、集团（企业）管理会计体系构建

相比单一的管理会计工具方法，综合多种管理会计工具方法的管理会计体系更有助于企业提高效率效益，为企业创造更大的价值。但是，管理会计体系的设计是一项复杂的系统化工程，要求更高的信息技术、更完善的管理制度和更深的管理会计知识。目前，我国一些管理领先的企业正在积极探索建立管理会计体系。

（一）中航工业的管理会计体系化建设

据《财务与会计》2015年第9-11期‚管理会计在中航工业的探索与实践（上、中、下）‛介绍，中航工业围绕公司发展战略开展了基于价值创造的管理会计体系建设，推动公司各项改革措施落地。这些措施包括：一是围绕战略目标，深入推进全面预算管理，通过预算落实经营目标，实现收入逐年增长。二是围绕经济质量效益提升，深化实施战略成本管理，将成本控制纳入企业战略统筹考量，同时与客户需求相结合，实现长远发展。三是围绕技术与经济相结合，大力推广项目财务管理，在一些自主研发的重大项目着力推进项目总会计师系统建设。四是围绕企业价值最大化的目标，全面推行经济增加值（Economic Value Added，以下简称‚EVA‛）管理，建立健全EVA的组织推进体系、制度体系、工作体系、监控体系和考核评价体系，不断提升价值创造能力。五是围绕集团并购中存在的项目战略性强、投资额大、风险因素多等问题，注重发挥管理会计的作用，加强风险防范，有效整合资源，加强财务管控。

中航工业在推进全面预算管理的过程中，注重全面预算管理与战略结合、与企业计划管理结合、与业务实际结合、与经营业绩考核结合，通过预算落实经营目标，促进了企业管理水平和经济运行质量效益的提升。

（二）宝钢金属运用4项管理会计工具提升企业价值管理水平据《新理财》之公司理财2015年第2-3期合刊‚宝钢金属：合力‘冠军’‛介绍，宝钢金属有限公司（以下简称宝钢金属）是宝钢集团的全资子公司，该公司认为，有机整合多项工具，而不是采取单一一项管理会计工具，才能全面提升企业绩效，创造价值，才能打造真正的管理‚冠军‛。宝钢金属通过整合运用4项管理会计工具，即：运用经济增加值模型（EVA）提升效率、实施关键绩效指标（KPI）挖掘价值驱动因素、应用商业智能（BI）提高效率与准确率、引入阿米巴经营管理模式点燃公司激情，最终使公司的利润复合增长率达到46%。

六、管理会计信息化

随着信息技术的发展和大数据时代的全面到来，信息化建设已经成为管理会计应用中必不可少的重要环节。无论采用何种管理会计方法，企业都面临如何选择信息化软件产品、如何搭建信息化系统平台的问题。这些管理会计信息化平台不仅要解决单一的管理问题，还需要与企业的其他业务系统集成，实现信息系统的数据共享和一体化共融。

（一）通联支付的管理会计体系信息化平台 据《管理会计实践》2015年第2期‚C公司管理会计体系的搭建之路‛介绍，通联支付网络服务股份有限公司（简称通联支付）是一家金融外包与综合支付服务企业，该公司管理会计系统由全面预算、全成本分摊和报表分析3个模块组成，依据‚整体规划，分步实施‛的系统建设原则，在分阶段建设的原则下，优选软件产品和实施商，搭建了一套以战略为指导，以盈利能力为核心，既独立解决预算管理、成本管理及报表分析各个模块的诸多问题，也将各个模块联系起来为企业的战略及经营目标提供决策支持数据的信息化平台。

（二）海尔构建融合财务会计与管理会计的广义财务信息系统 据《财务与会计》2015年第15期‚海尔财务信息化系统的构建与运行‛介绍，海尔在财务信息系统建设中，融合财务会计与管理会计，实现从会计核算信息化向管理会计信息化的拓展。其主要经验有： 一是推行财务转型与组织变革，为财务信息化系统有效运行奠定基础。通过财务定位转型，财务人员主动为管理者和其他员工提供各种决策信息支持；通过财务组织变革，海尔将财务人员重新划分为业务财务、专业财务以及共享财务，并使核算人员占比由80%降到20%；通过财务与IT部门有效融合，海尔将财务和IT、人力、战略、法务等部门整合为一个功能单元，协同为业务提供支持，IT与财务均向财务总监汇报。

二是探索性地构建了管理会计报告信息系统。海尔以小微团队（以小微企业形式运作的团队）为单元，构建了信息化的‚新三表‛体系，即战略损益表、日清表和人单酬表，将战略承接情况在报表中体现，将经营单元等的绩效产出、价值贡献与偏差信息在信息化日清系统中每日动态呈现，将团队的薪酬激励与团队所创造的价值联系起来，从而实现了基于团队的战略承接、预算、绩效评价和激励的闭环，通过管理会计报告信息系统将企业战略转化为每位员工的价值。三是实行二维绩效评价，强调用户导向。海尔以人（员工）单（市场目标）合一双赢为理念，从企业价值和用户价值两个维度，构建了实时衡量每个团队、每位员工价值创造情况的绩效评价系统，让员工直接面对市场，鼓励员工自主创新和创造价值，实现了市场目标、市场定单、市场效果和市场激励的信息化整合。

（三）中国铁建低成本高效率地建立财务共享中心

据《新理财》2015年11期‚中国铁建建筑业FSSC先行者‛介绍，传统观念认为，制造业、勘探业、信息化程度较低的施工企业不适合建立财务共享中心（FSSC），但中国铁建发现，建筑行业具有项目核算单位较小、业务单

一、成本类业务笔数少、费用和支付类笔数多等特点，只要建立网络报账平台，就能够快速、低成本地建立财务共享中心。因此，中国铁建在建筑行业内率先建立起首个财务共享中心，成功将80%的低附加值工作集中到20%的人员手中。其主要经验有： 一是效率为先，搭建财务共享中心的组织体系。为减少工作阻力，中国铁建将财务共享中心的层级设置为受集团公司财务部指导，有效保证了新旧模式的平稳过渡和财务工作的有序开展。在财务共享中心内部实行专业化分工，按职能将财务共享中心划分为资产费用科、收入成本科、票据归档科等6个科室，实现了对同类单据的集中审核，提高了财务共享中心的业务处理效率。

二是基于业务特点，采用先下属工程局建设再集团整合的财务共享中心构建模式。由于各业务单元独立性很强，且每个业务单元会计核算单—、重复性强、具有规模效应，因此，中国铁建遵循‚顶层设计、试点先行、逐步完善、集团推广‛的原则，采用先下属工程局建设再集团整合的模式，已在12个工程局成功建立了财务共享中心，未来将根据企业发展要求，将各工程局的财务共享中心合并为1-3个。三是建立完善的运营管理体系。建立了组织及绩效管理、标准化管理、流程管理、质量管理、时效管理、培训管理、服务管理、现场管理等八大管理体系，设置具体运营管理指标，充分利用现有资源，保障了财务共享中心的高效运行和持续发展。

七、行政事业单位管理会计的最新应用

管理会计在应用于企业的同时，一些行政事业单位也开始注重管理会计工具方法的使用，以提高效率、节约资源。

（一）安徽蚌埠——全面提升预算执行动态监控管理水平

据《中国财政》2015年第8期‚安徽蚌埠——全面提升预算执行动态监控管理水平‛介绍，蚌埠市财政局创新机制、优化平台、深化运用，建立起预警高效、反馈迅速、纠偏及时、控制有力的预算执行动态监控体系，有效提升了财政管理的科学化、规范化和信息化水平。蚌埠市财政局预算执行动态监控的主要做法有：一是搭建动态监控系统。二是建立健全动态监控运行机制，强化动态监控日常管理。三是建立动态监控分析报告制度、深化动态监控结果运用。四是实现平台系统互联互通，发挥集中支付整体效应。

（二）河北省财政厅‚全过程绩效监督模式‛的绩效管理变革 据《新理财》之政府理财2015年第2-3期合刊‚河北财政绩效洞察，摸着石头过河，绩效预算魔方‛介绍，河北省财政厅为提升监督检查工作的质量和效率，以构建绩效预算管理架构和目标指标为起点，将绩效理念延展至项目全程、预算执行、预算监督评价和评价结果应用的全过程，最终打造环环紧扣的全过程绩效预算管理新机制。在这次变革中，河北省财政厅首重技术支撑和机制保障两方面。

在技术支撑方面，河北省财政厅开发了全新的一体化政府预算信息管理系统，涵盖预算项目库、基础信息库、预算编制、指标管理、预算执行、监督评价会计核算、决算及综合报表等子系统。各个系统之间以预算项目和预算指标为纽带，相互连通、相互支撑，形成一个功能完善的预算管理支撑平台。

在机制保障方面，河北省财政厅首先建立了监督结果与预算编制挂钩、监督结果报告、监督结果公开和绩效问责的制度措施，形成了监督结果应用闭环，真正实现预算完成有评价、评价结果有应用、绩效缺失有问责。在上述基础上，整合全厅监督力量，形成监管合力。

第四篇：管理会计案例格式文本

管理会计案例格式文本

案例名称： XXXXXXXXXXXXXXXXX 案例类型： 企业案例 或 行政事业单位案例 案例单位具体名称： 通信地址： 邮政编码： 作者姓名： 职务职称： 联系电话： 电子邮箱地址：

第一部分 目录

根据案例的整体内容进行编排，一般至少编排到二级目录。第二部分 内容摘要

对案例进行概括描述，字数以案例正文部分 10%以内为宜，内容应涵盖案例主要特征，包括应用单位背景、相关管理会计工具方法和取得成效等内容简介。

第三部分 案例正文

本部分应突出总体设计和应用过程相关内容，对其进行详尽、完整的描述。为增强案例的可理解性，可以采用数字、图表等方式进行补充说明。

一、背景描述

介绍与案例中管理会计工具方法相关的应用背景，此部分内容应包括：

（一）单位基本情况,包括单位性质、所处行业及行业发展前景、主营业务、商业模式、组织模式、管控模式、单位规模、发展阶段等；

（二）单位管理现状分析和存在的主要问题；

（三）选择相关管理会计工具方法的主要原因。

二、总体设计

全面介绍应用相关管理会计工具方法的总体设计和部署，此部分包括：

（一）应用相关管理会计工具方法的目标；

（二）应用相关管理会计工具方法的总体思路；

（三）相关管理会计工具方法的内容；

（四）应用相关管理会计工具方法的创新。

三、应用过程

全面介绍相关管理会计工具方法的应用过程。此部分内容应包括：

（一）单位组织架构基本情况，以及管理会计专门组织机构及运作方式（如设立）；

（二）参与部门（包括牵头部门和配合部门）和人员；

（三）应用相关管理会计工具方法的资源、环境、信息化条件等部署要求；

（四）具体应用模式和应用流程，包括具体步骤、财务和业务流程改造、资源投入等；

（五）在实施过程中遇到的主要问题和解决方法。

四、取得成效

分析相关管理会计工具方法应用后取得的管理改进效果，此部分内容应包括：

（一）应用相关管理会计工具方法前后情况对比，包括文字描述或有关指标、数字等辅助说明方式；

（二）对解决单位管理问题情况的评价；

（三）对支持单位制定和落实战略的评价；

（四）对提升单位管理决策有用性的评价；

（五）对提高单位绩效管理水平的评价。

五、经验总结

总结相关管理会计工具方法应用的经验和体会，提出进一步改进和发展的建议。此部分内容至少应包括：

（一）相关管理会计工具方法的基本应用条件；

（二）相关管理会计工具方法成功应用的关键因素；

（三）对改进相关管理会计工具方法应用效果的思考；

（四）相关管理会计工具方法在应用中的优缺点；

（五）对发展和完善相关管理会计工具方法的建议；

（六）对推广应用相关管理会计工具方法的建议。第四部分 附录

包括对正文进行补充和解释说明的资料。如，管理会计实施过程中运用的相关数据、相关法律法规和政策规定等。

备注：大家可以根据自己的情况对字数进行上下浮动，最后论文的字数在5000-6000之间就可以。这是一个大概的内容格式，介绍了每个部分需要写什么内容。如果有什么问题，大家可以在微信群里提问或者讨论。中文统一采取宋体，英文和阿拉伯数字均采用Times New Roman字体；案例题目：居中，宋体三号加粗，段落间距为段前空两行，段后空一行；一级标题：左起空两字符，宋体小三号加粗，段落间距为段前空一行，段后空0.5行。格式可以完成后统一修改，不过请大家写作过程中正文的一些基本格式要遵循（例如每一段写什么内容，字体的大小等）。

第五篇：盘点仓库管理建议案例参考

盘点仓库管理建议案例参考

仓库管理也叫仓储管理，指的是对仓储货物的批发、结存等活动的有效控制，其目的是为企业保证仓储货物的完好无损，确保生产经营活动的正常进行，并在此基础上对各类货物的活动状况进行分类记录，以明确的图表方式表达仓储货物在数量、品质方面的状况，以及目前所在的地理位置、部门、订单归属和仓储分散程度等情况的综合管理形式。仓库管理作为连锁药店的一个重要部门，合理进行建设。

为了加强管理，我按照公司领导要求，对仓库进行了一次全面盘点，为了保证本次盘点的真实性和科学性，我们采取分组、分批次、重复统计兼抽查的方法，我首先在电脑系统查出库存，然后对仓库人员和参加盘点的人员进行了动员和简单培训，明确了本次盘点的主要目的，确保本次盘点的真实性和准确性。经过本次盘点，发现大部分还是好的，但确实发现了不少问题，现结合本次盘点的具体情况，对今后仓库的管理提出以下几个方面的建议：

一、破损药品的处理程序、制度

此次盘点发现了不少破损药品堆放在退货库，有的批号较新，有的接近效期，建议尽快拿出处理方案，由原采购人员和厂家联系退换货事宜，避免将来不必要的损失。如能尽快建立破损药品的处理程序、制度，对将来处理破损药品提供科学、有效的方法和标准。

二、药品放置的标准（分厂家？分类型）如同一个品种杜绝分两堆存放

现在仓库的药品存放，总体感觉到比较乱，以慢咽舒宁和邦迪为例，一个批号放在三个地方，容易发生清点数目不准确的情况，建议一个药品集中存放，并形成制度。

三、仓库盘点的周期和方法

仓库应经常盘点，建议为136模式，即仓库每个月自行盘点一次，每三个月财务和业务中心等部门联合盘点一次，6个月由公司审计等部门抽查盘点一次，在人员安排上，应该以其他部门人员为主，仓库人员只是协同。仓库定期盘点应该形成制度。

四、仓库样品的管理（不影响销售、清洁、卫生、秩序、拼装箱）

目前我公司仓库样品架上的样品多存在灰尘较多、摆放零散、无序，并且和原装箱批号对不上，建议出台样品管理制度。

五、仓库日常管理制度的建立

目前仓库日常管理的相关制度需要尽快更新和重新建立，对人员的约束和管理应该尽快加强，否则，目前出现的问题还会再次出现，如仓库人员违规处理破损的事情。

六、安全设施的管理、存放

仓库验收时出现的安全问题，至今没有解决，消防设施没有明确到位，我随机问了几个工作人员，普遍反映不会使用灭火器，缺乏消防知识，建议尽快安排一次培训或者演练，杜绝安全隐患。

七、防盗防火的培训、员工保险、安全保卫工具的配备。

八、近效期药品的预警机制。采购人员的责任追究、创新处理办法（底价促销、厂家政策的争取、告客户处理破损药品函、厂家换货、内部认购等）

九、领导责任制的制定。

目前仓库人员管理混乱，责任心不强，和部门经理有一定的关系，领导者必须带头遵守公司的相关制度，并严格执行，强调监督功能，奖惩分明，人性化管理等。建议执行领导责任制。

十、药检、手续、台帐的建立

在当前仓库不设电脑的情况下，尽快建立台帐，否则，管理将越来越乱，仓库人员只有验收货物、出库、装车的功能，没有系统的管理药品意识，因此建议尽快要求仓库建立台帐。

十一、退货库药品的处理方式、程序、时间、责任人、追踪人、账面处理退货库药品应集中存放（目前分两堆），过往药品不上架等。建议进行专门的培训。

十二、药品验收入库单的规范、工整书写和妥善保存以及信息的及时传递。

十三、药品销售出库的程序（出库、验货、放质检、装车）要求仓库主管人员分工明确，分工合理，定岗定编，定期轮换。强调安全意识，非本公司人员，绝对不能进入仓库，严禁非工作人员任意逗留仓库，并谢绝随意参观。

十四、药检的指定管理部门

从工作的角度出发，个人认为暂时先放在业务中心，由发货人员

负责复印并装箱发货。

十五、仓库管理人员的培训

建议主管领导会同人力资源部定期进行培训，内容应包括消防安全、工作效率、责任意识、考核等多方面。

十六、组织培训和参观学习

建议组织仓库主要人员到一些好的医药商业公司的仓库进行交流学习，发现自己的不足，找出差距，加以改善。

十七、人员配置和管理（人员的定岗定编、绩效考核、监督机制、工作热情如何提高、工作方法、工作效率、忠诚度、责任心的培养）

我认为目前仓库的人员配置数量基本合理，质量有待于提高，表现在工作期间人员不在岗、个别人员工作懒散，没有明确定的绩效考核、工作没有热情，缺乏工作方法，员工种程度不高，个人情绪没有及时和领导沟通、安全意识淡薄等多方面。

在此次盘点之前和盘点之后，我分别对仓库的工作人员进行了动员，激发他们的工作热情，并对以后的工作提出了自己的意见，了解

了他们的思想动态、工作情况、生活情况，他们也对公司的发展和仓库的管理提出了自己的想法和建议，我发现，不是他们没有工作热情，而是没有积极引导，不是他们没有工作思路，而是没有准确的找到方向，不是他们整天抱怨工作强度大，而是没有明确的分工，不是他们工作懒散，而是我们领导者没有加以管理和作出榜样，不是他们没有安全意识，实际上是我们主管领导没有这个意识等等，通过本次仓库盘点，我认为，仓库是我们非常重要的一个部门，应该加强管理和科学管理，否则，稍有不慎，损失将不可估量，建议领导在百忙之中，抽出时间多到仓库看看，提高我们的相关意识，我相信，以后仓库的管理定会登上一个新的台阶。