海尔的崛起

第一篇：海尔的崛起

《首席执行官》观后感——论海尔的崛起

青岛海尔，这个创始于1984年的企业，27年间成长为中国白色家电的领军人物，和美的、格力并称中国家电三大企业。该影片给我们介绍了海尔一步一步成长起来的经历，给了我很多启示。下面我就以海尔的崛起，谈论一下中国企业的发展。

海尔是从一个非常落后、破落的工厂开始的，我们看到他的第一个战略就是引进德国生产线。一个企业要发展，尤其是重工业企业，必须要有先进的生产技术。虽然引进生产线价格非常昂贵，但是舍不得孩子套不着狼，在科技高速发展的时代，不把重心放在发展高新技术上，不跟上国际的步伐，单靠廉价来招揽顾客的方法是不能使企业长久生存的。

再看当德国的技术指导来考察时她说，员工的精气神才是她考察的关键，工厂的设施其实并不重要，因为如若不是工厂落后，又何必引进他们的生产线呢。虽然对企业来说高科技的设备是非常关键的因素，但根本因素还是人，人才是企业生存发展的最根本因素。试想，航空科技再发达，没有可以驾驭航天飞机的人，这样的设备又能有什么用。生产线再先进，没有技术过关、责任感强的员工，这样的生产线又有多大意义。

就看海尔砸毁76台冰箱的行为。为了增加员工的责任意识和质量意识，以76台冰箱为代价，这样的做法到底值还是不值。事实证明是值的。因为靠说，靠反复强调其实是起不到真正效果的，只有真正让员工感觉到心疼，他们才能把这种压力转换为动力，只有这样，才能使责任意识、质量意识深入人心。

刚刚说的人的重要性，现在继续来谈一下。一个企业，必须要有个领导核心，而这个领导核心是决定企业能否正确、快速发展的关键。凌敏，正是这样一个带领海尔崛起的人物。他有着长远的战略眼光，有着把握机遇的冒险精神。在他的敏锐和果断的判断下，他做出建立海尔工业园的战略决定，尽管几乎招到所有人的反对，但是他没有放弃这样的念想。因为，一个能够成功的企业必须跑在别人前头，一个成功的人也必须跑在别人前头。如果你做不到这样，只是永远追随别人的步伐，那就不能真正成长起来。市场经济下，当有人通过某种途径赚钱后，必然会有很多人一窝蜂而上，而此时，商机已悄然而逝，只有走在别人前面，审时度势做出正确选择，才能取得成功。

在资金匮乏的情况下，海尔没有只顾眼前利益，在与AE公司的合作商讨中，海尔坚持品牌和拥有自主权的原则，在巨大的利益面前，海尔看到的未来海尔的价值，而事实说明海尔是对的。海尔看重的是品牌。在当时的中国，真正有着品牌之称的可能并不多，而当时，确实也很少有人注重品牌，因为，在当时的条件下，人们很少考虑未来10年，20年，以及更长的时间，人们看重的是眼前的利益。凌敏却学习借鉴外国的经验，立志打出海尔这块品牌，要为民族争光。且看我们现在的企业，有的国企甚至都不出于国家考虑，想尽办法套用国家资产，而不是想着民族利益。我们现在的企业是越来越多，也越来越大了，但是很多企业甘心沦为外国公司的廉价加工厂，最终使得钱都被外国人挣得。

海尔大学和海尔中央研究院我觉得也是一个创举。一个舍得花钱培训员工的企业，是值得人尊敬的，也是有前途的企业。海尔深知投资的重要性，投资在员工身上，回报的会是几倍。记得有哪个企业，因为不舍得花培训员工的钱，结果使得引进的新设备损坏，维修费用远远超过培训员工的费用。

当海尔在国内站住脚跟时，他又把目光放到了国外。中国有句老话：知难而退。但是，海尔选择了知难而进。他直接选择把第一个海外市场放到挑剔的欧洲，而且是欧洲最挑剔的法国。中国还有句古话：由简入奢易，由奢入简难。相似的，由简入难难，由难入简易。起点高了，自然后面的路就好走了。海尔在法国选择以实力说话，以高质量的品质，进入法国五大经销商，这也是选择高的起点来开拓海外市场。我们工作、学习，起点也不能低，你不能把自己的目标放低，要站得高，看的远，当然这是在你有着充分实力的情况下。海尔任用员工不看年龄，看能力。从年轻员工中选出精英，带领企业做大做强。同时，从员工中选拔，也是一种激励机制，有助于提升所有员工的能力和水平，提升竞争意识。

海尔还不仅限于开拓海外市场，并且还把目光放到海外建厂。在经济全球化下，世界各大企业已经开始了海外建厂的步伐，海尔感觉到这是历史的趋势，也是企业走向世界的一个重要途径。当海外建厂所需的300万美金贷不到款时，海尔为了信誉，同时也是对实力的自信，终于以全部资产为抵押，贷到了这300万美元，完成了海外建厂。这是一种胆识和魄力，也是企业家应该有的自信。一个优秀的企业家必须具备这样的品质。

海尔为满足用户需求的高效率，也是其品牌战的重要步伐。高效率不仅仅是快速，同时还是品质的保证。有的企业在拥有大的订单的时候，在进度紧张的情况下，很多时候会考虑以牺牲质量为代价，来完成订单，这往往是企业走向灭亡的开始。

海尔的6S脚印，不管是处罚机制，还是激励机制，都是有利于促进职员的工作效率的，是一种很好的管理方式。企业没有这样的管理机制，员工的职业热情就得不到提升，企业的效率便会降低，就不利于企业的快速发展。

海尔的发展模式虽然不能复制，但是可以借鉴，海尔的成功可以给予我们太多的启示，不管是企业，还是个人，不管是工作，还是学习，我们都应该学习他的这种创新思维，这种管理方法，管理我们的时间，经营我们的未来。

第二篇：海尔的崛起

企业家与企业文化课程论文

文化缔造的神话

---从海尔的崛起谈企业家对企业文化的影响

1984年12月，海尔公司新走马上任的厂长张瑞敏挥起的铁锤砸碎了76台冰箱。也在20多年后成就了一个享誉世界的品牌。如今的海尔已成为在海内外享有较高美誉的大型国际化企业集团。产品从1984年的单一冰箱发展到拥有白色家电、黑色家电、米色家电在内的96大门类15100多个规格的产品群，并出口到世界160多个国家和地区。2003年，海尔全球营业额实现806亿元。2003年，海尔蝉联中国最有价值品牌第一名。2004年1月31日，世界五大品牌价值评估机构之一的世界品牌实验室编制的《世界最具影响力的100个品牌》报告揭晓，中国海尔唯一入选，排在第95位。排行榜上，可口可乐荣登榜首，麦当劳排名第二，诺基亚排名第三。

海尔的成就,绝非偶然。海尔人首先从1984～1991年用７年时间,扎扎实实地打好思想基础和改革管理机制,从一台台冰箱的创优、一家家用户优质服务中夺得国家第一块冰箱金牌、博得广大用户声声赞誉。海尔1990年提出,１/３产品在国内生产,国内销售;１/３产品国内生产,国外销售;１/３产品在国外生产,国外销售的目标。接着以高昂的姿态在发达国家打出“海尔———中国造”进行品牌销售。1997年提出2006年前进入世界500强的目标。至今已得到“亚太地区声望最佳企业”、“全球最佳运营企业”、“世界家电10强”和联合国开发计划署及美国环保局颁发的“全球气候奖”等荣誉。

与海尔企业发展相对应的，海尔也有三个层次鲜明的战略文化建设阶段。海尔在创业之初实行的是专业化创名牌的战略（1984年－92年），张瑞敏清楚地认识到产品品质对名牌战略的重要性，所以从一开始就注重品质文化的建设。在多元化战略阶段（1992年－1998年），一方面注重文化的整合与传播，以文化为先导进行收购与兼并，另一方面建设服务文化。在国际化战略阶段（1998－今），海尔突出的是敬业报国的理念，提出海尔中国造的口号。

那些能够持续经营的强势企业，是那些能够在经营、管理、文化上适应市场、适应变革的企业。这些企业能够在市场竞争中立于不败之地，究其原因是多方面的，但其中重要的原因是这些企业建立了以共同价值链为远景的企业文化，并能通过变革不断地自我超越，而现代型的企业更是通过建立学习型企业的模式在改善员工心智上努力地下功夫，使企业在经营体质和管理素质上适应竞争的要求。而张瑞敏的成功不仅在于他挽救了一个企业，他打造了一块品牌，更大程度上在于他为企业创造了一种文化模式。

海尔成立至今虽然时间不是很长，但却有一本90多页的企业文化手册，对海尔的企业文化进行了全面详尽的描述，并在每一个理念之后配上一个海尔自己的小案例。比如海尔的核心价值观：创新；海尔精神：敬业报国、追求卓越；海尔作风：迅速反应、马上行动；海尔生存理念：永远战战兢兢、永远如履薄冰；海尔用人理念：人人是人才、赛马不相马；海尔品质理念：优秀的产品是优秀的人干出来的；海尔的行销理念：先卖信誉、后卖产品；海尔的竞争理念：浮船法：

只要比竞争对手高半筹；市场理念：只有淡季思想、没有淡季市场，只有疲软的思想、没有疲软的市场；海尔售后服务理念：用户永远是对的；海尔出口理念：先难后易；海尔资本运营理念：东方亮了再亮西方；海尔技改理念：先有市场、再建工厂；海尔技术创新理念：创造新市场、创造新生活；海尔职能工作服务理念：您的满意就是我们的工作标准；海尔的资源理念：不在于拥有多少资源，而在于利用多少资源；等等。手册还对海尔的OEC管理法、80/20原则、PDCA、5W3H1S、6S、SST、市场链等进行了解释（限于篇幅不能给读者一一注释），对海尔的发展历史、目标、个人修养、识别标志、形象用语等作了阐述。

海尔在不断的实践和摸索中创造了大量的新型企业文化如：创新的文化如：——“斜坡球体论”：海尔人认为，企业在市场上的地位犹如斜坡上的小球。要使小球不下滑，需要有止动力，也就是企业的基础管理；而要使其不断向上发展，还需要上升力，也就是创新。

“斜坡球体论”被海尔企业管理者们称为“海尔发展定律”，是海尔创新文化的内核。海尔文化以观念创新为先导、以战略创新为基础、以组织创新为保障、以技术创新为手段、以市场创新为目标，伴随着海尔从无到有、从小到大、从大到强，从中国走向世界，海尔文化本身也在不断创新、发展。

——最大的敌人是“创新的惰性”。海尔在成长了20年多后，全球营业额已突破1000亿元，张瑞敏却从那些凭借创新而领先的公司，比如英特尔、戴尔、柯达等都在遭遇困境的情形中真正感到，他“唯一害怕的是自己”，“创新的惰性”这个“内部敌人”已经成长为一个庞然大物。海尔从此在组织能力、企业文化、价值创新等方面，对付大企业病、官僚主义等，消除惰性这个创新的隐性伴侣。海尔正是在不断地自我审视，不断地自我否定，不断地自我战胜中前进和发展的。

——海尔确定的市场战略是：生产一代，研究一代，构思一代。海尔注重产品的研究与开发。如果海尔的哪种产品不受欢迎了，他们就改变产品本身，开发新的产品，提升它的价值，向消费者提供物有所值或物超所值的产品。海尔靠创新和发明，赢得了广大的用户，赢得了市场。仅海尔研制开发的“不用洗衣粉的洗衣机”这个产品里面，就含有32项专利，包括18项发明专利和2项国际发明专利。海尔在持续自主创新的基础上，实现了从单项技术突破到集成创新的发展，从单个产品到国际化标准创新和创造的发展。

——“你能翻多大跟斗，我就给你搭多大的舞台。”海尔提出，在海尔人人是人才；只有给员工提供个性化的创新空间，才能满足外部用户的个性化需求。为了鼓励员工创新，海尔以员工姓名命名发明创造。多少年来，不仅是科研

部门，生产线上员工们的小创新、小发明也比比皆是。海尔平均每天都有专利申报；平均每天都有新开发的产品。

而从海尔的这些企业文化条例中我们不难发现企业领导层对企业文化的深刻认识和培育企业文化的决心，是其企业文化建设能否成功的前提和关键。张瑞敏是海尔文化的倡导者，也是坚定不移的推行者，他的态度和决心使海尔在管理水平、经济效益不断提高的同时，还形成了独具特色的“海尔文化”。由此可见，对于企业文化建设来讲，企业领导者的作用也是决定性的。作为一手将海尔这艘巨轮从一个破产小厂发展为全球化企业的舵手，海尔文化的血液中拥有异常鲜明的张瑞敏的价值观念和性格特征。在海尔24年的发展历程中，渗透到方方面面的“观念革命”几乎全部出自张瑞敏的智慧和对企业经营的感悟。他总是能够紧紧抓住时代和行业潮流中先进的管理模式和理念，辅以海尔文化进行发扬光大，最终融进海尔文化的血液中。“砸冰箱”、“激活休克鱼”、“日事日毕、日清日高”、“只有淡季的思想，没有淡季的市场”、“东方亮了再亮西方”、“斜坡球体论”、“人人是人才，赛马不相马”、“先有市场，再建工厂”、“先难后易，出口创牌”等等一个个富有哲理的理念，见证着海尔走过的足迹的同时，也使海尔文化充满着鲜活的生命力。

有学者将海尔的成功理念归纳为质量意识、市场意识、用户意识、品牌意识与服务意识五大意识。而张瑞敏的总结似乎更加形象和凝练，在海尔的发展历程中，“我们要谨记‘永远战战兢兢，永远如履薄冰’，‘我们唯一害怕的只是我们自己’。”海尔在管理层员工关系上著名的“80/20原则”是海尔颇为骄傲的管理理念。无论对错，下级必须首先执行上级的决策，当事情出现不好的结果时，责任由上级承担。而且，在许多事关海尔发展战略大局的事情上，张瑞敏坚持不讨论做和不做的问题，而只是讨论如何去做好的问题。正如自己讲的，他是一名海尔的“布道士”。但是另外一点也是经得起检验的，“张瑞敏有着超前决策的敏感，能够在需要变革之前作出变革，他总是在不断寻找企业的突破点，海尔这样一点点被带起来，不断靠近最高的目标。”

张瑞敏曾说过：企业家在企业文化方面既是设计师，又是牧师。

从海尔的发展之旅我们不难发现在企业文化王国里企业家有着举足轻重的地位。企业家的灵魂之光决定企业文化的健康与优化的程度，决定了员工对企业的信心程度，也决定了企业在未来竞争中的胜负。企业文化是企业创始人、领导人，企业制度建立者和社会建筑师的创业活动的结果。有什么样的企业家，就有什么样的企业和什么样的企业文化。

企业的文化主要是由企业家倡导的，它深深地烙下了企业家的个性：企业家的志趣情操、精神状态、思维方式和目标追求，并通过人格力量和权力作用于企业的经营管理活动中，对员工的发展和心智起着潜移默化的影响，决定着企业文化的建设走向。

企业家是企业文化的设计者、倡导者、推动者、弘扬者，企业家一生的磨砺与追求奠定了企业文化的基础。优秀的企业家通过追求成功实现自己人生的崇高

理想和信念，通过将自己的价值观在企业的经营管理中身体力行，导而行之，推而广之，以形成企业共有的文化理念、企业传统、风貌、士气与氛围，独具个性的企业形象，以及企业对社会的持续贡献。真正在办企业的企业家，必定重视企业文化的建设。反过来说，只有真正办企业并重视企业文化建设的企业领导人，才有可能是真正的企业家。

从海尔和张瑞敏身上我们不难发现一个企业的成功有很多因素，有外在的，也有内在的。外在的因素，如机遇、政策、环境、信息的因素；内在的因素，如人才与企业家的素质，企业管理模式与管理机制，经营战略与决策、企业文化等。不论成功的因素是外在或内在的，企业的成功决非偶然。而且可以说所有促成成功的外在因素都取决于企业内在的因素。在充分市场化的条件下，企业的内在因素中，企业家的素质又是起决定作用的。

企业家将自己的思想融入企业的经营和管理过程中，从整个人类文化的基础上科学地把握企业的发展，将企业的发展同人的自由和全面发展结合起来，或者说将企业的发展与人的价值、人的生存意义的关注结合起来。而企业家自身往往是能把优秀文化的蕴含，化作了自己的精神品格、融人了自身的世界观、人生观、价值观。

可以说，如果企业家没有人生目标的指引，那么企业将有可能迷失方向，在市场落败；如果企业家没有信仰的定力，企业将有可能半途而废，错失于一念；如果企业家没有事业光环的激励，企业的发展有可能如苦海行舟，找不到前进的方向；如果企业家没有济世救民的社会责任感，那么企业也不可能做大做强，跟不可能得到社会各界的认可。只有当企业家的理想追求鲜明而崇高时，企业的文化才能够健康积极，才能得到公司各阶层的认可，而企业才能够在竞争激烈的今天立于不败之地。

第三篇：从量变到质变 海尔地产四倍速崛起

从量变到质变 海尔地产四倍速崛起

2009年，北京奥运会之后中国体育界的首个重大赛事——第十一届全运会让所有国人的目光聚焦于泉城济南。作为东道主企业之一的海尔地产，也凭借此次盛会接受了来自全国的运动员、媒体记者的检阅，并赢得了整个地产行业的尊重，19个月打造中国历史上的第一个全运村，这一仗着实精彩！

2007年11月2日，刚开始战略重组的海尔地产迅即取得了第十一届全运会全运村的开发权。算一算大会召开的日期，看一看尚未完成拆迁的土地，这是一项几乎所有人都认为“不可能完成的任务”——整个项目建筑面积138万平方米，为了配合全运会的需要第一期就必须完成78万平方米的建筑量，包括2331余套精装住宅和一座五星级的喜来登酒店，而工期只有一年零七个月。要知道，体量更小的北京奥运村，工期是3年半。

然而，在海尔地产与绿城集团这两大品质苛求者的携手之后，非凡的胆识、精诚的团结激发出了高效率与高品质。在取得土地之后15天，全运村建设就全面开工。

2009年8月29日这一天，提前于“限期”两天，海尔地产将一个在规模和标准等许多方面都与北京奥运村相媲美的济南全运村项目交付给了山东省和济南市人民政府，同时还实现了开盘10个月就热销20亿元的佳绩，建设者无不欢欣鼓舞。这背后的艰辛与努力，再一次印证了海尔文化的力量。

事实上，海尔地产集团董事长兼CEO卢铿与他的团队，仅仅经历了一年的“蛰伏”，便显现出急速拉高的上行态势，今年公司前三季度的销售合同额已相当于前六年的总和，全年销售收入预计比去年有近四倍的增长。

起点：从“负数”做起

把时钟拨回2007年10月，在卢铿刚进入海尔地产的这段时期，海尔集团为了提升各级干部的素质，采用“1+1+N”（一名外来专家、一名内部领导以及一个长板凳干部团队）的策略，共引入了数十名高级专家，卢铿是其中的一位。

海尔集团与卢铿原来所经历的企业大不相同，不过卢铿“下海”后曾先后在香港私企、外企和上海国企有过的工作经验却是很有用的。

来到海尔地产后，卢铿一方面深为海尔集团董事局主席兼首席执行官张瑞敏杰出的思想、海尔集团总裁杨绵绵非凡的执行力和海尔集团深入人心的品牌和实力所感动，一方面开始深刻地意识到摆在自己面前的海尔地产确实是一场空前挑战。

当时，海尔地产的项目只有3个限价房项目和3个中档商品房项目，用杨绵绵总裁的评语就是“慢且差”。这些产品的规划已经定型并且项目都已开工，能够做的只能是尽力完善。卢铿本来擅长的以文化艺术的视野去创造地产项目价值的专长一时基本用不上。

原有的团队中专业人才少、执行能力弱。面对产品、团队和因此产生的投诉和处理不当等问题，当时的困难让卢铿身上的压力不小。更让卢铿心存压力的是张瑞敏内心对海尔地产在战略创新、模式创新和产品创新方面的殷切期盼。在作战的同时建军，在建军的同时作战，成了当时不得已的选择。

张瑞敏在与卢铿的一次个人谈话中，对海尔地产面临的艰难表示了深刻的理解——“我知道，你是在从„负数‟做起。”的确，如果面对一个新公司，面对全新的开发机会，一切都可能会从容得多。

卢铿从来不是一个在困难面前畏首畏尾、浅尝辄止的人，两年知青、8年工人、在上海国企工作5年的经历，以及一年半内往返于上海与圣彼得堡（上实集团在俄重大项目）17次的经历，加上海尔集团品牌的魅力以及张瑞敏、杨绵绵特殊的信任与支持，给了他特别的力量。在最感艰难的时候，卢铿毅然将全家迁来青岛，自断退路。

接下来，初掌海尔地产的卢铿，经历了一年多最艰难的历程。

2007年的海尔地产，是一个虽然已有5年创业史但在各个方面都还显虚弱的团队。要建立一支专业的、认同并尊崇海尔集团企业文化的特别能战斗的队伍，是摆在卢铿面前的第一道难题。

人才结构的根本改变经历了一个相当艰难的过程，但改变也是巨大的。经过两年的调整，在全公司的干部员工中，大专以上占比90%以上，专业人才占比85%以上，干部的平均年龄为39岁。

卢铿首先经业界友人引荐，请来了年轻的公司总经理王强。王强生于1969年，吉林省人，先后毕业于浙江大学城建专业和清华大学EMBA，曾在中建和万达等知名企业工作过。王强聪明、正直、有魄力，是一位难得的专业将才。

继而，王强请来了就任公司常务副总的马长江。马长江生于1973年，黑龙江省人，毕业于哈工大暖通与空调专业以及曾就读北京航空航天大学MBA,曾在中建和中新地产工作过。专业、系统、理论功底强的马长江，有较强的管理经验。

之后，一位又一位年轻才俊陆续汇集于海尔地产旗下。

当时海尔地产既要面对众多历史问题又要谋求经营发展，无法等待团队人员就绪。怎样实现“边建军边作战”？如果五湖四海地招聘，新旧之间和异地之间的冲突必成矛盾的新始源。此时，张瑞敏电示卢铿——“力争成建制地引入专业团队”。

张瑞敏下的“及时雨”，让卢铿大胆地通过王强等新加盟的骨干积极物色熟悉的专业干部。经过近一年的努力，终于完成了海尔地产干部员工队伍“质”的转变。在部门经理以上的主要干部中，来自青岛本土以外的占85%。

“边建军边作战”并非易事。面对着异地工作、新旧冲突、历史问题等诸多困难，先后进入海尔地产团队的干部中也有畏难而退的、有不称职的、有跟不上要求的、有不理解海尔集团管理思想的种种情况。卢铿和王强以极大的耐心去观察、帮助、引导和带领大家，在发展中去解决问题，在发展中去教育队伍，努力地开创公司管理和发展的新局面。

蛰伏：重新学做地产

刚到海尔地产时，张瑞敏曾不止一次地对卢铿表示：“希望海尔地产不是简单地造房子卖房子。”此话看似简单，卢铿和他的团队硬是用了两年时间方才真正地悟出了其中的深刻道理。

“房子”之外是什么？是品牌、是文化、是生活、是价值、是服务。

郎咸平曾经嘲讽过海尔集团也涉足房地产的企业行为，他认为海尔集团做地产意味着中国的制造业已经走不下去了。曾与郎咸平当场对论的卢铿深受此事的刺激和鞭策，他下定决心必须将海尔地产做好，做出特色来，让海尔地产成为中国制造业背景下首屈一指的房地产企业。

不久前张瑞敏明确指出，海尔地产没有必要去开发普通的纯住宅类项目，也没有必要去与同行们以竞价的方式争抢土地。海尔地产应当充分利用海尔集团的品牌和综合优势，用海尔地产人特殊的创新能力，去做为地方政府和社会“贴金”的事，为海尔集团“争金”的事，并集成和制造有效的资源。

指标的实施固然重要，更重要的是如何用可持续的战略绩效和差异化竞争创出海尔集团自己的地产品牌来。

“两金一资源”（为政府和社会贴金、为海尔争金、创造优质资源）的指导思想让卢铿和团队茅塞顿开，并直接催生了海尔地产与众不同的商业逻辑——创造特殊的商业模式，去完

成地方政府希望推行的经济文化事业，从而争取特殊的开发机会和政策条件，形成精品样板工程并迅速加以推广。

山重水复，柳暗花明。

海尔地产这才发现，其实自己一直拥有丰富的宝贵的资源，自己正在和将会面临相当多的优质机会。

卢铿深感，迄今已有19年房地产业工作经验的自己，来到海尔地产需要重新学习做房地产。因为，海尔集团的制造业背景使本来管理较为粗放的房地产企业必须完成“脱胎换骨”的改变。因为，海尔集团的品牌与资源等综合优势足以让海尔地产走出一条与众不同的道路。卢铿有感而发写了一篇名为《因海尔而地产》的文章，并组织全体干部对海尔集团管理思想进行反复的学习和认真的讨论。

在这篇不长的文章中，卢铿写到：“未来的海尔地产可能成就若干大事——形成海尔集团的地产品牌，成为海尔集团主要的利润贡献者之一，成为制造业企业属下最成功的房地产企业，中国房地产百强„综合性‟指标排名前20位以内，„成长性‟指标排名前五位以内，进入房地产销售额„百亿俱乐部‟，形成„高品位、大资源、轻资产、快发展‟的模式，创造„第九代商业‟，从事金融地产和工业地产等等。”

“海尔地产不会也不应当因为制造业思维而受制，反而会因为海尔集团先进的制造业管理理念而深得其益。海尔地产可以通过„两金一资源‟的投资要求而比较容易地取得优质的开发机会，还有来自内外的金融资源的支持，问题在于我们能不能适应和有效地应用海尔的管理思想去管好企业、管好项目和管好团队。”

“在海尔集团发展地产，要求我们重新学习做地产，学习如何做好海尔的地产。海尔地产的追求绝不是单纯的和同行们一起去争土地、造房子和卖房子，而是要提供„美好住居生活的整体解决方案‟，要创造„和谐住区‟，要实现„两金一资源‟，这就要求我们在战略定位、企业理念、价值追求、产品结构、组织架构等多个方面不懈地去思索、去探求、去创新，去找到我们的„第二条跑道‟。”

“海尔集团做地产，最有价值的资源正是海尔集团的管理思想。有张瑞敏这样的企业哲学家的企业极为少见，有民族第一品牌价值的企业也只有海尔集团，这正是海尔地产必须和一定要做好地产的根本诉求。”

欲穷千里目，更上一层楼。思想者一旦跨越思维的瓶颈，登上思想的新天地，其视野、其境界、其所指导的团队行为，必然会发生日新月异，倍速崛起的变化。

超越：从“迫击炮”到“巡航导弹”

《论语》云：君子引而不发，跃如也。经历了2009年的厚积薄发，海尔地产已大步跨进了中国房地产“第二方阵”。

如同一条大河的千里跋涉，从源头的涓涓细流，到劈开山峦群峰的激越雄浑，再到汇聚千流百川的宽广博大，最后在它和大海拥抱的时候，它一定是平静安详的。这是一种回归，更是一种超越。攀越过高山的人们，更能从容地面对未来。

由此，当本报记者问及海尔地产的对手是谁时，卢铿说“是我们自己”。不断地探索新的商业模式、新的产品技术和新的开发理念，是海尔地产未来制胜的法宝。

两年之后的海尔地产面临一个新的“分水岭”。到今年年底，几个“旧项目”已相继建完和售毕，海尔地产将要开始的是一系列令人振奋的新项目和新机会。

海尔一号：位于青岛海尔主园区之南，是一种新型的“科技集合体”，集高科技的公建、住宅和海尔体验式服务会馆为一体，将成为城市的重要科技文化标志，正将成为海尔地产可以复制的品牌标志。

海尔·绿城：位于济南市东部，第一期为全运村；还有60余万平方米低密度高品质住宅。山·海·湾：位于青岛开发区，取自文艺复兴之国意大利西岸托斯卡纳岸区的纯粹艺术风格——从规划、建筑、景观到室内，形成青岛真正意义上的艺术大盘和卖点最多的楼盘。家·国·天下：位于天津市南部，是一种“文化复合体”的大盘，集国学中的艺术、堪舆和养生等为一体，以中国文化的厚重和丰富形成特殊的卖点，并与斜对角的巨型项目星耀五洲形成文化对比。

十二院城：位于太原市区的新中式大盘，在高层建筑中首度实现院落式生活与新中式风格。自不久前开盘以来，受到当地市场的热捧。

大明码头：乃“第九代商业”的开山之作，位于山东省某大城市的市中心，将以“开放文化”和“地缘文化”为主题，创造新型的城市文化生活中心。

香土恬园：位于青岛即墨，充分利用山形水势，形成绿色的、生态的、乡野的、休闲的第二居所，有别于周边一大批仿欧式别墅。

大学小城：与青岛某著名大学相邻，借鉴德国著名的大学小城——海德堡的意韵神采，建构中西文化对比的两个近郊大型楼盘。

天圆地方：位于山东某地级市的核心地块，由一个城市文化生活中心和高品质中低密度住宅构成。

……

面对一个个全新的机会，卢铿对土地“璞玉”识别鉴赏的能力显现出来。海尔地产将要陆续面世的新项目，每一个都那么有意义、有意思、有意味和有意境，每一个都可能有理由获得市场的盛赞和业界的殊荣。这不但让海尔地产人自己振奋，也让参与合作团队的伙伴兴奋。

如果说2009年结束的旧项目只是“迫击炮”，2010年将要面世的新项目个个堪比“巡航导弹”。海尔地产选择了“立足青岛、扎根山东、机会型全国布局”的战略布局思路，旨在感受一线竞争、扩展海尔品牌和磨练专业队伍。

卢铿近日有一本新书《家·国·天下》出版，书中选集了他今年来关于人居、生活和文化的170余篇文章。在这本厚达660页，洋洋洒洒50万字的《家·国·天下》的序言中，他这样写道：来海尔工作两年，在张首席（张瑞敏）企业哲学思想的感化和影响下，有了许多新的思考。我更加深刻地察觉到，今天的房地产企业，确实不能再停留在造房卖房的传统阶段，而需要用文化的思考去发现和发掘地产服务的附加值，这正在成为当今时代的要求。海尔地产，一定会走出一条与众不同的道路来。

“用《家·国·天下》来命名自己的这本文集，似乎有些唐突，因为这本是海尔地产正在研发这一名称下的文化复合体的名字。我想，家是人居，国涉生活，天下乃大文化，似乎也有道理。”一个谦逊儒雅，心怀家、国、天下的行业思想者的情怀，跃然纸上。

鲜为人知的是，2009年年中，卢铿曾病过一场，体重骤减了近4公斤。但他笑言道：“一开始我就对张董（张瑞敏）、杨总（杨绵绵）说过，我会把海尔地产的事业视为我的生命。“我要和同事们一起证明，海尔集团做地产是正确的，张首席选择我是正确的，我选择海尔地产也是正确的。”

他还说，海尔地产真正的精彩，将从2010年开始。“海尔地产，应该改变青岛房地产的水平，还应该改变中国房地产的水平。”

张瑞敏在不久前的一次批示中引用了卢作孚先生的一段话：“最快慰的是且创造、且欣赏、且看公众欣赏。”卢铿将这句话诠释为海尔地产的最新品牌语言——“尊享生活之美”。

第四篇：海尔企业文化

一个年销售收入只有348万元的集体企业，短短20年成长为全球营业额高达1000亿元的跨国公司，全球白色家电制造业“亚军”，不能不说这是一个奇迹。海尔用20年时间走过了国外许多著名企业100多年的历程，使海尔走向世界，响彻全球。那么，海尔成功的秘诀何在？海尔集团董事局主席，首席执行官张瑞敏说：“人是第一位的。企业“企”字“上面一个”“人”，下面一个“止”字，把人去掉了，就是停止，有了人，企业才能活下去。任何一个企业，首先要做的是企业文化，做企业人员思想。有了好设备，就一定会有好的产品，这是未必的。”张瑞敏的话道破企业成功的要害。

回顾海尔的发展史，海尔经历了三个战略发展阶段，1984年至1991年是名牌阶段，战略目标是创国内名牌。1984年，海尔集团的前身是青岛电冰箱总厂，是一个濒临倒闭的小厂，连换几代厂长毫无起色，600多名职工人心涣散。不破不立，1985年的一天，张瑞敏决定砸掉76台不合格冰箱，就是这一砸，砸的职工流泪，破的粗浮松散的旧作风，树大庆人深严细紧的作风，砸出海尔人的“零缺陷”质量意识，企业的忧患意识。而后创建了一些新的管理理念：质量之道，生存之道，发展之道，名牌之道，等距离用人之道，微笑服务之道，是海尔最早企业文化雏形。优秀产品是优秀人干出来的，路是人走出来的，海尔先后吸收国外2000余条冰箱先进技术，转化为海尔标准，开创了利用国外先进技术改造中国家电先例。经过几年艰苦创业后，海尔冰箱赢得国家质量金奖，终于获得国内冰箱业第一块质量金牌。1992年至1998年，海尔集团从实际出发，紧跟时代发展的新潮流，“兼收并蓄，创新发展，自成一家”，战略目标是形成多元化规模经营。在做大做强联合舰队的思路和“兼并、盘活”战略中，低成本扩张，和企业核心竞争力提高，一举盘活被兼并18个企业15亿资产，成功地实现跨地区、行业、所有制、国界的“四跨”经营，拉动就业人数达20多万。1995年，兼并了青岛红星电器厂，海尔只派去了三个人，很快打开了市场，3个月扭亏为盈，盈利150万元，张瑞敏说是海尔文化激活“休克鱼”。所谓“休克鱼”，就是设备等方面都行，一旦施行有效管理方式，就能绝处逢生。张瑞敏因这一创新成果成为登上哈佛大学讲坛的中国企业家第一人，激活“休克鱼”也成为哈佛大学案例教学库中来自中国企业的第一个案例。北京大学管理案例研究中心主任把海尔企业管理特点概括为三个结合好：把西方管理工具和东方的管理思想结合得好；把共产党的优良传统和市场经济的规则结合得好；把管理哲学和实际操作结合得好，这是海尔管理文化的本质之所在。

998年以后，海尔集团发展史上第三个里程碑是国际化战略阶段，直接在国外建厂，并进入金融领域，初步形成国际化的大格局。向着三个国际化迈进：管理国际化就是经营员工的忠诚和创新精神；服务国际化要赢得全球用户的忠诚度；品牌国际化体现强势品牌成为海尔国际竞争力的载体。面对世界经济一体化，互联网时代，企业发展的空间无限大，面临的机遇无限多，要整合的资源无限多，时代要求我们必须接收全世界的新知识、新资料、新信息、新技术。只有变竞争为竞合，变对抗为对接，大家来共享信息、共用资源、共享技术、共享市场。“与狼共舞，共生共荣”。在这个阶段中，海尔塑造了“敬业报国，无私奉献，追求卓越”的企业精神，企业文化建设上升到新的水平，许多单位前来学习参观，学习新的理念，新的经验，如：“创合文化”，其核心有三创：创新、创造、创业；三合是组合、融合、整合；招商三零：零距离接触，零缺陷服务，零投拆目标。全球市场链：把企业和市场结合在一起，一手抓全球供应链资源，一手抓全球用户资源，建立“索酬、索赔、跳闸”的SST市场链模式，以“市场链”为纽带的业务流程再造，获全国企业管理现代创新成果特等奖，被瑞士洛桑国际管理学院做成案例，进入欧洲管理案例库；OBC管理法：总结起来叫做“日事日毕，日清日高”，概括起来为五句话：总账不漏项，事事有人管，人人都管事，管事凭效果，管人凭考核；另外，SBU经营效果兑现表，“资源存折”，破解了“拉绳效应”，做好挣工钱，做坏赔料钱，创新增值提成”，大大地调动了员工的积极性。

中国企业必须做大做强，没有速度就没有海尔的今天。流程提速。为了提速，海尔集团敢为

人先，善为人先，在4年内进行了40多次整合，打破企业内外两堵墙，把企业经营成一条流动河。流程再造前，海尔集团共有2300多家分供方，到2001年优化到900家，2002年又优化到721家，其中世界500强企业比2001年增加15家，达到59家。与此同时，2001年5月贯穿海尔文化理念的212集动画片《海尔兄弟》在美国开播，海尔文化率先进入西方世界，扩大了知名度。2002年，为了提速，海尔投资5亿建成研究院、研究高新技术开发超前5年和10年的新产品，共开发新产品362个，申报专利652项，以创新产品创造需求，创造有价值定单，获取领先的市场竞争优势。海尔紧跟世界信息爆炸、形势瞬息万变、知识经济网络化的时代，唱响“海尔·中国造”的动人旋律，海尔一方面通过提供创新空间，提高员工的国际化素质，另一方面以市场为中心在全球范围内整合人力资源。现已有来自世界500强企业的几十位制造、物流、商流、设计、质量专家投身到海尔的国际化事业中，他们的国际化经验和专业知识在海尔高速发展中发挥了重要作用，也促进海尔在制造、质量、设计、物流、商流、质量等领域的水平达到国际领先水平。海尔在科研、营销、制造、服务领域也涌现出一大批自主创新的SBU，赢得市场的认可和赞誉。

大量事实证明，海尔是当今中国企业界的一面旗帜，海尔营造了独树一帜的企业文化，在海尔高速发展中起了重要作用。那么要问什么叫文化？文化是指人类在社会历史过程中所创造的物质财富和精神财富的总和，特指精神财富，如教育、科学、文艺等，文化关系到一个国家一个民族的兴亡。杨何军在《读书》第9期撰文阐述保护传统文化意义时谈到当年西夏文明程度几乎赶上了宋朝，也创造了比较灿烂的文化，可是最后西夏的“党项族”被灭掉了。原因是当时蒙古族头领成吉思汗临终时嘱咐儿子，一定要把这个民族给灭了。后来蒙古人打下了西夏，觉得把“党项族”的人全部杀掉是不解决问题的，只要他们的文化传承下来，这个民族就灭不掉。所以就从消灭物质文化开始，首先语言不许用了，音乐不许演奏，服饰不许穿戴，民俗礼节统统禁止，寺庙、塔也毁掉，这个民族的人找不到凝聚的文化了，就都改了民族，“党项族”也就消亡了。这就说明一个民族，一个国家如果没有了自己的文化，这个国家的人民就找不到根了，这就是文化的重要性。同样，一个企业没有企业文化，也会找不到根。实践证明，海尔现代化企业的发展，不仅要依靠资本、技术等物质因素，还必须以企业文化铸造企业的灵魂，形成独具特色的精神支撑和行为导向，使企业产生高度的凝聚力，持久的驱动力，在企业内外滋生强大的感召力。海尔通过加强企业文化建设，使各个岗位上的员工都能尽心尽力，尽职尽责，积极性、主动性和创造性被充分挖掘和发挥，使海尔平均每年按78%的速度增长，17年增长了1700倍，三位一体本土化战略上升到新的高度，迎来了国际战略丰收期，跃居世界白色家电制造商五强，按品牌销量统计，海尔跃升全球第二大白色家电品牌。目前，海尔集团建有一个具有国际竞争的全球设计、制造、营销与服务网络，有设计中心18个，工业园10个，海外工厂及制造地22个，营销网点58800个，服务网点11976个的庞大海尔王国。

海尔集团高度重视和不断加强企业文化建设，对企业发展提供潜移默化的凝聚力，永不枯竭驱动力和信赖亲合的感召力，给企业带来了勃勃生机与旺盛的活力，使企业进入良性快速发展的快车道。中国企业家协会副会长艾丰评说：“海尔创造的企业文化，不仅是海尔宝贵的财富，也是中国企业界最宝贵的财富，是比任何有形的东西都能够长远起作用的因素。能够看到这一点，才是眼光深邃的人。”探索企业文化新思路

在转换企业经营机制，把国营大中型企业推向市场的时候，培育建设新企业文化是我们应考虑的关键问题之一，江泽民在论建设有中国特色社会主义理论中，把建设有中国特色社会主义文化，同建设有中国特色社会主义经济和政治列为三大建设，并强调三者是推动社会进步，不可分割的整体。随着经济的高速发展，工业社会的出现，经济和文化的依存关系，不是减弱了，而是得到加强，有的人对文化巨大作用称为文化力，有的人还提出了文化也是生产力。总之，文化造成的良好的人文环境，正是经济高速发展不可缺的。同样，做为企业来讲，企

业文化也是不可缺少的。本文就此谈点看法。

1．探索企业文化建设的新途径

企业文化概念提示的管理思路和管理经验是先进的、深刻和富有启发性的。在市场经济条件下，我们必须建立以竞争精神为核心的内容的新企业文化，它可以为企业进入竞争性市场提供充分的精神准备，形成强大的内在动力，树立崇高的经营境界，并为社会主义新企业文化的形成提供先导和基础。深化改革要从转换企业经营机制入手，实现两个转变，把企业推向市场，这将使企业成为真正自主经营，自负盈亏，自我发展，自我约束的商品生产者和经营者，必将带动方方面面的改革，进而推动我国社会主义企业文化、经济建设和社会发展跨入一个新的时代。

企业文化概念的产生，源于工业文明的发展和企业制度的进步，这一概念把企业的生存发展看作是生命的过程，因而重视了企业与管理各环节的有机联系，重视其共性与特点的统一，提出了提高生产力及增强企业活力，不仅要依靠定量分析、科学决策、严密控制等管理技术，更需要重视管理灵魂的塑造，重视管理行为所依靠的文化力量，重视企业中人的因素，精神因素的巨大作用。这一全新概念，推动了管理新潮流，新趋势的出现。对此，我国理论界、文化界曾重视了对企业文化的研究和实践。从企业实践看，企业文化是一个企业长期以来所形成的一种独特文化观念和历史传统，是在企业的基本信念、共同理想和经营哲学之下，建立起的共同的价值观念、道德规范和行为规则。它比较集中地表现为企业家的精神和职工群体意识，从这一方面看，有企业有就企业文化，只是其类型特点，优劣程度不同罢了。实践证明，那些经久不衰，在竞争中获得巨大成功的优秀企业，都是一些具有良好企业文化的企业，我国以往的企业文化，其基础部分是生产的组织文化，同时带有较强的民族文化传统和政治色彩。它从五十年代爱厂如家的孟泰精神，六十年代大庆“三老四严四个一样精神”，铁人精神、石圪节矿风，张秉贵“一团火”等以艰苦奋斗，勤俭办厂，爱厂如家，严格管理，三个面向，五到现场，团结协作，开拓奉献，鼓足干劲，力争上游为主要内容，逐渐形成具有中国特色的社会主义企业文化的萌芽。

这样的企业文化形态是同这一时期我国企业所处的内外环境相适应的。在当时特定的环境下，这种企业文化曾对我国工商业发展和社会主义精神文明进步，作出了重要贡献。当然，从总体上看这种企业文化同经济发展和工业文明进步也有不协调之处，存在一些弊端，如权力意识过重，存有封闭、保守、平均主义、大锅饭等弊端。在把企业推向市场的今天，这样的企业文化在某些方面还不适应当前企业所面临的内外环境。因此，继承和发扬一些优良传统和保留一些尚能适应新环境的因素外，必须培育和建设以竞争、风险、质量、服务、效益、文化环境的总体意识，以及企业社会责任等经营哲学和价值观念与职业道德为主要内容的新企业文化。

2．抓住企业文化建设的新要点

培育新企业文化，能够为企业转换经营机制，进入竞争性市场环境，提供充分的精神准备，形成强大的内在动力，并为社会主义新文化的形成提供先导基础。这是因为：①转变企业经营机制，把企业推向市场，是我国企业制度的重大改变和创新，这必将迫使我们改变以往管理中不适应的传统和旧习惯，人们逐步接纳新的观念、新的精神，待到企业完全转换经营机制面临新的经营环境时，企业文化滞后的潜在危机就会暴露和显现出来，培育新企业文化就会为企业及其职工提供充分的思想准备。②在企业进入市场后，必然会遇到竞争为导向的经营哲学和价值观念，在企业中形成强大的内在动力和有效的激励机制，并在职工和企业之间建立企业利益共同体，建立患难与共、利益共享的适应关系，从而真正解决企业组织的效率和效益问题，实现企业的经营目标。③企业进入市场后要以依靠政府的宏观控制，法律的制约舆论和监督等手段去约束企业，但这只是外部约束，最主要是企业形成自我约束的内在机制，树立崇高的经营境界，自觉地履行应尽的社会职责。要做到这一点，就必须建设企业新

文化。④新企业文化是以竞争精神为核心内容的，竞争精神就是求实开拓争先创新精神。同时，市场的竞争是科学技术的竞争，又是平等自由的竞争。因此，新企业文化是讲科学，讲民主，讲创新的，这些都是社会主义企业文化的基本精神。

我们不难看到一个国家经济发展的程度，一个社会的成熟程度，将在很大程度上取决于企业制度和企业文化的要素、内涵、活动和作用等。构成企业文化要素：有企业宗旨、企业精神、价值观念、行为准则、道德规范、人员素质、企业形象、企业管理、企业环境、群众文化、班组文化、英雄人物、礼节和仪式等。企业文化的内涵十分丰富，大致包括以下基本内容：①经营文化，在生产、管理、经营活动中形成的文化形态。②科教文化，在实际生产、工作中运用的基础文化、基本科技知识和现代科技知识。③精神文化，主要是企业精神，道德风尚，共同价值取向，思想工作。④娱乐文化，企业兴办的群众文化，包括文化艺术工作，演出活动，体育活动，兴趣活动等。⑤环境文化，包括矿厂区总体规划，群体建筑、绿化、工业卫生、生活福利、文化设施等。企业文化活动可分为福利型、娱乐型、技术型、思想型等。企业文化具有五大作用：导向作用，约束作用，凝聚整合作用，激励作用，辐射作用等。总之，从国内外企业文化建设的经验证明，在市场经济激烈竞争立于不败之地，一定是那些企业文化建设好的单位。

（2004年被《中华全国管理创新研究会》，评特等奖刊入《腾飞中国人》，又被世界文化艺术研究中心评为国际优秀作品）

第五篇：海尔企业文化

海尔企业文化

何谓企业文化？

企业文化，或称组织文化，是一个组织由其价值观、信念、仪式、符号、处事方式等组成的其特有的文化形象。

狭义可理解为组织文化是组织在长期的实践活动中所形成的并且为组织成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观念、团体意识、工作作风、行为规范和思维方式的总和。广义上说，文化是人类社会历史实践过程中所创造的物质财富与精神财富的总和；狭义上说，文化是社会的意识形态以及与之相适应的组织机构与制度。而企业文化是企业内全体成员的意志、特性、习惯和科学文化水平等因素相互作用的结果。它与文教、科研、军事等组织的文化性质是不同的。

企业文化是企业成功经验总结并提炼升华到企业文化管理理论高度。成体系成套路成习惯成风俗，成思维定势、成为行动指南。一个企业能屹立于当今社会环境下，它必须有着自己一套独特的企业文化。

迪尔和肯尼迪把企业文化整个理论系统概述为5个要素，即企业环境、价值观、英雄人物、文化仪式和文化网络。

一、海尔企业文化

海尔企业文化是被全体员工认同的企业领导人创新的价值观。海尔文化的核心是创新。它是在海尔二十年发展历程中产生和逐渐形成特色的文化体系。海尔文化以观念创新为先导、以战略创新为方向、以组织创新为保障、以技术创新为手段、以市场创新为目标，伴随着海尔从无到有、从小到大、从大到强、从中国走向世界，海尔文化本身也在不断创新、发展。员工的普遍认同、主动参与是海尔文化的最大特色。当前，海尔的目标是创中国的世界名牌，为民族争光。这个目标把海尔的发展与海尔员工个人的价值追求完美地结合在一起，每一位海尔员工将在实现海尔世界名牌大目标的过程中，充分实现个人的价值与追求。海尔文化分三个层次：

1、物质文化

2、制度行为文化

3、精神文化；海尔精神:敬业报国追求卓越；

海尔作风:迅速反应马上行动。

二、海尔文化的核心是创新

“有生于无”与“以柔克刚”

有一次，张瑞敏首席执行官出访日本一家大公司。该公司董事长一向热衷中国至理名言。在这位董事长介绍该公司经营宗旨和企业文化时，阐述了“真善美”，并引述老子思想，张瑞敏也发表了自己看法：《道德经》中有一句话与“真善美”语义一致，这就是“天下万物生于有，有生于无”。

张瑞敏以这句话诠释了海尔文化之重要性。他说，企业管理有两点始终是我铭记在心的：第一点是无形的东西往往比有形的东西更重要。当领导的到下面看重的是有形东西太多，而无形东西太少。一般总是问产量多少、利润多少，没有看到文化观念、氛围更重要。一个企业没有文化，就是没有灵魂。第二点是老子主张的为人做事要“以柔克刚”。张瑞敏说：“在过去人们把此话看成是消极的，实际上它主张的弱转强、小转大是个过程。要认识到：作为企业家，你永远是弱势；如果你真能认识到自己是弱势，你就会朝目标执着前进，也就会成功。”

有一次，一位记者问张瑞敏：“一位企业家首先应懂哪些知识？”张瑞敏想了想说：“首

先要懂哲学吧！”

张瑞敏能联系企业实际，从老子思想中悟到“无”比“有”更重要、“无”生“有”的道理，也悟出柔才能克刚、谦逊才能进取的为人做事之理。骄横与张扬永远是企业衰败之源。

人的成熟，在于思想的成熟。企业家的成熟在于实践经验基础上形成的理念体系。一切成功的企业家都是经营哲学家。著名经济学家艾丰为《张瑞敏如是说》一书写序，题目就是：“不用哲学看不清海尔”。艾丰用哲学恰到好处地评价了张瑞敏。

海尔文化走进哈佛讲坛

1998年3月25日，在美国哈佛商学院内，工商管理硕士二年级学生的课堂上是一番异常热烈的景象，大家正欣喜万分地迎接一位陌生的老师——来自中国的企业家海尔集团首席执行官张瑞敏。

“请大家想想看，1984年张瑞敏先生面临的严重挑战是什么？”林·佩恩教授循循善诱地向大家提出一个又一个问题。

呈马蹄形排列的座位上立即举起一片手臂，大家迫不及待地想表述自己的想法。其中有拉美人、日本人，更多的是美国人。

教授不断提问，把讨论逐渐引向深入。“海尔具有每年增长80%的速度，成为家电发展最快的企业，大家认为什么是影响海尔成功的因素？你若是张先生，又如何做出决策？海尔管理为什么是有效的？一条‘休克鱼'为什么能被海尔文化激活？为什么研究企业文化就是研究活力？”学员们各自发表着看法。

张瑞敏听着各国硕士生的提问和对海尔文化案例的热烈讨论，对他们提出的问题一一作了解答。

一位美国的学生说：“从张先生的讲课中，我第一次了解到了中国企业成功的管理！”张瑞敏是走上哈佛讲坛的第一位中国企业家，以海尔的卓著业绩和精辟经营理念让世界认识了中国企业与成功的海尔文化。这一事件在中国企业管理史上具有重要历史意义，它说明，中国企业只要创新，同样也可以在企业管理方面为世界做出贡献。

三、海尔企业精神、工作作风诠释

求变创新，是海尔始终不变的企业语言。

更高目标，是海尔以一贯之的企业追求。

创业21年、已全面搭建全球本土化框架的海尔，正进入一个崭新的战略发展阶段--全球化品牌战略阶段。面对着全球化竞争的新方向，海尔将开始企业精神和工作作风的新一轮升级创新。

第一个十年

海尔精神：无私奉献追求卓越

海尔作风：迅速反应马上行动

从1984到1995，海尔十年创业，从无到有、从小到大，立志要干出中国最好的冰箱的海尔创业者们，发出了“无私奉献、追求卓越”的心声。

作为国内最后一家引进冰箱项目的工厂，要想后来居上，必须速度制胜，“迅速反应、马上行动”成为当时全体海尔人一致的工作作风。在这种企业精神和工作作风的推动下，海尔十年创业首战告捷，创出中国家电第一名牌。

第二个十年

海尔精神：敬业报国追求卓越

海尔作风：迅速反应马上行动

1995年，在国内市场取得长足发展的海尔，开始聚焦国际市场。以当年海尔工业园落

成为标志，海尔二次创业创国际名牌战略宣告启动。

作为中华民族企业第一个真正意义上的尝试者，创中国人自己的国际名牌，成为海尔人此后最执着的追求。具有民族意义的企业精神：敬业报国、追求卓越，成为海尔人挑战国际名牌的精神底蕴。

在这一时期，海尔的工作作风有了更深的价值取向，“迅速反应、马上行动”成为海尔创造比较优势、挑战国际名牌的速度利器，面临资金、技术、人才等巨大差距的海尔，以跨越式赶超为动力，义无反顾地冲向国际名牌的目标。

2005年8月30日，《金融时报》评选中国十大世界名牌，海尔荣登榜首。在全球白色电器制造商中，海尔排名第四。

第三个十年

海尔精神：创造资源美誉全球

海尔作风：人单合一速决速胜

全球化的海尔，需要全球化的海尔精神。

海尔的全球化，需要企业的全球化追求。

遍布全球的5万海内外海尔员工，海尔创世界顶级品牌的目标，都需要一种全球视野的共享价值。海尔新的企业精神--“创造资源美誉全球”应运而生。

“创造资源”本质上是创新。与国际顶级企业相比，目前的海尔还不具备资源优势，但在创新的旗帜下，海尔可以而且能够创造资源，能够拥有自己的核心竞争力。

“美誉全球”就是海尔全球化品牌战略阶段的更高目标。海尔在全球各地满足用户需求的综合美誉，就是海尔世界名牌的根本内涵。

在这一更高的目标下，“人单合一速决速胜”，就成为海尔工作作风的最新表述。“人单合一”是手段，“速决速胜”是目的。每一个SBU都要与市场准确地结合，然后以速度取胜。

第一个十年，创业，创出中国第一名牌；

第二个十年，创新，走出国门，创国际化企业；

第三个十年，创造资源，实施全球化品牌战略。

海尔企业精神的创新之路，就是海尔的品牌之路。但无论怎样调整，海尔人都自始至终胸怀着一个崇高的指向：创世界顶级品牌！

四、海尔的人才观

人人是人才，赛马不相马

——你能够翻多大跟头，给你搭建多大舞台

现在缺的不是人才，而是出人才的机制。管理者的责任就是要通过搭建“赛马场”为每个员工营造创新的空间，使每个员工成为自主经营的SBU。

赛马机制具体而言，包含三条原则：一是公平竞争，任人唯贤；二是职适其能，人尽其才；三是合理流动，动态管理。在用工制度上，实行一套优秀员工、合格员工、试用员工“三工并存，动态转换”的机制。在干部制度上，海尔对中层干部分类考核，每一位干部的职位都不是固定的，届满轮换。海尔人力资源开发和管理的要义是，充分发挥每个人的潜在能力，让每个人每天都能感到来自企业内部和市场的竞争压力，又能够将压力转换成竞争的动力，这就是企业持续发展的秘诀。

授权与监督相结合充分的授权必须与监督相结合。海尔集团制定了三条规定：在位要受控，升迁靠竞争，届满要轮流。“在位要受控”有两个含义：一是干部主观上要能够自我控制、自我约束，有自律意识，二是集团要建立控制体系，控制工作方向、工作目标，避免犯方向性错误；再

就是控制财务，避免违法违纪。

“升迁靠竞争”是指有关职能部门应建立一个更为明确的竞争体系，让优秀的人才能够顺着这个体系上来，让每个人既感到有压力，又能够尽情施展才华，不至于埋没人才。“届满要轮流”是指主要干部在一个部门的时间应有任期，届满之后轮换部门。这样做是防止干部长期在一个部门工作，思路僵化，缺乏创造力与活力，导致部门工作没有新局面。轮流制对于年轻的干部还可增加锻炼机会，成为多面手，为企业今后的发展培养更多的人力资源。

人材、人才、人财

张瑞敏首席执行官对何为企业人才进行了分析，他提出企业里人才大致可由高到低分为如下三类：人材---这类人想干，也具备一些基本素质，但需要雕琢，企业要有投入，其本人也有要成材的愿望。

人才---这类人能够迅速融入工作、能够立刻上手。

人财---这类人通过其努力能为企业带来巨大财富。

对海尔来说，好用的人就是“人才”。“人才”的雏形，应该是“人材”。这是“人才”的毛坯，是“原材料”，需要企业花费时间去雕琢。但在如今堪称“生死时速”的激烈的市场竞争中，我们没有这个时间。“人才”的发展是“人财”。“人才”是好用的，但是好用的人不等于就能为企业带来财富；作为最起码的素质，“人才”认同企业文化，但有了企业文化不一定立刻就能为企业创造价值。光有企业文化还不行，还要能为企业创造财富，这样的人方能成为“人财”。无论是经过雕琢、可用的“人材”，还是立刻就能上手的、好用的“人才”都不是我们的最终目的；我们要寻求的是能为企业创造财富和价值的“人财”！只有“人财”才是顶尖级人才！来了就可以为企业创造财富、创造价值！我们企业要想兴旺发达，就要充分发现、使用“人财”。

今天是人才，明天未必还是人才

人才的定义，就要看为社会创造价值的大小，每一位海尔人都应该而且能够成为人才，为社会创造更大的价值。人才是一个动态的概念，现在市场竞争非常激烈，今天是人才，明天就未必还是人才，海尔人应该不断自我超越，不断提高自身素质。

如何不断提高自身素质，做永远的人才？一定要有自己的理想、自己的目标！如果没有坚定的目标，在提高自身素质、自我挑战的过程中就会彷徨、动摇。每个海尔人都有自己的梦想，而这个梦想一定要和海尔创造世界名牌的大目标结合起来。

TVM：海尔的“全员增值管理”

以前管理界有全面质量管理TQM、全面设备管理TPM、全面预算管理TCM等。现在海尔推进的让每个人通过创新实现增值的管理，即TVM（Total Value Management全员增值管理）。

全员增值管理的关键在“V”，即Value（价值）上。这是将品牌增值的目标细化到每个人的增值目标之中。

TVM和SBU机制的区别：SBU是策略事业单位，其标志是每个人都有市场目标、市场定单、市场效果和市场报酬，表现在每个人都有一张损益表。但损益表中，有盈利的，也有亏损的，盈利的SBU才能产生增值；TVM是让每位员工通过创新产生增值的管理模式，增值的SBU才是有意义的！

海尔的发展过程中，张瑞敏一直在充当牧师角色，深刻把握民族文化心理，并通过企业文化中心，改造、运用传统文化理念，为科学管理、制度化管理减轻了阻力、铺平了道路。

人们都知道，企业文化价值观为一个企业的发展战略提供强力支撑，是企业持续成长的动力根源，但企业价值观的根源又是什么？通过本文分析得出的结论是：必须将价值观的确立与调整，建立在民族文化心理基础之上。惟有如此，才能避免“制度与文化两张皮”的现象，有效实现管理制度效能；才能使企业文化成为强式文化；才能有效处理中国文化环境下

特有的“情与法”的矛盾。

民族文化心理是中国式管理模式的核心，因为无论你承认也好，否定也罢，民族文化心理都是任何一个民族的文化基因，理性的态度与做法是：批判、吸收、借鉴、发扬。换句话说，对于今天的中国企业，“古为今用”是“洋为中用”的前提。海尔成功的根本原因，即在于此。