浅谈企业的裁员管理

第一篇：浅谈企业的裁员管理

有这么一种人，他们让地狱变得可以让人忍受，他们护送受伤的心灵经过绝望的河流，到达一个能看到希望的地方。

从过往的对职业操守的坚持和热爱再到对人性变化的感叹和思索，也许，很多东西是HR不变的宿命，就像电影《在云端》的裁员专家瑞恩一样，当试图结束孤独时发现自己终究还是属于云端。裁员是每个HR最不想更不愿面对的事，因为我们国家有自己的文化传统并且擅长讲究人情，我们更不愿意解雇员工造成对于企业文化的伤害，但是HR就是这样一个群体，经历完招聘，雇佣和留住员工的喜悦之后，总要经历解雇员工的纠结和难以启齿。

“你想想，那些成就事业、改变世界的人，都是坐在你那位置的，正因为坐在那儿，那些人才有机会实现自己的梦想，现在，你正好有这么样一个机会，你觉得怎么样？”他就坐在你的面前，面带微笑、态度和蔼；他体谅你的心情，了解你的家庭；他为你计算各种得失，为你分析未来出路和技能发展。而被裁员的对象，或许会哭泣，或许会愤怒，最后却都带着希望离去。如果裁员不可避免，你是不是也希望遇到这样一位裁员服务专家？

裁员是一种相对刚性的人力资源管理活动，其时机的选择，程序方法的制订，相关措施的配套，决策的依据都是关系到裁员能否顺利进行的重要因素。裁员本身是刚性的，而裁员的对象又是有思想有感情的人，如果在操作过程中，缺乏柔性的方式，则必然导致裁员的矛盾激化或者引发冲突。立刻让其走人的裁员方式恰恰反映了企业的不成熟，裁员过程中的人性化和理性化的水平正是衡量企业人力资源管理水平的高低。

随着中国经济全球化的快速发展并日益融入到国际市场的竞争机制下，企业更要把裁员管理作为企业人力资源的正常职能活动，要将裁员程序化，规范化，制度化，更要基于企业人力资源战略去制订系统的裁员计划，完成一整套的人力资源管理措施。科学的人才退出机制，可以使裁员制度选择范围更大，操作更灵活。其中人才退出机制中内部创业，提前退休，技能培训，调岗，自愿离职计划都是裁员管理的有效补充。

如何让被解雇的员工不要带着愤怒，绝望和无奈离开呢？其中的关键要素又是如何定义的呢？就是经理人员与被解雇员工展开的-----汉堡深度沟通模式。

第一个沟通：信息传递阶段。当面对一个要解雇的员工时，经理层应该单独找专业人才，上一览英才网。的和每位员工进行离职面谈，在面谈过程中，员工的典型情绪是否认，抗拒，沮丧与不愿面对。因此，经理们在传递信息的沟通情境中，要充分运用同理心，理解被裁和被解雇员工的心境；同时，更要有杜拉拉的真诚，设身处地为员工可能面临的各种困境给以体谅和尽可能的资源支持。

第二个沟通：保持适度的态度。对被解雇员工各样的负面回应需要持有最大限度的宽厚理解。既不能过于简单粗暴地完成沟通，也不要在沟通中表达过度的同情心，这样只会加重他们的自卑感，会使员工更加充满挫败感，对未来迷茫困惑。

第三个沟通：影响管理阶段。有的员工已经开始慢慢接受现实，希望寻求帮助。这个阶段需要沟通的事项包括给员工以激励，介绍同行榜样，同时给出职业发展指导。员工的情绪此时正处在恢复期，他们在重拾信心。这个阶段沟通最重要的就是支持他们，同时提供体面的离职方案，让他们平静而体面的离开。

正如商界大师罗伯特.莱克（RobertReich）谈到裁员时所说：“采取什么样的裁员措施，比是否裁员更重要。采取人道的手段裁员的公司能更好地保持住留职员工的信任与忠诚。而信任是企业最有价值但也是非常容易消失的资产。”企业员工援助计划（EAP），正是这样的人道手段之一。同时，对待留任员工，经理们应该尽快使他们清楚，公司会采取一系列措施以帮助他们应付增加了的工作负担、责任和压力。由于人数的减少，每位留下来的员工都可能承担比以前更多的工作，同时也会享受更多相应的回报。

另外，与解雇员工不可回避的工作，关于解雇员工的经济成本----补偿金和赔偿金如何清晰界定的问题。

《劳动合同法》的一个重大变化就是：劳动者一般不承担违约金责任。一方面劳动者一般不能被要求支付违约金，另一方面，用人单位可以被要求支付违约金、甚至经济补偿金。这无疑加重了用人单位的负担。

解除劳动合同涉及的赔偿种类：

1、经济补偿金

如果用人单位主动提出解除劳动合同，则需要支付经济补偿金。即使是在用人单位向劳动者提出解除劳动合同并与劳动者协商一致解除劳动合同的，用人单位也要向劳动者支付经济补偿金。

经济补偿金的计算，是应按劳动者在单位的工龄计算，每工作满一年支付一个月的工资作为经济补找专业人才，上一览英才网。

偿，六个月以上不满一年的，按一年计算；不满六个月的，向劳动者支付半个月工资的经济补偿。

根据《劳动合同法》，除用人单位维持或者提高劳动合同约定条件续订劳动合同，劳动者不同意续订的情形外，如果用人单位在续约时故意压低合同条件而导致劳动者离职的，用人单位也要向劳动者支付经济补偿金。

2、代通知金

用人单位应该提前三十日以书面形式通知劳动者本人解除劳动合同。如果没有提前三十日，则需要额外支付劳动者一个月工资后，才可以解除劳动合同。这就要求不但要符合合法的解除理由，而且要提前三十日书面通知劳动者，或者以一个月的工资为代价不需要提前通知，而这样就叫做“代通知金”。此外，用人单位仍然必须向劳动者支付经济补偿金。

3、无法定理由解除劳动合同导致的加倍支付补偿金

法律法规规定，只有在下列的情况下，用人单位可以提出解除劳动合同，但需要支付经济补偿金：

劳动者患病或者非因工负伤，在规定的医疗期满后不能从事原工作，也不能从事由用人单位另行安排的工作的。

劳动者不能胜任工作，经过培训或者调整工作岗位，仍不能胜任工作的。

劳动合同订立时所依据的客观情况发生重大变化，致使劳动合同无法履行，经用人单位与劳动者协商，未能就变更劳动合同内容达成协议的。

如果不是上述法定的理由，而用人单位违法解除劳动合同，则需要向劳动者双倍支付经济补偿金。

除了相关的经济赔偿，裁员所带来的负面影响的成本最大莫过于降低了员工对企业的忠诚度，企业虽然裁掉了不再需要的非核心价值员工，但同样也会导致幸存下来的员工士气大打折扣，如何安抚将成为裁员之后企业面临的重要问题。

所有企业对被裁员工的态度和行为，留任员工都能看得见，如果裁员的理由足够充分，过程透明，员工受到足够的尊重与重视，都会使他们的疑虑和担忧降到最低，体会到企业的裁员行为是由于经济性、结构性或优化性的原因，而不是对员工个人能力、自我价值的否定。这样留任员工更加容易接受裁员，而不是一味地采取排斥的态度。

此时，如果公司的人力资源管理人员或者专业的人力资源顾问辅助留任员工设计出更为清晰和适当的职业生涯规划，帮助员工创造更长远的就业能力，将企业的信任和期望明确地告诉他们，争取其在尽可能短的时间内恢复信心，重振旗鼓，快速的投入到新的工作当中。将会更大激发员工的学习能力和技能提升。

找专业人才，上一览英才网。

第二篇：企业的裁员管理

企业的裁员管理

有这么一种人，他们把地狱变得可以让人忍受，他们护送受伤的心灵经过绝望的河流，到达一个能看到希望的地方。从过往的对职业操守的坚持和热爱再到对人性变化的感叹和思索，也许，很多东西是HR不变的宿命，就像电影《在云端》的裁员专家瑞恩一样，当试图结束孤独时发现自己终究还是属于云端。

裁员是每个HR最不想更不愿面对的事，因为我们国家有自己的文化传统并且擅长讲究人情，我们更不愿意因解雇员工造成对于企业文化的伤害，但是HR就是这样一个群体，不止经历过招聘，雇佣和留住员工的喜悦，也要经历解雇员工的纠结和难以启齿。

第一个沟通：信息传递阶段。当面对一个要解雇的员工时，经理层应该单独的和每位员工进行离职面谈，在面谈过程中，员工的典型情绪是否认，抗拒，沮丧与不愿面对。因此，经理们在传递信息的沟通情境中，要充分运用同理心，理解被裁和被解雇员工的心境；同时，更要有杜拉拉的真诚，设身处地为员工可能面临的各种困境给以体谅和尽可能的资源支持。

另外，与解雇员工不可回避的工作是，关于解雇员工的经济成本----补偿金和赔偿金如何清晰界定的问题。

《劳动合同法》的一个重大变化就是：劳动者一般不承担违约金责任。一方面劳动者一般不能被要求支付违约金，另一方面，用人单位可以被要求支付违约金、甚至经济补偿金。这无疑加重了用人单位的负担。解除劳动合同涉及的赔偿种类：

经济补偿金。如果用人单位主动提出解除劳动合同，则需要支付经济补偿金。即使是在用人单位向劳动者提出解除劳动合同并与劳动者协商一致解除劳动合同的，用人单位也要向劳动者支付经济补偿金。

代通知金。用人单位应该提前三十日以书面形式通知劳动者本人解除劳动合同。如果没有提前三十日，则需要额外支付劳动者一个月工资后，才可以解除劳动合同。这就要求不但要符合合法的解除理由，而且要提前三十日书面通知劳动者，或者以一个月的工资为代价不需要提前通知，而这样就叫做“代通知金”。此外，用人单位仍然必须向劳动者支付经济补偿金。

无法定理由解除劳动合同导致的加倍支付补偿金。法律法规规定，只有在下列的情况下，用人单位可以提出解除劳动合同，但需要支付经济补偿金：

劳动者患病或者非因工负伤，在规定的医疗期满后不能从事原工作，也不能从事由用人单位另行安排的工作的。

劳动者不能胜任工作，经过培训或者调整工作岗位，仍不能胜任工作的。

劳动合同订立时所依据的客观情况发生重大变化，致使劳动合同无法履行，经用人单位与劳动者协商，未能就变更劳动合同内容达成协议的。

如果不是上述法定的理由，而用人单位违法解除劳动合同，则需要向劳动者双倍支付经济补偿金。

除了相关的经济赔偿，裁员所带来的负面影响的成本最大莫过于降低了员工对企业的忠诚度，企业虽然裁掉了不再需要的非核心价值员工，但同样也会导致幸存下来的员工士气大打折扣以及产生抵触情绪，如何让他们重新认可企业的组织文化？如何减少或者避免重点客户流失现象？如何重新激励和保留核心团队，控制竞争对手向其抛出的橄榄枝导致人员流失？

所有企业对被裁员工的态度和行为，留职员工都能看得见，如果裁员的理由足够充分，过程相对透明，员工受到相应的尊重与重视，都会使他们的疑虑和担忧降到最低，体会到企业的裁员行为是由于经济性、结构性或优化性的原因，而不是对员工个人能力、自我价值的否定。这样留职员工更加容易接受企业裁员的安排，而不是一味地采取排斥的态度。

此外，当客户得知合作企业由于各种各样的原因面临裁员，而他们以往对接工作的联系人又已经离职，难免会对企业失去信心或者心怀疑问，而大多数企业的产品或者服务在行业中并非垄断地位，有时会导致客户试图去寻找新的合作伙伴来满足自己公司利益、价格、产品及服务质量等各方面需求，甚至有时他们不会主动询问谁是新任联系人，这时企业最要紧的工作是拿到被裁员工手头的客户信息，由接替他工作的员工主动进行客户电话回访，解答客户疑惑，重点客户采取直接面访工作，尽快让客户熟悉了解并信任接替者。

钢铁大王卡耐基曾经说过：“拿走我的厂房，拿走我的铁路，拿走我的船只，拿走我的金钱，甚至剥夺我的一切，但是只要留下我的核心人员，我将在两三年内重新拥有失去的一切。”不可否认，核心团队的重要性对一个企业来说，就是生命之源，在经历完企业的裁员**之后，在日益严峻的行业竞争中，这类人群也会成为人才市场上的主要争夺对象，怎么防止这种高端人才流失，是企业裁员后也不能忽视的方面，重新建立这类员工的薪酬体系，从长远来考虑，保证他们除了获得普通意义上的绩效奖金，津贴，福利等，还能通过具有中国特色的员工持股，技术入股等一系列方式方法，把员工个人利益与企业经营发展捆绑在一起，这样在无形中就建立起核心员工与企业之间的一些已经被破坏的心理契约，同时，对待留职员工，经理们应该尽快使他们清楚，公司会采取一系列措施以帮助他们应付增加的工作负担、责任和压力。由于人数的减少，每位留下来的员工都可能承担比以前更多的工作，同时也会享受更多相应的回报。

除了最基础的公平公正的报酬激励体系，企业也应该及时利用员工帮助计划（EAP），以人为本的企业文化，科学合理的职业生涯管理等方法重构员工的心理契约，尽量减少在特殊时期，由于竞争对手抛出的橄榄枝导致自己核心团队的流失。

总的来说，企业的裁员有利有弊（），尤其在金融危机风暴下，有些企业因为市场萎缩，利润下降，为了提高自身的竞争力不得不裁员减薪。对于被裁的员工，使他们充分了解企业裁员的动机缘由、被裁的标准及其过程，以及企业能够给予的补偿力度，使他们不会觉得自己完全处于被动的地位；对于留任的员工，裁员后带来的不安和忧虑会影响他们的工作状态，团队协作，进而更加影响企业的凝聚力和竞争力。这些问题都需要企业管理者冷静而深入的思考，企业只有正确处理裁员前的铺垫，裁员中的公平，裁员后的安抚，积极消除留职员工的消极情绪，才有利于提高他们的积极性和主动性，实现留职员工与企业的共同发展，才能全面提升裁员企业的核心竞争力。

第三篇：企业裁员讨论

辞退员工时应该注意哪些细节？

转职辅导专家刘卓权先生针对记者所提出的“怎样避免告知时的尴尬场面”提出了自己的见解。

一、最好不提员工的表现

特别那些与员工表现无关的裁员，只需强调基于经济不景(或公司并购，或结构调整)的客观原因才裁员，请员工不要怀疑自己的能力和表现，帮助他们正面面对；即使是因表现不好，也不要在这时候打击他，尽量宽容地说，不是你不行，而是这岗位不适合你而已。

二、不要承诺做不到的事

比如我帮你找一份新工作啦，争取额外赔偿啦等等，如果到时兑现不了则引起更大的矛盾。

三、不要过分安慰

比如，你还年轻，出去很容易找到工作等等，当事人听来会觉得是风凉话。

四、不要过分辩护

不要一味强调这个裁员决定的正确性，这很容易引起争论。

五、不要说自己的个人看法

比如说“其实我也觉得这个决定不妥的”、“我也不想你走的”之类的话，记住你是代表公司宣布这决定的。说这话出来既帮不了他，反而让他心存让企业收回成命的幻想，这不利于他坦然接受被裁员的现实。

六、不要谈及其它员工

比如说这次裁员谁谁其实也受影响等等，这容易流言散播，动摇军心。

七、宣布和面谈时间不要过长

控制在15-20分钟之内，把辞退的原因解释清楚，时间拖得过长、话多必失，反而容易情绪失控。

让员工心平气和地离开

对话动机

年终岁末，许多企业都暗暗酝酿着裁员的计划。年终辞退员工究竟利弊如何？如果年终或平常的裁员是不可避免，又如何在管理上让离职员工心平气和地离开、让留下的员工怎样不受消极影响？记者分别采访了几位知名中外企业的资深人力资源管理者，愿这样的对话能对正在为裁员工作为难的HR经理人有所启发。

嘉宾：饶俊安利(中国)人力资源部总监

徐佩欣名盛集团董事副总裁

张广忠奥园集团副总裁

黄永东新太集团人力资源部常务副总经理

许勤 263.NET 广州分公司HR经理要点一：年终“敏感期”，成熟企业避免年终裁员

记者：每到年终的时候，许多上班族便人心惶惶起来，因为许多企业都在这个时候解聘一部分员工，你们公司是否也会在一年将结束的时候让部分认为不符合企业要求的员工离开？

饶俊：年终是一个很敏感的时期，安利一般都不会在这个时候让员工走人，今年一个都没有，相反我们还会发很多奖金来鼓励他们。因为年终裁员会让员工感觉公司不想发他们应得的奖金，太没人情味，这很打击士气。

张广忠：我们一般不在年终的时候解聘员工，不想在年末的时候造成人事的振荡，不想搞得年终了人人都有一个“鬼门关”的感觉。即使有一些员工在业绩考核的时候不理想，我们还是先在内部进行重新的岗位调整。

黄永东：不光是年终，平常新太一般也极少辞退员工，我们有一套完整的绩效考核体系对每一个员工进行考核，员工按自己的业绩拿报酬，如果在较高的职位做不了，那降到较低职位拿低工资，员工觉得不合适了自动离职。我们也曾想过实行末位淘汰制，但我们有个观点，排队肯定有先有后，但如果大家都是优良的，91分的排在最后是否就有必要让他们离开？所以没实行。另一个原因是，辞退员工牵涉到赔偿，这对于企业来说成本很高。

徐佩芬：我们辞退员工不会公式化，不会到年终了就一定要裁员。主要还是根据企业的经营状况和发展需要，平常及时整合员工队伍。

许勤：今年年底前，我们公司没有裁员的计划。

要点二：裁员需慎之又慎，“非如此不可”才考虑

记者：看来，你们所在的公司的员工今年不必太担心这个年关难过。但作为一个企业，员工的流动总是正常的，包括企业作出一些辞退的决定，一般贵公司平常会在什么情况下让员工离开？

张广忠：我们一般不会轻易处理一个员工，我们坚持以人为本的用人理念，希望培养与企业共同成长的员工队伍，而培养人才是需要很大成本的。辞退通常是两种情况：一是他品行有问题，严重违反了公司的规定，另外是在绩效考核过程中连续很低分，换了岗位后还是发挥不了。在奥园长期服务的员工一般是很少离开的，走的大多是工作时间较短，不适应企业文化的人。

徐佩芬：在我们看来，既保持队伍基本稳定，但也要有进有出，这样才能建设一个高素质的团队。要作出辞退一名员工的决定是需要十分谨慎的：一种情况是连续两年年终绩效考评都不合格；一种是严重违规，这在公司员工手册上有明确规定的；还有就是某些部门进行结构性调整时，比如前一段时间IT行业不景气，我们下属的IT公司进行战略调整和人员整合。

饶俊：只有在有确凿的证据证明员工犯了严重的错误，经过三次书面的警告之后，我们才会解雇员工。

许勤：网络企业的业务变更是非常快速的，我们一般会根据业务的发展情况而作出人员调整决定，在业务转型后，小部分员工不适应他所在的岗位，或者欠缺团队精神，没法融入团队之中，就可能让部分员工离职。

要点三：辞退要有严格的程序，避免不公正裁员

记者：在真要对员工作出辞退的决定后，你们公司一般要经过怎样的程序？怎样才

能保证这样的辞退对员工本人是公平的？又使企业不错误地流失了人才？

徐佩芬：名盛集团属下有房地产、药业、IT等几个不同产业的公司，每个公司都有人力资源部，但辞退的权限是收归集团总部的，即使是辞退一名普通员工，这都需由集团总部作决定，为的就是避免员工受到不公正的待遇，比如因私人恩怨等原因而被炒等。

饶俊：在安利，真要处分或开除任何一名员工的程序都是非常严格的。如果有工作表现不佳或违规的员工，一般要经过三次书面的警告处分后才会被开除。而任何一次警告，并不是部门主管说了就算的，必须有确凿的证据，而且必须由部门经理和人力资源部总监联合签署才生效。

黄永东：在新太，我们不希望采取辞退的方式让员工离开，即使表现不佳，也给他很多机会。辞退前分几个步骤，首先是部门负责人找员工谈话，明确指出他的不足，通过自学提高自己的水平。经过一段时间如果还是不行，那这员工会被退回人力资源部，人力资源部与他详谈，看他希望做哪方面的工作，比如不想做技术，希望去做销售，我们在集团内部给他作岗位调整，有些人经调整后找到自己的位置，做得很出色。调整后如果还不行，再退回人力资源部，公司发基本生活费，让他们到公司图书馆再自学，通过考核后再上岗。给足机会后，如果还是不行才作出辞退，真正辞退的情形其实很少，因为这过程中如果员工自己觉得不适合，就会自动离开。

张广忠：在奥园下属的项目公司中，每个月都有绩效考核，如果有员工的考评连续不合格，那我们一般由人力资源部先内部调配工作，比如从本地调到外地，不适合管理岗位的调到技术岗位，或者在层级上下降一个级别，就像足球队打不了甲A降到甲B。这过程中，部门主管、人力资源部也会找员工谈话，指出他需要提高的地方。实在不行了，才考虑辞退。

要点四：沟通非常重要，要做到好聚好散

记者：辞退总是一件让员工相当难受的事件，许多企业也因此常常有一些不愉快的情形发生，怎样才能让离职的员工心平气和地离去？

张广忠：关键在于良好的沟通，我们一般坚持“以和为贵”的原则，即使要员工走，也要清楚讲明原因，同时按劳动法规要求作出补偿。我们认为，离职的员工走了之后仍可以是朋友，让他们走得心平气和，山不转水转，以后可能还山水有相逢，走的员工也可以把企业好的精神、文化在社会上传播。如果是中层以上的管理人员或工程师，副总、老总会跟他最后面谈一次，肯定他在公司的工作，指出他不足和不适应的地方，鼓励他今后找个适合自己的岗位好好发展，我们相信其实每个人都是有潜质的，不能一棍子把人打死。

徐佩芬：我们除了按足《劳动法》规定作好补偿工作，还十分注意不伤害对方的自尊心，我们会有针对性地、细致地跟离职员工谈话，说明辞退的理由，了解他的困难，尽量给予帮助，比如写推荐信等等。有时我们还会开一些欢送会欢送离职员工，前几天我们就在白天鹅宾馆开了一次，与一位IT公司的高层和其他几位话别。事实上，不少离职的员工与我们还保持很好的关系，公司里有些活动还会请他们回来参加。公司实行人性化的管理，在员工任职期间给予他们良好的薪酬福利和足够的关心，真到不得不解聘某员工时，多数员工也会理解公司的决定。

饶俊：正如上面已讲的，我们真要辞退员工时，是有充足的证据的，而且经过三次书面的警告，员工走的时候也会走得心服口服。我们有一个FI-NAL INTERVIEW(最后面谈)的制度，无论是自动离职还是企业解聘的，人力资源部都会与离职员工作深入交谈。我们也开诚布公地谈他在公司的好的表现和不足之处，以我们的经验为他以后的职

业生涯提出些建议意见，甚至我们还为他提供再就业的帮助，因为人力资源部掌握很多猎头的信息，曾经就有离职的员工是通过我们而找到新工作的。

要点五：裁员要有“预警系统”，尽量不搞突然袭击

记者：现在被炒鱿鱼之所以令上班族心惊胆战，往往是事前没有任何预兆，一旦宣布被解雇，就要24小时、甚至只有1小时收拾东西走人，感觉像晴天霹雳一样，是否应该让被辞退员工有一种心理准备？

饶俊：之前让员工有一种心理准备是十分必要的，这会减少一旦被辞时的激动情绪。我们平常经常给各部门经理讲，大家平常不能总是做“老好人”，下属有什么问题应该及时指出来，让他们及时改善，严重的必须出具书面警告，不要等到忍无可忍的时候才爆发，要立刻炒人鱿鱼，如果这样就容易引起很大的抵触情绪。安利之所以有三次警告才开除的程序，就是要让员工对自己表现的心里有数，即使面临解雇也不会感到突然。

徐佩芬：我们一般不搞突然袭击。如果发现有员工表现不佳，或者是公司业务调整而需要减员，事前我们都会私下找相关员工谈话，给他们一些提醒，希望他能改进或选择新的发展方向。如果是较重要岗位的高层人员，更会先私下充分沟通，即使是公司要辞退他，也可以让他自己提出辞职，让他能够体面地离开。

许勤：作出辞退决定之前，一般是有预警的，部门主管找该员工谈话，指出他表现不佳的地方(除非业务突然变更才会突然辞退，这是极个别的)。在IT企业，作出辞退决定，就要快刀斩乱麻，一两天内就要该员工离开，因为技术人员都掌握了大量的数据资料，拖得太长了可能造成秘密外泄。

要点六：裁员影响“军心”稳定，裁员后做好安抚工作

记者：曾在一起工作的同事被解雇后，留在企业中的员工往往不免有“兔死狐悲”的感觉，同时还会担心：这样被炒的结局哪天是不是也会轮到我头上？在裁员的过程中，怎样才能安抚好留任员工的情绪？使他们不受负面影响？

饶俊：如果解聘一名员工，我们会在公司内作一定范围的公告，这个公告的范围视该被辞退员工的影响范围而定。目的是让员工们明白：为什么不得不解雇他，从而减少无端的猜疑和因猜疑而造成的团队不稳定心理。同时我们还会给接任者作一个较详细的说明，打消他坐到了“火坑”上的顾虑。我认为企业人力资源管理方法要更新，对人事政策、薪酬、解雇等适度透明，不要蒙着神秘的面纱，有神秘感就极易引起误会、猜测，这对于创建一个良好的工作氛围是不利的。

徐佩芬：因为解聘员工是有足够依据的，因此我们会在事后对其它同事作一个说明，让他们打消疑虑。另外，我们在人工成本考核上，员工的收入跟绩效挂钩，人数减少了，但工资总额并没有改变，那么留下的人干完干好原来的工作后，每个人的工资收入其实是会提升的，这也使留下来的人更努力、更高效地工作。

许勤：的确，经过人事变动后对留下员工的安抚工作是十分重要的，我们公司一般会立刻与被辞退者关系密切的员工进行沟通，个别部门普通员工由部门进行整体沟通，如果是重要的人员离职，公司的领导就出面向大家作解释说明，并同时谈及公司今后的业务发展方向，公司所欣赏的员工的素质是怎样的，让大家心里有底，更好地投入到工作中。

裁员要留足“面子”

年终话裁员

需要提醒的是，任何一个管理者都不能无缘无故地裁掉自己的员工，而任何一个员

工都不希望自己被裁掉。所以，不管是什么情况下裁人都要注意，在员工临走之前，一定要设法将他们掌握的公司的有关材料、资料、设备、仪器、工具等安全地回收到单位，否则，对单位的发展将是一个极大的隐患和损失。这是由于人力资源所具有的特点，管理者一定要将人力资源的破坏性降到最低，要防止发生意外。

对话动机

“裁员”对于每个企业和在职人士来说，都是个敏感的话题，尤其是在年末这个敏感时期：大家都怕谈到、听到关于“裁员”的信息，怕带来不吉利、听到坏消息；经理人更“只字不提”或“压根儿不去想”，怕动摇军心，影响团结。

敏感并不意味着不能说。相反，如果我们能将敏感的东西摆在台面上，正视它、重视它，也许，解决的途径就多了、纠纷也少了、争执也没了。虽然我们的经理人是在“被逼”的情况下接受了我们的采访，他们也不约而同地表示不方便公开姓名，但我们还是感受到他们“说话”的热情和在该问题上寻求同员工相互理解、达成共识的努力及决心。

话题一：企业在怎样的情况下需要裁员？

调查发现，有些企业想借助裁员来重整旗鼓，但结果却是裁员后非但没有制止亏损，反而导致单位的竞争力急剧下降，使单位更加无力。美国管理协会曾对500家裁员的公司做了调查，发现一半以上的公司裁员后剩下的员工士气不振，2/3的公司效益未见提高。企业在怎样的情况下需要裁员？

某通信设备公司总经理李先生：对于21世纪的管理者来讲，裁员可以是一个比较容易见效果的行为。它能够较快地降低成本，而成本降低，就意味着利润的上升。这个道理听起来很对，然而在一些已经裁员的单位里，似乎隐患和副作用也增加了。这就说明该单位的裁员效果并不理想。因此，企业裁员决不能因为看到其他公司裁员有了效益，自己也跟着盲目裁员，是否决定裁员应该根据本单位的实际情况来定。

一般情况下，当一个单位的现职人员数量超过所需要的人员数量，并对单位产生许多不良影响。如：成本上升(人头费、办公费等)；员工互相攀比，而引起矛盾；员工工作热情不高；管理失去作用；单位的产出降低；各项补贴平均分到每个人手中，引起争议(由于工作量不均)；福利费增加，等等。最为严重的是由于员工过多而引起人员之间不服气，单位之间的工作重叠而引起的种种矛盾，使得单位人心涣散、失去凝聚力，破坏了原有的企业文化；以前在市场上的主动竞争力和单位内的互相激励作用消失等。这些单位以前为了使员工都有事情可干，没有按照因岗设人的原则，而采用了因人设岗的方法。这样就使一部分岗位职责不明确，或者工作同其他人雷同、重叠等。这样的企业，就到了非裁员不可的地步了。

某房地产公司总经理林先生：企业裁员的总目标是为了企业的进一步发展。在我看来，企业到了结构重组和降低运营成本的时候，是最应该裁员的。因为，企业结构重组是实现企业总目标的基础子目标；而保持运营成本的平衡则是一个企业正常运作的关键。这两方面因素直接关系到企业的利益和持续成长。在具体操作上，要求各级裁员执行人员尤其是人事经理要以企业结构重组目标优先，兼顾裁员成本目标和员工关系目标。

话题二：如何防范裁员带来的额外损失？

一些企业反映，企业裁员后，一些员工为了表达对公司的不满，会采取一些极端行为，如：放病毒、毁文件等。对于企业来说，如何防范员工因被裁后的种种过激行为，避免为企业带来不必要的损失？

某管理顾问公司总经理张先生：企业在裁员的过程中，除了一定要根据国家有关规

定来制定裁员方案和被裁员工的经济补偿金预算外，在企业裁员方案实施中的安全防范措施也是相当重要的环节。我们公司的具体做法是：对相关执行人员进行培训，明确操作程序；联系、安排当地公安或保安人员协助，保证安全；备用车辆及司机、医务人员待命；检查会议、面谈场所的环境安全情况，等等。

需要提醒的是，任何一个管理者都不能无缘无故地裁掉自己的员工，而任何一个员工都不希望自己被裁掉。所以，不管是什么情况下裁人都要注意，在员工临走之前，一定要设法将他们掌握的公司的有关材料、资料、设备、仪器、工具等安全地回收到单位，否则，对单位的发展将是一个极大的隐患和损失。这是由于人力资源所具有的特点，管理者一定要将人力资源的破坏性降到最低，要防止发生意外。

某通信设备公司总经理李先生：其实，在裁员前，企业就要做好企业相关人员及物品文件的安全预防工作。一些企业之所以会出现因员工的过激行为而带来额外损失，主要是麻痹大意。我们公司的做法是：在裁员实施前，向裁员执行人员通报裁员中所需注意的事项；安排相关人员做好重要文件的备份工作。

裁员后，禁止被裁员工进入某些区域(一些网站在裁员时曾用过)；对一些个人携带的与企业成员相关联的物品证件要及时收回。

话题三：裁员当中应该注意到哪些问题？

不同的企业有不同的处理裁员方法，这不仅是企业管理者管理手段的体现，更是企业文化的写照，哪么裁员中应该注意到哪些问题呢？

某大型超市总经理陈先生：裁员对谁来说都是不愿意接受的事情，所以在做此项工作时一定要巧妙，让员工本人能够接受。在我看来，一个优秀的企业管理者在裁员时应当控制火候，做到：

1、时机裁人。裁员应该选择合适的时机。管理者千万不能在还没有找到合适的接替人选时，就将这个人裁掉。如果贸然裁员，肯定会对工作产生影响；

2、体面裁人。管理者若想要裁某个员工，可以采用种种方法让员工意识到自己是单位不再需要的人了。比如，暗示他自己先提出辞职，这样一来他就会感觉到自己不是“被”裁掉的。而是自己主动提出辞职的；

3、借聘裁人。现在不是有“裁员服务公司”吗？管理者若希望将某员工裁掉，但是由于各种因素又不好明着说，管理者可以介绍裁员服务公司等中介机构来同他联系，为他介绍第二家公司，这样，被裁的员工就会觉得自己不是“无用”的人，“此处不留人，自有留人处”。

某房地产公司人力资源总监林女士：裁员是一个无情的行为，企业应尽可能照顾到人情。例如：注意保证个人隐私，只有经理和人力资源代表参加谈话，忽略这一点会让员工变得敏感；要寻求反馈信息，充分与员工交换意见，不能一意孤行；注意语气，谨慎措辞，保持一种诚恳、同情的语气，但同时也要坚定；创造友好的气氛，对员工未来职业的发展给予鼓励，甚至企业可以为员工的再就业进行推荐。另外，在裁员时也要掌握技巧：如选择正确的时间，一般在一天或一周的开始较好，最糟的时间是在周末和假期开始之前；在谈话时要表达清楚，言简意赅，拖长时间往往会给员工以讨价还价的错觉。

话题四：企业怎样对自己的裁员计划进行管理？

一些企业在裁员后，发现裁员的结果同当初企业的初衷有很大的出入，一些甚至出现裁错人或者裁得太多人，造成人才流失的恶果。企业怎样对自己的裁员计划进行管理和清晰裁员目标？

某管理顾问公司总经理张先生：裁员标准和依据的制定是要解决企业裁员时让谁走和让谁留的问题，是企业裁员时必须重视的问题，裁员标准必须符合三个要求：

1、留住企业核心员工和优秀员工，不能因裁员使企业重要人才流失；

2、裁员标准可以成为裁员执行人员进行裁员沟通时的政策依据，也就是说要公平、公开、公正，不能成为暗箱操作的工具；

3、符合标准的人数要和目标人数相符。

很多企业的裁员标准以绩效考核作为依据，这是一个很好的办法，实际上年龄、学历、工龄等可以作为裁员依据去执行，可以根据某种指标制定出复合标准。

某大型超市总经理陈先生：这个问题的出现，很大程度上是因为这些企业缺乏清晰的裁员目标，和在裁员的过程中没有对执行部门、人员的工作进行有效的评估。我们的做法是，在裁员时就裁员的相关目标给人事部门和业务部门的执行者制定计划目标，裁员完成后进行检查评估，检查重点是：裁员是否按时完成；裁员成本是否比较高；裁员后员工满意度是否下降。

对裁员执行人员进行目标管理，有利于促进裁员人员细致踏实的工作，避免草率行事。

话题五：裁员时，如何与员工有效沟通？

在裁员的过程中，很多企业因为和员工及各级主管部门沟通不够或不到位，造成被裁员工反应特别大、留下的员工人心惶惶，以致给企业留下不少后遗症。企业在裁员时，如何与员工进行有效的沟通？

某食品制造公司人力资源总监张小姐：裁员成功与失败的区别是，成功的单位早已预见到裁员必然会引起员工的反感，所以事先就做出对可能发生问题的种种设想和对策，并在裁员上采用让广大员工理解的方式。这样，裁员工作就可能成功。反之，失败

的单位由于对裁员这一人力资源变化事先没有作周密的考虑和设想，没有预见会出现什么事情和可能的后果，更没有想到应该准备些什么对策，所以当裁员开始时，很可能就会进入到僵化的状态，使局势变得难以收拾。这里面主要原因是沟通不够。一个单位要裁员了，可是还将员工蒙在鼓里，不告诉他们单位要裁员的事。一旦突然宣布裁员，那些被裁掉的员工肯定会产生极大的心理不平衡。此时最容易造成破坏性行为的发生。

某投资集团人事经理骆先生：大规模的裁员对企业和员工来讲都是不愿意做，但又不得不为的事情，对员工的个人感情和情绪有影响是不可避免的，但要尽可能将这种负面影响降到最低的水平，因此，裁员沟通计划要以员工关系目标为基本目标，我们公司在裁员时会做如下沟通：

(1)充分发挥企业党委，职代会、工会的沟通渠道作用，争取声音一致，多头沟通，形成合力。

(2)基本沟通形式可以分为动员会、个别谈话、小组沟通等。

(3)沟通的主题以关心为主，一般员工比较关注补贴标准的问题，因此要求裁员执行人员对各级裁员政策要烂熟于心。

(4)警惕歧视性、同情性沟通的出现，多突出被裁员工的共性。而不是多关心他们个人情况，以免让员工有较大的挫折感。

值得借鉴的裁员方法

年终话裁员

日本大和运输公司到今年夏天时合同工人数首次超过了正式员工。过去6年，该公司正式员工只增加了8000名，而合同工则增加了3.1万人。日本企业还大大增加了合同工的人数，目的也是降低成本，因为合同工的人工费用会低一些。

因裁员而引发的劳动纠纷主要集中表现为：A、拖欠工资；B、不给予经济补偿或者经济补偿不足；C、没给员工购买社会保险，或没有按法律规定参加社会保险，如少报工资额等。

不同的企业有不同的裁员方法，裁员也不一定非要叫员工“卷起铺盖走人”。裁员方法没有好坏之分，只有合适、不合适之分。不管是目前流行的末位淘汰制、下岗比例激励制，还是以前的定额淘汰制，只要是适合企业需要、符合企业文化氛围的方法，就是好的裁员方法。下面是记者收集到的一些知名企业的裁员方法：

自愿离职裁员

在过去5年中，日本每100家企业中就有78家进行了裁员。其中采用较多的办法就是贴出布告，让员工主动提出退休，公司在退休金上给予照顾。今年大规模裁员的东芝、松下、富士通等公司都用了这个办法。

今年10月份，美林证券公司向其全球6.59万名员工提出了一项自愿离职计划。根据这项计划，接受自愿离职计划的员工根据服务年限，将获得不同的补偿。美林证券不愿轻易裁员的原因主要是考虑吸引人才和企业形象的因素。作为纽约华尔街上最大的证券商，为维系自己在客户中的形象，不敢轻易动用裁员的硬手段，否则将直接危及客户对公司的信心。另一个重要原因是不愿伤了员工的心,经济不景气的时候，冷酷无情地把这些人扫地出门容易，但等到经济好转时，想再找回来就难了。一旦这些被裁员工跑到竞争对手那里去就更麻烦了。当然，公司选择“自愿离职”的做法也有弊端，比如那些真正有才干的人可能主动选择离职，拿着公司的补偿金另谋高就，而那些平庸之辈却可能选择留下来，让公司最后落个人财两空的无奈局面。

用自愿减薪代替裁员

裁员不如“自愿减薪”。雷曼兄弟公司坚持近期不裁员，而是选择少给员工支付年终奖金。该公司员工今年增加了17%，但工资开支减少了10%。还有摩根-斯坦利公司，也采用这种办法。这种方法，虽然员工减少了收入，但他们明白这是受整个大环境的影响，员工不仅不会有太多的抱怨，反而认为公司的做法有人情味而进一步增加凝聚力。向下派遣式裁员

把员工派到分公司或者生产第一线也是一个办法，日本电信电报株式会社(NTT)正在商讨裁员10万人的计划，其中有4.5万人将分流到新成立的子公司去工作。这个方法的好处是使一些才能出众的员工进入公司的核心地带，让那些平庸的员工得到锻炼、提升自己的机会。这不仅不会影响到公司的稳定，还很好地维持了企业文化。

用合同工代替正式工

培养员工竞争力

GE公司也进行过裁员，但由于它们的培训工作做得好，员工即使被淘汰，也可以在其他公司找到工作，所以裁员对GE这样的公司而言没有太多的负面影响。我国的企业有必要学习GE公司，平时就要十分重视员工的培训，使员工成为复合型人才，不至于因为裁员而走投无路。

张海峰(张先生)：企业裁员专家、上海励德管理顾问有限公司总经理。

周崇宇(周)：广东纵信律师事务所律师。

对话动机

很多企业在裁员后，留下了一大堆棘手的问题，这些问题困扰着企业的正常经营。其中，因法律问题引起的企业和员工的纠纷是最突出的，很多企业的人力资源经理为此苦恼不已。

对话·避免纠纷

企业裁员如何避免法律方面的纠纷哪些方面容易引起纠纷？

记者：近年来，因裁员而引发的劳动纠纷主要集中在哪方面？原因何在？

周：从我们以往接触的裁员纠纷中，我们发现因裁员而引发的劳动纠纷主要集中表现为：A、拖欠工资；B、不给予经济补偿或者经济补偿不足；C、没给员工购买社会保险，或没有按法律规定参加社会保险，如少报工资额等。一些法律不允许的做法也容易被企业或员工忽视，如裁员的企业没有提前30天通知员工；经济补偿中的月平均工资未按照终止合同前12个月的总收入(包括基本工资、奖金、各种补贴、加班费等)均值计算等。

张先生：本人认为，因为裁员而引发的劳动争议主要与下列因素有密切关系：

1、劳动法及配套法规的普及程度不高；

2、一些企业的管理制度及管理程序的合法性值得怀疑；

3、雇员的素质不高、法制意识不强；

4、企业管理人员处理问题的能力不高；

5、很多企业的经营状况不佳以及没有一套合理的经济补偿办法。

怎样避免引起裁员纠纷？

记者：为什么会有这些纠纷？应怎样才能避免？

张先生：主要是因为一些企业在进行裁员的过程中，没有按照法律、法规，形成一套合法的裁员程序。目前在国内，企业裁员的程序一定要根据《中华人民共和国劳动法》的规定来制定。我国政府关于企业经济性裁员的法律、政策及法定程序主要是根据劳动法第27条规定和劳动部(1994)477 号文件对企业减员的法定程序。

一个完善的裁员程序应该是：证明情况(向企业工会说明或向员工说明)——提出裁员计划(裁员的理由、被裁减人员的名单、裁员时间、裁员步骤、经济补偿办法)——征求工会意见(提取意见、修改和完善)——向当地劳动行政部门报告(报告裁员计划以及工会的意见、听取劳动部门的意见)——公布和执行(公布裁员计划、给被裁人员办理解除劳动合同的手续、支付经济补偿金、出具裁减人员证明书)。

周：本人认为，引起这些纠纷主要是企业对劳动法的理解或贯彻不彻底。《劳动法》对于企业裁员的具体法规有：第27条、28条、29条。对于这些硬性规定，一些小型企业，尤其是家庭作坊式企业、家族式企业往往都视而不见或铤而走险，因此，造成纠纷就在所难免了。

员工怎样在被裁时维护正当权益？

记者：从员工的角度，当自己觉得企业的裁员不合理时，应如何维权？

周：被裁员工如对企业裁员不满，应根据劳动法及相关法规，看其是否按法律规定办、是否按合同办，如果有违法的，则可直接与企业主管劳动认识部门交涉，当不能达成协议，或不满企业的答复应在60天内向主管的劳动仲裁委员会申请仲裁；对仲裁裁决不服的，可以在收到仲裁裁决书之日起15日内向人民法院提起诉讼。

张先生：首先，要在签订劳动合同时注意保护自己的合法权益；其次，要注意收集证据如保管好劳动合同、工资发放单、奖金补贴单、加班记录等。劳资双方依法办事是避免纠纷的根本办法。

第四篇：企业裁员100天

企业裁员100天

裁员挑战

2005年，一轮轮的裁员消息接踵而至，从跨国企业涉及到内资公司。

没有哪一年让我们看到如此之多的裁员新闻，也没有哪一年让企业员工们如此深切地感受到：自己平日视如鸡肋般的饭碗，还是非常珍贵的。随着身边平日风光的白领、小资们不断落马，员工对工作的平安感和对公司的信任度也正在持续受到挑战。

面对汹涌而来的裁员风潮，以及不确定因素不断增加的挑战，公司管理层有必要掌握更专业的裁员知识和方法。

作为一家在人力资源管理领域有着资深专业经验的咨询公司，华信惠悦提出了“裁员100天〞的概念。

华信惠悦的方案以100天为一个完整的时间段，将裁员行动分为事前规划、事中执行和事后整合三个阶段。在前30天，重点关注整个行动的分析、规划与安排；中间阶段，重点在于对前期方案的执行与控制、调整；最后，就企业前期工作和裁员后效果进行评估与分析，进而指导未来的工作。

裁员是一项系统工程，管理者必须关注整个行动中的关键点，稳健执行，及时控制。

而更进一步，会发现：企业在裁员过程中所受到的阻力通常与企业文化建设的好坏成反比。

于是有了一种说法：裁员比招聘更能够表达出一个企业的文化。

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责任编辑：邓羊格

怎样进行裁员规划？

企业在裁员规划时，需要确定以下几个关键点：裁员目的、裁员范围及选择标准、目标、效果时间安排〔开始与结束时间〕、执行人员及可能的风险分析。

裁员目的决定裁员类型

不同的裁员目的将直接影响对被裁人员的圈定标准以及选择的方法。按裁员目的不同，裁员一般可以分为结构型裁员、经济型裁员和优化型裁员。

结构型〔战略型〕裁员，主要是由于行业、技术和公司战略开展变化所导致的，是相对大范围的裁减员工活动。这种裁员主要发生在企业业务收缩或合并时，表现形式是整个工厂或分支机构甚至业务部门、事业部的关闭。

经济型裁员，是旨在提高企业运营效率，以减员增效为目标的裁员，在表现形式上一般不会是整个工厂的关闭，而是按照部门、人员的比例，以及经过分析的员工劳动生产率进行缩减。

优化型裁员，那么主要关注员工的绩效，裁减那些业绩表现不佳的员工。相对而言，此类裁员是企业对内部的人力资源正常优胜劣汰的表现形式。这种裁员方式最直接的表现形式，出现在那些对员工绩效考核结果进行强制分布的企业。绩效考核结果强制分布是指在一个相近的员工群体中，将他们的绩效考核结果排序，强制性地找出绩效表现最差的一小局部人。不管企业是否有正式的离职制度，那些采用绩效考核结果强制分布公司的员工都面临着被迫离职的境遇。

这种裁员方式的初衷是在企业内营造一种人人争先的工作气氛，但使用不当的情况下也有很大的负面效果，例如：对员工忠诚度和平安感的影响，所以企业要根据自身的情况谨慎采用。

而本文将着力分析前两种裁员类型，即结构型裁员、经济型裁员。

战略型裁员：进行结构性分析

对于战略型裁员，公司战略的转变需要各个部门的营运策略来配合支撑。相应地，人力资源战略必然也面临调整：这种调整需要管理层对公司的战略与人力资源现状进行系统全面的审计分析，找出企业现有的人员结构、数量与新战略所需要求的差距，相应地做出满足要求的方案，缺乏的按要求补齐、充裕的进行转岗或裁员。

同时，由于企业战略的转变，战略型裁员极有可能会影响到企业人力资源管理的各个模块〔见表1〕，将这些模块进行调整配合。

表1：不同企业战略对人力资源管理各模块的要求

战略

模块

本钱领先

差异化

专业化

以本钱优势赢得竞争，有较强降价能力

以产品特殊性赢得价值，利润率相对较高

只在某一特定市场针对目标客户参与竞争

招聘

内部培养为主，外部招聘以初级职位为主

外部购置为主，中高级职位关注外部招聘获得

介于两者之间

岗位

详细具体的岗位职责说明书，强调人对岗位的适应性

宽泛的岗位设置，经常出现因人设岗的情况

薪酬

基于岗位的薪酬体系，关注内部公平

为人的能力和绩效付薪，关注外部竞争力

绩效

关注于过程、年资等因素，绩效考核是一种监管工具

关注于创造和灵活性、工作结果，绩效考核是员工职业开展工具

培训

关注于工作相关的培训

以团队和职业开展为根底的培训

经济型裁员：进行技术性分析

对于经济型裁员，更多的是人力资源部门的技术性问题，即关注于分析劳动生产力的提高将直接影响哪些部门，及相应产生的冗员数量和处理方法，较少会引至公司人力资源管理各个模块大范围的变动与多个部门的重组。

人力资源战略决定裁员标准

裁员规划过程中最核心的局部，是裁员范围的选定标准。影响范围标准的首先是公司的人力资源战略。

从根本上说，人力资源战略分为“购置〞和“培养〞两种。所谓“购置〞就是从外部人才市场招聘；而“培养〞，那么关注于在企业内部对既有人员进行投资与任用。

奉行不同的人力资源管理战略，必然导致裁员决策做出的不同，以及范围标准确定的差异。

“购置〞型企业裁员较直接

以购置为主的企业，裁员决策相对更容易做出，因为本身企业对员工的投入就不是太大，一买一卖之间，感情因素搀杂不多。因此裁员标准往往来得简单直接，根本就是哪些部门充裕，哪些相关人员直接卷包走人，或者直接以工作绩效作为选择标准，较少涉及人员转岗或培训待岗。

在实际的操作中，往往采取简单的根本补偿方案，事先高度保密而沟通相对较少，对人感情方面的顾虑不多，极端的案例包括：在2小时内完成离职通知和面谈，让员工在企业的记录中彻底消失，工作位置、邮箱、识别卡等立刻封存，取走个人物品之后再无联系等刚性措施。

“培养〞型企业裁员较变通

以培养为主的企业，做出裁员决策相对较为困难：一方面，公司对现有员工进行了大量的投入，员工的流失会导致公司资产的损失；另一方面，裁员对那些留下的员工冲击较大，裁员本身代表公司承诺的局部未履行，可能会导致这些员工对公司信任的危机而流失。

因此，这些企业会较少地选择裁员，而更多地采用一些变通的方法，如：转岗、待岗或集体降薪。就算是最后决定裁员，在标准的选择上，也会更多地关注如：进入公司的时间、在公司内部轮岗的情况等，而不是单纯与工作绩效相关的指标。

对于这样的企业，在公司的时间越久，公司的投资越大，员工离开的损失也越大。

一家以培养员工和关注企业内部人才开展著名的跨国公司在不得不进行战略性裁员时，首先选择让员工自愿报名的方式，在一定期限内主动提出离职的员工将得到较为丰厚的一揽子补偿金，其中包括：N+3至N+6不等的根本离职补偿金〔N为企业效劳年限，按级别给予不同的加值〕，累积住房公积金的一次性提取〔原本要到一定效劳年限方可提取〕，以及社会和医疗保险的延长缴纳和享受等。

在第一轮志愿结束后，才开始以绩效为考核标准，选择那些被裁员工，相应的补偿方案也不像前一批那样优厚。

最后，该企业为员工提供一定的就业辅导、培训和再就业辅助行动，以帮助离职员工尽早实现再就业，减少裁员给员工带来的心理障碍。

这种方法不仅使该公司在业界赢得了信誉，也在被裁员工心里留下了良好的印象，保护了企业的雇主品牌，成功地将裁员在企业社会形象方面的负面影响降到最低。

裁员也需要“SMART〞目标

裁员标准确定以后，需要为裁员行动制定明确的目标。像我们在绩效管理时做工作目标设定一样，裁员也要制定“SMART〞目标，所谓“SMART〞目标，是英语中五个单词的代表，要求目标到达：具体、可衡量、可达成、相关和有时限。符合要求的“SMART〞裁员目标如：在2005年年底之前，完成裁减生产部员工20%，其中包括上年绩效考核评为“差〞的全部人员，及局部“较差〞的员工，预算控制在年初的水平内。

对于比拟复杂或规模较大的裁员行动，甚至在总目标的根底上，要制定分阶段的目标，以指导和控制行动的进行。这就像打一场大战役，在战略确定的根底上，要有具体目标，几个小战役的胜利代表着大战役的成功，进而完成阶段性的战略目标。

制定百日裁员方案表

目标制定之后，就是做好行动方案这一关键步骤。

这一步是前面规划或者说小战役的具体落实，主要实施方案要有工作内容、预算、沟通方案、裁员执行的标准及方案、法律问题处理等。其中任何一项工作的失误都有可能导致整个行动的失败〔见表2〕。

表2：裁员百日方案

日期

主要内容

负责人

第1-30天

规划

1-5天

确定裁员目标

总裁、人力资源部负责人

1-5天

选定裁员标准及范围

总裁、人力资源部负责人

3-10天

进行裁员本钱测算

人力资源部

3-10天

确定周期及时间

总裁、人力资源部

11-15天

完成执行方案

总裁、人力资源部

11-20天

确定沟通方案、相关文件、法律文件、执行人员及意外事件处理预案

总裁、人力资源部

16-18天

中高层管理者裁员方案沟通

总裁、人力资源部

18-20天

执行方案的最后审视

总裁、人力资源部

15-25天

裁减人员名单确定

人力资源部、相关部门主管

21-25天

裁员方案及实施方法培训

总裁、人力资源部

21-30天

开始裁员初期的第一轮沟通

总裁、人力资源部

第31-70天

执行

31-70天

按方案实施多轮沟通

人力资源部及相关部门

按需

第一轮裁减

第五篇：企业裁员风险控制

第一讲面临危机的管理对策与控制用工成本的方法

一、面对危机的管理对策

在金融危机的影响下，企业经营困难，经营业绩持续下滑。减少成本便成了企业生存下去的首要选择，而减少人力资源成本便成了最有效、快捷的手段，因此在这半年间，“裁员”、“减薪”“休假”等词汇频频见诸报端，受到了企业和媒体的普遍关注。企业普遍关注的问题主要集中在以下三个方面：

（一）能不能裁员？怎么裁？如果裁员，企业将承担多少成本？

（二）企业先不裁员，而是降薪，但是能不能将？怎么降？

（三）能否通过缩减工时来降低成本？

裁员、减员、降薪等这一系列的举措主要是为了控制人力成本。但是，裁员、减员、降薪的条件及程序非常严格，操作不慎则会给用人单位带来巨大用工风险。甚至一些企业的做法违反了《劳动合同法》的规定，因而受到法律的制裁，而且对企业的声誉带来负面影响。在控制人力成本的过程中，企业的做法可以概括为以下几种：

做法一：公司给所有员工发一张通知，内容为：由于受金融危机影响，公司经营困难，所以，从明天开始，公司与名单中的员工要解除劳动合同关系，公司将支付所有的法定的补偿，补偿以N+1的原则支付。N就是指的是工作年限，1指的是提前一个月通知，也就是说公司没有提前一个月通知员工，所以公司要加付一个月工资，就相当于提前一个月通知了员工。

很多公司都采取这种方式，有的公司采取的标准高一些，N+2或者N+3，然后就与员工解除了劳动合同。这种做法正确与否值得到大家思考。

做法二：公司取消奖金、午餐补贴等，并且基本工资降低10%。这是目前多数公司采取的控制成本的措施。

做法三：公司给某位员工发出通知：从明天开始休假，休假期间没有工资，这属于强制性的无薪休假。更有甚者，某些公司将这种强制性的无薪休假顶替员工每年享有的带薪年假。

企业这种做法已经明显的违反了《劳动合同法》的规定，企业的法律风险加大。目前，在我国很多企业都存在法律意识淡薄的情况。从人事经理到公司，甚至到公司的法律部都没有深刻的了解《劳动合同法》的相关内容。管理者完全按自己的概念去管理，而忽略了劳动法律风险，也就不具有防范这种风险的意识。这种风险最终可能会演变为企业的成本，而且成本增加的幅度要远远高于人力成本的减少。这样的结果，曾经在2005年西门子手机部门裁员时出现过。百度公司的软件事业部、联想集团都曾出现过类似的问题。

那么，面对金融危机的冲击，企业如何通过合法的、规范的操作，有效的降低企业经营成本？

（一）开源

开源是指在面对危机的时候，要找到新的市场增长点，提升内部的管理效率，找到更多的这种增长机会，帮助企业度过危机。其中主要包括业务的调整、产品调整和市场调整等。开源这种方法是企业面对危机时所采取的积极措施。

（二）节流

节流指的是控制成本。开源是要增加企业的市场份额，而节流则是要降低成本。

相对而言，开源也就是开拓市场需要具备较多条件，企业的管理者要敏锐的洞察并抓住市场机遇，因此好多企业很难找到开源的方法。而“节流”实施起来则相对容易，而且见效较快。所以，在面对危机的时候，大多数的企业往往采取的是“节流”的做法。

“节流”这种做法主要从以下两个方面来控制成本：（1）广告、办公等运营成本的控制。这部分成本没有涉及人的因素，因此在实施的过程中法律风险小，相对比较安全。（2）人力资源成本的控制。在一个企业的人力资源成本中，员工的社保、工资、奖金和福利占的比重很高，因此，很多企业在做节流的时候，主要把控制成本放在了人力资源成本的控制上。企业正确的做法应该是先控制营运成本，之后才是控制人力成本。

二、控制用工成本的方法（上）

在做人力资源成本控制时往往有以下几种方法：（1）裁员；（2）减员；（3）降薪；（4）休假。

其中，裁员和减员共同的作用就是最终导致个公司的人数减少，继而降低工资、社保、福利等成本。但是，降薪只是缩减工资标准来降低成本，这种做法保持人员数量不变，主要是考虑到企业将来还有机会东山再起，因此要保证人员的储备。而休假则是通过减少工作时间来减少工资以及其它一些相关费用的支出。

在这四种方法中，裁员和减员是企业用的较多的方法。其中，裁员的法律风险最大。裁员的四个特征：

特征一：裁员是基于企业的原因去解雇，而非员工的原因。

裁员基于企业的原因主要有两大类：第一类是企业的经济性的原因，也就是企业的经营情况恶化，资不抵债，在这样的情况企业必须裁员。第二类是企业进行结构性调整的原因。这主要是指企业发生合并或者是企业部门之间进行了整合，在这样的情况下，企业也是要裁员的。

第二讲控制用工成本的方法与案例分析

一、控制用工成本的方法（下）

特征二：裁员是由企业单方做出的，而非双方协商，也非员工提出。这种做法由企业单方面决定，事前也不需要征得员工的同意。

减员的做法往往不是单方的，主要有两种：第一种是劳动者辞职，是劳动者主动选择离职。最近的一则报道体现裁员和减员的区别。报道称某一家上海的企业由于受经济危机的影响，为了控制成本决定把企业搬至河南的郑州，搬迁之后，多数员工不愿到郑州工作，就纷纷辞职。在这种情况下，员工以个人的原因辞职，企业是不需要赔偿的。反之，如果员工是以企业没有按照原先合同约定的在上海上班履行合同而提出辞职的话，企业就要提供一定的补偿。但这种情况下不是裁员，而是减员。裁员必须是企业提出的，是单方的行为，而不是双方的。

受金融危机的影响，媒体频频报道一些知名外资企业裁员，但是这些外资企业的裁员行为，并非法律意义上的裁员。因为这些企业在裁员之前会先和员工协商解除劳动合同，如果员工认同了公司的赔偿方案，便与公司签订协议书解除劳动合同，这种方式叫做协商解除劳动合同，而不是严格意义上的裁员。在面对危机的时候，很多比较专业的、规范的企业通常采用协商解除劳动合同来达到缩减成本的目的，而尽量避免用直接裁员的方式。

特征三：裁员是提前解除劳动合同的行为，而非终止到期的劳动合同。

按《劳动合同法》的规定，如果没有劳动合同，员工为企业生产超过一个月，企业要赔偿员工两倍的工资；如果没有劳动合同超过一年，那么视为企业与员工之间是一个无固定期限的劳动合同关系。所以在一般情况下，企业和与员工之间有劳动合同。裁员必须是劳动合同没到期而企业提前结束合同关系。如果企业在员工合同到期之后不再续签，这种情况是合同的终止，而不算裁员。一般情况下，终止合同的成本要远低于裁员的成本。

【案例】

某企业有一名员工甲，在2006年时和公司签了有三年的劳动合同，合同有效期限自2006年1月1日至2008年12月31日。在2008年11月时，企受经济危机的影响，企业订单持续减少，决定裁员，这就涉及到赔偿的问题。那么对于甲员工，企业应该怎么做才能合法的、有效地降低裁员成本？按照正常的赔偿程序，如果将甲员工辞退，那么公司要赔偿其三个月的工资。但是甲员工的劳动合同再有一个月就到期，所以企业可以不裁员，等到劳动合同到期之后不再续签，但企业要在11月底通知其合同到期之后不再不签，在这种情况下，企业只需赔偿其一个月的工资即可。

按照法律规定，企业裁员，应按照工龄支付赔偿金，一年工龄赔一个月工资，而且还要看裁员的理由和程序是否合法。而按照以前的法律规定，合同到期终止不再续签，企业不用赔偿。但是，新的《劳动合同法》的规定，合同到期不再续签，企业也要支付给员工赔偿金，赔偿的标准也是按工龄计算，这种新规定只适用于2008年1月1号以后的工作年限。

特征四：裁员是结束双方劳动关系的行为，而非结束其它各种非劳动关系。

在企业的员工当中，可能会存在着有很多的用工模式，有很多不同的法律关系。裁员仅指结束双方劳动关系。比如，企业中有10名大学生实习，决定毕业之后正式录用，但现在企业发生裁员行为，而终止这10名大学生的实习。那么这种行为不属于裁员，企业无需赔偿，因为企业与实习生中之间是实习关系，并非劳动关系。再比如，返聘的退休员工，按《劳动合同法》的规定，只要劳动者到了法定的退休年龄，双方的劳动关系就终止，所以企

业返聘退休职工是一种聘用关系，或者称为民事关系，而不属于劳动关系，所以在企业解雇这些员工时就不按照《劳动法》的相关规定，而是按照《民法》的相关程序进行。这是一种减员行为。

通常，企业还可以通过与劳务派遣公司合作来避免裁员带来的高成本。企业与派遣公司签订合同，而不是与员工签订劳动合同，那么在应对经济危机时，企业可以结束与劳务派遣公司的合作，解除与劳务公司之间的合作，这属于《民法》中违约行为，这样操作的成本会相对较低，手续上也比较简便。

在用工成本的合法控制的四个主要方法：裁员、减员、降薪、休假中给企业带来风险最大的是裁员，因此，企业在决定裁员之前，必须清楚裁员的概念。

二、总结

在面对危机的时候，企业都在开源、节流，更多的是在节流。裁员、减员、降薪、休假等方式是企业节流的主要方法，这些做法存在两方面的风险：法律风险和管理风险。其中，企业经营的根本是人，裁员、减员、减薪、休假各种方法操作过程中难以避免会存在一些不够人性化的方面，这样极易伤害员工的感情，甚至有些时候企业的操作是完全合法的，但因为在操作过程当中没有注意人性化的操作，最终会导致管理风险在增加。这种现象在浙江的一家企业发生过。这家企业要裁员300多人，最后演变为300多人集体闹事。还有一家国有企业，因为受危机影响要裁员200名员工，结果是这些员工每天躺在工厂大门口，导致企业无法正常运营。因此，人力资源成本的控制，面对的法律风险和管理风险都很大，而且也会承担很大的隐性成本。比如，等经营形势好转时的再招聘成本、被裁掉的员工的培养成本等。被裁员员工带来的各种技能、经验资源的流失等隐形成本。这些成本是非常巨大的。

控制人力资源成本是企业的下下策。之所以称之为下下策是因为它是企业不得已而为之的一个做法，也就是在企业用尽了其它的一切方法（比如控制营运成本、开源等），而企业的经营状况依旧没有好转的前提下，不得已才控制人力资源成本。在决定必须裁员、减员、减薪或者休假时，在操作的过程中，必须要合法、合规，并且还要注重人性化操作。

三、案例分析

【案例讨论】

A公司旗下全资控股B、C两家子公司，B、C两家公司有部分业务重合，有部分业务互补。在金融危机的大背景下，为提升企业整体绩效，A公司决定将C公司的所有业务并入B公司，即由B公司全资收购C公司。同时，C公司200名员工中的大多数将不能再被留用。C公司遂向员工发出通知，由于C公司即将被B公司收购，故须进行裁员，公司将向接受公司决定的员工支付 “N＋2”的经济补偿，不接受公司决定的员工，将只能得到《劳动合同法》规定的“N＋1”的经济补偿。所谓“N”，即员工在公司的工作年限，后面“＋”的数字为额外补偿年限，计算出的数字乘以员工此前的月工资，即为可以获得的补偿数额。讨论：C公司的裁员，有哪些违法之处？C公司将面临什么风险？

【案例分析】

（1）C公司的操作程序存在问题

《劳动合同法》的规定，如果企业裁员人数达到20个人以上，或者是员工总人数的10%以上，须提前一个月向工会或者全体员工说明情况，工会要向劳动局报告情况。而C公司是发布通知直接解雇员工，而且如果员工不签字的话，企业将发给员工N+1的赔偿直接把员工裁掉，C公司的以上两个裁员程序是违法的，这直接导致整个裁员是违法的。

（2）这家企业能不能裁员

这家企业表述的裁员理由有两个，一是受金融危机；二是企业的生产经营发生了困难。《劳动合同法》规定，企业只有在生产经营发生严重困难时才能裁员。对于严重困难的标准，不同的地区有不同的界定。以北京为例，首先是企业六个月亏损，企业停止生产，按照本地最大工资的70%支付员工生活费，直到企业无力支付员工生活费为止，才能称为生产经营发生严重困难。

此外，《劳动合同法》的第33条规定：用人单位变更名称，变更法定代表人、主要负责人或者变更投资人等事项不影响劳动合同的履行。第34条规定：用人单位发生合并或者分立等情况，原劳动合同继续有效，劳动合同由继承其权力和义务的用人单位继续履行。因此，无论是按照经营标准还是法律规定，C公司因为被B公司收购就要裁员，这个理由不充分。

C公司被B公司收购，收购完成后C公司的全部资产归B公司，C公司的法人资格不存在，这种行为在《公司法》上叫做吸收合并。《劳动合同法》对于这种行为做了明确的规定，B公司应接管C公司的全部债务并继承全部劳务关系。假如C公司200个人原来签的三年的合同，那么这个三年的合同自动就变成了合并以后的B公司的三年的合同。如果原来约定合同约定的年薪是20万，那么这20万就自动变成了B公司对这个员工的20万年薪的承诺了。因此，C公司不能因为被收购就裁员。再者，C公司被收购之后，员工就变成了B公司的员工，C公司就不再具备裁员的条件。如果可以裁员的话，应该由B公司进行操作，而不是C公司。

通过以上的分析，可以得出：并不是被并购就能裁员，也不是仅因为发生危机就能裁员。

第三讲裁员的三大误区

针对这样的质疑，C公司也许会提出：尽管公司裁员违反了合同约定，但愿意承担违约责任，公司按照法定赔偿员工，这样还不能裁员吗？这样的观点也是错误的，并不是想裁就能裁的。

以上的案例真实的反映了目前企业在裁员过程中存在的误区：

一、误区一：想裁就能裁

企业裁员必须满足法律规定的条件，没有相关的法律依据是不能裁员的。我国的法律对裁员的条件有非常明确、具体的条件约束。比如，企业破产整顿可以裁员，河北三鹿集团前一段时间进入整顿期，这时其可以裁员；

美国的通用汽车进行破产前的整顿期间，也是可以裁员的。法律对于裁员有具体的规定，比如在企业生产经营发生严重困难的时候可以裁员；企业的经营结构发生调整变化，或者进行重大技术革新，导致企业跟员工的劳动合同没法履行，在这些情况下企业可以裁员。

二、误区二：赔钱就能裁

这个观点在我国企业中普遍存在，而且非常典型。

【案例1】

某民营企业由于金融危机的影响，经营严重困难，营运成本已经无法压缩，到了不得不控制人力资源成本的地步，管理层决定裁员。该公司老总想砍掉第一个人叫张三，理由是这位员工的工资最高。该公司与张三签的合同期限三年，合同约定张三的年薪是60万元，合同还有半年到期。对于民营企业来说用张三的成本的确很高，尤其是在公司经营状况不佳的情况下，因此公司首选的裁员对象便是张三。该公司决定给予张三一定的赔偿金，当该公司的老总找张三表明，受金融危机影响，公司的收入锐减，已经没有能力继续支付张三的工资，想解除劳动合同。公司会按照支付张三法定的赔偿金，赔偿的方案是N+1。具体的赔偿方案是：张三还有半年合同到期，这半年的工龄视为一年，所以公司按照三年工龄支付其三个月工资，并加一个月工资，一共赔偿张三四个月的工资。加的一个月工资是为了给其一个月的时间去找工作。该公司觉得这个赔偿方案合理、合法。如果张三同意这个方案就签协议解除劳动合同，但是张三驳回了此方案。

张三觉得赔偿金额太少，张三的要求是公司支付未到期的六个月的工资和社会保险，然后再加上三年的工龄补偿，也就是四个月的工资。然而这个条件公司无法接受。公司除了担心成本过高之外，更在意的是无法顺利的裁其他员工。因为公司还有签五年合同，三年没到期的员工。如果按照剩余的合同期限的工资来赔偿的话，企业的将无法承受。

后来，该公司的律师提议改变赔偿方案，将N+1改为2N，也就是一年工龄赔两个月工资，并且将张三的两年半工龄视为三年，支付张三六个月的公司，没有社保，支付那个签五年合同还有三年到期的员工四个月的工资。

这个案例反映出来企业对裁员的认识误区之二：赔钱就能裁。

该公司的律师称《劳动合同法》中有相关规定，那么这个律师对法律规定的认识是片面的。以下是我国《劳动合同法》对于违法裁员赔偿的相关规定：

第四十八条用人单位违反本法规定解除或者终止劳动合同，劳动者要求继续履行劳动合同的，用人单位应当继续履行；劳动者不要求继续履行劳动合同或者劳动合同已经不能继续履行的，用人单位应当依照本法第八十七条规定支付赔偿金。

第八十七条用人单位违反本法规定解除或者终止劳动合同的，应当依照本法第四十七条规定的经济补偿标准的二倍向劳动者支付赔偿金。

综合以上两条规定，只有在劳动者不要求履行合同，或者是该合同根本无法履行的情况下，公司赔偿两倍工龄工资才可以把员工非法开除。但是劳动合同如果能够继续履行，而且劳动者也要求继续履行，即使赔偿两倍赔偿金，裁员也是不合法的。

【案例2】

某公司与一名员工签订3年合同，该员工只工作一年后，公司向该员工下发通知：支付其工龄两倍的赔偿金，也就是两个月的工资，然后将该员工辞退。公司之所以辞退该员工，是因为管理者看这名员工不顺眼。该公司的管理者认为，最多再加一个提前1个月通知，无论如何都要将这名员工辞退。最终，公司在支付了3个月工资的赔偿金，该员工签字同意离职。

尽管将这名员工辞退了，但是公司依旧有面对风险的可能。自2008年的5月1日实施的新的《劳动争议调解仲裁法》规定：如果1年以后没人起诉，那么这件裁员的事情便结束了，但是，如果在1年的法定诉讼期内，该员工起诉公司，那么可能的结果是赔偿其24个月工资，而不仅仅是3个月的工资。在这样的诉讼中，员工一般会提出两个要求：一是撤销裁员的决定；二是赔偿被非法辞退期间的工资损失。

为什么说可能的结果是赔偿该员工24个月的工资呢？

仲裁的实效是12月，如果该员工在第11个月的时候起诉，再假设从仲裁到最后裁决经历了8个月时间，最后公司由于没有法律依据非法裁员而败诉，那么员工可以恢复劳动关系，并要求支付其11月的工资并加上这8个月审判期间的工资，共计19个月的工资。甚至在仲裁时效快到的时候仲裁会要求公司支付剩下的24个月全部工资。如果该员工的法律意识够强，他还可以让仲裁时效可以发生中断，比如在12个月的仲裁时效快到的时候，该员工向劳动局投诉企业非法裁员，那么劳动局会要求企业说明情况，在这样的情况下，仲裁时效要重新计算，又为一年的时间，因此，最后的结果可能是时间一直拖延至该员工的劳动合同即将到期，那么公司仍要支付其24个月的工资。公司裁员的目的是要控制成本，然而这样一来，成本远远超过了企业的预算。

从以上两个案例可以看出，赔钱就可以裁员的观点是错误的，而且也是非常危险的。赔钱就能裁员的关键之处在于赔多少钱，合法裁员和非法裁员的结果存在较大区别：（1）合法裁员一年工龄一个月的工资,在某些情况下要加一个月工资，即N+1；（2）非法裁员可能会有两种结果，一个结果是工龄乘以2，即2N。第二个结果就是剩下的合同期限内的所有的工资。

三、误区之三：想裁谁就裁谁

企业在裁员前首先要确定裁员名单，那么公司在决定谁去谁留时依照什么原则？一般情况下，公司首先根据岗位的需要，决定人员的去留。其次，根据绩效，这是企业从管理角度所做的一个非常正常的选择。有很多企业在裁员的时候，往往会根据公司的一些具体情况，甚至根据老板或者领导的喜好来决定裁掉谁留下谁，所以就形成了“想裁谁就裁谁”的错误认识。

企业根据需要决定裁员名单，这是非常正常的，但是有可能违背了法律的规定。现行的《劳动合同法》对裁员提出了非常多的具体要求。有些人员是不能裁的，即使这个岗位没法履行。比如，怀孕期的员工不能辞退、医疗期内的员工不能裁、工伤的员工不能裁。还有一些特殊员工不能裁，比如工会主席、职工代表不能裁。有可能会得职业病的岗位的员工不能裁，比如一个电池制造厂的电池生产岗位，有可能会有一种职业病叫镉中毒，那么这种岗位要实行裁员的话，企业必须要先为员工做体检，只有体检结果证明员工是健康的，排除职业病的风险后才能裁员。否则是不能裁员的。还有在公司连续工作满15年，距法定退休年龄不足5年不能裁。因此，不是企业想裁谁就裁谁。然而，往往企业在裁员的时候，这些法律规定不能裁的恰恰是企业裁员的首选对象。

处于企业的角度，法律规定的不能裁的人员多数属于是老弱病残，给企业创造的效益较少，而企业裁员时为了增效，因而是这些老弱病残便成了企业的首选裁员对象。然而，法律正是为了平衡这种社会利益，法律保护的正是弱势群体。所以，并不是想裁谁就裁谁。

在裁员的时候也有一个顺序的选择，也就是说有一些人可以裁，但是要放到后面裁。比如，两个人中要裁一个，员工甲签的是5年的合同，员工乙签的是3年的合同，那么这个两个人中应该先裁员工乙，这是法律规定的。再比如，要裁员3个人，员工甲签的是5年合同，乙和丙是三年合同，如果要裁一个的话应该裁谁？首先是要裁3年合同的员工，但是乙和丙的权利是平等的，在这样的情况下要综合考虑这两个人的绩效考核，择优留下。但还有一个规定，如果这两个人有一个是家里唯一的收入来源，那么这个人不能辞退。这在法律中也有具体的规定。

总之，依照《劳动合同法》的规定有四类对象是不能裁员的，包括患职业病或者因工负伤并被确认丧失或部分丧失劳动能力的；患病或者负伤，在规定的医疗期的；女职工在孕期、产期、哺乳期内的；法律、法规规定的其它情况，比如工会主席。如果你属于其中一类情况，单位就不应将你列入裁员名单。

在裁员决策时，不是想裁就能裁，也不是赔钱就能裁，想裁谁就裁谁也是不对的，因此在裁员之前，首先应该把这三个问题搞清楚，免得给企业带来更大的损失和风险。

第四讲裁员的分类与法定条件

一、何为“裁员”

裁员是基于企业的原因而非员工的原因；裁员是企业单方做出的,而非双方协商或员工提出；裁员是提前解除劳动合同的行为，而非终止到期的劳动合同；裁员是结束劳动关系的行为，而非结束其它各种非劳动关系。

二、裁员的分类

（一）从原因上划分，可以将裁员分为经济性裁员和结构性裁员

经济性裁员是基于企业的经营状况发生严重困难，资不抵债并无力支付工人工资的情况下实施的裁员。结构性裁员是指企业的经营结构发生变化，比如企业发生合并、分立、转产或者工厂迁址等行为而引起的裁员。结构性裁员与企业的经营状况没有必然的联系，主要是由于企业所提供的产品或服务发生变化而导致内部组织机构的重组、分立、撤消引起的集中性裁员。

值得注意的是：无论是经济性裁员，还是结构性裁员引起的裁员都是由于企业的原因而非员工的原因。这两种裁员与优化性裁员存在本质的区别，优化性裁员的主要原因是由于员工的严重违纪或者绩效考核不合格引起的，因此优化性裁员不属于严格意义上的裁员，这种行为叫做“减员”或者“辞退”。

（二）从人数上划分，可以将裁员分为规模性裁员和个别性裁员

由于企业经营困难、结构调整而需要辞退很多人，这就称为规模性裁员；反之，如果仅辞退个别人，则称之为个别性裁员。其判断标准有两个：（1）裁员人数在20个人以上为规模性裁员；（2）裁员人数占企业员工总数的10%以上的为规模性裁员，反之为个别性裁员。

三、合法裁员的法律依据

《劳动合同法》第40条第3项和第41条分别对个别性裁员和规模性裁员做了明确的规定。

（一）个别性裁员：《劳动合同法》第40条第3项

有下列情形之一的，用人单位提前三十日以书面形式通知劳动者本人或者额外支付劳动者一个月工资后，可以解除劳动合同：

第40条第3项：劳动合同订立时所依据的客观情况发生重大变化，致使劳动合同无法履行，经用人单位与劳动者协商，未能就变更劳动合同内容达成协议的。

本条法律适用于公司裁员人数较少的情况。

【案例1】

某公司原来有一个IT部门，负责公司的网络IT，该部门有两名员工，均为技术精英，公司支付给这两名员工的工资较高。受金融危机影响，公司为了节约成本，提高公司效益，决定将公司的IT业务外包，这样支付给网络公司的服务费要远低于直接雇佣两个IT工程师所要支付的工资和社保成本。在这样一种情况下，公司与这两个IT工程师之间的劳动合同就不能履行，这是符合法律规定的。因为，公司的网络部取消属于公司结构发生重大变化，而其公司的外包行为是合法合理的，因此在这种情况下，那两个工程师的劳动合同无法继续履行。但是公司并不能直接裁掉这两名工程师，《劳动合同法》经用人单位与劳动者协商第40条第3项规定：劳动合同订立时所依据的客观情况发生重大变化，致使劳动合同无法履行，经用人单位与劳动者协商，未能就变更劳动合同内容达成协议的。因此公司在决定裁掉这两名工程师之前，要先与其协商换岗，如果未能达成变更劳动合同内容的一致意见，那么此时，公司再实施裁员的操作就是符合法律规定的了。

（二）规模性裁员：《劳动合同法》第41条

有下列情形之一，需要裁减人员20人以上或者裁减不足20人但占企业职工总数10%以上的，用人单位提前30日向工会或者全体职工说明情况，听取工会或者职工的意见后，裁减人员方案经向劳动行政部门报告，可以裁减人员：

1.依照企业破产法规定进行重整的； 2.生产经营发生严重困难的；

3.企业转产、重大技术革新或者经营方式调整，经变更劳动合同后，仍需裁减人员的； 4.其他因劳动合同订立时所依据的客观经济情况发生重大变化，致使劳动合同无法履行的。

裁减人员时，应当优先留用下列人员：（1）与本单位订立较长期限的固定期限劳动合同的；（2）与本单位订立无固定期限劳动合同的；（3）家庭无其他就业人员，有需要扶养的老人或者未成年人的。

用人单位依照本条第一款规定裁减人员，在六个月内重新招用人员的，应当通知被裁减的人员，并在同等条件下优先招用被裁减的人员。

这项法律适用于裁员人数在20人以上（包括20人），或者裁员人数不到20人，但占到企业职工总数的10%以上。对比以上两条法律对个别性裁员和规模性裁员做出的不同规定可以看出两者之间存在着明显的区别。规模性裁员存在着顺序问题，先裁谁后裁谁法律有明确的规定。而且公司裁员后，在六个月内重新招用人员时，在同等条件下，应优先被录用被裁员工，这实质上是对规模性裁员的一项要求。

【案例2】

某公司由于受金融危机的影响，一次性裁员100多人，而三个月后，企业接到一笔较大的定单，因此企业需要重新招聘人员投入生产。于是，该公司通过招聘网站、委托中介又招了100多名员工来完成这个订单。没过多久，之前被公司裁掉的那100多名员工中有几十人回到公司与公司理论，原因是公司招工没有通知被辞员工，这违反了《劳动合同法》。商讨无果的情况下，原被裁员工将公司告上法庭。法庭判决：辞退新招的100多人，并招回之前被裁掉的员工。这样的结果是在短短半年时间里该公司裁员两次。如果该公司熟知《劳动合同法》中对于规模性裁员的规定的话，则完全可以避免第二次裁员。

小结：企业裁员必须依据以上所述的两条法律的规定。个别性裁员没有先后顺序，也不存六个月内通知招聘并优先录用的问题。但是规模性裁员有先后顺序的规定，并且还涉及到工会、劳动部门的程序，法律对规模性裁员有很多具体规定，法律要求要远高于个别性裁员。此外，无论是个别性裁员还是规模性裁员，法律规定的一些人事不能裁的。主要的法律依据是《劳动合同法》第42条规定：以下六种人不能裁：（1）职业病危害作业或疑似职业病的；（2）工伤；（3）患病或者法定医疗期内的；（4）女职工在孕期、产期、哺乳期的；（5）在本单位连续工作满十五年，且距法定退休年龄不足五年的；（6）法律、行政法规规定的其他情形。

四、裁员的许可条件（上）

裁员的许可条件是指当哪些条件出现时，企业可以裁员。对于裁员的许可条件，法律有明确规定。

1.个别性裁员的许可条件

条件一：企业的客观情况发生重大变化，致使劳动合同无法履行。可以简单概括为“情事变更”。比如企业经营场所的转移；企业内部部门之间发生整合，企业结构发生重大变化；企业的主营业务发生重大调整，以上行为导致原有的劳动合同无法继续履行，称之为“情事变更”。以上情况需要企业提供证据证明劳动合同确实无法继续履行，并且要证明裁员的行为是合理的。也就是说当客观情况发生重大变化致使原劳动合同无法履行，企业需要提供两个证据：一是具体的客观情况；二是裁员的合理性，也就是为什么要裁员，裁员是基于什么样的动机。

条件二：当事人协商变更劳动合同不能达成协议。即企业在裁员之前，要根据具体情况与员工协商换岗或者改变劳动合同中原来的条件。比如：企业经营场所变更，企业要在裁员之前询问员工是否愿意到新址工作；企业部门整合，则在裁员之前要与员工协商是否同比换岗。如果企业和员工之间能达成变更劳动合同的协议，那么重

新牵动协议，劳动关系继续存在。反之，若双方不能就变更合同达成协议，那么在这样的情况下，企业可以裁员。如果裁员人数在20个人以下，那么企业可以直接裁员，而不需向相关劳动部门报告，并且也涉及到裁员的顺序问题。但是在裁员程序上要注意，企业应该提前一个月通知劳动者裁员的决定和赔偿的方案，同时也要将裁员的事情告知工会。

2.规模性裁员的许可条件

由于规模性裁员涉及的人数较多，因此，法律对此做了更加具体的条件约束。具体有四个条件，企业满足其中任何一个条件就可以裁员。

条件一：破产重整。《企业破产法》规定必须是债权人或者公司自己向法院申请破产，在申请破产以后正式破产之前的整顿期，称为破产重整。在整顿期内公司可以实施规模性裁员。《公司法》对破产申请也做了详细的规定，第一种情况，在企业经营困难、资不抵债，无力偿还到期债务，债权人可以向法院申请让该企业破产。第二种情况，企业严重的资不抵债，已没有信心再继续经营下去，企业自己可以向法官申请破产，但是这种情况必须经过10%以上股东的同意，方可申请破产。

第五讲裁员的许可条件

一、裁员的许可条件（下）

条件二：生产经营发生严重困难。对于严重困难的标准，现行的《劳动合同法》等国家级的法律中没有具体的统一规定。但是各个地方有其不同的规定。以北京为例，企业生产经营发生严重困难是指，首先企业最近六个月连续亏损，企业停工停产，让员工回家休息，在停工停产期间，企业每个月按照北京最低工资的70%发给员工发生活费，六个月以后，企业无力支付生活费，在这样的情况下认定企业生产经营发生严重困难。江苏省对生产经营严重困难的界定是，企业发生严重亏损，在之后的六个月内企业采取合法的一切措施仍无力扭转亏损局面，那么认定企业生产经营严重困难。还有一些地区利用亏损额等量化标准来衡量企业是否生产经营严重困难。

条件三：转产、重大技术革新或者经营方式调整，经变更劳动合同后，仍需裁减人员。

这条规定是指在企业的主营业务发生转变、技术发生重大革新或者经营发生调整，导致合同无法继续履行，且企业无法与员工变更合同，或者变更以后仍需要裁员。

转产一般会引起原有员工技术的不匹配，而重大技术的革新往往会造成企业人员冗余，生产经营方式的转变一般为了提高经营效率，节约经营成本，这势必造成对员工的需求减少。以上各种情况将导致原有的劳动可同无法继续履行，而且无法与员工达成变更合同的协议，或者经变更合同后仍需裁员。

条件四：其他客观经济情况发生重大变化，致使劳动合同无法履行的。这是一个弹性条款。比如，企业的生产严重污染环境，企业所在地相关部门强令其迁址，这就将造成大多数本地员工不愿意迁至新址工作，在这样的情况下企业可以裁员。

将个别性裁员和规模性裁员的许可条件归结如下表：

个别裁员

客观情况发生重大变化，致使劳动合同无法履行；

当事人协商变更劳动合同不能达成协议。破产重整。

生产经营发生严重困难。转产、重大技术革新或者经营方式规模裁员调整，经变更劳动合同后，仍需裁

减人员的。

其他客观经济情况发生重大变化，致使劳动合同无法履行的。

裁减人员20人以上或者裁减不足20人但占企业职工总数10%以

上

二、特殊人员的裁员管理（上）

禁止条件是对企业裁员对象的规定，哪些员工可以裁？哪些不能裁？法律是有明确规定的。企业在裁员之前必须先明确这一点，之后才能按照裁员的程序进行操作。

1．从事接触职业病危害作业的劳动者未进行离岗前

或者疑似职业病病人在诊断或者医学个别裁员职业健康检查，观察期间的；

2．在本单位患职业病或者因工负伤并被确认丧失或者部分丧失劳动能力的；

3．患病或者非因工负伤，在规定的医疗期内的；

规模裁员

4．女职工在孕期、产期、哺乳期的；

5．在本单位连续工作满15年，且距法定退休年龄不足5年的。

《劳动合同法》的42条规定了有六大类是不能裁的，这六类人员一般被称为“特殊人员”。这一些特殊人员企业是不能裁的，那么应该怎么管理？

第一类：从事接触职业病危害作业的劳动者，未进行离岗前的职业健康检查或者疑似职业病病人，在诊断或者医学观察期间的。

比如说一家生产电池的厂商的生产性岗位由于电池的放射性会造成员工隔中毒，这时一种潜在的风险，那么隔中毒就是一种职业病，《职业病防治法》对不同的职业病有详细明确的规定）。那么企业在裁员之前必须对这些员工进行职业健康检查，如果确诊为职业病，那么这名员工不能裁，而且要按照工伤处理。反之，如果确诊健康，则可以裁员。

在某种情况下，员工会因为知道如果体检结果正常，将面临这被裁员的风险，而不予配合企业做职业健康检查，如果没有医院的体检结果，那么企业则无法正常执行裁员程序。为了避免这种情况发生，建议凡是有职业病危害作业的这种岗位的企业制定规章制度，规定员工离岗前必须做职业健康检查，如果员工不按照规定执行，那么公司有权第一次给警告处分；第二次给记过处分；第三次则视为严重违纪，公司可立刻解除劳动合同。当然，制定规章制度要遵守一定的程序，首先，要与工会协商，待工会认可之后，把这项制度向该岗位的相关员工公示，待公示完成之后制度方可执行。有了规章制度约束之后，企业便可照章办事，若体检结果正常，则公司给予法定赔偿则可裁员；如果检查结果确定为职业病，那么企业要承担工伤责任。如果员工不去做体检，那么员工的行为则是违纪的，公司有权按照章程规定给予相应的处分。如果公司再警告、记过之后，员工依旧不去体检，那么在这种情况下，企业可以将该员工开除，而且企业还不用支付任何赔偿。

第二类：在本单位患职业病或者因工负伤并被确认丧失或者部分丧失劳动能力的。

这一类人要同时满足两个条件，首先必须是工伤，其次被确认丧失劳动能力或者部分丧失劳动能力，只要在不仅工伤而且全部或部分丧失劳动能力的情况下，企业才不能将其裁掉。工伤的认定要按照法定，由劳动部门认定并给予劳动能力等级鉴定。一共分为十个等级，一级是最重的，然后依次递减。其中：一级到四级属于完全丧失劳动能力；五级到六级属于大部分丧失劳动能力；七级到十级属于部分丧失劳动能力。按照以上的标准，只要工伤达到十级就属于部分丧失劳动能力。也就是说只要经劳动部门认定为工伤，同时达到了伤残等级，即使是伤残最轻的一级，那么裁员的时候就不能将其裁掉，而要按照《工伤保险条例》的规定进行处理。

《工伤保险条例》将工伤员工按照伤残等级分为三大类：一级到四级属于完全丧失劳动能力；五级到六级属于大部分丧失劳动能力；七级到十级属于部分丧失劳动能力。针对不同的伤残程度规定了不同的处理方法，首先裁员肯定都不能裁，其次暗中不同的等级有不同的规定。

1.一级到四级，完全丧失劳动能力

对于这类员工，企业不能将其裁掉，也不能终止或解除劳动关系，这种劳动关系要一直延续到员工退休。在此期间企业要支付员工伤残津贴。如果企业为员工办理了工伤保险，那么在员工退休之前这期间，他每个月的伤残津贴由劳动局来发。如果企业没有为员工办理工伤保险，那么全部成本由企业支付，直到该员工退休。伤残津贴一般是按照员工工资的一定比例支付。一级别的是90%，二级是85%，三级是80%，四级是75%。

2.五级到六级，大部分丧失劳动能力

此类员工丧失大部分劳动能力，再就业的难度较大。对于此类员工，《工伤保险条例》规定（1）在员工不同意的情况下，不能解除终止或解除劳动关系，也不能裁员。这种情况下，劳动关系一直存续至员工退休。在此期

间，企业要支付员工伤残津贴，并办理社保。（2）如果员工同意，则可以与其签订协议解除劳动合同或者变更劳动合同。如果解除劳动合同，企业要一次性支付员工伤残就业补助金和一次性医疗补助金，并且还要按照工龄支付N+1的经济补偿金。如果企业与员工之间达成协议，改变其工作岗位（比如门卫或者收发室的工作），双方约定新的岗位的工资标准，继续履行新的劳动合同。

3.七级至十级，部分丧失劳动能力

对于这类员工也是不能直接裁员的，有以下两种方法可以操作。（1）协商解除。（2）待合同到期，终止续签。法律规定，在工伤治疗期间合同顺延。假如，合同有效期三年，工伤治疗了十个月，所以最后他的合同一共是三年零十个月，待治疗期结束，工伤的停工留薪期随之结束，此时劳动合同也到期了，在这样的情况下，企业可以不用经过员工同意便可选择不再续签合同，但企业要支付给员工工龄补偿金、一次性的伤残就业补助金和一次性的医疗补助金。

第三类：患病或者非因工负伤，在法定的医疗期内的。

每一位生病的员工都会有一个医疗期，那么在法定的医疗期内，企业不能对其实施裁员。须等到医疗期结束方可裁员。而且，企业除了要支付其传统的经济补偿金以外，还要再支付其一笔医疗补助金。一般疾病，医疗补助金为六个月工资；如果是重病，医疗补助金则为九个月的工资；如果是绝症，医疗补助金是12个月的工资。

这种情况在实际工作中较难处理，主要是因为对于员工是否真的生病很难把握，对于虚假病假的员工，企业很难有证据证明。那么，只要其在法定的医疗期内，企业就不能对其实施裁员。即使过了医疗期再裁，除了传统的裁员的成本以外，还要按照法定标准支付医疗补助金。一般疾病六个月工资，重大疾病九个月的工资，绝症12个月的工资。

对于“医疗期”怎么界定？

有些企业对“医疗期”有一个错误的理解，认为医疗期指的是员工请病假的病假期，或者医生说治疗这个人的疾病所需要得治疗期。这种理解是错误的，法律意义上的医疗期指的是当员工生病以后请病假的一段时间内，公司不能解雇他，是对员工的一种特殊的法律保护，是一种特殊保护期。这种特殊保护期是根据员工的工龄来算的，不管治疗疾病需要多长时间，医疗期都是根据工龄来计算的，也就是根据其对企业、对社会的贡献来计算医疗期。工龄越长医疗期会越长，工龄越短医疗期越短。最短的法定的医疗期是3个月，即使员工在公司仅工作一天，他的医疗期也是3个月，那么在这3个月内企业不能对其实施裁员。医疗期分为3个月、6个月、9个月、12个月一直到24个月，24个月为医疗期的上限。

医疗期的计算，劳动部的规定根据两个工龄，一是员工在公司的连续工龄，二是员工的社会累计的工龄。社会工龄又分两大类，第一类是10年以下的；第二类是10年以上的。那么医疗期的计算标准如下：

（1）员工的社会工龄如果是在10年以下，其本企业的工龄不到5年的，其医疗期为三个月。如果其在本企业的工龄超过5年，那么医疗期是6个月。

（2）社会工龄超过10年的，其在企业的工龄为5年以下的，其医疗期6个月；在本企业的工龄为10年到15年的，其医疗期是12个月。依次类推，企业的工龄5年为一个周期，医疗期3个月为一个期限。

我国多数地区的医疗期按照以上方法计算，但上海市的医疗期计算则比较特殊。上海的医疗期按照N+2（N为员工在该公司的工龄）来计算。假如某员工在该公司工作满两年，那么无论其社会工龄是多少年，他的医疗期为2+2=4个月。而且，上海市对医疗期内工资也有特殊的规定，因此上海的企业在遇到这样的情况是要依照当地法律规定。

员工生病属于弱势群体，企业应该给予特殊照顾。所以，病假期内不能裁员，而且需要增加支付医疗补助金，这是企业的社会责任。

第六讲裁员的法定条件与裁员程序

一、特殊人员的裁员管理（下）

但是，有些员工虚假病假、小病大养，目前，我国的医疗机构的监督体系尚无建立起来，所以病假单的开据较容易。那么针对这种情况，企业必须制定相关规章制度，明确规定什么情况下可以请假、请病假需要向公司提供什么材料、如果发现虚假病假，怎么处理。这一制度建立起来之后，便可有效地避免员工虚假请病假和小病大养的情况。应该注意的是，企业制定制度时要合理，且需要经过工会的同意。

比如，某些企业规定：请病假一定要到指定的医院出具病假证明，其它医院的企业都不认可，那么这个规定即使工会认可，其仍然是不合理的，企业可能面临被起诉的风险。下面是某公司较为合理的请病假的制度，供企业参考。（1）请病假不到3天的，正规医疗机构出具的病假证明即可；（2）超过3天但不到5天的，要由区级以上的医院出具病假证明；（3）请病假超过5天但不到10天的，除了区级以上医院的病假证明，还应当提供病历卡和医药费的票据，供企业核实。（4）请病假超过10天但不到15天，则除了要提供情况（3）中规定的相关的资料外，还要提供其住院的地点。而且，病假期完了之后，还要到公司制定的医院复查。复查过程增加的医疗费和交通费由企业报销。这一点体现了公司的人性化和合理性。如果发现员工虚假请假，则有两种处理方法：一个是作为严重违纪，立刻解除劳动合同。二是移送司法机关进行处理，因为员工可能伙同一声出具虚假的病假证明，以便每个月从公司骗取病假工资，这就构成了诈骗罪，由司法机关处理。

第四类：女职工在孕期、产期、哺乳期的

从女员工怀孕的第一天开始，一直到把小孩生下来满一周岁，这期间公司不能对她实施裁员。即使劳动合同到期，企业也不能终止劳动关系。比如，今天劳动合同到期而员工怀孕了，那么她的劳动合同只能是从今天开始顺延到她的小孩满一周岁。

【案例】

某保健品公司由于经营方式调整，要裁员500多名，但绝大多数的员工为女员工，且有10%的女员工处于三期内，但企业确实没有办法提供岗位给这部分员工。那么面对这种情况，这家企业应该怎么做？该公司综合考虑各方面因素，决定一次性每个人三期内的工资、社保再加工龄补偿，适当打了一个折扣，然后与员工协商这个方案，最终的结果是绝大多数员工都达成协议解除劳动合同。

通过以上的案例可以看出，对于三期内的女职工，企业如果需要裁员，则有两种方法可以采用：（1）协商解除，这种方法涉及到赔偿数额的问题，一般情况下，只要企业能够支付员工三期内的所有工资、社保等待遇，最终都能够达成协议解除劳动合同。（2）等三期结束再实施裁员。

第五类：在本单位连续工作满十五年，且距法定退休年龄不足五年的。

法定的退休年龄的界定比较复杂，普遍的共识是男性60岁；女性的退休年龄则有两种界定，分别为工人50岁，干部55岁。那么对于工人的界定基本上是指生产性岗位的，干部指管理性、研发性岗位。假如某男性员工，在公司连续工作了15年，今年58岁了，那么公司现在裁员的话是不能裁这名员工的。针对这种情况也有两种方法处理：（1）协商解除劳动合同；（2）等到员工退休。事实上，在实际的操作中，裁掉这类员工的成本很高，因为其工龄很长，导致公司应给予的补偿成本很高。一般情况下，企业会选择保持劳动关系至员工退休。以20年工龄的58岁的男性员工为例，如果企业要将其裁掉，那么企业要支付其20个月的经济补偿，如果继续保持劳动关系至退休的话，企业也只需承担24个月的工资和两年的社保，待退休合同自然终止，企业无需支付工龄补偿。因此，在现实中企业更愿意让这部分老员工继续工作至退休。而一些老员工则更愿意一次性拿一笔补偿金，提前退休。这项法律的本意是保护老员工的利益，然而某些时候却伤害了这些人的利益。

第六类：法律行政法规规定的其它情形。

对于这一类员工，我国有统一的规定，主要包括三种人员：第一种就是工会主席、工会副主席以及工会的委员。按照《工会法》的规定，担任公司的工会主席、副主席以及工会委员的员工，在任职期间裁员的时候不能裁。只能等其任期届满才能裁。第二种是职工代表。第三种是员工去服兵役，在被征召服兵役期间不能裁。以北京为例，法律规定退伍的军人在公司工作5年之内，公司不能对其实施裁员。只有工作满了5年的复员军人，才可以对其实施裁员。某些地方还有规定夫妻两人在同一公司的，裁员是，只能裁其中一个而不能两个都裁。还有地区规定公司不能对烈士家属、军人家属实施裁员。

二、限制条件

限制条件是用来约束裁员顺序的，也就是在裁员的时候应该先裁谁后裁谁。这一条件的主要法律依据是《劳动合同法》的第41条第2款。

法规链接：第四十一条：有下列情形之一，需要裁减人员20人以上或者裁减不足20人但占企业职工总数10%以上的„„可以裁减人员„„

裁减人员时，应当优先留用下列人员：

（一）与本单位订立较长期限的固定期限劳动合同的；

（二）与本单位订立无固定期限劳动合同的；

（三）家庭无其他就业人员，有需要扶养的老人或者未成年人的。

用人单位依照本条第一款规定裁减人员，在六个月内重新招用人员的，应当通知被裁减的人员，并在同等条件下优先招用被裁减的人员。

这种限制条件只针对规模性裁员，因为，只有在裁员规模较大的时候，才会出现顺序的问题。个别性的裁员不会涉及到顺序的问题。在企业实施规模性裁员时，有三种人是应当放到最后面的才能裁的。第一种：与本单位订立较长期限的固定期劳动合同；第二种：与单位订立无固定期劳动合同；第三种：家庭无其他就业人员有需要抚养的老人或者未成年人。同时还有第二个限制就是规模性裁员以后六个月内，企业又开始招聘，那么企业要通知被裁人员回来应聘，同等条件下优先录用。在实际工作中，第一个约束条件企业是必须按章执行的，但第二个约束条件则中的“同等条件”却没有具体的标准，因此企业具有可弹性操作，企业可以录用也可以不录用，但是，一定要通知，否则则是违法的。

裁员的限制条件主要目的是：企业在裁员的时候不仅要合法，而且也要注意合理的人性化操作。企业在裁员之前一定要把握好：符合什么条件可以裁员？个别性的裁员还是规模性裁员？哪些人不能裁？哪些人先裁哪些人后裁？这一系列问题是实施裁员的前提和基础。明确了前提和基础，则可以按照裁员的程序实施裁员。

三、裁员的程序

1.个别性裁员的程序

客观情况发生重大变化，原合同无法继续履行，企业提供相关的依据并与员工协商变更劳动合同，能协商成功的，签署变更劳动合同的协议书。不能协商成功的，事先将解除理由通知工会，然后提前一个月通知员工或者多发一个月工资作为经济补偿。

流程图如下：

2.规模性裁员的程序

（1）提前30日向工会或者全体职工说明情况，并提供有关生产经营状况的资料；裁减人员既非职工的过错也非职工本身的原因，且裁员总会给职工在某种程度上造成生活等方面的负作用，为此，裁员前应听取工会或职工的意见。提出裁减人员方案，内容包括：被裁减人员名单、裁减人时间及实施步骤，符合法律、行政法规规定

和集体合同约定的被裁减人员的经济补偿办法；用人单位不得裁减下列人员：患职业病或者因工负伤并被确认丧失或者部分丧失劳动能力的；女职工在孕期、产期、哺乳期内的；法律、行政法规规定的其他情形。

（2）将裁减人员方案征求工会或者全体职工的意见，并对方案进行修改和完善；

（3）向当地劳动保障行政部门报告裁减人员方案以及工会或者全体职工的意见，并听取劳动保障行政部门的意见。这主要是由于裁员必然要影响职工生活，增加社会失业率，因此，劳动行政部门要积极监督检查裁员是否符合本法规定的允许裁员的范围，是否道守裁员的法定程序等；

（4）由用人单位正式公布裁减人员方案，与被裁减人员办理解除劳动合同手续，按照有关规定向被裁减人员本人支付经济补偿金，并出具裁减人员证明书。流程图如下：

3.在程序上规模性裁员与个别性裁员的区别

（1）规模性裁员要提前一个月向工会或者全体员工说明情况，并听取工会或员工的意见，但并没有规定一定要工会批准也没有规定一定要采纳工会的意见，但企业必须确保裁员的条件是合法的。之所以要增加这样一个条件，是因为规模性裁员比较容易引发群体性的一些罢工或者非理性的行为（比如打架、破坏公司财产、自杀等行为）。为了避免意外情况的发生，企业在裁员之前要听取工会意见，工会可以作为沟通的桥梁，上传下达企业、员工的不同意见；

（2）要向劳动部门报告。向劳动部门报告也是为了避免危害社会治安、影响社会和谐等事件出现。一旦出现了上述事件，劳动部门可以召集公安部门、总工会成立劳资关系协调小组，去协调企业与员工之间的劳资关系，这样可以保持社会的稳定。但需要明确的是，除了山东、西安和武汉之外，法律上只是规定向劳动部门报告，并没有要求劳动部门批准，只要企业裁员的理由合法，企业无需经过劳动部门批准，仅需向劳动部门报告即可裁员。山东、西安和武汉则要求企业裁员一定要经劳动部门批准。

第七讲裁员的成本

在企业实施裁员之前，会对裁员的成本做出核算，评估企业是否有能力承担裁员的成本。裁员的成本主要包括五部分：（1）工资结算；（2）代通知金；（3）经济补偿金；（4）带薪年假；（5）隐性成本。

一、工资结算

工资结算是指在裁员之前要与员工结算裁员之前的工资。

结算标准：按照双方原有的劳动合同的约定进行工资的结算。

支付时间：一般情况下应于员工离职的当天支付其之前所有的工资和奖金。但是，在实际的操作过程中有以下两种情况比较常见：（1）很多企业不能于离职当天结算所有的工资，我国的法律也没有统一的规定。有些地方规定离职后2天之内一定要结算全部工资，也有的地方规定期限为3天或者15天的，各个地方有不同的规定；（2）双方有协议的情况下，按照协议的规定执行。这种情况是指，双方签订协议约定在裁员之后的某一天支付其所有工资，这种协议的形式法律是认可的。在双方没有协议的情况下，则按照地方规定执行。

二、代通知金

《劳动合同法》裁员之前可行的两种做法：（1）提前一个月通知员工；（2）不提前一个月通知，直接解除劳动关系，但要多发一个月工资。那么这多支付的一个月的工资即为代通知金。这两种做法的直接成本是一样，均为一个月的工资。但是在实践中，企业倾向于选择第二种做法，即发一个月工资直接解除劳动关系。企业这样作用的目的主要是为了避免风险，比如在一个月内，员工可能怀孕、工伤、生病等，一旦出现这些情况，企业将无法按照既定的策略实施裁员。

结算标准：在新《劳动合同法》实施之前，是按照前12个月的平均工资来计算。新的《劳动合同法》规定按照该劳动车上一个月的工资标准确定。

目前，我国多数企业的薪酬体系中都有浮动部分，主要和绩效挂钩，这使得员工每个月的工资可能存在较大波动，因此，这一新的规定在实际的操作过程中存在以下两个问题：（1）按照上个月的工资标准确定，但是上个月的工资指的是实得工资还是应得工资。（2）如果是按照应得工资计算的话，应得工资中的浮动工资部分怎么计算。

【案例1】

某企业与劳动者签订的劳动合同中规定，该员工的工资是2000元底薪+10%提成。该公司有员工甲和乙，均为销售人员，合同约定的工资构成一样。甲员工由于上个月业绩突出，实得工资12000元；而员工乙上个月业绩较差，且请假半个月，其仅得1000元工资。现在公司内部结构重大调整，要取消销售部门，甲和乙均面临着个别性裁员，那么在这种情况下企业应支付给甲、乙的代通知金为多少？是以12000元、1000元还是2000元为标准？法律没有明确的规定，因此，给操作带来了一些不便。那么在实际操作中一般怎么处理？

根据以前的案例，在实际操作中法官达成的共识是：如果员工上个月的工资能够反映其正常的工资水平，那么就按照上个月工资支付代通知金；反之，如果上个月的工资不能反映其正常的工资水平，则以前12月的平均工资作为代通知金的标准。

假如员工甲的前12月的平均工资为14000元，那么上个月的12000基本上能反映其正常的工资水平，那么公司应支付给员工甲的代通知金为12000元。假如员工乙前12月的平均工资为8000元，那么显然上个月1000元的工资不能反映其正常的工资水平，那么企业则应按照8000元的标准支付。

以上的法官达成的关于代通知金标准的共识，可以供企业在实际操作中参考。

法规链接：《劳动合同法》第四十条有下列情形之一的，用人单位提前三十日以书面形式通知劳动者本人或者额外支付劳动者一个月工资后，可以解除劳动合同„„

《劳动合同法实施条例》第二十条用人单位依照劳动合同法第四十条的规定，选择额外支付劳动者一个月工资解除劳动合同的，其额外支付的工资应当按照该劳动者上一个月的工资标准确定。

三、经济补偿金（上）

经济补偿金的基本算法是：经济补偿＝前12个月的平均工资×本企业工作年限。

由以上公式可以看出决定经济补偿金金额的主要因素是本企业工作年限和前12个月的平均工资。

1.工作年限的计算：每满一年支付一个月工资的标准；不到半年的视为半年，支付半个月工资；超过半年（包含半年）不到一年的视为一年。

2.平均工资的计算：一般按照前12个月的平均工资计算。但是《劳动合同法》有一项规定：如果前12个月的平均工资过高，超过社会平均工资三倍的，以社会平均工资三倍计算。即平均工资以社会平均工资的三倍为上限，且工龄以12年作为上限。

法规链接：《实施条例》第二十七条劳动合同法第四十七条规定的经济补偿的月工资按照劳动者应得工资计算，包括计时工资或者计件工资以及奖金、津贴和补贴等货币性收入。劳动者在劳动合同解除或者终止前12个月的平均工资低于当地最低工资标准的，按照当地最低工资标准计算。劳动者工作不满12个月的，按照实际工作的月数计算平均工资。

《劳动合同法》第四十七条经济补偿按劳动者在本单位工作的年限，每满一年支付一个月工资的标准向劳动者支付。六个月以上不满一年的，按一年计算；不满六个月的，向劳动者支付半个月工资的经济补偿。

劳动者月工资高于用人单位所在直辖市、设区的市级人民政府公布的本地区上职工月平均工资三倍的，向其支付经济补偿的标准按职工月平均工资三倍的数额支付，向其支付经济补偿的年限最高不超过十二年。

本条所称月工资是指劳动者在劳动合同解除或者终止前十二个月的平均工资。

【案例2】

1992年9月1日，张某毕业后进入某国企工作。2006年2月1日，该国企改制为某股份公司，张某也被转入新公司，并与新公司签订5年劳动合同，约定基本工资5000元，岗位补贴3000元，每年还有年终奖24000元，另每月可报销交通、通信费2000元的限额。2008年12月5日，公司因经济形势不好进行规模性裁员，张某被列入了裁员的名单。假设当地上社会平均工资为2000元/月。

试计算公司最低需要支付多少经济补偿金？

【案例分析】

首先理清时间段：1992年9月1日——2006年2月在国企工作；2006年2月1日转入由国企改制后股份制企业，签了5年的合同；裁员的时间是2008年的12月5号。

在计算该员工的经济补偿金主要就涉及到有两个问题，一个问题就是工资怎么算？第二个问题就是工龄怎么算？

（1）工资的计算

工资以前12个月的平均工资来计算，工资包括基本工资、补贴津贴、提成和奖金，那么员工张某的月平均工资为：基本工资5000+岗位补贴3000+月平均奖金2000=10000元。

需要注意的是：在实际操作中，电话费、交通费或者午餐补贴一般有两种发放方法。第一种发法是公司每个月固定支付。第二种做法是企业不将其作为补贴津贴，而是作为费用报销处理，报销需要发票，这种操作在财务上体现为企业的经营成本，而不属于工资的范畴。

那么在这个案例中，每月可报销交通、通信费2000元，很明显这2000元作为报销处理，计入企业的经营成本，因此在核算工资时要将其剔除。

（2）工龄的计算

在计算工龄时的核心在于张某自1992年至2004年在国有企业工作的14年应否合并入工龄。《劳动合同法实施条例》规定，只要企业在改制时，没有买断工龄、没有给补偿，那么工龄要全部连续合并。用人单位由于自身原因使员工从一家公司调入另一家公司，工龄应该合并。但是，如果前一家公司已与其解除劳动关系，并支付经济补偿金，那么新单位则不需重复进算以前工龄的补偿金。

这个案例中，假设原国有企业没有给经济补偿金，那么工龄是要全部连续合并的。张某的工龄应该自1992年9月1日至2008年12月5号，一共是16年3个月，按《劳动合同法》的规定其工龄应该是16.5个月。

（3）经济补偿金的计算

经济补偿金的计算涉及到新旧《劳动合同法》的变更，针对这一案例主要有三种计算方法。第一种算法：假设社会平均工资是2000元

现行的《劳动合同法》规定2008年1月1号以后与员工解除劳动合同的，工资超过社会平均工资三倍的，以社平工资三倍为上限，工龄以12年为上限。所以，按《劳动合同法》的规定，张某的工资为10000元，而社会平均工资的三倍为6000元，那么张某只能按照一年工龄支付一个月6000元的工资来计算，而工作年龄也只能为12年，按照这种方法，企业应支付张某的经济补偿金为7.2万元。

第八讲裁员成本与离职手续

一、经济补偿金（下）

第二种算法：老工龄按旧的《劳动合同法》规定，新工龄按新的《劳动合同法》规定计算。

（1）按照旧的《劳动合同法》，从1992年9月1日至2007年的12月31日的这段工龄没有三倍社会平均工资上限的限制。这期间的工资按10000元计算。这期间的工龄也没有12年上限的约束，且按照以前的规定不到一年工龄

的视为一年工龄，那么1992年9月1日至2007年的12月31日的工龄为16年，那么应支付的2008年以前的经济补偿金为16万元。

（2）截止2008年12月5日的工龄不到一年，但超过半年工龄视为一年。对这一年工龄应支付的工资标准为6000，那么应支付张某的2008年之后的经济补偿金为6000元。加上2008年之前的16万，共计16.6万。

第三种算法：分为三个时间段（1）自1992年9月1日算到2007年的8月31日，共15年，这样算出来刚好是一个整数，就可以避免多算出半年工龄，这段期间的工资标准为10000元，那么应支付给张某的经济补偿金为15万元。

（2）从2007年的9月1日算至2008年的8月31日，为一年。其中4个月在2007年，8个月在2008年，那么在计算工资是则要分开计算。首先是有按1万，2007年有4个月，占一年的1/3，所以1万乘以1/3即为2007年那4个月的，2008年有8个月，按6000为上限的8/12。那么这一年的工资标准应该是10000×1/3+6000×8/12,大约为7000元。应支付的经济补偿金为工龄1年乘以工资标准7000元等于7000元。

（3）自2008年9月1号至12月5号，不到半年，按照工资标准的0.5倍支付，即3000元。将以上三个时间段的经济补偿金合计为15+0.7+0.3=16万元。

以上三种算法中，第一种算法对公司最有利，第二种算法对员工张某最有利。但是现行的《劳动合同法》对于应该用哪种算法没有明确规定。一般情况下，员工会主张第二种算法，主要的法律依据是《劳动合同法》的第97条。

法规链接：

《劳动合同法》第九十七条本法施行之日存续的劳动合同在本法施行后解除或者终止，依照本法第四十六条规定应当支付经济补偿的，经济补偿年限自本法施行之日起计算；本法施行前按照当时有关规定，用人单位应当向劳动者支付经济补偿的，按照当时有关规定执行。

事实上，员工以《劳动合同法》第九十七条为法律依据主张按照第二种算法赔偿是不成立的。因为，对应《劳动合同法》第46条和第47条，可以明白《劳动合同法》97条规定的是劳动合同在《劳动合同法》法施行后解除或者终止，2008年以前的按照当时规定决定要不要支付经济赔偿金，因此它主要用于明确要不要支付经济补偿金的问题。而并没有对采取何种方法计算作出明确的规定。鉴于此，公司主张按照第一种算法进行赔付，第一种算法对于工资高于社会平均工资三倍的员工是非常不利的。因此，员工往往主张第二种算法。但是法律没有明确的规定。那么，现在在司法实践当中选择的是第三个算法，这个算法是最公平的，相对来说对劳动者比较有利。而且，第三种方法中对工龄和工资的计算也是比较合理的。

不采用第二种算法的主要的问题在于，在计算工资是，会多出半个月或者少算半个月。

比如从1992年9月1日至2007年的8月31日，刚好是一个整，工龄是连着算的不再分段，但是，在计算工资的时候从2007年的9月1日到2008年的8月31日，按比例计算各自的工资，这种做法被法官认为是最合理的，也比较容易被员工接受。所以，采用第三种算法虽然在《劳动合同法》中没有明确的规定，但是在实际操作中是被普遍采用的，基本上是已经达成共识的。

归纳来看，在运用第三种算法时要把握以下几点：

1.经济补偿金等于前12个月的平均工资乘以本企业的工作年限。

2.工龄的计算：公司由于自身原因生合并分立等行为，使得员工发生调动，员工工龄全部连续合并。有一种比较特殊的情况，员工为退伍后复员安置的，其参军期间的军龄视同为本公司的工龄。所以，工作年限始终是从用工之日一直算到裁员时至。

3.工资的计算：凡是被列入工资总额的都理解为是工资的范畴，包括基本工资、奖金、津贴、补贴、提成，甚至包括加班工资。在实践当中年终奖也属于工资总额的一部分。工资算出来以后，如果其工资超过社会平均工资三倍的，2008年1月1日以后的工龄按照社平工资三倍作为上限，2008年1月1号以后的工龄以12年作为上限。但2008年1月1号以前的工龄则没有社会平均工资三倍的上限的问题了。那么，2008年1月1号以前的工龄在什么情况下有没有这种12个月上限呢？现在的《劳动合同法》的规定工资高的有12年上限，以前老的规定也规定过有12年上限，但仅限于一下两种情况：一种是协商解除；另一种是不胜任解除。

按照以前《劳动法》和劳动部关于2008年以前的工龄假设，重新分析以上案例。假设公司不是裁员，而是对张某进行绩效考核，第一次考核不能胜任，培训一段时间仍不能胜任，那么，按《劳动合同法》的规定，不胜任岗位经培训以后仍不胜任的可以解除劳动合同。按照以前《劳动法》的规定，他的工龄最多不能超过12年的，还有一种是协商解除不超过12年。按照老的规定，以不能胜任为由解雇张某，那么之前的16年工龄只能算12年，2008年之后是1年，那么应支付给张某的经济赔偿金为1万×12+0.6万×1=12.6万元。

由此可见，旧法中关于经济赔偿金的计算与解除劳动合同的理由，解除合同的理由主要有两种，分别为不能胜任和协商解除。

法规链接：《劳动合同法》第四十七条经济补偿按劳动者在本单位工作的年限，每满一年支付一个月工资的标准向劳动者支付。六个月以上不满一年的，按一年计算；不满六个月的，向劳动者支付半个月工资的经济补偿。

本条所称月工资是指劳动者在劳动合同解除或者终止前十二个月的平均工资。

（四）带薪年休假年假

自2008年1月1日起，每个员工至少是有5天的带薪年假。年假的依据是国务院的《年休假条例》和劳动部的《年休假实施办法》。每个员工只要曾经连续工作过12个月，不论其在哪工作过12个月，那么他在你公司，自2008年1月1号开始他就有权享受带薪年休假。

享受带薪年假的时间按员工的社会累计工龄来计算，社会累计工龄不到10年的，可以享有5天带薪年假；10年以上但不到20年的，可以享有10天带薪年假；社会累计工龄20年以上的，带薪年假为15天。

如果企业在裁员的时候，有员工的带薪年假没有休，在这样的情况下，企业应该如何处理？针对这一问题，劳动部颁布的自2008年9月18号开始实施的《企业职工带薪年休假实施办法》第12条做出了明确的规定。

法规链接：《企业职工带薪年休假实施办法》第十二条：

用人单位与职工解除或者终止劳动合同时，当未安排职工休满应休年休假的，应当按照职工当年已工作时间折算应休未休年休假天数并支付未休年休假工资报酬，但折算后不足1整天的部分不支付未休年休假工资报酬。

前款规定的折算方法为：(当在本单位已过日历天数÷365天)×职工本人全年应当享受的年休假天数-当已安排年休假天数。

用人单位当年已安排职工年休假的，多于折算应休年休假的天数不再扣回。

【案例】

某企业于5月30号要裁员，某员工的社会工龄是11年，那么他的年假应该是10天，5月30号裁员且今年该员工还没有休年假。该员工已经在公司工作了5个月，那么今年他就应该享受年假的 5/12，也就是10×5/12约为4天的年假，但是该员工面临被裁员，已无法休假，那么企业则应该将这四天年假折算成相应的工资发给他。如果企业没有给该员工发放这笔工资，则可能被理解为拖欠或克扣工资，会增加一些法定赔偿。

一般情况下，带薪年休假应当在每年的12月31号以前安排休息完毕。企业的裁员可能在年中进行，所以法律规定要将按照《企业职工带薪年休假实施办法》第十二条中规定的方法将带薪年假折算为工资发放给员工。

（五）隐性成本

企业因裁员使得人员精简可以减少大量显性支出，包括工资、福利、社会保险、办公费用等。但同时企业也将会蒙受一定的裁员经济损失，其中包括已经发生的招聘成本、培训成本以及支付给裁减人员的经济补偿。同时还使企业承担一些无法计量的隐形成本。

其中主要包括：

（1）人力资源流失。裁员最大的损失在于优质人力资源，特别是技术精湛的员工以及有着良好训练的管理人员被裁后，直接削弱企业的运作效率，影响产出水平，最后波及企业核心竞争力。尤其是结构性裁员，整个部门、甚至整个事业部因战略调整而被砍掉，大量优秀员工被解雇，而当企业再次需要补充人员时，这些资源已经流失。

（2）对留任员工的心理影响。主要有以下方面：一是安全感影响留任员工工作积极性。尤其是经济性裁员会让员工感到朝不保夕，危机和压力剧增，在这种氛围里留任员工更多的会采取观望、等待或寻找其他出路等消极措施。二是裁员名单的公正性影响留任员工对企业的信心。突出表现在优化性裁员行为，非公正性的裁员无法凝聚留任员工对企业的信心。三是裁员操作过程是否充满人性化影响留任员工对企业的忠诚度。企业裁减员工时，需要与员工进行必要的沟通，按照法律程序办理相关手续，员工向企业做好工作移交，但有的企业采取一小时走人式的裁员方式，缺乏对员工应有的尊重，这必然会对留任员工产生不好的影响。

综合以上，可以看出裁员带来的隐性成本是巨大的，那么企业在裁员的时候一定要将这部分成本考虑在内。而且一定要合法、合理、人性化，尽可能的避免裁员带来的隐性成本。

在实际操作中，以下几种操作技巧可以供企业参考：

1.某些外资企业采取的“自愿离职计划”，其实质也是裁员

“自愿离职计划”的操作程序师，企业发布政策：受金融危机影响，企业必须裁员，那么按中国《劳动合同品格法》规定进行裁员，公司给员工的补偿是N+1，但是，公司希望员工能够主动向公司提交辞职信，对于主动提交辞职信得员工，公司除了支付N+1的经济补偿以外，还会额外发三个月工资或者更多。否则企业会按照合法的裁员程序进行裁员，届时只支付N+1的经济补偿，这就是 “自愿离职计划”。还有的企业在裁员的时候，管理层会给每一个被裁掉的员工写一封推荐信，表示该员工非常优秀，建议贵公司优先录用并重点培养。也有企业会承诺一段的期间内，如果公司重新招聘同等条件下会优先录用被裁员工。

2.一些资金实力雄厚的企业，会采取EAP（员工心理援助）

即在裁员之前，企业请心理咨询师为员工进行免费的心理疏导，为员工提供不满情绪的宣泄途径。并为员工提供寻找新的工作机会的渠道。这种操作更多的体现了人性化的成分。

从法律角度来讲，企业只要找到法定条件，按照法定程序操作，裁员行为便可正常执行。但是，如果企业历史较长或者有国有企业背景，那么仅仅按照法定程序来处理是不够的，会造成隐性成本的产生，因此建议企业在合法的基础上，要注重合理性和人性化的操作，以控制隐性成本。

二、离职手续

员工在离职之前要完成工作交接、财物交接，公司为员工出具退工证明，保管档案的人员为离职员工办理档案、社保关系的转移手续。

工作交接、财物交接要根据公司的规章制度进行。工作交接一般要求在离职之前要交接完毕，但是法律没有规定交接，因此即使离职员工没有交接完毕，企业也无权要求其不能离职，但可以要求其在离职之后继续协助完成工作的交接。财物的交接与工作的交接处理程序一样。

开具退工证明，是为了证明公司与员工之间解除劳动关系。退工证明应明确双方名称、原有合同的期限、员工的工作年限、工龄、企业裁员的理由、补偿的方案等内容。按《劳动合同法》规定，企业应于劳动合同解除终止的当天向离职员工出具离职证明。如果企业在合同终止后十天才出具退工证明，属于迟延退工行为，企业要承担迟延退工给员工造成损失，这部分损失，主要是指由于退工证明的延迟造成员工无法领取的失业救济金。

按《劳动合同法》的规定，员工应于离职以后15天内将档案和社保转出，至此，离职手续办理完毕。法规链接：《劳动合同法》第五十条用人单位应当在解除或者终止劳动合同时出具解除或者终止劳动合同的证明，并在十五日内为劳动者办理档案和社会保险关系转移手续。劳动者应当按照双方约定，办理工作交接。用人单位依照本法有关规定应当向劳动者支付经济补偿的，在办结工作交接时支付。用人单位对已经解除或者终止的劳动合同的文本，至少保存二年备查。

《劳动合同法实施条例》第二十四条用人单位出具的解除、终止劳动合同的证明，应当写明劳动合同期限、解除或者终止劳动合同的日期、工作岗位、在本单位的工作年限。

第九讲减员的操作

裁员的法定条件严格、程序复杂，而且裁员还可能给企业带来巨大的隐性成本、负面影响，使企业面临较大的经营风险，因此多数企业不要实施裁员操作。而是采取一些替代性的方法，实现减员增效的目的。在实际的操作中，减员、降薪和休假这三种方法同样可以达到减员增效的目的，而且综合的负面影响相对于裁员较小。

一、减员的操作——裁员外的其它解除与终止方法

（一）方法一：用“辞退”替代“裁员”

辞退是由于员工的原因引起的被企业解除劳动合同的行为。企业根据员工的问题，辞退不适合企业发展要求的那些员工，这种行为叫做减员。《劳动合同法》对于减员的条件也有明确的规定。法律规定对于严重违纪的员工企业可以减员。对于严重违纪的标准，以前我国的《企业职工奖赏条例》规定中连续旷工15天或者一年内累计旷工30天，经批评教育无效时可除名（即解除劳动合同）。我国现行的《劳动合同法》没有具体的规定，需要企业自己制定出明确的标准，形成规章制度，并根据《劳动合同法》的要求向员工公示，作为以后减员的法律依据。合理规章制度是企业高效、合法管理的基础。

【案例1】

某企业中一员工连续5天没来上班，公司决定把他开除。在司法过程中，法官会先后问及以下几个问题，如果全部合理合法，那么企业才能将这名员工开除。

首先，法官问：连续旷工5天属不属于严重违纪？公司有没有书面的制度规定？

其次，在确认企业有相关的规章制度后，这项制度是否经过公示？员工是否知道制度中的相关规定？第三，这项制度是否与工会协商？是否听取员工的意见？第四，企业有没有证据证明该员工确实连续旷工5天？

只有在以上四个问题全部得到肯定回答，并有法庭认可的证据或证人证明的情况下，企业才可将该员工裁掉。对于第一个问题，企业出具公司关于严重违纪处理的规章制度。

对于第二个问题，出具了有员工签字的规章制度文件，证明该员工已知道并认同这项制度。但是在实际工作中，有些企业仅仅是在企业网站或者公司宣传栏张贴公示，那么在举证的过程中给企业带来很大的麻烦，司法程序对证据的要求较高，一般情况下公司员工举证证明公司曾公示这项制度，这样的证据是不被采纳的。因此建议企业在制度公示完成后要求员工签名确认已经阅读该项条款。

对于第三个问题，企业出具了与工会、职工代表协商过程的记录，以及双方签字确认的文件。以上各项问题都得到确认之后，该员工称：其只旷工三天，并非五天，并找到工友为其作证，该企业出示了考勤卡。该公司的考勤是借助于刷卡机，但员工称刷卡机可以人为删除刷卡记录，这一质疑得到法官确认，而且企业提供的考勤卡没有经过员工签字，法院最终裁定公司的考勤卡是伪造的，公司败诉。

通过以上的案例，可以看出企业要以严重违纪为由开除一名员工的法律要求也是非常高的。以北京和上海为例，2008年这两市分别发生6万多起仲裁案，企业方的败诉率都在85%左右。因此，企业在制定了相关的制度之后，在接下来的管理中要严格要求。比如企业在员工连续旷工5天后，要求其写检讨书或者请他在考勤卡上签个字，这可用于证明该员工事前是有5天连续旷工的，可以在之后的司法过程中作为证据采用。如果员工既不写检讨书也不在考勤卡上签字，那么企业可以要求多数员工签字证明该员工旷工。此外，企业也可以加强考勤方式的管理，比如回归最原始的考勤方式——员工自己签字或者指纹签到，或者企业在购买考勤刷卡机之前要向供货方确认该系统是没法擅自改变刷卡记录的，并要求供货方出具证明。如果该系统可以改变记录，那么则要请专业机构做出鉴定是否修改过记录。总之，企业要以严重违纪来解雇一名员工，有两个方面的要求：首先，要有完善的、健全的、程序上合法的规章制度；其次，企业要有员工违纪的相关的证据。

在实践中，以下几类员工往往是减员的对象：

（1）试用期的员工。法律对于试用期员工的辞退规定相对简单，只要企业能举证该员工不能满足公司的工作要求，企业便可以试用期不符合录用条件为由将其辞退。

（2）同时在别的公司工作的员工。按《劳动合同法》的规定，员工的这种行为严重影响到了他的本职工作，企业可以直接将其辞退。或者虽然没有严重影响到他的本职工作，但是经公司提出警告其仍拒不改正，此时企业也可以直接解雇。

（3）消极怠工、严重失职的员工。员工的消极怠工给企业带来重大经济损失的，企业可以立刻解除劳动合同，不需要赔偿。

（4）还有一类员工，其本身没有违纪、失职，但其工作能力较差，在考核一次不合格之后，经过公司培训或者换岗之后，仍然考核不合格，在这样的情况下，企业可以解除劳动合同。但对于这种状况，法律要求企业提前一个月通知，并支付相关的工龄补偿金。

（二）方法二：用“协商解除”替代“裁员”

法律对于“协商解除”没有严格的限制，不论是员工合同期限长短、是否生病、是否处于三期内，只要双方签订协议，企业便可解除劳动合同，且不需要向工会、劳动部门报告。企业基本上没有什么法律风险。但有两个基本前提，一是该协议是员工自愿签署的，并非受强迫；二是企业支付的补偿没有低于法定的最低标准。

（三）方法三：用“终止”替代“裁员”

此种方法是用合同到期终止来替代裁员，有三种做法：

1.合同到期终止，这种做法只适用于那些合同近期要到期的员工

对于这种员工，企业提前一个月通知其合同到期不再续签即可。这种做法的成本要低于裁员的成本，而且比较安全。对于这种做法，企业只需赔偿自2008年1月1号以后的工龄补偿金。比如某员工在公司干了8年，合同于2009年6月30号到期，企业通知其合同到期不再续签，那么公司只需要支付其一个月工资作为经济补偿金。但有

一种情况企业不能到期终止劳动合同，就是员工的工龄达到10年，如果员工不同意合同终止，其有权要求与公司签无固定期的劳动合同。

2.退休终止

按《劳动合同法》的规定连续工龄15年，距退休5年以内的员工企业不能对其实施裁员。但是如果，员工在公司的工龄不到15年，且接近退休年龄，那么对于这类员工，企业可以采取退休终止的方法来解除劳动合同。假如，某员工在本公司的工龄为6年，距离退休还有一个月时间，那么如果对其裁员的话，企业要支付其6个月的工资作为补偿，但是企业可以选择退休终止，企业只需支付一个月的工资。所以，退休终止只适用于在企业裁员的近期，有快要到法定退休年龄的员工，且此员工在本公司的工龄不到15年。

3.用公司注销的方式来终止，有的企业将这种方法称为“休克疗法”

这种方法主要是通过解散、破产注销等方式注销公司的法人资格，从而结束与员工之间的劳动关系。在这种情况下，公司也要支付工龄补偿金，但是赔偿金额要根据企业破产清算之后剩余的资金进行确定。这种做法在现实中运用的较少。

二、减员的操作——解除终止劳动关系外的其他方法

（一）结束各种非劳动关系的用工

这种做法适用于与公司之间不属于劳动关系的范畴。适应于这种做法的比较常见的是实习生。实习生是指全日制在校的大学生在拿到毕业证之前，即使他在企业里与别的员工是一样每天都上班，但是企业与员工之间属于一种实习关系，而非劳动关系。因此，对于这种实习关系，应按照《民法》来处理。属于非劳动关系的还有退休员工的返聘、雇佣的停薪留职人员、雇佣的在其它单位协保的人员。对于这类属于非劳动关系的人员，企业只要提前通知其即可，法律没有规定支付补偿金，但如果双方的协议中有约定的话，则按照协议约定执行。对于这种关系，《民法》没有具体的限制，主要根据双方的协议执行。一般情况下协议会约定任何一方提前通知对方都可以结束双方的这种合作关系。

另外有一种非全日制的用工关系，也就是钟点工，法律对于钟点工的规定是：平均每天的工作时间不超过4个小时，每周累计不超过24个小时的属于钟点工，按《劳动合同法》的规定，企业可以随时解雇钟点工，而且不需要支付任何的经济补偿金。

（二）结束或缩减招聘

在现实实践中，经常会看到某些企业一边裁员，一边还在招聘。企业这样的做法首先会使其面临法律风险，员工可能起诉企业裁员没有达到法定的条件。其次，会使企业不仅要承担裁员的成本，同时又要承担招聘成本和新员工的培训成本，这样不仅达不到控制成本的目的，反而加重企业的成本负担。企业正确的做法应该是结束招聘、缩减招聘。比如，企业冻结招聘计划，最近一年不招一个人，而且愿意辞职的可以辞职，但公司不会主动裁

员，实质上，这也是一种变相的一种减员。因为，一般来说，企业每年都会增加一些员工，但今年企业不招人，事实上就是减员。所以，结束或者缩减招聘是一种比较有效的减员方法。

（三）取消OFFER或就业协议书

某些企业在2008年年底或者今年年初时，没有充分预测金融危机的影响程度，在2008年末启动了校园招聘，与一些大学毕业生签好了就业协议书。但是危机不断蔓延，企业为了控制成本纷纷与签约的毕业生解约，进入2009年企业解约的报道频频见诸报端。企业支付给已经签约的毕业生违约金，便取消了劳动合同。企业给予的解释是受金融危机的持续影响，企业已经经营严重困难，到了裁员的地步，不能继续招聘新员工。因此，只能违约解除劳动协议。

在实际操作中企业有两个选择，一个选择是企业与员工有劳动合同的，企业对这些员工实施裁员。第二个选择是在毕业生没有上班之前，企业对就业协议书违约，这样要比对劳动合同违约风险小、成本低。就业协议属于《民法》范畴的一种关系，法律中没有规定相应的赔偿责任，那么企业的主要责任就是违约金，违约金的赔付则按照协议中的约定执行。因此，取消就业协议的成本要比裁员的成本低得多。

有些企业招聘社会在职人员，面试通过之后发放了录用通知书或者邀请函，邀请其于某年某月某日到公司来报到，但邀请函刚发出不久，公司因为受金融海啸影响，订单骤降，对于这种情况，企业往往会首先选择将刚发出的offer作废。因为企业的过错，给应聘人员带去了损失，因此，企业要承担违约责任，应聘者也有权索赔。那么这部分损失主要包括来往的交通费、住宿费等，企业要对这些费用进行赔偿，但是，这些成本也远低于裁员的成本。

所以，取消offer、取消就业协议书可以达到减员的目的，而且相对低于裁员的成本，给企业带来的风险也较小。

（四）协议内退、停薪留职等

在企业里往往存在一些很难裁掉的员工，一般因为这些人在企业里工龄很长，再找新工作的难度很大，其难以接受企业的裁员方案，对于这类人员，企业要适当的变通，可以与其协商内退或者协议停薪留职。

【案例2】

比如，某员工45岁，在本公司的工龄为20年，如果裁员，企业只需支付其20个月的工资作为经济补偿金，但他未必肯走而且还可能作出一些非理性的行为。在这样的情况下，企业可以与其谈判，将公司的困境向其说明，企业目前经营严重困难决定裁员，但是考虑到你是公司的老员工，公司不能把你裁掉，公司决定让你停薪留职。公司将与你保留劳动关系至退休，这期间你不用上班，企业每个月将按照最低工资标准的70%支付你生活费，而且继续为你缴纳社会保险。你可以在家休息，也可以继续寻找新的工作机会，公司不会干涉。一般情况下，这个条件比较容易被员工接受。

协议内退或者停薪留职可以实现减员的目的，这种方法也要支付一定的成本，但是相对于裁员或者一直保持劳动关系来讲，企业的成本是降低的。而且，这种方法还可以化解一些矛盾，消除不满情绪，避免隐性成本的产生。可见，协议内退或者停薪留职是减员的一种较为有效的方法。

第十讲降薪误区及风险控制

一、裁员的替代措施——降薪

降薪是企业面临经营困境时采用的较多的一种方法，在实际的操作中，多数企业的做法是直接下发通知宣布降薪方案，方案中明确了降薪的幅度，通知下发之后便开始实施。这样的操作不仅是违法的而且也是不合理的。这样操作的结果不仅难以有效地控制成本，而且极易引起员工的不满，从而增加企业的隐性成本。

降薪涉及到薪资的确定，通常确定工资的方法有三种，分别是劳动合同中规定的工资；制度确定的标准和没有书面确定标准的薪资。针对不同的薪资制定标准，在降薪时的操作是有区别的。

第一种：合同确定的标准

【案例1】

某公司与员工甲签订了劳动合同，约定月薪5000元。由于受金融危机影响，企业决定通过降薪方法来控制企业成本，并通知所有员工。员工甲的工资被降至4000元/月。从通知发布的第二个月开始，该公司每个月给员工甲发4000元工资，员工甲每个月都签收了，因此，该公司以为降薪成功。思考：企业的这种做法存在问题吗？

分析：企业的这种做法是存在问题。假如员工甲离职，那么从仲裁时效来看，员工甲可以在离职后的一年内起诉该公司每个月少发其1000元的工资，那么最终的结果是企业不仅要返还其少发的工资，而且还要额外赔偿25%。公司以为员工签收工资便认为其接受了降薪方案，这样的观点是错误的，员工签字仅代表其收到了4000元，并不代表接受降薪。除此之外，公司与员工甲之间的争论的焦点是：

（1）公司认为其已通知员工甲降薪的决定，甲也没有表示反对，则视为降薪方案通过。而员工甲的观点是，双方有劳动合同，公司的行为属于单方变更劳动合同。而按《劳动合同法》的规定，劳动合同的变更必须经过双方协商。那么公司只是通知，并没有与员工协商。

（2）企业质疑员工甲为什么连续一年接受4000元的月工资，而没有向公司提出意见？员工甲表示这一年的时间为了保证生活来源，不敢找公司理论，那么现在已经离职，且尚在法定的仲裁时效之内。最终的裁决是公司败诉，按照每月1000元的标准返还员工甲的工资，而且还额外支付25%。企业本想通过降薪来减少成本的，但结果却适得其反。

通过以上的案例可以看出，降薪操作存在一定的风险，企业不能发一个简单的通知便执行降薪操作。如果合同中明确规定了员工的工资，那么企业在降薪之前必须与员工协商降薪、变更劳动合同，并签订劳动合同变更协

议书。只有这样降薪才是合法的，否则企业的行为属于单方面的变更劳动合同，这种行为违反了法律的规定，将有可能使企业面临法律风险。

在实际的操作中，存在企业与员工无法达成协议的情况。那么，在这种情况下，则主要取决于企业的谈判能力。

【案例2】

某全球500强的美资公司由于手金融危机影响，决定实施降薪。那么该公司如何使员工接受这一方案并签订劳动合同变更协议书？

首先该公司下发了一个书面通知，通知大家公司由于受金融危机的影响，经营业绩下降，希望大家能够跟公司同舟共济，所以公司计划将奖金降低50%，基本工资降低15%，如果可以跟公司同舟共济请在面签个字，如果是不能与公司同甘共苦的可以不签字。这一点体现公司不是强迫员工签字。但是公司接下来说：同意与公司同舟共济在上面签字的，待危机过去之后，公司将予以优先提拔、加薪等。那么显然，如果你不同意签字，你的工资暂时是有保障的，但是将来公司形势好转之后，你的工资、仕途将受到很大阻碍。那些同意的签字的员工将升迁的很快，而你则可能原地踏步或者更加糟糕。那么员工是牺牲暂时的利益追求长远的利益？还是保全现在的利益？这要员工自己判断，多数的员工还是会选择牺牲暂时的利益追求长远的利益。而且此次公司降薪的对象不是基层员工，因为基层员工工资下降的空间较小，此次减薪的对象主要是中高层管理者，一般管理层的工资是基层员工的数倍甚至数十倍，如果能将这部分人员的工资降下来，那么将使公司的成本得到有效控制。此外，公司还表示如果不减薪控制成本，企业可能只能裁员。公司向员工排除这一系列条件之后，开始通过媒体对外宣布公司总经理的年薪降低60%，总监的年薪降低30%。看到这样情形，部门经理宣布其年薪降30%，再到基层员工，纷纷表示同意降薪，以免将来被裁员。至此谈判成功，最后确定新的薪资标准签订变更劳动合同的协议。

在实际中，有些企业始终无法使员工同意变更劳动合同，这主要是因为领导的工资不降，而只降员工的。正确的做法应该是领导的工资应该先降，而其降的要比员工多才对。领导要起到一个带头作用。

总之，劳动合同里面确定的薪资，如果企业要降薪，则必须与员工协商，签署劳动合同变更协议。

第二种：制度确定的标准

除了合同中规定工资标准，在现实中经常采用的工资确定方案还有:（1）工资由底薪+提成组成，比如是5000加10%的提成，那么企业在达成一直协议将工资改为4000加6%的提成，那么只需要签订新的协议，将工资改为4000元底薪+6%提成，并有员工签字即可。

（2）工资由底薪+奖金+津贴组成。比如合同规定底薪5000元，奖金和津贴按照公司的规章制度执行。公司在规章制度规定这个岗位的津贴为3000元，年终奖金为两个月的工资。对于这样的工资结构，如果公司要降薪的话，公司只需要针对5000元的底薪的变更与员工协商签订变更劳动合同协议书。而津贴和奖金部分不需要与员工签协议，因为合同规定奖金津贴按规章制度执行，所以接下来企业改变规章制度就行，但是修改制度也要按照《劳动合同法》的规定与工会或者职工代表进行协商，只要职工代表同意或者工会同意，制度便修改成功，将新的制度公示之后方可执行。

需要注意的是，只要职工代表和工会两者中任何一者同意，制度便可修改。在与工会谈判的时候要注意谈判技巧，可以先使工会面临两难的境地，比如让公会选择要么裁员；要么不裁员，但降薪、取消年终奖、取消津贴。

最终工会肯定会选择不裁员，那么工会将会与员工进行沟通。工会与员工进行谈判时，相对比较容易成功。工会会向员工描述目前公司经营业绩下滑，为了挽救公司，目前有三种方案供大家选择，方案一是公司申请破产，大家全部失业。方案二是公司实施裁员，那么很大一部分人将被裁掉。方案三则是公司采取降薪，而不裁员或者破产。

【案例3】

鲁迅先生在他的一部著作里曾经写了这么一个故事，一栋大房子里住着有十个人，其中一个人觉得房子的窗户不好看，就想把窗户换掉，如果他直接和其他的几个人协商换掉窗户的话，那么肯定有很多人不同意。因此，这个人与其他人协商说，这间房子需要改造，要么拆掉这间房子重新建造，那样大家就无处可住；还有一个选择就是拆掉窗户。在这样的情况下，多数人都会选择换掉窗户。

鲁迅先生的文章中的这个故事与降薪的谈判道理是一样的。在降薪谈判的时候，直接和员工说要降薪是很难有达成一致协议的。但如果企业说要么申请破产，要么大规模裁员，或者是先降薪提升企业效益，而不裁员，待公司业绩好转之后，在恢复薪资报酬。那么在这样的情况下，员工往往会选择降薪。再就是，假如企业有2000人，如果公司与每一位员工进行谈判，不仅工作量大，而且很难达到预期的结果。因此企业要与工会谈判，由于工会考虑更多的不是一个人的利益而是整个团队的利益，因此与员工协商比较容易。之后，再由工会与员工协商，这是一种比较有效的谈判策略。

企业在做薪酬设计和合同条款设计时，要把握一个原则即合同越简单越好，规章制度应该是越复杂越详细越好。在实践中，很多企业家和律师都存在认识误区，很多律师和企业家认为合同写得越详细、越复杂越好。这个观点在经济领域或者民商领域是正确的，但是在劳动合同里却会存在较大的问题。某德资企业基于律师的建议与员工签劳动合同长达40多页，合同中对工作中的每一项做了详细、复杂的规定。然而这样往往使企业处于被动的地位，因为劳动合同事实上主要约束的是企业，无法有效地约束员工。对于员工来说，如果其想离职，则只需要提前一个月通知企业，而如果企业要辞退员工，则需要有很多法律依据。如果企业要修改某一项条款，则需要与员工协商，如果协商不成功，则不能单方面修改合同。因此，合同规定的越细，对企业的约束越大，企业的管理需要空间和弹性越小，所以企业应当用一个合法、合理的方式去管理，体现在合同上面应该是劳动合同应当简单化。

对于企业来说，修改制度要比修改劳动合同容易，因此，企业的劳动合同可以不写基本工资、奖金和津贴的数目，而是注明按照公司相应岗位工资制度执行。但该劳动合同有效的前提是企业必须提供岗位工资制度，在这项制度里对岗位工资做详细的规定。这样在以后的降薪操作中，企业只需要与工会、职工代表协商谈判修改制度即可，而避免了直接与所有员工谈判，这样就可以有效提高管理效率。因此，合同越简单越好，制度越复杂越详细越好。

【案例4】

北京的一家国有企业，公司跟员工签的是无固定期限的劳动合同，劳动合同中对工资、奖金、提成、津贴、福利等做了明确的规定。这样的合同使得企业处境非常被动。该合同为无固定期的劳动合同，那么如果员工没有严重错误，则企业不能降薪、调岗。

即使有更有能力的员工更加适合这个职位，企业也不能要求调整岗位。这样会使有能力员工另谋高就，造成公司人才流失，影响企业的发展前景。

可见，企业的管理是需要有弹性的。《劳动合同法》对于劳动合同提出了比较高的要求，企业要修改劳动合同，必须经过双方协商，或者企业提供证据证明员工不能胜任此项工作，这一点是很难做到的。因此，建议企业的合同尽量为管理制度留下变更的空间。

企业制定制度的时候要与工会协商确定，需要修改制度也要与跟工会一起来协商。企业之所以选择与工会协商，主要是因为员工作为个人，比较注重个人的利益，而工会更加关注大家的整体利益，谈判起来相对容易。因此合同要简单化，制度要复杂化。

对于劳动合同里有明确规定的薪资部分，企业必须与员工签署变更劳动合同的协议书之后，才能实施降薪操作，否则企业降薪属于单方面的变更劳动合同，是违法的行为。比如，劳动合同中规定，员工的工资是5000元+奖金，奖金部分按照公司的规章制度执行。那么对于5000元基本工资部分企业要与员工签署变更协议才能降薪，而奖金部分，企业则要与工会协商变更制度，并发布通知公示变更后的制度。对于原先制度中规定的津贴、年终奖，企业如果要降薪，也只需要与工会进行协商即可。

第三种是没有书面确定标准的薪资

这种工资没有确定依据，企业则可以单方面进行调整。比如，企业在经营业绩较好时，年底会给每位员工发放一定数额的现金作为奖励，这笔奖金属于劳动合同和制度规定之外的部分，没有任何书面的依据，也不受法律限制，企业可以随意调整。比如，之前每年端午节公司发放给每位员工1000元的礼券，但由于受金融危机的影响，企业今年端午节取消礼券的发放，对于企业的这种行为，员工没有权利要求企业必须发放，也没有权利起诉。因为这项奖金没有在劳动合同或者相关制度中规定，企业完全有权利根据企业经营业绩的好坏决定是否发放。

二、小结

按照工资的不同制定标准，降薪也相应的有三种做法：降合同规定的工资部分，企业要与员工协商并签订变更合同的协议；降制度中规定的部分，企业则要与员工协商修改制度；降没有书面依据标准的工资，企业可以单方面进行调整。此外，企业采取降薪行为的宗旨是协商，与工会或者与员工协商，在协商一致的基础上，合法、合理的实施降薪操作。

第十讲降薪误区及风险控制

一、裁员的替代措施——降薪

第一种：合同确定的标准

【案例1】

通过以上的案例可以看出，降薪操作存在一定的风险，企业不能发一个简单的通知便执行降薪操作。如果合同中明确规定了员工的工资，那么企业在降薪之前必须与员工协商降薪、变更劳动合同，并签订劳动合同变更协议书。只有这样降薪才是合法的，否则企业的行为属于单方面的变更劳动合同，这种行为违反了法律的规定，将有可能使企业面临法律风险。

在实际的操作中，存在企业与员工无法达成协议的情况。那么，在这种情况下，则主要取决于企业的谈判能力。

【案例2】

某全球500强的美资公司由于手金融危机影响，决定实施降薪。那么该公司如何使员工接受这一方案并签订劳动合同变更协议书？

总之，劳动合同里面确定的薪资，如果企业要降薪，则必须与员工协商，签署劳动合同变更协议。

第二种：制度确定的标准

需要注意的是，只要职工代表和工会两者中任何一者同意，制度便可修改。在与工会谈判的时候要注意谈判技巧，可以先使工会面临两难的境地，比如让公会选择要么裁员；要么不裁员，但降薪、取消年终奖、取消津贴。最终工会肯定会选择不裁员，那么工会将会与员工进行沟通。工会与员工进行谈判时，相对比较容易成功。工会会向员工描述目前公司经营业绩下滑，为了挽救公司，目前有三种方案供大家选择，方案一是公司申请破产，大家全部失业。方案二是公司实施裁员，那么很大一部分人将被裁掉。方案三则是公司采取降薪，而不裁员或者破产。

【案例3】

鲁迅先生在他的一部著作里曾经写了这么一个故事，一栋大房子里住着有十个人，其中一个人觉得房子的窗户不好看，就想把窗户换掉，如果他直接和其他的几个人协商换掉窗户的话，那么肯定有很多人不同意。因此，这个人与其他人协商说，这间房子需

要改造，要么拆掉这间房子重新建造，那样大家就无处可住；还有一个选择就是拆掉窗户。在这样的情况下，多数人都会选择换掉窗户。

【案例4】

北京的一家国有企业，公司跟员工签的是无固定期限的劳动合同，劳动合同中对工资、奖金、提成、津贴、福利等做了明确的规定。这样的合同使得企业处境非常被动。该合同为无固定期的劳动合同，那么如果员工没有严重错误，则企业不能降薪、调岗。即使有更有能力的员工更加适合这个职位，企业也不能要求调整岗位。这样会使有能力员工另谋高就，造成公司人才流失，影响企业的发展前景。

第三种是没有书面确定标准的薪资

二、小结

第十一讲休假误区及风险控制

一、裁员的替代措施——休假

休假是通过假期的安排缩减工时，来实现用工成本的降低，而避免裁员。休假主要包括六类，企业可以通过这六种方式实现降低成本的目的。在实际操作中，有一些特殊的地方需要企业注意，避免错误操作。

（一）事假

员工请事假，事假期间用人单位不用为员工支付工资，从而降低公司成本。企业在实际操作中要将事假与强制性休假区分开，避免为企业带来法律风险和额外的成本。

在实际操作中，很多公司向员工发放通知其暂时不用来上班，等公司通知其上班时再来上班，这期间公司也不支付员工工资。这种做法在2008年年底比较常见。从法律上来讲，企业的这种行为是违法的，因为这不属于员工请假，其实质上是一种强制休假行为。对于企业的这种做法，员工有两种维权的办法：

（1）第一种办法是辞职，其辞职的理由是公司不能按照劳动合同约定提供岗位，企业违反了合同的规定，员工有权要求企业支付工龄补偿金。一般情况下，员工辞职，企业是不需要支付赔偿金的。但是，这种情况是企业违法在先，因此企业必须支付法定补偿金。企业强制性休假的目的是为了节约成本，但结果却是违反法律，要支付很多的工龄补偿金，反而加重了企业的成本压力。

（2）第二种办法是员工不辞职也不要求企业支付补偿金，而是每个月向企业索要生活费。在这种情况下，按照法律的规定企业是必须满足员工的要求。在员工没有请假的情况下，企业不让其上班，这种行为在法律上属于非劳动者的原因造成停工停业，全国统一的法律规定第一个月发100%的工资。停工以后第二个月开始，工资的发放标准全国各地方的标准不同。北京的规定是，自停工之后的第二个月开始，企业按照最低工资的70%；江苏是按最低工资的80%向员工发放生活费；湖南按照失业救济金的标准发生活费；上海是按照最低工资标准发放。对比可以看出，湖南的标准是最低，北京次之，江苏再次之，上海最高。

总之，如果企业采取强制休假，将有可能导致三种后果：一是员工辞职且要求工龄补偿金；二是向企业索要生活费；三是员工要求支付全部工资并要求继续上班。因为企业没有明确通知员工停工停产，而是直接通知员工不用来上班，这是一种违法的行为，使得企业陷入非常被动的境地。即使仲裁的话，员工也会得到法律的支持，员工虽然没上班，但是由于企业非法不让他上班所导致的，所以法律可能会判企业支付员工全部的工资。这样反而造成企业成本大幅度增加。正确的做法是让员工主动的休事假，这是合法的减少成本的方法。

【案例1】

一家500强的美资的企业，该公司的一名部门经理接到公司的通知，由于受到金融海啸的影响，公司业务下滑，所以希望员工能够主动向公司申请休假，公司给予的鼓励是待公司业绩好转之后，公司将优先提供各种培训机会、升迁机会等，这是一种鼓励性的做法。面对这样一种鼓励政策，很多工资水平相对较高、没有生活压力的员工便提出事假申请。至此，企业便实现了降低成本的目的。

事假必须是员工自己主动提出申请休事假，这样的事假期间公司才可以不发工资。反之，如果企业单方面强迫安排员工休事假，并不支付工资，这是一种违法的行为，不仅无法实现降低成本的目的，反而会增加企业成本。

对于使员工主动请事假，企业可以有很多种激励措施，比如，不请事假的可能会被公司裁掉，请事假的未来将会有升迁机会，那么多数员工可能会选择请事假。公司还可给予员工一定的补贴鼓励员工请事假。这是公司的管理技巧，但是企业使员工休事假必须遵循法律底线即员工由于自己的个人原因向公司提交事假申请。

（二）停工待岗

鼓励员工请事假是一种双赢的决策，对于企业来说，可以降低成本，使企业度过危机。对于员工来说，等企业业绩好转，可重新工作并有机会加薪、升迁。但是有些员工面临生存的压力，比如每个月要交房款按揭，在这样的情况下，员工无法接受没有工资，因此不能接受请事假。但是企业确实经营困难、订单下降，不得不控制成本，针对这种情况，企业可以选择停工待岗。

【案例2】

2004年迪比特手机公司，经营状况恶化严重，订单数量下滑的极其严重，多数工人没有生产任务，但是该公司员工每天都按时上班，工作时间内多数员工无所事事。之后不久，迪比特无力支付员工工资，持续一段时间之后，员工将迪比特公司告上法庭，索赔金额超过1个亿。最终法庭判处迪比特公司支付员工所有的工资并且额外支付25%的补偿。从法律来说，迪比特并未通知员工停工停产，员工照常上班，企业就必须按照合同中规定的标准支付工资。

事实上，迪比特公司可以告知员工企业的经营现状，通知员工停工，但保留工作岗位，待企业恢复生产时，再通知员工上班，且员工必须到岗，否则视为旷工处理。

法律规定属于非劳动者的原因造成停工停业，全国统一的法律规定是第一个月发100%的工资。停工以后第二个月开始，工资的发放标准全国各地方的标准不同。北京的规定是，自停工之后的第二个月开始，企业按照最低工资的70%；江苏是按最低工资的80%向员工发放生活费；湖南按照失业救济金的标准发生活费；上海是按照最低工资标准发放。对于企业来说，停工停业的成本要低于发全额的工资。但是，企业选择停工待岗，停工的时间必须在两个月或者三个月以上，否则采取这种策略是不能有效控制企业成本。如果企业停工时间较短，则应优先选择鼓励员工请事假，在没有人请事假的前提下，企业可以采取停工待岗的一个策略。一般认为，停工待岗是裁员的一个前兆。按照北京市的规定，企业连续六个月亏损，已停止生产，按照本地最低工资的70%支付员工生活费，直到企业无力支付员工生活费为止，这表明企业生产经营发生严重困难，在这种情况下，企业可以实施裁员。

停工待岗的实际工作时间为零，工资降为最低生活费的标准，或者最低工资的70%或80%，这种方法可以帮助企业降低成本度过危机。企业往往愿意采取停工待岗策略来代替裁员，因为裁员使企业承担较大的补偿金成本，此外裁员还会带来一些其他的隐性成本。在企业经营困难时，先采取停工待岗的办法，观望一段时间，而不是直接裁员，这是企业比较明智的选择。

（三）减少加班或取消加班

受金融危机影响企业的订单下滑，但下滑的情况没有严重到停工的地步，这时，企业可以减少加班或取消加班来减少成本，帮企业度过危机。

（四）缩减工时、缩减班次

缩减工时或班次，从而减少成本，帮企业度过危机。

具体的操作方法，可以将原来一周五天的工作制改为一周工作四天，或者将每天8个小时的工作时间缩短，随着工作时间的降低，工资也要随着降低，这是比较合理的做法。但是企业减少工作时间要与工会和员工协商谈判。

（五）调休

在实践中，企业通常的做法是，先让员工休息，将来加班就不再调休，也不支付加班费，这种做法是不合理的。合理合法的做法是先有加班才有调休，且只有是在周六、周日这样的休息日加班的才可以调休。平时超过8小时的加班、法定假日加班三倍工资的加班也不能调休。因此，正确的做法是先有周六周日的加班，才有调休。也就是说只能对之前的加班进行调休，而不能提前对未来的加班进行调休。

《劳动合同法》规定能够直接调休的只有周六周日休息日。对于员工今天工作10小时明天工作6小时的情况，如果员工要求调休，则只能申请综合计算工时制。员工申请的综合计算周期越长，调休的空间会越大。据劳动部门统计，自2009年以来，申请综合计算工时制的企业明显增加。

综合计算工时制的计算周期可以为月、季和年。即调休要等到这一周期完了之后，公司对加班时间进行统计，安排调休。所以说申请的计算周期越长调休的空间越大，一般的企业的申请以月为周期。对于计算周期过长的（超过一年），这属于大范围的调休，应向劳动局报批特殊工时制。

（六）年休假

年休假一般情况下只能休当的。我国的《年假条例》的规定今年的年假必须于今年12月31号之前休完。如果企业给员工的年休假市场超过了法定天数，视为企业的一种福利，企业不能压缩以后的休假时间。比如，企业要求员工休假100天，未来几年都没有年假了，对于这种情况，即使有制度、协议，这种行为也是无效的。因为其违背了立法的宗旨，与员工的利益是有冲突的。所以企业要按照法律规定实施年休假。

二、总结

面对各种危机的时候，企业控制用工成本主要有四种方法，裁员、减员、降薪和休假。在这四种方法中，每一种都涉及到很多法律规定，如果企业忽视这些法律规定，违规操作的成本是非常巨大的，那么最终企业的成本将是增加的，而不是降低。法律之所以对这四种方法有严格的要求，主要是由于这四个方法都涉及到了员工的切实的利益，《劳动法》是要保护弱势群体的利益的。所以，从这个角度来讲，企业控制用工成本的法律风险很大。所以企业在做“节流”的时候，放在第一位不应该是用工成本，而应是与员工不相关的其它成本，比如办公费用、运营费用、广告费用等。某些企业的领导用在应酬上的费用可以支付员工几个月的工资。办公费用、运营费用、广告费用、公关费用等等这些费用与员工的切身利益无关，控制这些费用的法律风险非常小。

【案例3】

某公司手金融危机影响，为了节流，刚公司领导制定了一项制度，要求员工省电，具体的省电法包括：灯只能开几盏；几点钟开几点钟必须得关；每天下班以后，电脑的主机和显示器均要关闭；禁止员工的手机在公司里头充电。此外规定购买办公成本，每一个细节让公司行政部门和人事部门监督、检查。并且还制定了严格的规章制度，如果违反该规定，将按照规章制度严格处理。

该公司的这种做法有效地控制了成本，避免了降薪、减员、裁员等。所以在危机之中，首先要做的是控制用工成本之外的办公经营成本。但是，为了防止员工的不满情绪，在控制成本之前要向员工表明控制成本的用意，争取员工的主动配合。

在“节流”之后，企业应该积极的“开源”，也就是指企业要提升管理效率，寻找新的利润增长点，其中包括优化企业的内部组织结构。比如企业可以加强内部培训，提高员工对业务的了解程度和工作能力，也可以调整部门之间分工，提高整体效率，这主要是挖掘企业内部的工作效率。其次，对产品设计、市场方向进行调整，通过这些努力，企业能够找到新的优势，增加企业业绩。

在采取了“节流、开源”等一系列措施之后，企业已经经营困难，难以生存，在这种迫不得已的情况下，再考虑人力资源成本的控制。在人力成本的控制当中，首选休假或降薪，因为企业采用这两种措施，员工与企业之间的劳动关系依旧存在，矛盾不会激化，避免一些隐性成本的产生。在休假或降薪之后，企业为了长远的发展，可以选择减员，能协商解除劳动合同的要尽量协商。然后是对于能够内退的员工，企业办理内退。之后是处理非劳动关系，这其中包括一些劳务关系，严重违纪人员的处理。

【案例4】

某企业共有200名员工，企业经营严重困难，要裁员50人。但是经过仔细分析，其根本不用裁员，便可有效地控制成本。因为，在这家企业中有超过50名的员工与企业之间要么不是劳动关系、要么员工存在严重违纪现象、要么是合同快要到期，所以该企业采用各种减员的方法便可达到减员增效的目的。

裁员对于一个企业来说是下下策，因为裁员不仅要支付高额的经济补偿成本，还可能是企业面临法律风险，并存在巨额的隐性成本。因此，企业在裁员的时候，首先一定要保证整个过程是合法的，其次要注意合理性的操作，再次是人性化的操作。只有做到了合法、合理和人性化，裁员才可能成功。

企业的管理者在面对危机的时候，要有应对危机的思路。尤其是在控制用功成本的时候，有很多种方法可以选择，企业的管理者要根据企业的状况选择最有效风险最小的方法。人力资源成本控制是挽救企业的最后一个手段，而裁员则是控制用工成本的最后的选择。

在企业没有经历危机，经营状况非常好的情况下，企业也应该适当采取假期休假、降薪、减员、裁员等策略，来进一步提高企业的战斗力。通过减员，可以辞退绩效不佳的员工；通过裁员，实现企业内部结构最优化、内部效益的最大化。所以，裁员、减员、降薪休假也不仅仅是当金融海啸发生时、企业发生经营困难时才要考虑的事情。在企业发展非常顺利、迅速的时候，更应当考虑这个问题。包括企业的薪酬设计是否合理、企业内部的组织结构、人员分工是否恰当，如果存在问题应及时调整，做到防患于未然。

浅谈企业的裁员管理

第一篇：浅谈企业的裁员管理

第二篇：企业的裁员管理

第三篇：企业裁员讨论

第四篇：企业裁员100天

第五篇：企业裁员风险控制

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