第一篇：PMP培训精讲之项目经理如何有效控制需求变更
PMP http:// PMP培训精讲之项目经理如何有效控制需求变更
2017年6月份的PMP考试即将来临，希赛小编为大家整理了部分考点知识，下文主讲项目经理如何有效控制需求变更。供大家学习与参考！
项目经理如何有效控制需求变更
需求变更对软件开发项目成败具有重要影响，既不能一概拒绝客户的变更要求，也不能一味地迁就客户，所以实施需求变更之前必须做好控制。需求变更控制的目的不是控制变更的发生，而是对变更进行管理，确保变更有序进行。
一、明确合同约束，建立需求基线
需求变更给软件开发带来的影响有目共睹，所以在与客户签订合同时，可以增加一些相关条款，如限定客户提出需求变更的时间，规定何种情况的变更可以接受、拒绝或部分接受，还可以规定发生需求变更时必须执行变更管理流程。
虽然软件开发合同很难在签订之初就能够精确定义每项需求，单靠合同是帮不上忙的，但也不能忽视合同的约束力。
明确和树立需求基线是需求变更的依据。在开发过程中，需求确定并经过评审后(客户参与评审)，建立第一个需求基线。此后每次变更并经过评审后，都要重新确定新的需求基线，做到小需求可以变更，但大方向要力保不频繁变更。项目经理博客
例如，对于项目中的需求，可以实行分级管理，以达到对需求变更的控制和管理。项目管理者联盟
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二、建立变更审批流程
在实践中，人们往往不愿意为小的需求变更去执行正规的需求管理过程，认为降低开发效率，浪费时间。正是这种观念才使需求变更变得不可控，最终导致项目的失败。因此，小的需求变更也要经过正规的需求管理流程，否则会积少成多，积重难返。
明确需求变更审批环节、审批人员、审批事项、审批流程。这么做的目的有两个：一是将客户下达变更的流程尽可能地规范化，减少张嘴就来的非必要、非紧急、非合理、非高层领导意图的无效变更。二是留下书面依据，为今后可能的成本变更和索赔准备好“变更账”。凡未履行审批程序的“变更”，一律是无效变更不予受理。
三、分级管理变更，定时批量处理
软件开发项目中，“客户永远是对的”和“客户是上帝”并不完全正确，因为在已经签定的项目合同中，任何新需求的变更和增加除了影响项目的正常进行以外，还影响到客户的成本投入收益。因此，用户不断提出对项目进度有重大影响的需求对双赢也并不是好事。
当遇到客户提出需求，不及时处理可能会使项目不能验收通过时，也不能一味拒绝不予开发。因此，当客户坚持变更新需求时，可以建议客户将新需求按重要和紧迫程度划分档次，作为需求变更评估的一项依据。
例如，每周或每两周甚至每月召开一次需求变更专题会议，集中研究处理这些零碎变更事项，主动控制好工作节奏，尽量避免由于处理零碎变更而影响项目进度。
PMP http:// 针对会议结果可向客户正式提交一份需求变更计划，注明变更引起的时间、成本、工期代价和增加工作量等。要求客户配合需求变更计划，确定变更时限，控制变更规模，过时变更不候，离谱变更不做，保大局弃小变。
四、安排专职人员负责变更管理
有时开发任务较重，开发人员容易陷入开发工作中而忽略了与客户的随时沟通。因此，需要安排一名专职的需求变更联络人员，负责与客户及时交流，跟踪和汇报需求变更完成进度和情况。
同时，可以成立项目变更控制小组，负责裁定接受哪些变更，小组由项目所涉及的多方人员共同组成，应该包括客户方和开发方的决策人员在内。
五、确认客户是否接受变更的代价
要让客户认识到变更都是有代价的，要和客户一起判断需求变更是否依然进行。例如，变更是没有问题的，但是要明确客户能否接受由此引起的如进度延迟、费用增加、效率下降等问题。
一般来说，如果客户认为该变更是必须的(不是其上级领导拍脑袋提出的)就会接受这些后果。通过与客户协商，这样开发团队即使没有回报，也不会招致公司和客户双方的埋怨。
如果客户认为该变更虽然有必要但是可以暂缓，双方签署备忘录后留待以后解决。如果客户认为该变更可有可无，多数情况下会取消变更。这样即可防止频繁变更，也让客户认识到不是所有的需求都需要变更。
第二篇：PMP学习之变更流程总结
PMP学习之变更流程总结
通过慧翔老师的讲解，和自我学习，通俗的总结一下自己对变更流程的认知。
得知变更，找到变更发起人确认此变更，项目经理和团队成员评估此变更影响，若变更影响不好，联系项目联络人找到发起人协调，若发起人依旧坚持，则要他发起正式（书面/口头）的变更请求。若项目管理委员会通过了则要记录在配置管理里。若被拒绝则也要记录在配置管理里，作为经验教训，并告知发起人，以免他们变成负面干系人。
注意点：任何过程提出的变更请求，无论性质，无论大小，都要交给实施整体变更控制过程做综合评审，以便批准、否决或悬置。所有的变更都要经过整体变更控制过程的综合评审，但不是所有变更都要提交给变更控制委员会。变更控制委员会是由主要干系人的代表所组成的一个正式小组，负责对会影响项目基准的变更的综合评价和审批。变更的区别：
确认的变更：确认批准的变更结果是否正确落实，用数据说明已正确落实。
批准的变更：包括CCB审查和批准的变更请求，可能能是纠正、预防、补救措施，是实施整体变更控制过程的结果，这个结果需要确认。找到变更发起人确认此变更，项目经理和团队成员评估此变更影响，若变更影响不好，联系项目联络人找到发起人协调，若发起人依旧坚持，则要他发起正式（书面/口头）的变更请求。若项目管理委员会通过了则要记录在配置管理里。若被拒绝则也要记录在配置管理里，作为经验教训，并告知发起人，以免他们变成负面干系人。
注意点：任何过程提出的变更请求，无论性质，无论大小，都要交给实施整体变更控制过程做综合评审，以便批准、否决或悬置。所有的变更都要经过整体变更控制过程的综合评审，但不是所有变更都要提交给变更控制委员会。变更控制委员会是由主要干系人的代表所组成的一个正式小组，负责对会影响项目基准的变更的综合评价和审批。变更的区别：
确认的变更：确认批准的变更结果是否正确落实，用数据说明已正确落实。
批准的变更：包括CCB审查和批准的变更请求，可能能是纠正、预防、补救措施，是实施整体变更控制过程的结果，这个结果需要确认。
第三篇：如何才能了解部门有效的培训需求
目前如何发挥所在部门员工的能动性？
作为部门如何留住人、激励人？
部门如何建立有效的绩效管理体系促进员工综合绩效的提升？ 如何才能了解部门有效的培训需求？
如何衡量培训效果？
要求：任选一个题目，结合公司人力资源管理现状阐述其观点及提出改进建议，字数在500以上。
第四篇：2016年偏差、变更控制管理规程培训试题
2016年偏差、变更控制管理规程培训试题
部门：
姓名：
分数：
一、填空题（每空1.5分，共57分）
1.根据偏差管理的范围，偏差分为（）和（）两类。2.实验室偏差指由于任何与检验过程相关的因素所引起的检验的结果偏差。包括（）、（）、（）、（）、（）等问题引起的偏差。
3.物料接收、储存、使用, 生产过程的设备运行、工艺参数、控制标准、公用系统运行、校验的任何异常或偏差，应立即报告给发现部门的（）和（）。当确认为偏差时，由偏差发现人员以（）的形式报告给（）。
4.各部门负责人应当确保所有人员正确执行（）（）（）和（），防止偏差的产生。
5.OOT警戒限度分为（）（）（）这三类。6.企业应当建立偏差处理的（），规定偏差的报告、记录、调查、处理以及所采取的纠正措施，并有相应的（）。
7.对所有影响产品质量的（）均应遵照（）（）系统进行评估和管理。需要经药品监督管理部门批准的变更应当在得到批准后方可实施。
9.变更都应当评估其对产品()的潜在影响。
10.判断变更所需的验证、额外的检验以及稳定性考察应当有()的依据。
11.与产品质量有关的变更由（）提出后，应当经评估、制定实施计划并明确实施职责，最终由（）审核批准。变更实施应当有完整的（）。
12.变更范围对（）没有影响或影响甚微，（）的产品质量具有等效性，并且变更实施后不需要经过验证或确认、额外的检验、稳定性考察的变更。
13.变更实施记录应由（）保存。
14.改变原辅料、与药品直接接触的包装材料、生产工艺、主要生产设备以及其他影响药品质量的主要因素时，还应当对变更实施后最初至少（）个批次的药品质量进行评估。如果变更可能影响药品的（），则质量评估还应当包括对变更实施后生产的药品进行（）。
15.根据变更的性质、范围和对产品的质量潜在的影响程度以及变更是否影响注册、变更时限等，分为以下几类：（）、（）、涉及注册的变更、不涉及注册的内部变更、（）、（）
二、简答题（共43分）
1.简述各类偏差审批流程（11分）
2.简述偏差、严重偏差的定义。（10分）
3.变更的定义？（10分）
4.变更申请《变更审批表》第一部分的内容？(12分)
2016年偏差处理培训试题答案
部门
姓名
分数
一、填空题（每空1.5分，共57分）
1.根据偏差管理的范围，偏差分为（实验室偏差）和（非实验室偏差）两类。2.实验室偏差指由于任何与检验过程相关的因素所引起的检验的结果偏差。包括（取样）、（样品容器）、（存放条件）、（检验操作）、（计算过程）等问题引起的偏差。
3.物料接收、储存、使用, 生产过程的设备运行、工艺参数、控制标准、公用系统运行、校验的任何异常或偏差，应立即报告给发现部门的（负责人）和（质量管理部）。当确认为偏差时，由偏差发现人员以（《偏差处理单》）的形式报告给（质量管理部）。
4.各部门负责人应当确保所有人员正确执行（生产工艺）、（质量标准）、（检验方法）和（操作规程），防止偏差的产生。5.OOT警戒限度分为（分析警戒）、（工艺控制警戒）、（符合警戒）这三类。
6.企业应当建立偏差处理的（操作规程），规定偏差的报告、记录、调查、处理以及所采取的纠正措施，并有相应的（记录）。7.对所有影响产品质量的（变更）均应遵照（变更）（控制）系统进行评估和 8.质量管理部门应当指定（专人）负责与产品(质量)有关的变更的控制。9.变更都应当评估其对产品(质量)的潜在影响。
10.判断变更所需的验证、额外的检验以及稳定性考察应当有(科学)的依据。11.与产品质量有关的变更由（申请部门）提出后，应当经评估、制定实施计划并明确实施职责，最终由（质量管理部门）审核批准。变更实施应当有完整 12.变更范围对（产品质量）没有影响或影响甚微，（变更后与变更前）的产品质量具有等效性，并且变更实施后不需要经过验证或确认、额外的检验、稳定性考察的变更。
13.变更实施记录应由（质量管理部门）保存。
14.改变原辅料、与药品直接接触的包装材料、生产工艺、主要生产设备以及其他影响药品质量的主要因素时，还应当对变更实施后最初至少
（三）个批次的药品质量进行评估。如果变更可能影响药品的（有效期），则质量评估还应当包括对变更实施后生产的药品进行（稳定性考察）。
15.根据变更的性质、范围和对产品的质量潜在的影响程度以及变更是否影响注册、变更时限等，分为以下几类：（主要变更）、（次要变更）、涉及注册的变更、不涉及注册的内部变更、（永久变更）、（临时变更）
二、简答题（共43分）
1.简述各类偏差审批流程（11分）
①微小偏差的《偏差处理单》由质量管理部偏差管理员审核，质量管理部经理进行终审。微小偏差不需编写偏差调查报告。
②严重偏差和次要偏差的《偏差处理单》由质量管理部偏差管理员审核，质量受权人进行终审。
③《偏差处理单》填写终审意见后由质量管理部偏差管理员将复印件返回该偏
差的相关部门，原件在质量管理部归档。2.简述偏差、严重偏差的定义。（10分）
偏差：偏差是指对批准的指令（生产工艺规程、岗位操作法和标准操作规程等）或规定标准的偏离。是指在产品的检验、生产、包装或存放过程中发生的任何偏离批准的规程、处方、质量标准、趋势、设备或参数的非计划性差异。严重偏差：严重偏差指已经或可能对产品质量造成不可挽回的实际和潜在影响的偏差。偏差出现后，已明显对产品质量产生了影响，需对其重新处理或销毁处理等或者当时没有发现产品的质量发生变化，但产品质量在贮藏过程中可能
3、变更的定义？（10分）
指可能影响到产品质量、安全、有效性、生产过程的重现性或可能影响药品相关法律法规符合性的任何改变，包括物料、产品、工艺、设备、操作方法、标准及检验方法等变动。
4.变更申请《变更审批表》第一部分的内容？（12分）①变更项目和变更项目所在部门或系统 ②变更申请人
③申请日期和计划实施日期 ④变更类型 ⑤现状描述
⑥变更方案以及变更支持文件（如必要时应附图纸或可行性报告）⑦改变的原因，例如公司要求、成本降低、法规要求、质量改进等
⑧风险分析及预期影响（变更对GMP、法规、生产效率、市场）
第五篇：培训需求分析之4把金钥匙
培训需求分析之4把金钥匙
大家都会提到培训管理中的老大难问题之一：如何进行培训需求分析。首先，我们必须明白为什么要做培训需求分析？
有句话叫，“对症下药，药到病除”，开展培训是针对问题而来，不管是补缺，还是提升，都是问题。培训需求分析就是把问题点找出来，然后分析哪些是可以通过培训能解决的，哪些是不能通过培训解决；可以通过培训解决的问题哪些是重点紧急要解决的，哪些是次要不紧急的；如果是重点紧急的问题，我们应该设置什么样的“2043培训师培训”课程来解决。
培训经理的功能之一在于教会各部门经理使用一套实用的培训需求技术。如果部门经理不知道如何提培训需求，一定是培训经理的责任。
其次，我们在做需求分析过程中应有动态和层次思维。所谓的动态思维是指我们的思维要随着企业的业务需求变化而变化。
现实：
1、很多企业的培训，几年下来，开展的培训课程相差无已，制作的课件内容几年不变；
2、一个的培训计划实施下来，完成率偏低，而且计划外的课程数量占整个培训计划50%；
3、培训计划死板，不能满足实际业务需求，老板和经理们认为公司要开的的课程没开，不该开的课程却开，加之效果不太好，抱怨比较大；
针对以上事实，可以从以下方面来掌握培训计划的“动”与“静”：
1、动态培训比例不超过全年计划总数的20%；
2、动态培训必须体现在技能提升层面，而非补缺层面；
3、培训应该与业务需求的变化对接，需求收集与分析不仅仅是年初或年末做的，而应该纳入日常的培训管理工作范畴；
4、对培训课程进行整合，实现固化与优化有效结合。
我们都知道，培训的静态需求是针对现有基础岗位、现有经营政策和环境固化下来的。而动态需求主要来源于：新岗位的增设，员工的晋升，公司新的战略目标，市场环境突变。
其次，需求分析要有层次思维。很多公司开展培训需求分析必须要进行需求调查，发一张需求调查表，找几个人访谈就可以，其实这是一种极不专业的行为。
我们都清楚，不同层次的员工，他们的培训需求是不一样的，高层有战略的需求，中层有管理的需求，基层有业务的需求。
所以，用同一种方法去做不同的事情，效果甚微。只有用不同钥匙开不同的门，这样的培训需求才具针对性。
第一把金钥匙：整合历年培训计划
我们发现，每年都开展培训，很多培训项目是重复的。同时，我们也有这种观念，每年的培训都差不多，有必要做需求调查吗？其实不然，同样的课程，尽管历年和今年都开展，但其内容和要求已发生改变。
如何整合呢？我们可以把历年的培训项目把它列成四个序列：淘汰项，维持项，改善项和提高项，针对改善项和提高项的培训课程是今年考虑的重点。
第二把金钥匙：参加各级会议
没有调查就没有发言权，如果你不对公司的战略、部门的业务和员工的绩效状况不了解，那你无法分析公司与部门级的培训需求。
所以，与各部门经理约定并排好日程，定期去各个部门参加例会，公司级的会议只要有机会就参加。
在例会上，你会发现在业务领域内出现的各种问题，包括与其它系统和部门的沟通协调问题。
只有发现问题，才能发现需求。
第三把金钥匙：分析动态绩效曲线
做培训管理必须要了解公司员工整体的绩效状况。因为我要分析在每个业务模块内绩效好的员工和绩效差的员工的真正差异在哪，并随时跟踪员工的绩效水平的变化情况，把异常现象随时反馈至各部门。
这里，有一个工具要介绍一下，就是把公司各部门员工的绩效分数做成曲线形式，以便对他的绩效变化进行分析和比较。
同时，针对绩优与绩差的员工要进行访谈，同时征询部门经理对员工的评价，梳理出纪要，并整合成经验库。
一方面可以辅助部门经理进行绩效辅导，另一方面综合公司整体缺口分析，分析出各类培训需求。
第四把金钥匙：实施结构化的培训需求调查
我不反对进行培训需求分析调查，但在前面讲过，培训需求也是分层次的，所以实施培训需求调查应该结构化。
所谓的结构化，主要有两种方式：第一种是设计针对不同层面的调查问卷，高层、中层和基层三种问卷，而且针对基层员工，应该考虑核心重点员工。
第二种方式是调查方式的多元化，培训需求的源主要来自高层，因为高层站的角度是在公司层面，所有的培训资源应向公司层面的培训倾斜，培训的核心功能体现在是推动公司战略实现。
所以，针对高层最好除采用问卷调查的方式之外，最好与之面对面交流，要求其提建议，这也是获得高层对培训支持的有力措施；针对中层和基层员工则采取问卷调查方式即可。
所谓的需求可能是各层员工真正想学习的部分，可这里还包括主管对下属的培训需求。这里要分层次谈一下：
1、不管是学员还是主管，都存在一个需求出发点是从自己职业生涯考虑和工作技能需要，还可能是组织需要员工具备的素质要求，即除了岗位技能以外，满足组织发展需要的培训需求。
针对这部分，我的建议是先满足工作技能、再满足组织需要，适当结合个人职业生涯发展需要的培训需求（这部分也可以适当让员工担当部分费用）。我们就要判断员工给出的答案是否符合我们的需要来进行合理筛选，再告知本人。方法可以是问卷、座谈、访谈，甚至绩效分析。
2、培训需求的来源还来自组织的目标与部门工作绩效表现差距的部分。也就是说，也许你不做对需求对象访谈的动作，从部分的工作绩效分析面就可以知道他的差距了，从而找到可能适合的项目与培训活动。
3、对于最高领导者贯彻企业战略目标方针下，满足这些需求的能力与愿望是非常重要的。也许，大部分的同行可以让自己的专业分析去说服老板的支持，但是不可否认的是培训体现老板的意志，他的支持与支持方向都是不一样的，也可能支持短期的项目投入，也可能支持长期的建制工作与硬件投入，这也关系到培训人员工作的方向。
4、最后需求的确立要考虑现有资源的满足程度，比如现有培训项目对于满足学员需求的程度，即需求的培训对于解决问题的对接性，培训不是灵丹妙药，什么问题都能解决。我们公司前段时间就存在这样的一个问题，工程部人员对于部分专业英语不懂，所以提出了培训的需求，原因是他们工作中需要用到英语，前提是他们都是专业英语4级，也就是说市场没有机构可能满足你因为看不懂专业英语而开设的英语培训项目，这时唯一的办法就是你自学。我们要把类似的项目清除出来，否则会给自己带来很大的麻烦。
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