透视企业裁员幸存者的心理.

第一篇：透视企业裁员幸存者的心理.

透视企业裁员幸存者的心理

好像一夜间凭空冒出来许多劳动力，到处都在喊人多，裁员的大刀满世界乱砍：从富得流油的山姆大叔，到穷得叮当响的第三世界兄弟，而中国近几年来被裁的员工绝对总量高居世界榜首。由大跨国公司客客气气地请人走路，到著名的联想模式——20分钟内马上走人，中国企业正在以各种各样的方式裁员，而其中的功过成败也不尽相同，吸引了大批专家投入此间的研究。

可决定重组成功的关键角色——裁员后的幸存者，还少有人研究。也许人们根本想不起来研究这个问题。大家只知道被裁掉的人是痛苦的，因为他们失去了饭碗；而没有被裁掉的人是快乐的，因为他们还端着饭碗——那还有什么可研究的？

那些裁员后的幸存者除了仍端着饭碗的喜悦，还有告别曾经并肩作战的搭档时洒的泪水，还有推人及己的不安……这将对他们此后的工作状态造成影响。可以肯定的是，恰恰是他们此后的工作表现将决定此次重组的成败。因此，他们怎么看待裁员，怎么适应裁员后的新环境，就成为管理人员需要面对的一个至关重要的问题。

因而研究人员开始关注裁员会给幸存者带来怎么样的影响，而他们又是怎样适应新的环境。研究人员试图通过此项研究来指导领导者全面看待裁员，以最大可能地实现裁员的初衷。

有人研究了美国裁军时一些军人的反应，还有人研究了一家私营公司的员工在裁员时的表现。他们对不同类型群体进行研究的结果有一些共同点，这些被研究对象均有过愤怒、难过、歉疚、担心、恐惧等情绪，从而造成压力增大、动力衰减、由于工作超负荷而使工作效率降低、对管理层缺乏信任等后果。还有学者曾耗时两年，通过邮寄调查问卷的方式对32名加拿大联邦政府部门的中层管理人员进行研究，以了解那些帮助他们适应裁员后的新环境的自身素质和相关因素。此次研究结果表明，经过一场裁员后，幸存者的工作绩效水平以及组织归属感都不如从前了。

要想了解幸存者在裁员后会有什么感受，最重要的一点是要了解经历过裁员后，他们与组织的关系发生了怎样的变化，尤其要注意，他们与组织之间的隐性心灵契约产生了怎样的变化。这个心灵契约的基础是组织成员的信念，而个人信念的形成又受个人和组织之间关系的影响，这个关系的内涵非常广泛。

英国剑桥大学商学院的四位学者曾耗时一年，采用心理学界公认比较科学客观的“关键事件法”，对来自政府机构、医院、私营咨询公司，以及两家石油化工公司的31名裁员幸存者进行了调查（他们均志愿参加这次访谈，其个人信息被严格保密）。本文将着重介绍这个调查的核心结果以对中国企业起到参考作用。

所有的访谈均是在被访谈者所在组织进行重组的时期进行的。对于大多数访谈对象来说，这已经不是他们经历的第一次裁员，有26名之前至少经历过一次裁员。这31名访谈对象中，有13名是男性，18名是女性。他们的年龄跨度很大，其中20~29岁的5名，30~39岁的有3名；40~49岁的15名，50~59岁的8名。访谈对象在目前所服务组织的工龄从2年到29年不等。其中，7名工龄少于5年；5名工龄介于6~10年之间；7名工龄介于11~15年之间；5名工龄介于16~20年之间；7名在20年以上。

作者在本次访谈中分析出了11大类、648件关键事件，其中有436件是消极的，剩余的212件是积极的。访谈结果被总结为“裁员进行中”和“裁员终了后”两个阶段。

裁员进行中

焦躁、不满、恐慌、但必须想办法释放压力。

在这一阶段的访谈中，调查对象谈了他们从听到裁员的消息到裁员结束这个过程中的感受。听到裁员的消息时，雇员的本能反应就是自己会不会丢掉工作、工作中的搭档会不会改变、同事关系会不会变化、组织在裁员的过程中会不会对大家提供一些帮助、领导是否还能像从前一样，以及工作上的变化会带给生活怎样的影响。

裁员过程接受访谈的31名幸存者针对裁员重组过程一共说出102件关键事件，其中消极的75件，积极的27件。在访谈过程中，我们发现幸存者希望能充分理解并参与到组织重组的过程中来。他们清醒地意识到，组织的重组与自己息息相关。

如果公司想把我现有的业务在本地外包，那么我将会是承包商的首选。但如果公司想把我的业务在全国范围外包，那我可就比较惨了。公司不会就此事征求我的意见，没有商量的余地。

某公司工程师

幸存者们对组织裁员过程中出现的降低效率、浪费资源、不公平的事情不满。他们甚至怀疑，重组会使组织得不偿失。

我认为公司并没有看到我们为公司做了多大的贡献。如果公司把我们辞退掉的话，它才会意识到这点。

某公司会计

如果组织对被裁掉人员的原有工作量分配不均衡，也会引起怨言。

在这个公司中，大家都是一个整体。裁掉一些人这样的举动，我觉得难以理解。公司管理层人浮于事，冗员众多。要裁的话，应当多裁掉一些管理人员，而不是一线工作人员。

某公司职员

员工关系 19名（61%）幸存者提出31件消极关键事件，12名（39%）幸存者提出18件积极的关键事件。大多数人都在抱怨原先的好搭档被裁令他们很难过。而在重组过程中换到新部门工作的员工普遍反映有孤立感，他们甚至觉得这意味着他们犯了什么错误，他们很羡慕那些还在原来部门稳坐不动的同事。积极的关键事件主要是在裁员导致的人心惶惶时同事之间的彼此支持，以及超越工作关系的友谊。

组织在进行重组的过程中，一定要多多关注员工之间的关系。如果可能的话，要让他们向被精简走的同事告别，并让他们得以发泄心中的悲伤。如果组织在重组的过程中没有注意到员工这点人性化的需求，可能会后患无穷。

组织精简员工的过程也会给员工造成影响。公平和人情味浓的裁员，会让人们对组织有信心；而如果是不公平且粗暴的裁员，则会招致怨恨和怒火。

那些在公司兢兢业业长达20年之久的都是好员工，辞退会让他们觉得自己做错了什么。在他们跨出公司大门的那一刻，我觉得裁员简直是件很卑鄙的事情。

某公司职员

幸存者们在不同程度上表达了对被裁搭档的惋惜。如果组织在裁员的过程中，做到足够周到、细致，无论员工被裁与否，都要致以同等的尊重。

领导力在组织充足的过程中，领导在帮助或阻碍员工的转化上，起的作用是非同小可的。针对这一问题，18名被调查者说出了36件消极事件，而8名被调查者谈出了12件积极事件。

大多数的事件都与员工对组织的信任有关。如果在裁员的过程中，管理者没有提供足够的指导、帮助和信息，人们对他的印象将会变坏。管理者如果在裁员的过程中口风不实甚至耍花招，也会丧失人们的信任，甚至会遭到鄙视。

我想公司之所以这么糟是因为经理们……他们缺乏远见，没有章法，只会溜须拍马而已。有那么一些表面一套背后一套的经理，他们不诚实，也不坦率。我想，最重要的是坦诚相待，让人们知道将要发生什么不幸的事情。

某公司职员

而如果在裁员的过程中，管理者能做到诚实、能干、可靠，那么其威信就会提高。管理者如果能经常和员工打成一片，幸存者们会因而更加信任他们的领导。

（裁员）那段时间里，我的老板经常会到我这里来看看，问候一声，即便他没什么事情，这让我感觉比其他人舒服多了。

某公司会计

如果重组后，管理者对于未来充满信心，并且积极应对出现的问题，那么他会得到员工的赞赏。作为联结顶层领导与基层员工的纽带，中层领导理应帮助员工适应重组带来的变化。

裁员过程中，中层领导碰到的麻烦最多。调查对象中属于中层领导的那些人，告诉我们在经历了重组的剧变后，他们更难以驾驭局面。因为裁员带来的必然是加重的工作负担，他们不得不以更少的人力来做更多的工作。同时，亲手解雇那些曾经并肩战斗的同事给他们带来的痛苦也非同小可。

沟通组织在裁员过程中是否与员工进行充分沟通，将在很大程度上决定重组是否能够成功。16名被调查对象说出了41件消极关键事件，而11名被调查对象说出了14件积极事件。研究表明，充分的、适时的沟通会减轻员工的恐惧情绪，并获得人们的尊重。

不当的、自相矛盾的、含糊其辞的沟通，会加剧员工的困惑，焦虑，怀疑，使谣言四起。企图“淡化处理”裁员，只会适得其反。

一开始，人心惶惶，因为没有人知道到底会发生什么。公司领导对裁员的指示让人摸不找着头脑，他们只是说公司要裁员、要重组，但我们都不知道事态究竟会发展到什么地步，实在让人觉得不安。

某公司职员

不幸的是，往往在最需要沟通的时候，却是最难沟通的时候。被调查对象纷纷反映，随着裁员的深入，组织内的沟通却越来越少，谣言四起。如果组织不就裁员的事情向员工做充分的说明，员工会以为领导人们其实也不知道自己在干什么，他们不够尊重员工。被调查者说，在重组的过程中，由于不知道自己会面临怎样的改变，个别同事因而觉得很悲伤。

忽然间，我的搭档接到通知，要求两天内离开公司，他一点准备都没有。

某公司职员

应当让员工了解全局，如果确定要留下某些人，应当告诉他们裁员过后要怎样安排他们的工作。我们的调查对象认为，上司能帮助他们“拨开云雾见天日”，使他们感觉非常踏实。个别调查对象认为，上司告诉他们足够的信息，会使他们远离谣言，让他们觉得非常平静。

被看重的感觉虽然幸存者们保住了自己的职位，但他们与组织的关系却发生了深刻的变化。他们很可能不像从前那样觉得组织很看重自己。许多调查对象都反映，重组后，组织考评和奖赏员工的方式发生了转变。调查对象有关这一方面的看法以消极的居多，15名调查对象说出了40件消极事件，只有2名调查对象说出了3件积极事件。

现在，我53岁，已经为这家公司卖了29年的命了。公司会不会把还有两年就退休的人赶走？以前，公司对这样的员工都是很照顾的，而现在，一切都变了。没有人管你已经为这家公司工作了多少，没有人管你年龄有多大，只要他们需要，你随时都可能被赶出去。

某公司经理

经过重组，幸存者们也改变了自己对职业生涯的规划，开始重新掂量自己在劳动力市场上的价值。在重组后的公司里，幸存者们对日益加大的工作量的不满，对组织的不确信，也消磨掉了他们的职业沟通感。

为了完成超额的工作，我们比以往投入了更多的时间——可公司不关心你。如果我年轻一点的话，我会有所反抗。可现在，我只能忍着。

某公司职员

士气调查对象觉察到了自己以及同事对组织看法的改变，别人的负面情绪也感染了他们。针对这一问题，15名调查对象通过48件消极事件来反映重组带来的士气低落，而16名调查对象通过30件积极事件来反映重组给组织带来的勃勃生机。

部分调查对象认为，重组过程中，自己以及同事在不同程度上表现出愤怒、怨恨、恐惧以及焦虑。一名调查对象的整个沟通在重组后都搬到了一间新办公室里。他这样说：

我很生气。作为一个集体，我们大家都应当是在一起的。单把我们搬开，让我们觉得自己被孤立了。

某公司职员

那些表明自己在重组过程中保持良好心态的调查对象声称，他们采取了诸多措施来调整自己的心态。顺其自然，在诸多调查对象来看都是很重要的事情。

每天晚上下班回家，我都会想：无论发生什么事情，随遇而安吧。因为我知道那是我所不能控制的。如果我被解雇了，不是因为我做得不好，而是因为其他因素作怪，我知道这点就足够了。这种积极的想法对我帮助很大。

某公司会计

工作之余的生活对此，14名调查对象提出38件消极事件，主要有：家庭生活质量下降，把工作中的紧张情绪传染给了家人，为完成加大的工作负荷不得不减少和家人相处的时间，以及工作的紧张影响到了身体健康。15名调查对象提出31件积极事件，主要有子女的理解、家人的照顾等。

在裁员过程中得到家庭支持的调查对象，也尽力不把工作中的紧张情绪带回家里——“我的丈夫和孩子都很伟大，他们给予了我无私的爱，我从他们那里汲取到了源源不断的力量（一名公务员如是说）。调查对象发现，把紧张情绪控制在工作时间，使得他们的正常家庭生活免于崩溃。

如果察觉情况不对，我就会开个小小的家庭会议，并且告诉我的家人：“我的工作最近发生了巨大的变化，如果你们看见我皱着眉头从单位回来，或者心事重重，那和你们没有关系。明白吗？你们都是我的宝贝儿子，我只是希望你们知道……我是说，尽量不把工作中的问题带回家，如果你们发现我情绪不好，那就找点好玩的事情来做吧。如果是因为你们让我不高兴，我会提醒你们的。

一名会议经理

有11名调查对象反映重组后加大的工作量影响了他们的健康，主要的问题有：失眠，易怒，头痛。4名调查对象注意到，其他同事休病假的频率比重组前高。一些调查对象发现，某些活动，如瑜珈、慢跑、郊游、园艺等，能够帮助他们恢复状态。

潜在的失业大多数的幸存者都担心自己会在下轮的裁员中会丢掉工作。13名调查对象对此有消极的看法，而9名调查对象有积极的看法。消极的感受主要包括：焦虑，害怕，因为担心失业而产生的恐慌。积极的看法主要包括：一部分调查对象认为即便失业也能再找到工作，少数调查对象相信自己肯定不会失业。调查对象对自己在劳动力市场上的分量估计，影响了他们对潜在失业的看法。他们掂量着自己的技术、人脉、年龄，会给自己带来怎样的工作机会。

组织的支持调查对象谈论了组织在重组过程中对员工提供的帮助。11名调查对象对此评价不佳，10名调查对象对此持赞许的态度。持否定态度的主要是因为：组织没有考虑到员工的情绪，制定了一些措施却执行不力，没有对被解雇员工进行会议和会议。持肯定态度的主要是因为：对被解雇员工进行了培训，考虑到了员工的情绪，执行政策的过程中保持了适当的灵活性。

在裁员过程中没有意识到员工的情绪问题，也没有采取措施来帮助员工调整心态，尤其被视为缺憾。

老板们真是没有考虑到我们每个人面临的压力有多大……负面影响不是当时就能看出来的。时间一长，它的影响就会明显起来。到那时候，公司该追悔莫及了。

某公司工程师

调查对象们都提到，组织重组的计划性不强。“单位领导并没有把对员工的帮助当作重组计划的一部分……这会带来毁灭性的后果。”（一名公务员如是说）。

大多数的调查对象都认为，最大的帮助就是帮他们调整情绪。

在重组中，人的心情难免大起大落，虽然对于被辞退的人来说这种情况更常见，我们也应当知道情绪是因什么而波动，以调整心态。因此，如果组织帮助员工来调整自己，员工会非常感激。即便是面对悲剧，也可以有良好的心态。

某公司职员

认识到员工在情绪方面的问题，说明组织真正地关心员工，这会让没有被裁掉的人认为组织很有人情味，认为组织崇尚乐观向上的风格。组织这么做，也会让没有被裁的人知道，即便有一天自己也被裁了，也会有多种选择。送员工去深造，在有新工作机会时优先录用原单位员工，都是不错的做法。

裁员终了后

恢复秩序，减少陌生感，增强凝聚力，个人需自我调适

重组之后，幸存者们仍然在怀念被裁掉的搭档，对自己的职位没有会议感，也不知道组织将何去何从。他们需要花更多的时间来振作自己，以重新投入到工作中去，并且面临着工作满意度可能下降的问题。

新工作幸存者们在新的环境中需要面临各种各样的问题，就像下面这位被调查者所说的那样。

你的工作内容变了，却得不到培训，因为培训部正为与你同样的原因而焦头烂额。工作量也加大了。你只能自己在工作中摸索。

针对这一主题，21名调查对象提出59件消极事件，而16名调查对象提出32件积极事件。消极事件主要有：剧增的工作量，自主范围缩小，难以学到人力资源，工作内容不清晰，以及新工作没有挑战性等。积极的事件主要有：得以学习新技术，通过适应新的岗位实现自我成长。

幸存者们发现，裁员的一个直接后果就是他们的工作量加大了，而且工作也变复杂了。一位医院护士这么说：人手少了，可病人越来越多。她们找不到帮手来分担增加的工作量，因为人人都难以自保。她们只得接受这样一个事实：裁员必然要使工作量上升，这是无法避免的。他们希望上司能意识到他们的辛苦。

有些人发现，经过重组后，自己的工作职责反而不明确了。而有些人发现，在新岗位上能最大限度地发挥自己的长处。然而，如果中层和高层的意图不一致，就会使员工觉得手足无措。有些人发现，在自己换到新工作岗位时，却无法从旧的业务中脱身。

重组后，一个通常的结果就是，对人员的工作内容进行调整。虽然大多数的调查对象觉得这是一个学习新技术的好机会，但部分人还是由于没有接受足够的人力资源而觉得沮丧。

相反，那些从管理岗位退居二线的人发现，他们在之前多年的工作中积累的技术和经验在新工作岗位上却根本用不着。降职也就意味着他们不再得到重用。

我很担心，圈在本部的办公室里，会让我逐渐淡忘在多年实务中学得的知识和技能，我想我周围的同事大概能察觉我这种情绪。

某公司职员

在某些情况下，怒火和怨恨会让人变得有“当一天和尚撞一天钟”的心态。

在原来岗位上的时候，即便是我份外的事情，需要的话，我也会努力去帮助别人解决。可现在，我只把自己份内的事情干好就得了。因为我觉得不值得给公司那么卖命。

一名人力人力资源经理

如果在新工作中，这些被降职的管理人员找到了自身的价值，他们会变得积极向上。有时候，组织会反过来再给他们派一些重要的活。

我已经和上司谈过了，原来他们依然看重我的专长，并且他们让我自己决定哪个新岗位最适合自己。

人力资源经理

另一位管理人员，降职到了新岗位上，却依然敬业，他受到了公司的尊重。

有些人尸位素餐，而我不是。只要拿了公司的钱，我就要给公司出力。我尊重我的新工作。

某公司的绘图员

新的搭档重组往往使来自不同部门的人成为新搭档。新搭档间要建立良好而持久的关系，不是一朝一夕之事。12名调查对象对此有负面的看法，而4名调查对象有积极的看法。有些调查对象甚至认为，新的搭档不值得信任，难以相处。而那些和新搭档相处融洽的调查对象，均专门花时间和精力来和新搭档进行人力资源，以建立良好关系。

有些调查对象反映，他所在的组织没有帮助员工协调新的工作关系，使新到一个部门的员工如履薄冰。

情况真是糟透了。地上堆的都是箱子，人们之间互相不熟悉，也没有人自我介绍。办公室里乱开了锅。如果有人来问“想不想离开这里？”很多人会毫不犹豫地跨出办公室的门。

某公司职员

紧密协作所需要的信任荡然无存。“这里人倒不少，但是互相并不信任，可是还得在一起共事。”（一名人力资源经理如是说）。紧张、猜疑以及愤怒会给新的工作带来很大的麻烦。

人们开始拉帮结派。往往是两三个人结成人力资源去对付其他人。这或许是因为人们在新环境中没有人力资源感吧。

某公司职员

如果组织裁掉了一位能干的搭档，却派来一个还需要培训才能上岗的人力资源，就会招致不满。

裁员是一件很复杂的事情，要慎重处理每一个细节问题，否则裁员的目的——提高组织竞争力的实现就会受到影响。重组后，应当采取适当的方式把新的同事介绍给员工，为他们之间良好的工作关系打下扎实的基础。作为一个管理者，在裁员过程中也要注意幸存者的感受，不要以为只要告诉他们不会被裁掉就万事大吉了。

第二篇：企业裁员100天

企业裁员100天

裁员挑战

2005年，一轮轮的裁员消息接踵而至，从跨国企业涉及到内资公司。

没有哪一年让我们看到如此之多的裁员新闻，也没有哪一年让企业员工们如此深切地感受到：自己平日视如鸡肋般的饭碗，还是非常珍贵的。随着身边平日风光的白领、小资们不断落马，员工对工作的平安感和对公司的信任度也正在持续受到挑战。

面对汹涌而来的裁员风潮，以及不确定因素不断增加的挑战，公司管理层有必要掌握更专业的裁员知识和方法。

作为一家在人力资源管理领域有着资深专业经验的咨询公司，华信惠悦提出了“裁员100天〞的概念。

华信惠悦的方案以100天为一个完整的时间段，将裁员行动分为事前规划、事中执行和事后整合三个阶段。在前30天，重点关注整个行动的分析、规划与安排；中间阶段，重点在于对前期方案的执行与控制、调整；最后，就企业前期工作和裁员后效果进行评估与分析，进而指导未来的工作。

裁员是一项系统工程，管理者必须关注整个行动中的关键点，稳健执行，及时控制。

而更进一步，会发现：企业在裁员过程中所受到的阻力通常与企业文化建设的好坏成反比。

于是有了一种说法：裁员比招聘更能够表达出一个企业的文化。

中国最大的资料库下载

责任编辑：邓羊格

怎样进行裁员规划？

企业在裁员规划时，需要确定以下几个关键点：裁员目的、裁员范围及选择标准、目标、效果时间安排〔开始与结束时间〕、执行人员及可能的风险分析。

裁员目的决定裁员类型

不同的裁员目的将直接影响对被裁人员的圈定标准以及选择的方法。按裁员目的不同，裁员一般可以分为结构型裁员、经济型裁员和优化型裁员。

结构型〔战略型〕裁员，主要是由于行业、技术和公司战略开展变化所导致的，是相对大范围的裁减员工活动。这种裁员主要发生在企业业务收缩或合并时，表现形式是整个工厂或分支机构甚至业务部门、事业部的关闭。

经济型裁员，是旨在提高企业运营效率，以减员增效为目标的裁员，在表现形式上一般不会是整个工厂的关闭，而是按照部门、人员的比例，以及经过分析的员工劳动生产率进行缩减。

优化型裁员，那么主要关注员工的绩效，裁减那些业绩表现不佳的员工。相对而言，此类裁员是企业对内部的人力资源正常优胜劣汰的表现形式。这种裁员方式最直接的表现形式，出现在那些对员工绩效考核结果进行强制分布的企业。绩效考核结果强制分布是指在一个相近的员工群体中，将他们的绩效考核结果排序，强制性地找出绩效表现最差的一小局部人。不管企业是否有正式的离职制度，那些采用绩效考核结果强制分布公司的员工都面临着被迫离职的境遇。

这种裁员方式的初衷是在企业内营造一种人人争先的工作气氛，但使用不当的情况下也有很大的负面效果，例如：对员工忠诚度和平安感的影响，所以企业要根据自身的情况谨慎采用。

而本文将着力分析前两种裁员类型，即结构型裁员、经济型裁员。

战略型裁员：进行结构性分析

对于战略型裁员，公司战略的转变需要各个部门的营运策略来配合支撑。相应地，人力资源战略必然也面临调整：这种调整需要管理层对公司的战略与人力资源现状进行系统全面的审计分析，找出企业现有的人员结构、数量与新战略所需要求的差距，相应地做出满足要求的方案，缺乏的按要求补齐、充裕的进行转岗或裁员。

同时，由于企业战略的转变，战略型裁员极有可能会影响到企业人力资源管理的各个模块〔见表1〕，将这些模块进行调整配合。

表1：不同企业战略对人力资源管理各模块的要求

战略

模块

本钱领先

差异化

专业化

以本钱优势赢得竞争，有较强降价能力

以产品特殊性赢得价值，利润率相对较高

只在某一特定市场针对目标客户参与竞争

招聘

内部培养为主，外部招聘以初级职位为主

外部购置为主，中高级职位关注外部招聘获得

介于两者之间

岗位

详细具体的岗位职责说明书，强调人对岗位的适应性

宽泛的岗位设置，经常出现因人设岗的情况

薪酬

基于岗位的薪酬体系，关注内部公平

为人的能力和绩效付薪，关注外部竞争力

绩效

关注于过程、年资等因素，绩效考核是一种监管工具

关注于创造和灵活性、工作结果，绩效考核是员工职业开展工具

培训

关注于工作相关的培训

以团队和职业开展为根底的培训

经济型裁员：进行技术性分析

对于经济型裁员，更多的是人力资源部门的技术性问题，即关注于分析劳动生产力的提高将直接影响哪些部门，及相应产生的冗员数量和处理方法，较少会引至公司人力资源管理各个模块大范围的变动与多个部门的重组。

人力资源战略决定裁员标准

裁员规划过程中最核心的局部，是裁员范围的选定标准。影响范围标准的首先是公司的人力资源战略。

从根本上说，人力资源战略分为“购置〞和“培养〞两种。所谓“购置〞就是从外部人才市场招聘；而“培养〞，那么关注于在企业内部对既有人员进行投资与任用。

奉行不同的人力资源管理战略，必然导致裁员决策做出的不同，以及范围标准确定的差异。

“购置〞型企业裁员较直接

以购置为主的企业，裁员决策相对更容易做出，因为本身企业对员工的投入就不是太大，一买一卖之间，感情因素搀杂不多。因此裁员标准往往来得简单直接，根本就是哪些部门充裕，哪些相关人员直接卷包走人，或者直接以工作绩效作为选择标准，较少涉及人员转岗或培训待岗。

在实际的操作中，往往采取简单的根本补偿方案，事先高度保密而沟通相对较少，对人感情方面的顾虑不多，极端的案例包括：在2小时内完成离职通知和面谈，让员工在企业的记录中彻底消失，工作位置、邮箱、识别卡等立刻封存，取走个人物品之后再无联系等刚性措施。

“培养〞型企业裁员较变通

以培养为主的企业，做出裁员决策相对较为困难：一方面，公司对现有员工进行了大量的投入，员工的流失会导致公司资产的损失；另一方面，裁员对那些留下的员工冲击较大，裁员本身代表公司承诺的局部未履行，可能会导致这些员工对公司信任的危机而流失。

因此，这些企业会较少地选择裁员，而更多地采用一些变通的方法，如：转岗、待岗或集体降薪。就算是最后决定裁员，在标准的选择上，也会更多地关注如：进入公司的时间、在公司内部轮岗的情况等，而不是单纯与工作绩效相关的指标。

对于这样的企业，在公司的时间越久，公司的投资越大，员工离开的损失也越大。

一家以培养员工和关注企业内部人才开展著名的跨国公司在不得不进行战略性裁员时，首先选择让员工自愿报名的方式，在一定期限内主动提出离职的员工将得到较为丰厚的一揽子补偿金，其中包括：N+3至N+6不等的根本离职补偿金〔N为企业效劳年限，按级别给予不同的加值〕，累积住房公积金的一次性提取〔原本要到一定效劳年限方可提取〕，以及社会和医疗保险的延长缴纳和享受等。

在第一轮志愿结束后，才开始以绩效为考核标准，选择那些被裁员工，相应的补偿方案也不像前一批那样优厚。

最后，该企业为员工提供一定的就业辅导、培训和再就业辅助行动，以帮助离职员工尽早实现再就业，减少裁员给员工带来的心理障碍。

这种方法不仅使该公司在业界赢得了信誉，也在被裁员工心里留下了良好的印象，保护了企业的雇主品牌，成功地将裁员在企业社会形象方面的负面影响降到最低。

裁员也需要“SMART〞目标

裁员标准确定以后，需要为裁员行动制定明确的目标。像我们在绩效管理时做工作目标设定一样，裁员也要制定“SMART〞目标，所谓“SMART〞目标，是英语中五个单词的代表，要求目标到达：具体、可衡量、可达成、相关和有时限。符合要求的“SMART〞裁员目标如：在2005年年底之前，完成裁减生产部员工20%，其中包括上年绩效考核评为“差〞的全部人员，及局部“较差〞的员工，预算控制在年初的水平内。

对于比拟复杂或规模较大的裁员行动，甚至在总目标的根底上，要制定分阶段的目标，以指导和控制行动的进行。这就像打一场大战役，在战略确定的根底上，要有具体目标，几个小战役的胜利代表着大战役的成功，进而完成阶段性的战略目标。

制定百日裁员方案表

目标制定之后，就是做好行动方案这一关键步骤。

这一步是前面规划或者说小战役的具体落实，主要实施方案要有工作内容、预算、沟通方案、裁员执行的标准及方案、法律问题处理等。其中任何一项工作的失误都有可能导致整个行动的失败〔见表2〕。

表2：裁员百日方案

日期

主要内容

负责人

第1-30天

规划

1-5天

确定裁员目标

总裁、人力资源部负责人

1-5天

选定裁员标准及范围

总裁、人力资源部负责人

3-10天

进行裁员本钱测算

人力资源部

3-10天

确定周期及时间

总裁、人力资源部

11-15天

完成执行方案

总裁、人力资源部

11-20天

确定沟通方案、相关文件、法律文件、执行人员及意外事件处理预案

总裁、人力资源部

16-18天

中高层管理者裁员方案沟通

总裁、人力资源部

18-20天

执行方案的最后审视

总裁、人力资源部

15-25天

裁减人员名单确定

人力资源部、相关部门主管

21-25天

裁员方案及实施方法培训

总裁、人力资源部

21-30天

开始裁员初期的第一轮沟通

总裁、人力资源部

第31-70天

执行

31-70天

按方案实施多轮沟通

人力资源部及相关部门

按需

第一轮裁减

第三篇：企业裁员讨论

辞退员工时应该注意哪些细节？

转职辅导专家刘卓权先生针对记者所提出的“怎样避免告知时的尴尬场面”提出了自己的见解。

一、最好不提员工的表现

特别那些与员工表现无关的裁员，只需强调基于经济不景(或公司并购，或结构调整)的客观原因才裁员，请员工不要怀疑自己的能力和表现，帮助他们正面面对；即使是因表现不好，也不要在这时候打击他，尽量宽容地说，不是你不行，而是这岗位不适合你而已。

二、不要承诺做不到的事

比如我帮你找一份新工作啦，争取额外赔偿啦等等，如果到时兑现不了则引起更大的矛盾。

三、不要过分安慰

比如，你还年轻，出去很容易找到工作等等，当事人听来会觉得是风凉话。

四、不要过分辩护

不要一味强调这个裁员决定的正确性，这很容易引起争论。

五、不要说自己的个人看法

比如说“其实我也觉得这个决定不妥的”、“我也不想你走的”之类的话，记住你是代表公司宣布这决定的。说这话出来既帮不了他，反而让他心存让企业收回成命的幻想，这不利于他坦然接受被裁员的现实。

六、不要谈及其它员工

比如说这次裁员谁谁其实也受影响等等，这容易流言散播，动摇军心。

七、宣布和面谈时间不要过长

控制在15-20分钟之内，把辞退的原因解释清楚，时间拖得过长、话多必失，反而容易情绪失控。

让员工心平气和地离开

对话动机

年终岁末，许多企业都暗暗酝酿着裁员的计划。年终辞退员工究竟利弊如何？如果年终或平常的裁员是不可避免，又如何在管理上让离职员工心平气和地离开、让留下的员工怎样不受消极影响？记者分别采访了几位知名中外企业的资深人力资源管理者，愿这样的对话能对正在为裁员工作为难的HR经理人有所启发。

嘉宾：饶俊安利(中国)人力资源部总监

徐佩欣名盛集团董事副总裁

张广忠奥园集团副总裁

黄永东新太集团人力资源部常务副总经理

许勤 263.NET 广州分公司HR经理要点一：年终“敏感期”，成熟企业避免年终裁员

记者：每到年终的时候，许多上班族便人心惶惶起来，因为许多企业都在这个时候解聘一部分员工，你们公司是否也会在一年将结束的时候让部分认为不符合企业要求的员工离开？

饶俊：年终是一个很敏感的时期，安利一般都不会在这个时候让员工走人，今年一个都没有，相反我们还会发很多奖金来鼓励他们。因为年终裁员会让员工感觉公司不想发他们应得的奖金，太没人情味，这很打击士气。

张广忠：我们一般不在年终的时候解聘员工，不想在年末的时候造成人事的振荡，不想搞得年终了人人都有一个“鬼门关”的感觉。即使有一些员工在业绩考核的时候不理想，我们还是先在内部进行重新的岗位调整。

黄永东：不光是年终，平常新太一般也极少辞退员工，我们有一套完整的绩效考核体系对每一个员工进行考核，员工按自己的业绩拿报酬，如果在较高的职位做不了，那降到较低职位拿低工资，员工觉得不合适了自动离职。我们也曾想过实行末位淘汰制，但我们有个观点，排队肯定有先有后，但如果大家都是优良的，91分的排在最后是否就有必要让他们离开？所以没实行。另一个原因是，辞退员工牵涉到赔偿，这对于企业来说成本很高。

徐佩芬：我们辞退员工不会公式化，不会到年终了就一定要裁员。主要还是根据企业的经营状况和发展需要，平常及时整合员工队伍。

许勤：今年年底前，我们公司没有裁员的计划。

要点二：裁员需慎之又慎，“非如此不可”才考虑

记者：看来，你们所在的公司的员工今年不必太担心这个年关难过。但作为一个企业，员工的流动总是正常的，包括企业作出一些辞退的决定，一般贵公司平常会在什么情况下让员工离开？

张广忠：我们一般不会轻易处理一个员工，我们坚持以人为本的用人理念，希望培养与企业共同成长的员工队伍，而培养人才是需要很大成本的。辞退通常是两种情况：一是他品行有问题，严重违反了公司的规定，另外是在绩效考核过程中连续很低分，换了岗位后还是发挥不了。在奥园长期服务的员工一般是很少离开的，走的大多是工作时间较短，不适应企业文化的人。

徐佩芬：在我们看来，既保持队伍基本稳定，但也要有进有出，这样才能建设一个高素质的团队。要作出辞退一名员工的决定是需要十分谨慎的：一种情况是连续两年年终绩效考评都不合格；一种是严重违规，这在公司员工手册上有明确规定的；还有就是某些部门进行结构性调整时，比如前一段时间IT行业不景气，我们下属的IT公司进行战略调整和人员整合。

饶俊：只有在有确凿的证据证明员工犯了严重的错误，经过三次书面的警告之后，我们才会解雇员工。

许勤：网络企业的业务变更是非常快速的，我们一般会根据业务的发展情况而作出人员调整决定，在业务转型后，小部分员工不适应他所在的岗位，或者欠缺团队精神，没法融入团队之中，就可能让部分员工离职。

要点三：辞退要有严格的程序，避免不公正裁员

记者：在真要对员工作出辞退的决定后，你们公司一般要经过怎样的程序？怎样才

能保证这样的辞退对员工本人是公平的？又使企业不错误地流失了人才？

徐佩芬：名盛集团属下有房地产、药业、IT等几个不同产业的公司，每个公司都有人力资源部，但辞退的权限是收归集团总部的，即使是辞退一名普通员工，这都需由集团总部作决定，为的就是避免员工受到不公正的待遇，比如因私人恩怨等原因而被炒等。

饶俊：在安利，真要处分或开除任何一名员工的程序都是非常严格的。如果有工作表现不佳或违规的员工，一般要经过三次书面的警告处分后才会被开除。而任何一次警告，并不是部门主管说了就算的，必须有确凿的证据，而且必须由部门经理和人力资源部总监联合签署才生效。

黄永东：在新太，我们不希望采取辞退的方式让员工离开，即使表现不佳，也给他很多机会。辞退前分几个步骤，首先是部门负责人找员工谈话，明确指出他的不足，通过自学提高自己的水平。经过一段时间如果还是不行，那这员工会被退回人力资源部，人力资源部与他详谈，看他希望做哪方面的工作，比如不想做技术，希望去做销售，我们在集团内部给他作岗位调整，有些人经调整后找到自己的位置，做得很出色。调整后如果还不行，再退回人力资源部，公司发基本生活费，让他们到公司图书馆再自学，通过考核后再上岗。给足机会后，如果还是不行才作出辞退，真正辞退的情形其实很少，因为这过程中如果员工自己觉得不适合，就会自动离开。

张广忠：在奥园下属的项目公司中，每个月都有绩效考核，如果有员工的考评连续不合格，那我们一般由人力资源部先内部调配工作，比如从本地调到外地，不适合管理岗位的调到技术岗位，或者在层级上下降一个级别，就像足球队打不了甲A降到甲B。这过程中，部门主管、人力资源部也会找员工谈话，指出他需要提高的地方。实在不行了，才考虑辞退。

要点四：沟通非常重要，要做到好聚好散

记者：辞退总是一件让员工相当难受的事件，许多企业也因此常常有一些不愉快的情形发生，怎样才能让离职的员工心平气和地离去？

张广忠：关键在于良好的沟通，我们一般坚持“以和为贵”的原则，即使要员工走，也要清楚讲明原因，同时按劳动法规要求作出补偿。我们认为，离职的员工走了之后仍可以是朋友，让他们走得心平气和，山不转水转，以后可能还山水有相逢，走的员工也可以把企业好的精神、文化在社会上传播。如果是中层以上的管理人员或工程师，副总、老总会跟他最后面谈一次，肯定他在公司的工作，指出他不足和不适应的地方，鼓励他今后找个适合自己的岗位好好发展，我们相信其实每个人都是有潜质的，不能一棍子把人打死。

徐佩芬：我们除了按足《劳动法》规定作好补偿工作，还十分注意不伤害对方的自尊心，我们会有针对性地、细致地跟离职员工谈话，说明辞退的理由，了解他的困难，尽量给予帮助，比如写推荐信等等。有时我们还会开一些欢送会欢送离职员工，前几天我们就在白天鹅宾馆开了一次，与一位IT公司的高层和其他几位话别。事实上，不少离职的员工与我们还保持很好的关系，公司里有些活动还会请他们回来参加。公司实行人性化的管理，在员工任职期间给予他们良好的薪酬福利和足够的关心，真到不得不解聘某员工时，多数员工也会理解公司的决定。

饶俊：正如上面已讲的，我们真要辞退员工时，是有充足的证据的，而且经过三次书面的警告，员工走的时候也会走得心服口服。我们有一个FI-NAL INTERVIEW(最后面谈)的制度，无论是自动离职还是企业解聘的，人力资源部都会与离职员工作深入交谈。我们也开诚布公地谈他在公司的好的表现和不足之处，以我们的经验为他以后的职

业生涯提出些建议意见，甚至我们还为他提供再就业的帮助，因为人力资源部掌握很多猎头的信息，曾经就有离职的员工是通过我们而找到新工作的。

要点五：裁员要有“预警系统”，尽量不搞突然袭击

记者：现在被炒鱿鱼之所以令上班族心惊胆战，往往是事前没有任何预兆，一旦宣布被解雇，就要24小时、甚至只有1小时收拾东西走人，感觉像晴天霹雳一样，是否应该让被辞退员工有一种心理准备？

饶俊：之前让员工有一种心理准备是十分必要的，这会减少一旦被辞时的激动情绪。我们平常经常给各部门经理讲，大家平常不能总是做“老好人”，下属有什么问题应该及时指出来，让他们及时改善，严重的必须出具书面警告，不要等到忍无可忍的时候才爆发，要立刻炒人鱿鱼，如果这样就容易引起很大的抵触情绪。安利之所以有三次警告才开除的程序，就是要让员工对自己表现的心里有数，即使面临解雇也不会感到突然。

徐佩芬：我们一般不搞突然袭击。如果发现有员工表现不佳，或者是公司业务调整而需要减员，事前我们都会私下找相关员工谈话，给他们一些提醒，希望他能改进或选择新的发展方向。如果是较重要岗位的高层人员，更会先私下充分沟通，即使是公司要辞退他，也可以让他自己提出辞职，让他能够体面地离开。

许勤：作出辞退决定之前，一般是有预警的，部门主管找该员工谈话，指出他表现不佳的地方(除非业务突然变更才会突然辞退，这是极个别的)。在IT企业，作出辞退决定，就要快刀斩乱麻，一两天内就要该员工离开，因为技术人员都掌握了大量的数据资料，拖得太长了可能造成秘密外泄。

要点六：裁员影响“军心”稳定，裁员后做好安抚工作

记者：曾在一起工作的同事被解雇后，留在企业中的员工往往不免有“兔死狐悲”的感觉，同时还会担心：这样被炒的结局哪天是不是也会轮到我头上？在裁员的过程中，怎样才能安抚好留任员工的情绪？使他们不受负面影响？

饶俊：如果解聘一名员工，我们会在公司内作一定范围的公告，这个公告的范围视该被辞退员工的影响范围而定。目的是让员工们明白：为什么不得不解雇他，从而减少无端的猜疑和因猜疑而造成的团队不稳定心理。同时我们还会给接任者作一个较详细的说明，打消他坐到了“火坑”上的顾虑。我认为企业人力资源管理方法要更新，对人事政策、薪酬、解雇等适度透明，不要蒙着神秘的面纱，有神秘感就极易引起误会、猜测，这对于创建一个良好的工作氛围是不利的。

徐佩芬：因为解聘员工是有足够依据的，因此我们会在事后对其它同事作一个说明，让他们打消疑虑。另外，我们在人工成本考核上，员工的收入跟绩效挂钩，人数减少了，但工资总额并没有改变，那么留下的人干完干好原来的工作后，每个人的工资收入其实是会提升的，这也使留下来的人更努力、更高效地工作。

许勤：的确，经过人事变动后对留下员工的安抚工作是十分重要的，我们公司一般会立刻与被辞退者关系密切的员工进行沟通，个别部门普通员工由部门进行整体沟通，如果是重要的人员离职，公司的领导就出面向大家作解释说明，并同时谈及公司今后的业务发展方向，公司所欣赏的员工的素质是怎样的，让大家心里有底，更好地投入到工作中。

裁员要留足“面子”

年终话裁员

需要提醒的是，任何一个管理者都不能无缘无故地裁掉自己的员工，而任何一个员

工都不希望自己被裁掉。所以，不管是什么情况下裁人都要注意，在员工临走之前，一定要设法将他们掌握的公司的有关材料、资料、设备、仪器、工具等安全地回收到单位，否则，对单位的发展将是一个极大的隐患和损失。这是由于人力资源所具有的特点，管理者一定要将人力资源的破坏性降到最低，要防止发生意外。

对话动机

“裁员”对于每个企业和在职人士来说，都是个敏感的话题，尤其是在年末这个敏感时期：大家都怕谈到、听到关于“裁员”的信息，怕带来不吉利、听到坏消息；经理人更“只字不提”或“压根儿不去想”，怕动摇军心，影响团结。

敏感并不意味着不能说。相反，如果我们能将敏感的东西摆在台面上，正视它、重视它，也许，解决的途径就多了、纠纷也少了、争执也没了。虽然我们的经理人是在“被逼”的情况下接受了我们的采访，他们也不约而同地表示不方便公开姓名，但我们还是感受到他们“说话”的热情和在该问题上寻求同员工相互理解、达成共识的努力及决心。

话题一：企业在怎样的情况下需要裁员？

调查发现，有些企业想借助裁员来重整旗鼓，但结果却是裁员后非但没有制止亏损，反而导致单位的竞争力急剧下降，使单位更加无力。美国管理协会曾对500家裁员的公司做了调查，发现一半以上的公司裁员后剩下的员工士气不振，2/3的公司效益未见提高。企业在怎样的情况下需要裁员？

某通信设备公司总经理李先生：对于21世纪的管理者来讲，裁员可以是一个比较容易见效果的行为。它能够较快地降低成本，而成本降低，就意味着利润的上升。这个道理听起来很对，然而在一些已经裁员的单位里，似乎隐患和副作用也增加了。这就说明该单位的裁员效果并不理想。因此，企业裁员决不能因为看到其他公司裁员有了效益，自己也跟着盲目裁员，是否决定裁员应该根据本单位的实际情况来定。

一般情况下，当一个单位的现职人员数量超过所需要的人员数量，并对单位产生许多不良影响。如：成本上升(人头费、办公费等)；员工互相攀比，而引起矛盾；员工工作热情不高；管理失去作用；单位的产出降低；各项补贴平均分到每个人手中，引起争议(由于工作量不均)；福利费增加，等等。最为严重的是由于员工过多而引起人员之间不服气，单位之间的工作重叠而引起的种种矛盾，使得单位人心涣散、失去凝聚力，破坏了原有的企业文化；以前在市场上的主动竞争力和单位内的互相激励作用消失等。这些单位以前为了使员工都有事情可干，没有按照因岗设人的原则，而采用了因人设岗的方法。这样就使一部分岗位职责不明确，或者工作同其他人雷同、重叠等。这样的企业，就到了非裁员不可的地步了。

某房地产公司总经理林先生：企业裁员的总目标是为了企业的进一步发展。在我看来，企业到了结构重组和降低运营成本的时候，是最应该裁员的。因为，企业结构重组是实现企业总目标的基础子目标；而保持运营成本的平衡则是一个企业正常运作的关键。这两方面因素直接关系到企业的利益和持续成长。在具体操作上，要求各级裁员执行人员尤其是人事经理要以企业结构重组目标优先，兼顾裁员成本目标和员工关系目标。

话题二：如何防范裁员带来的额外损失？

一些企业反映，企业裁员后，一些员工为了表达对公司的不满，会采取一些极端行为，如：放病毒、毁文件等。对于企业来说，如何防范员工因被裁后的种种过激行为，避免为企业带来不必要的损失？

某管理顾问公司总经理张先生：企业在裁员的过程中，除了一定要根据国家有关规

定来制定裁员方案和被裁员工的经济补偿金预算外，在企业裁员方案实施中的安全防范措施也是相当重要的环节。我们公司的具体做法是：对相关执行人员进行培训，明确操作程序；联系、安排当地公安或保安人员协助，保证安全；备用车辆及司机、医务人员待命；检查会议、面谈场所的环境安全情况，等等。

需要提醒的是，任何一个管理者都不能无缘无故地裁掉自己的员工，而任何一个员工都不希望自己被裁掉。所以，不管是什么情况下裁人都要注意，在员工临走之前，一定要设法将他们掌握的公司的有关材料、资料、设备、仪器、工具等安全地回收到单位，否则，对单位的发展将是一个极大的隐患和损失。这是由于人力资源所具有的特点，管理者一定要将人力资源的破坏性降到最低，要防止发生意外。

某通信设备公司总经理李先生：其实，在裁员前，企业就要做好企业相关人员及物品文件的安全预防工作。一些企业之所以会出现因员工的过激行为而带来额外损失，主要是麻痹大意。我们公司的做法是：在裁员实施前，向裁员执行人员通报裁员中所需注意的事项；安排相关人员做好重要文件的备份工作。

裁员后，禁止被裁员工进入某些区域(一些网站在裁员时曾用过)；对一些个人携带的与企业成员相关联的物品证件要及时收回。

话题三：裁员当中应该注意到哪些问题？

不同的企业有不同的处理裁员方法，这不仅是企业管理者管理手段的体现，更是企业文化的写照，哪么裁员中应该注意到哪些问题呢？

某大型超市总经理陈先生：裁员对谁来说都是不愿意接受的事情，所以在做此项工作时一定要巧妙，让员工本人能够接受。在我看来，一个优秀的企业管理者在裁员时应当控制火候，做到：

1、时机裁人。裁员应该选择合适的时机。管理者千万不能在还没有找到合适的接替人选时，就将这个人裁掉。如果贸然裁员，肯定会对工作产生影响；

2、体面裁人。管理者若想要裁某个员工，可以采用种种方法让员工意识到自己是单位不再需要的人了。比如，暗示他自己先提出辞职，这样一来他就会感觉到自己不是“被”裁掉的。而是自己主动提出辞职的；

3、借聘裁人。现在不是有“裁员服务公司”吗？管理者若希望将某员工裁掉，但是由于各种因素又不好明着说，管理者可以介绍裁员服务公司等中介机构来同他联系，为他介绍第二家公司，这样，被裁的员工就会觉得自己不是“无用”的人，“此处不留人，自有留人处”。

某房地产公司人力资源总监林女士：裁员是一个无情的行为，企业应尽可能照顾到人情。例如：注意保证个人隐私，只有经理和人力资源代表参加谈话，忽略这一点会让员工变得敏感；要寻求反馈信息，充分与员工交换意见，不能一意孤行；注意语气，谨慎措辞，保持一种诚恳、同情的语气，但同时也要坚定；创造友好的气氛，对员工未来职业的发展给予鼓励，甚至企业可以为员工的再就业进行推荐。另外，在裁员时也要掌握技巧：如选择正确的时间，一般在一天或一周的开始较好，最糟的时间是在周末和假期开始之前；在谈话时要表达清楚，言简意赅，拖长时间往往会给员工以讨价还价的错觉。

话题四：企业怎样对自己的裁员计划进行管理？

一些企业在裁员后，发现裁员的结果同当初企业的初衷有很大的出入，一些甚至出现裁错人或者裁得太多人，造成人才流失的恶果。企业怎样对自己的裁员计划进行管理和清晰裁员目标？

某管理顾问公司总经理张先生：裁员标准和依据的制定是要解决企业裁员时让谁走和让谁留的问题，是企业裁员时必须重视的问题，裁员标准必须符合三个要求：

1、留住企业核心员工和优秀员工，不能因裁员使企业重要人才流失；

2、裁员标准可以成为裁员执行人员进行裁员沟通时的政策依据，也就是说要公平、公开、公正，不能成为暗箱操作的工具；

3、符合标准的人数要和目标人数相符。

很多企业的裁员标准以绩效考核作为依据，这是一个很好的办法，实际上年龄、学历、工龄等可以作为裁员依据去执行，可以根据某种指标制定出复合标准。

某大型超市总经理陈先生：这个问题的出现，很大程度上是因为这些企业缺乏清晰的裁员目标，和在裁员的过程中没有对执行部门、人员的工作进行有效的评估。我们的做法是，在裁员时就裁员的相关目标给人事部门和业务部门的执行者制定计划目标，裁员完成后进行检查评估，检查重点是：裁员是否按时完成；裁员成本是否比较高；裁员后员工满意度是否下降。

对裁员执行人员进行目标管理，有利于促进裁员人员细致踏实的工作，避免草率行事。

话题五：裁员时，如何与员工有效沟通？

在裁员的过程中，很多企业因为和员工及各级主管部门沟通不够或不到位，造成被裁员工反应特别大、留下的员工人心惶惶，以致给企业留下不少后遗症。企业在裁员时，如何与员工进行有效的沟通？

某食品制造公司人力资源总监张小姐：裁员成功与失败的区别是，成功的单位早已预见到裁员必然会引起员工的反感，所以事先就做出对可能发生问题的种种设想和对策，并在裁员上采用让广大员工理解的方式。这样，裁员工作就可能成功。反之，失败

的单位由于对裁员这一人力资源变化事先没有作周密的考虑和设想，没有预见会出现什么事情和可能的后果，更没有想到应该准备些什么对策，所以当裁员开始时，很可能就会进入到僵化的状态，使局势变得难以收拾。这里面主要原因是沟通不够。一个单位要裁员了，可是还将员工蒙在鼓里，不告诉他们单位要裁员的事。一旦突然宣布裁员，那些被裁掉的员工肯定会产生极大的心理不平衡。此时最容易造成破坏性行为的发生。

某投资集团人事经理骆先生：大规模的裁员对企业和员工来讲都是不愿意做，但又不得不为的事情，对员工的个人感情和情绪有影响是不可避免的，但要尽可能将这种负面影响降到最低的水平，因此，裁员沟通计划要以员工关系目标为基本目标，我们公司在裁员时会做如下沟通：

(1)充分发挥企业党委，职代会、工会的沟通渠道作用，争取声音一致，多头沟通，形成合力。

(2)基本沟通形式可以分为动员会、个别谈话、小组沟通等。

(3)沟通的主题以关心为主，一般员工比较关注补贴标准的问题，因此要求裁员执行人员对各级裁员政策要烂熟于心。

(4)警惕歧视性、同情性沟通的出现，多突出被裁员工的共性。而不是多关心他们个人情况，以免让员工有较大的挫折感。

值得借鉴的裁员方法

年终话裁员

日本大和运输公司到今年夏天时合同工人数首次超过了正式员工。过去6年，该公司正式员工只增加了8000名，而合同工则增加了3.1万人。日本企业还大大增加了合同工的人数，目的也是降低成本，因为合同工的人工费用会低一些。

因裁员而引发的劳动纠纷主要集中表现为：A、拖欠工资；B、不给予经济补偿或者经济补偿不足；C、没给员工购买社会保险，或没有按法律规定参加社会保险，如少报工资额等。

不同的企业有不同的裁员方法，裁员也不一定非要叫员工“卷起铺盖走人”。裁员方法没有好坏之分，只有合适、不合适之分。不管是目前流行的末位淘汰制、下岗比例激励制，还是以前的定额淘汰制，只要是适合企业需要、符合企业文化氛围的方法，就是好的裁员方法。下面是记者收集到的一些知名企业的裁员方法：

自愿离职裁员

在过去5年中，日本每100家企业中就有78家进行了裁员。其中采用较多的办法就是贴出布告，让员工主动提出退休，公司在退休金上给予照顾。今年大规模裁员的东芝、松下、富士通等公司都用了这个办法。

今年10月份，美林证券公司向其全球6.59万名员工提出了一项自愿离职计划。根据这项计划，接受自愿离职计划的员工根据服务年限，将获得不同的补偿。美林证券不愿轻易裁员的原因主要是考虑吸引人才和企业形象的因素。作为纽约华尔街上最大的证券商，为维系自己在客户中的形象，不敢轻易动用裁员的硬手段，否则将直接危及客户对公司的信心。另一个重要原因是不愿伤了员工的心,经济不景气的时候，冷酷无情地把这些人扫地出门容易，但等到经济好转时，想再找回来就难了。一旦这些被裁员工跑到竞争对手那里去就更麻烦了。当然，公司选择“自愿离职”的做法也有弊端，比如那些真正有才干的人可能主动选择离职，拿着公司的补偿金另谋高就，而那些平庸之辈却可能选择留下来，让公司最后落个人财两空的无奈局面。

用自愿减薪代替裁员

裁员不如“自愿减薪”。雷曼兄弟公司坚持近期不裁员，而是选择少给员工支付年终奖金。该公司员工今年增加了17%，但工资开支减少了10%。还有摩根-斯坦利公司，也采用这种办法。这种方法，虽然员工减少了收入，但他们明白这是受整个大环境的影响，员工不仅不会有太多的抱怨，反而认为公司的做法有人情味而进一步增加凝聚力。向下派遣式裁员

把员工派到分公司或者生产第一线也是一个办法，日本电信电报株式会社(NTT)正在商讨裁员10万人的计划，其中有4.5万人将分流到新成立的子公司去工作。这个方法的好处是使一些才能出众的员工进入公司的核心地带，让那些平庸的员工得到锻炼、提升自己的机会。这不仅不会影响到公司的稳定，还很好地维持了企业文化。

用合同工代替正式工

培养员工竞争力

GE公司也进行过裁员，但由于它们的培训工作做得好，员工即使被淘汰，也可以在其他公司找到工作，所以裁员对GE这样的公司而言没有太多的负面影响。我国的企业有必要学习GE公司，平时就要十分重视员工的培训，使员工成为复合型人才，不至于因为裁员而走投无路。

张海峰(张先生)：企业裁员专家、上海励德管理顾问有限公司总经理。

周崇宇(周)：广东纵信律师事务所律师。

对话动机

很多企业在裁员后，留下了一大堆棘手的问题，这些问题困扰着企业的正常经营。其中，因法律问题引起的企业和员工的纠纷是最突出的，很多企业的人力资源经理为此苦恼不已。

对话·避免纠纷

企业裁员如何避免法律方面的纠纷哪些方面容易引起纠纷？

记者：近年来，因裁员而引发的劳动纠纷主要集中在哪方面？原因何在？

周：从我们以往接触的裁员纠纷中，我们发现因裁员而引发的劳动纠纷主要集中表现为：A、拖欠工资；B、不给予经济补偿或者经济补偿不足；C、没给员工购买社会保险，或没有按法律规定参加社会保险，如少报工资额等。一些法律不允许的做法也容易被企业或员工忽视，如裁员的企业没有提前30天通知员工；经济补偿中的月平均工资未按照终止合同前12个月的总收入(包括基本工资、奖金、各种补贴、加班费等)均值计算等。

张先生：本人认为，因为裁员而引发的劳动争议主要与下列因素有密切关系：

1、劳动法及配套法规的普及程度不高；

2、一些企业的管理制度及管理程序的合法性值得怀疑；

3、雇员的素质不高、法制意识不强；

4、企业管理人员处理问题的能力不高；

5、很多企业的经营状况不佳以及没有一套合理的经济补偿办法。

怎样避免引起裁员纠纷？

记者：为什么会有这些纠纷？应怎样才能避免？

张先生：主要是因为一些企业在进行裁员的过程中，没有按照法律、法规，形成一套合法的裁员程序。目前在国内，企业裁员的程序一定要根据《中华人民共和国劳动法》的规定来制定。我国政府关于企业经济性裁员的法律、政策及法定程序主要是根据劳动法第27条规定和劳动部(1994)477 号文件对企业减员的法定程序。

一个完善的裁员程序应该是：证明情况(向企业工会说明或向员工说明)——提出裁员计划(裁员的理由、被裁减人员的名单、裁员时间、裁员步骤、经济补偿办法)——征求工会意见(提取意见、修改和完善)——向当地劳动行政部门报告(报告裁员计划以及工会的意见、听取劳动部门的意见)——公布和执行(公布裁员计划、给被裁人员办理解除劳动合同的手续、支付经济补偿金、出具裁减人员证明书)。

周：本人认为，引起这些纠纷主要是企业对劳动法的理解或贯彻不彻底。《劳动法》对于企业裁员的具体法规有：第27条、28条、29条。对于这些硬性规定，一些小型企业，尤其是家庭作坊式企业、家族式企业往往都视而不见或铤而走险，因此，造成纠纷就在所难免了。

员工怎样在被裁时维护正当权益？

记者：从员工的角度，当自己觉得企业的裁员不合理时，应如何维权？

周：被裁员工如对企业裁员不满，应根据劳动法及相关法规，看其是否按法律规定办、是否按合同办，如果有违法的，则可直接与企业主管劳动认识部门交涉，当不能达成协议，或不满企业的答复应在60天内向主管的劳动仲裁委员会申请仲裁；对仲裁裁决不服的，可以在收到仲裁裁决书之日起15日内向人民法院提起诉讼。

张先生：首先，要在签订劳动合同时注意保护自己的合法权益；其次，要注意收集证据如保管好劳动合同、工资发放单、奖金补贴单、加班记录等。劳资双方依法办事是避免纠纷的根本办法。

第四篇：企业不裁员承诺书

企业不裁员承诺书

XXX人力资源和社会保障局：

我企业郑重承诺，将严格按照规定，认真履行稳定就业责任，制定稳定就业岗位措施，不裁减员工（合同到期正常终止劳动合同的除外）。

企业法人代表签章：

企业名称（章）：

****年**月**日

承诺书

本企业出具提供的各项申请资料均真实有效。如有虚假内容，自愿承担由此产生的法律责任。

承诺人：重庆创一建设开发有限公司

日

期：

****年**月**日

重庆创一建设开发有限公司

稳定就业岗位五项措施

受当前经济形势影响各企业失业者频繁。就这一现象本公司为了稳定职员就业特采取如下措施：

1、不裁员、少裁员。

2、定期辅导、学习、交流工作心得，参加专业培训。

3、传统节日开展庆祝活动或发放传统物品。

4、八小时工作制、双休、国定假期，如需加班则按国家规定额度发放加班费。

5、女性职员享有带薪产假。

本公司将严格遵循以上措施。让每位员工都能在和谐的工作环境中没有负担没有顾虑，怀着轻松的好心情迎接每一个工作日，只有在这样的精神状态才能创造最好的成果！

关于企业稳定就业岗位的措施

由于受到当前经济形势的影响，企业经营困难、企业收益下滑。但为了维护“保稳定、保民生、保增长”的大局，既要减轻企业负担，又要实现不裁员反而增员的生产局面，并正努力争取多一些的绩效、不减以前已有的待遇，迎难而上。目前看起来生产任务不足，有人没有足够生产任务，但是公司依然要招聘新员工，这里面公司自然有公司的长远、战略考虑，所以公司综合部提出以下几点措施：

一、拓宽销售渠道，扩大销售市场。在现有销量及销售区域的基础上，努力营造更加良好的销售氛围。由于在现有的经济环境下，资金极度紧张。但为开拓外销市场，需进一步扩大宣传力度，提高企业知名度，使公司的销售市场覆盖到省内省外的每一个地区、每一个地方。利用每一个销售网点，以点带面，积极促销，完成销售渠道的转型升级（新疆市场），从而实现销售收入的增长。

二、加强职工技能培训，节约降耗。按岗位、工种开展“职工技能提升计划”活动。根据国家颁发的相关技术标准，开展培训教育工作，不仅让职工掌握技巧，更让节约降耗的意识深入人心，同时教育职工转变思想观念，充分认识到：就业自主权很大程度上取决于劳动者自身的素质，劳动者的收入由劳动者的技能、素质所决定。从而让职工乐于学习，乐于创新，乐于进取，以消极心态为耻辱，以高尚的心态积极工作，努力做一个把事情一次性作对的优秀员工。

三、从分发挥职工先锋岗的先锋模范作用，设立职工先锋岗的示范岗。带动周围职工在干好本职工作的同时，为企业如何摆脱困境出主意、想办法，并归纳总结，形成文字材料。在每月的生产经营会上进行探讨、商量，最终被所采纳的将给予一定的物质及精神奖励。由此形成一种良好的企业文化和生产氛围，同时也形成了一支富有凝聚力、战斗力、向心力的团队，为企业早日摆脱困境打下坚实的基础。

四、全体员工齐心协力，做好稳定新到员工的工作，给他们多一些鼓励，不利于公司的话不要说，不利于职工稳定话不要谈，尤其是管理人员，无论在什么场合，都要释放正能量，一些消极的、负面的行为、言论在呢都不要散布，公司不好，个人也好不到呢去，除非你想着再换个地方，公司还是希望，我们每位员工干一行爱一行，既然我们先泽现在的岗位，就静下心来，把自己的工作干好，树立起处处维护公司利益的好形象，为公司的发展尽一份微薄之力而工作。

最后致谢全体员工每天都有一个好心情，用积极的、阳光的心态面对生活和工作。

十堰盟强有限公司

综合部

2015年1月8日

第五篇：企业不裁员承诺书

企业不裁员承诺书

巫山劳动和社会保障局：

我企业郑重承诺，将严格按照规定，认真履行稳定就业责任，制定稳定就业岗位措施，不裁减员工（合同到期正常终止劳动合同的除外）。

企业法人代表签章：

企业名称（章）：

****年**月**日

透视企业裁员幸存者的心理.

第一篇：透视企业裁员幸存者的心理.

第二篇：企业裁员100天

第三篇：企业裁员讨论

第四篇：企业不裁员承诺书

第五篇：企业不裁员承诺书

相关范文推荐

降低企业裁员风险

企业的裁员管理

企业经济性裁员规定

企业不裁员承诺书范本

企业并购裁员法律问题小议

企业经济性裁员备案须知

经济危机条件下企业裁员分析

浅谈企业的裁员管理