第一篇:3正式 领导力建设
3.结合工作经验,您认为校长领导力建设包括哪些方面? 校长的领导力,顾名思义就是校长在领导一所学校中所表现出来的能力,校长领导力主要包括学习力、决策力、组织力、教导力、执行力、感召力等几个方面。我认为校长的领导力建设应该从以下几个方面入手:
一、加强学习,靠自我成长建设领导力。
正人先正己,培养员工和下属之前,领导者必须提升自身素养,必须遵循和坚持“由内而内”的修炼方式,真正从内心去反省和观照。我作为一名幼儿园园长,必须要树立起终身学习的观念,不断用先进的教育管理理论来武装自己的头脑,使自己的思想能够与时俱进,使自己永远能够站在时代的前沿把握幼儿园管理的脉搏。同时,不断的学习,能让我完成从一名管理者向一名学者的转变,这样就能够用文化的力量凝聚人心,用渊博的学识征服心灵。有针对性的学习,比学习本身更重要!有方向性的提升比提升更重要!2011年至今的一年多的时间里,我带头读书,先后阅读了李跃儿的《幼儿园那些事》《谁了解孩子成长的秘密——关键期关键帮助》,熊培云的荣登2011新浪中国好书榜十大好书之一《自由在高处》,美国爱德华·W、萨义德著的《知识分子论》,霍金的《果壳里的宇宙》,鲍比的《潜水钟与蝴蝶》,素黑的《好好爱自己》《好好修养爱》,黄进的《游戏精神与幼儿教育》,《史蒂夫·乔布斯传》,金兰都的《因为痛,所以叫青春》,日本村上春树的《挪威的森林》,李宗圣的《厚黑学》,《没有任何借口》,《快乐王子集》,德富芦花的《自然与人生》,美国梭罗的《瓦尔登湖》,美国霍尔姆斯罗尔斯比的《哲学走向荒野》等,通过学习自我管理,通过学习成长自己,通过读书学习影响感染我园的教职工,不仅仅做一名工作者,更要成为一名学习者。
园长是一个幼儿园的“头领”,政府和人民赋予我权利,我始终提醒自己,必须时刻注意自己的言行举止,踏踏实实工作,勤勤恳恳做人,园规园纪应该第一个遵守,会议决议部署园长应该第一执行,教职工不管亲疏园长必须一视同仁„„只有这样,靠着以身作则及自我成长、自我管理赢得民心,提高自己的领导力。
二、求变求新,靠组织决策建设领导力。
在幼儿园的管理过程中,如果墨守成规,如果再不彻底求变求新,可能潜在的危险随时而至。创新是不竭的动力,只有创新,才能不断地使自己的管理模式能够推陈出新。
为进一步创新、深化幼儿园内部人事管理体制改革,建立和健全科学的考核制度,调动全体教职工的积极性,形成岗位能上能下,工资能升能降的良性循环,营造积极向上、民主和谐的管理氛围和工作环境,我园召开了全体教职工岗位竞聘工作会议,宣布了“全体起立,重新洗牌”的竞岗聘任实施方案,通报了新学 1
期岗位工作考核实施办法。由全体教职工选举产生年级组长和各班班长,由班长选聘任课老师,由班长和老师共同选聘保育员老师。该改革方案得到了全体教职员工的支持和响应,经过一天的岗位竞聘,各岗人员顺利落实,增强了教职工的工作责任心和危机感,激发了全体同志的工作干劲和工作激情。
三、选贤任能,靠使众人行建设领导力。
班子和谐,才能有号召力、凝聚力、战斗力。我园通过多元激励,着力打造出一支既有共同责任和目标,又有个人自由发展空间,既能默契合作,又能互补共荣的高效运作的干部队伍,这也是实现我园又好又快发展的基础和前提
我是如何塑造副园长和中层领导的领导力的呢?
第一步,每学年或每学期请副园长和中层领导自己制定合理的工作目标,制定实施计划。强有力的领导不是统治别人和让他们去做自己想让他们去做的事;它是一种激发员工无穷的智慧并使他们成为自我领导者的过程。所以调动她们的工作主动性、积极性,提高她们的领导力是至关重要的,第二步,根据她们的个性及特长,帮助她们修正调整工作目标,修订实施计划。
第三步,建立主动汇报交流制度。我一直有一个信念就是要让我的部下在工作过程中,受到鼓舞而变得生机勃勃、充满创造性;激发她们的聪明才智,并能目标明确地指导自己的行动;让她们成为有能力的自我领导者。我请副园长一个月至少汇报一次工作情况,请中层半个月至少汇报一次工作。在个别交谈中辅导部下掌握工作技能,制定高效科学的工作流程。
第四步,定期检查督导她们的工作进展,适时加以交流指导。
第五步,实施公平合理的绩效评估,在全园工作会议上,请副园长和中层干部述职,全园打分评议。
第六步,指导部下总结反思自己的管理工作,撰写工作报告。
我园班子成员勤想事、敢干事、干成事、能共事,形成了管理一条心、抓工作一盘棋、谋发展一股劲的良好氛围。通过“使众人行”提高领导力,行政组成员对幼教事业满腔激情、对教职工满腔热情,大家在团结中工作,在工作中团结,大事讲原则,小事讲风格,互相配合,互相支持,真正做到了“心相印、情相融、力相合”。
四、解决问题,靠超常绩效建设领导力。
校长领导力是在学校管理实践中修炼、生成与提升的。“说一尺不如行一寸”,不行动,不努力,就不会提升领导力。重在行动,重在自觉地行动,重在科学理论指导下行动,是把理论运用于学校实际的行动,而不是盲目的行动。没有科学的教育理论与管理理论指导,校长就会“盲人骑瞎马”,行动失去方向。
评价一个领导好与不好,优秀与卓越,关键是看解决问题的能力,说得再好不如做得更好。“领导力“的分解就是领导+力,领导是艺术,力也是执行力、解决问题的能力。也就是说,做领导要有艺术的眼光与风格、有方法地去解决问题,而不是用艺术的方法去推卸责任与打太极,做推、拖、脱的高手。
解决问题的能力不是与生俱有的。必须经过不同的经历与解决问题中锻炼出来,加以总结与感悟,形成一套自己解决问题的思路与方法。我在工作中是怎么通过解决问题、挑战现状,来提高工作绩效、提升领导力的呢?
第一是通过“问题单”发现问题。发现问题是一个领导的基本能力,我设计了幼儿园管理工作、教学工作、后勤工作、安全隐患等多种问题单,请教职员工发现问题,随时填写,送到报箱或发送电子信息。
第二是“诸葛亮智囊团”分析问题。分析问题是检验一个领导的思路与深度、全面、宏观的整体协调能力,我园组建了不同层面的“诸葛亮智囊团”,有教学方面的、有后勤安全的、有教科研工作的、有宣传工作的等等,组成人员根据个人兴趣及特长和工作的分工,有名优特教师、有家长、有社会人士„„共同分析问题,制定解决问题的方案,并立即组织实施。
第三是智慧解决“三点”问题。解决问题的能力也是一种态度,愿意去解决,还是不愿意去解决,是把它当作乐趣还是把它当作负担。思维不同产生的结果一定不同。因为什么样的思维决定了有什么样的行动,什么样的行动就决定产生什么样的结果。
一是转变解决问题的态度,把解决管理当中的问题当做一种乐趣,积极地做、主动地去做;
二是转变解决问题的思维方式。一个优秀的管理者必定是一个智者。作为校长或者园长,就应该有“懒惰思维”:凡是教师能解决的问题,年级组长就不要做;年级组长能解决的问题,中层领导就不要做;中层领导能解决的问题,校长(园长)就不要做。一言以蔽之,抓大放小,适度放权。这样既可以把管理操作的重心从学校领导核心下移到年级组,还可以达到对教师能力的最大量激活,对学校资源的最有效的整合,对人与物关系的理想协调,以求得学校管理的最佳运作状态与效益。
三是转变解决问题的内容。解决问题的能力决定一个领导是否具备决策力、判断力、敢于承担责任的能力,我们每天面对的问题很多,作为园长要着重解决哪些方面的问题呢?能不能事无巨细、眉毛胡子一把抓呢?我常对副园长和中层领导们说,你的工作过程中有哪些不能逾越的人和事?你的工作遇到哪些自己不能解决的困难和问题?一个工作单位总有些类似“大象的屁股推不动”“老虎的屁股摸不着”的人,我就重点解决这些重点、难点、焦点“三点”问题人和事。3
常常是明知山有虎偏向虎山行,为了一个棘手的事情、为了解决某个同志的思想疙瘩常常召开专题会议,集中大家的智慧,通力解决。有时为了一个问题,一天两天、一个月两个月,甚至是一年两年,坚持不懈、矢志不渝。在解决重点、难点、焦点问题中赢得人心、创造超常绩效,让自己的管理人生加力、得力、给力。
第二篇:大学生领导力建设案例
我的领导力案例
1121 钟瑜婷
我是我所在高中的推理社社长,在我担任社长期间,通过坚持不懈的努力、运筹帷幄,带领原本已经将要面临解散的推理社最终取得广大师生的认可,获得学校的优秀明星社团。在这其中,充分的表现出了我的领导能力,组织能力,果断的决策能力。
我刚当选社长的时候,正是推理社成立之初,第一次面临换届选举。由于上一届管理者内部的矛盾,始终没有选举出众望所归的管理团队,导致了推理社的大小所有事情都落到了我一个人身上,而且由于组织混乱,没有有成效的活动,推理社面临被学校强制解散的危险,但面对种种困难,我展现了作为一名领导者的魄力,审时度势,果断决定先进性社团招新,补充新鲜血液,让一批有激情有活力的新成员加入,然后再从中选取培养后备干部组建新的管理团队。这些决定在具体的时间操作中却遇到了重重阻力。
首先,既然决定放弃之前的管理团队就要面对招新的工作没有具体操作的人;其次,招收的新人由于没有工作经验,不可能马上展开工作。
面对困难,我重新分析了眼前的形式,主动找到一批老成员,在循循善诱的劝说下,众多老成员决定帮助推理社展开招新工作,然后培训新的成员,在新成员掌握工作要领下,再进行交接工作,退出推理社。在招新工作开展的前期,我有效地组织了宣传工作,加大了宣传力度,开展了多种了宣传方式,发传单,海报等,使新生充分了解到推理社的性质,提高了推理社在新生中的影响力。通过以上的工作,推理社顺利的完成了招新工作,并取得了突出成绩,一跃成为人数最多,影响力最大的社团。并在新加入的会员中涌现出一批有能力,有责任心的骨干,组成了新的管理团队,使社团蓬勃发展了起来!
招新工作后,推理社又遇到了新的困难。社团的活动少之又少,很难在学校范围内举行。然而,这个问题摆在我面前,并没有使我退缩。我排除万难通过一系列的宣传成功举办了全校性的校园寻宝活动,边解谜边寻宝的创意使得活动吸引了很多同学。在活动中,我做足榜样,并充分调动所有会员的积极性,带领推理社顺利的执行了计划。
在担任推理社社长的后期,我顺利的进行了推理社换届选举工作,制定了一系列规章制度,为社团将来的发展打下了坚实良好的基础。
在这次活动中我充分认识到作为一个领导者我充分认识到,我的侧重点是实现我们群体的共同目标,而不是简单的维持现状,所以我采取了积极的措施来重新使我们推理社振作。并且我十分注重通过自己的努力行动来调动组员的积极性。这一点符合转化型领导理论,即作为领导者的我转化为道德代言人激励组员使得组员的积极性大大提升,产生了他们在组织中也起了举足轻重作用的意识,从而提高工作效率。、总之推理社是我一个很成功的领导。
第三篇:课程领导力建设总结
课程领导力建设总结
课程建设是一个热点问题,各地中小学校都根据自身的情况做了一些有益的尝试,积累了丰富的经验。我对校本课程开发的理论研究与实践探索进行了认真学习,形成了自己对校本课程开发的认识,并进行了有益的实践探索。在学习校本课程开发的理论与实践经验的过程中,发现不少教师认为校本课程开发是一项高不可攀的工作,校本课程开发就是编写新教材,而且不少学校的校本课程开发实际上还是停留在活动课和选修课的层面上。
一,对校本课程开发理论与实践的学习,校本课程开发,而且是更为重要、更为持久的校本课程开发。
这里,所谓的“校本化课程实施”是指:学校教师在实施国家课程纲要、课程计划、课程标准的过程中,依据学生的学习需求、学校的性质和特点及可开发和利用的学习资源,对由学校外部专家提供的科目学习内容进行选择、补充、修正、改编、整合等一系列课程再开发的课程改进活动。
按照这个校本课程开发的含义,就不难解决实际教学中教师们遇到的一些问题,校本课程开发不是一项高不可攀的工作,工作在一线的教师才是校本课程开发的主体。
二、初中英语校本课程的具体开发与实施
根据对校本课程开发的理解、学校的环境与条件、学生的水平与素质,笔者进行了英语课程校本化实施的探索。
(一)整体规划初中英语课程实施方案
我首先设计了调查问卷,以了解和掌握学生的学情。根据对调查结果的分析和对英语教材的研究,拟定了三年内要完成的教学任务,并进行系统的课程整合。课程内容主要以人教版的教材内容为主,并补充其他教材。补充的教材主要是根据对学生具体学情的调查,了解学生英语学习的弱项与不足,针对弱项或不足选择的教材内容。
(二)开展英语综合实践活动课
为了充分挖掘学校在综合实践活动课方面的优势,利用综合活动课程主体性、实践性、探究性、活动性等特点,激发学生学习英语的兴趣,并开阔学生的视野,尝试整合英语教学与综合实践活动而设计了丰富多彩的英语综合实践活动。如以2008年举办奥运会为背景,以英语街头标识为学习的现实场景,以纠正一些错误标识为主要内容,开展了“甄别街头英文标识”的活动。
(三)根据语音规则进行词汇整合
还根据元音字母在开音节和闭音节的读音规则,对教材一至三册的单词进行了重新归类与整合,自编成了校本教案《初中英语单词巧读速记读本》,供学生学习。这一《单词巧读速记读本》主要是对三册书中的单词进行归类,以提高学生的认读单词和拼读单词的能力,减少单词记忆时间,加深学生对单词的理解。
三、初中英语校本课程开发的案例
为了更好地阐释笔者对初中英语课程所做的校本化实施,为了同行能够更好地理解校本课程开发以及校本化课程实施,以一案例作详细说明。
第四篇:中国企业领导力与建设框架
中国企业领导力与建设框架
国庆假期与一位在香港致力于领导力开发的专家见面会谈,这位在欧美等国际市场都非常活跃的领导力开发专家正好与我研究服务的对象相同??面向组织团队即Team Leadership,而不是面向个人。因此谈得比较深入。从美国谈到欧洲、港台等企业领导力开发实践,包括成败经验,非常佩服这位专家对个案研究的深入和精细,也深深学习了国际背景下培养出来的管理专家关注个案而不关注理论的思维和工作素养。
话峰一转,谈到了中国大陆如何开发领导力。会后总结,领导力是组织成员、治理模式、决策制度和战略管理成熟度为基础的,然后才是个人因素。
组织环境决定了领导力模式,在中国大陆企业开发领导力不能采用一种通用的模式。为什么,中国公司并不是一种类型的组织环境,而是三种组织环境。
第一种类是民营企业组织形态。该类企业的领导力,组织成员缺乏社会凝集力,甚至好不夸张地说,民营企业的成员‘狼性’非常强,善于争夺自我利益,缺乏良好的职业伦理约束,这决定了该类企业的领导力要求掌控能力非常强;治理上基本以人治为主,缺乏外部利益关系群体的支撑,或者说只有人关注在你处得到多少,很少有人关注奉献多少给你,所谓治理就是利益关系处理和分配。决策制度也比较简单,老板与员工关系基本上就是命令与执行的关系,甚至连决策与管理关系都不是。战略管理几乎没有,所谓战略也就是老板的关于重大问题的系统命令,其他还谈不上。这类组织领导力和领导行为,具备较强的组织成员影响力、利益治理模式的控制力、决策流程管控力和决策制度的动态设计能力、战略管理架构能力。
第二种类是国有企业组织形态。绝大部分上市公司也属于这种情况。该类企业的领导力,组织成员拥有很强的社会凝集力,为公家奉献光荣为私人风险可耻具有50 年的文化基础,但是成员主动性不强,享受集体成果为主,这决定了该类企业的领导力要求牵引能力强;治理上基本以公共治理为主,领导人是阶段性,外部利益关系群体的支撑着企业权利分配,比如国家相关部门等等,关注集体信息来源湖州人才网www.xiexiebang.com,更多资讯请上湖州人才网。
利益人多,关注个人利益少,所谓治理就是利益相关者的平衡,简单说只要为员工争取些利益,员工就可以非常积极主动。决策制度也比较负责,人人都是主人,人人都需要发言和表态,上下级关系不是命令与执行的关系-老板全部想好安排好员工简单执行就可以了,而是决策与管理关系为主-调查与研究等环节都有下级完成上级只需要决策就可以了。战略管理是利益相关者和内部意见的整合。这类组织领导力和领导行为,具备较强的组织成员调动积极性能力、权力治理的平衡力、决策环节的审慎力和决策制度协调能力、战略管理架构的突破能力。
第三种类是外资企业组织形态。我们以世界五百强为主,这些企业都形成共同行为规则,而其他类型一企一策。该类企业的领导力,组织成员具有社会荣誉感,为个人成长负责,因为职务成长就是收入和社会地位成长,他们专业和职业非常强,但是成员创新和创业意识不强,享受个人工作成果为主,企业兴衰与个人无关系,这决定了该类企业的领导力要求协调人际关系能力强,业务开拓能力不强;治理权基本没有,领导人是市场性。决策制度与责任清晰,上下级关系不是命令与执行的关系,不是决策与管理关系为主,而是支持和完成关系-上级支持下级完成工作下级执行公司交办的任务。战略管理,主要是本地区市场实际与总部战略的矛盾协调,尤其是对最高决策层面的影响力。这类组织领导力和领导行为,具备员工职业生涯开发能力、责任治理的协调力、决策环节的分解力和决策制度遵守及伦理执行、战略管理架构矛盾的说服能力。
中国管理复杂吧,任何一种模式都是有缺陷的。因此华景咨询开发一种咨询产品??CEO,C文化决定领导力的风格和价值观约束,构成企业上限,领导力不可能超越这种天花板;E经济决定领导的基础责任,构成企业下限;O是企业领导决策层面将下属意见、建议、行为、过程、结果和问题统一起来,确保大家共同行动,获得组织集体绩效,使用CEO模型来分析逐步找到解决问题的有效办法。
一、问题。
1、文化角度。这家公司是一家处于创业后期成长阶段的民营企业,给汽车提供燃油添加剂,需求空间很大,这家公司非常关注理念的统一和价值观念的共振。
*企业文化讨论与构建越来越脱离企业基本构成组件即CBM,导致企业空洞化。所谓CBM,构成企业基本事件组合的东西,简单地说就是,关于客户怎么找到、定单怎么得到、价格怎么提高、交付服务怎么给、产品怎么生产、物料怎么采购、物料怎么存储、员工怎么找到、员工如何使用、指令怎么下达、工作怎么考评等35 个事件。但是该企业关于团队、未来愿景、核心价值观、人际关系等讨论非常丰富,但是这写基本事件的理念、办法、价值原则、问题技巧没有讨论,导致企业思想泛滥成灾,人人都拿着一套理论去说服老板听自己,美其名曰忠诚和为老板负责。
*缺乏CBM支持的共同思考和行动体系的原则混乱,导致缺乏可持续进步系统。经营企业,往往是以点带面的,抓住一两个小问题进行集体分析和诊断,与历史形成好的因素整合,形成集体的意见规划,逐步植入日常工作体系,使企业团队气氛越来越好;但是企业老板应该持续评估,保持对问题敏感,推动不断变革。可惜这家公司,小问题的集体性的诊断、整合、规划、植入、评估、变革缺乏,企业尚未具有能力解决的大问题却讨论很多也深入很多,导致高管团队开始出现务虚现象。*忽略企业六大体系五大基因的文化建设目标,导致企业成长速度开始下降。所谓六大体系,指导方向的目标体系已深度达成一致、判断是非的价值准则缺乏透彻刚性、指导思考的理念体系脱离日常业务和工作、规范错误的制度体系尚未从基本错误出发来建立而是从标杆体系出发套、约束经理们的管理行为体系基本以自我管理为主如例行工作汇报都成为障碍、约束员工们的工作行为规范体系也因管理行为体系被冲淡了。所谓五大基因,服务导向比较弱,高管团队对客户对市场认识深度和自觉性不足,服务下属弱希望下级听自己的、服务上级弱希望上级符合自己工作期望,导致配合问题因服务导向弱,使一帮35-45岁处于职业弥漫周期的骨干力量的自我意识膨胀;团队导向表面好其实弱,因为大家从口舌和集体活动较好,情感关系较好,共同思考和共同行动没有经过大风大浪考验;市场驱动比较弱,中高层人员喜欢管人理制度,不喜欢管客户理需求,使基层人员工作缺乏真正有效的指导,反而使高层忽略甚至否定了基层人员存在价值,对竞争对手调研不深刻,放大竞争对手存在的难度,缩小竞争对手业绩等等;创新导向,思想创新和管理创新较多,但是中小企业创新更多是销售、服务、生产、技术和财务创新,使创新成为推销新思想的过程;企业家精神正在减弱,尽管企业老板
干劲冲天,可惜他的支持团队却按职业经理人要求来要求他,高管下班比创业员工跑得快,生活质量追求比应届毕业生好讲究等等。
2、经济E角度。这家公司缺乏财务经济约束这跟紧身衣,导致相当部分中高层为假把戏。*企业三类活动没有分工,让招聘人员负责对未来的高风险投资I事项,理由是有新思想,但这是典型学校思维,违背了谁责任大谁风险大谁负责未来的游戏规则,迟早要吃亏的;让没有经历创业,对业务不了解的空降兵负责管理M事务,理由是有管理经验,违背了基于业务抓管理基于企业忠诚度控制风险的规则;让一起创业的人员继续支撑现有经营B工作,使创业者没有看到未来前途,违背了新人抓业务不断使业务处于激活状态的游戏规则。
*企业生存底限由企业家一个负责,没有分解为集体的责任。所谓经济值EVA没有那么难,用多少费用产出了多少收入,包括对个人对公司的。当然,基于经济增殖能力的评估、指标、管理、激励尚未谈上。有激励,也是从人力资源层面,而不是企业生存底限保证层面来设计,导致激励方案非常复杂,限制员工创业精神的发挥和创业动力开发。
3、运营O角度。这家公司缺乏面向一线业务的运营管理制度,企业目标达成程度和风险依赖自我表现欲望非常强的一帮人的行为技能习惯。
*定位/审视/规划评估环节。对一线业务数据和事实不重视,老板讲解创业和业务细节中高层认为他不善于沟通,太细了影响中高层们的发挥空间。经常用大文章做小题目,比如规划,这个企业规划就是一页纸,把重大事件列出来,但是也容易做成报告级;比如审视,就是与目标和财务的偏差怎么处理就可以了等等。
*投资与流程优化环节。这家公司非常注重管理,有很多流程的,也非常愿意为未来投资。但是当发现问题以后,不愿意先找流程和资源投入的优化,反而喜欢从人角度找问题,放大了团队配合的问题。
*目标与战略评估环节。这个阶段目标是一种期望性和成本性的,只要有目标就可以了,但是内部精确度追求偏高,导致目标导向无法树立起来,使中高层压力不大,基层承担目标导致中高层成为特权阶层。所谓战略评估,老板只要对中高层工作有反对意见,就被理解为干涉。
*计划/预算与措施环节。上级定目标,下级做个人行动计划的规则没有,谁定目标谁拿计划谁出资源,错了就是谁提出目标的人有问题,执行者因缺乏资源约束、措施约束和目标约束而导致个人规则导向强业绩导向弱。
*纠正执行与质询环节。该工作基本没有展开,停留在里程碑汇报还是节点汇报这些无聊的争论中。
* KPI考核与激励。中高层缺乏约束和考验,使这环节无法运行起来。
*审视等环节。基于实际结果的评估少,使审视脱离业务而天马行空。
*领导力=智慧和技能之积。这个企业在上升阶段,中高层关于业务智慧和组织智慧修炼很重要,但是该团队过分重视公共知识修炼和学习,企业个性隐性知识没有人愿意听,尽管企业老板很辛苦给每个人讲,这说明三点,一是没有压力,二是心不再,三是做试验而不是做贡献。技能层面,这是中国中小企业普遍问题??基于任务的操作技能、基于制度的自我控制技能、基于团队的自我调整技能、基于流程的横向协作技能、基于职责的自我驱动技能、基于目标的主动经营技能、基于价值观的主动发展技能??实际上中要层连第一级都没有亲身经历就尝试高级的基于价值观层面的行为技巧。
第五篇:领导力
《领导力》2017年11月考试考前练习题
一、简答题
1.浅谈三种常用沟通形式的改进策略。2.简述领导与管理的基本区别。3.试述领导者定位的实质。
附:参考答案
1.浅谈三种常用沟通形式的改进策略。解答: 沟通的形式多种多样,我们选取其中的三种常用沟通形式,提出了相应的改进策略。1.会议沟通
对于中国的领导者来讲,会议室使用频率最高的沟通形式,同时也是消耗时间最多的活动。对会议沟通加以改进可以采取以下策略:减少对会议的习惯性依赖,淡化会议的政治身份色残,提高会议的组织效率等等。
2.书面沟通 在正式组织中,书面沟通也是常用的沟通形式。书面沟通存在的问题包括文件内容相互冲突,公文内容过于庞杂等等。改进的策略包括:各部门的文件应由政策法规部门严格审查,给公文加封面以使其简单明了等等。
3.小道消息
小道消息虽然是经非正式沟通渠道传播的,但其存在不可避免,作用也同样不可忽视。对于领导者而言,要想管制小道消息是十分困难的,也是不可能的,关键在于有效地引导和利用。改进的策略包括:对与不利的小道消息,领导者要积极应对,通过正式沟通渠道发布真实消息;小道消息同样是领导者试探民意的良好工具。
2.简述领导与管理的基本区别。解答: 管理和领导有许多相似之处,如两者都需对所要做的事情做出决定,建立一个能够完成任务的人际关系网,并尽力保证任务能得以完成。但是,领导和管理存在着差异:
1.领导和管理都是完整的行为体系,而不是属于对方的一部分。那些认为管理是领导行为执行过程中的一个部分的人,他们忽略了一个事实,即领导行为本身有自己的执行过程,即组织群众奔向一个行动发展方向,并激励群众实现目标。
同样,那些认为领导是管理的执行过程中激励部分的人,忽略了领导过程中确定经营方向的特性。
2.管理关注短期、微观,而领导则关注长期、宏观。
领导者应当关注组织的长期发展,拥有宏观视野,大局意识,着力解决整体性问题。根本上来讲是解决组织的可持续发展问题。
而管理者是长期战略的现实执行,关注阶段性的、短期的议题,与领导者相比,管理者更为注重微观层面的问题。
3.领导带来变革,管理维护秩序。
管理过分,领导不足所带来的结果为:组织强调短期框架,关注细枝末节,注重消除风险,拘于理性。较少注重长期、整体、冒险的战略,不看重人的价值观念层面的东西。
管理强的组织重视专业化,能够做到人尽其职、遵循规则,但忽略综合性、联盟性和全身心的投入。强调抑制、管理和预算,忽略扩展、授权和激励。
3.试述领导者定位的实质。解答: 对领导者来说,定位首先要思考的就是自己在组织中的位置。这个位置不单指自己的职位,还指领导在大家心目中所处的位置。
领导者的定位过程,实际上就是发展路径的选择过程。领导者需要对自己的条件进行全面的分析,从而形成理性的选择。
领导者的定位,不仅是在自我分析基础上的自我发展涉及,更为重要的是在对外部环境结构的分析基础上所形成的发展设计。机会总有,但竞争相伴。
二、论述题
1.论述非正式组织的正负作用。
2.请展开分析领导力开发计划的不同类型。3.请从多个角度对领导影响力进行理解。
4.以现实生活中某一魅力领导者为例,简单描述一下魅力型领导的特质。5.试述领导影响力的几种来源。6.结合实践,试述激励的九大艺术。
附:参考答案
1.论述非正式组织的正负作用。解答: 非正式组织被认为是正式组织的副产品,即在正式组织作用不够充分的时候,非正式组织就应运而生。
1.非正式组织的积极作用(1)与正式组织相融合协调(2)减轻管理的负担(3)填补管理能力的鸿沟(4)鼓励管理实践的改进
(5)有利于理解和应对环境危机 2.非正式组织的消极作用(1)抗拒变革。非正式群体在传承文化和价值观的同时,就容易过分保护自己的文化,进而抗拒变革。
(2)角色冲突。非正式组织的需求有可能与正式组织的目标相去甚远。非正式组织所渴望的东西不一定就是正式组织所需要的。
(3)谣言。小道消息既传播事实,也传播谣言。它可能降低士气、恶化态度,导致行为异常甚至暴力。
(4)一致性。社会控制提倡和鼓励非正式成员之间的一致性,因此,这会使成员不愿意积极工作,不愿意追求高绩效。
2.请展开分析领导力开发计划的不同类型。解答: 1.深度反馈培训
深度反馈计划结合并平衡了三个领导力开发的关键要素:评价、挑战和支持。评估和反馈几乎是持续的,让参与者们获得关于他们自己和他们如何与他人互动的丰富数据。
深度反馈培训帮助领导者提高的方法是让他们更清楚地看待他们的行为模式、这种行为的原因以及这些行为与态度对他们工作效力的影响。
2.基于技能的培训
五种不同的方法经常被用在基于技能的领导力培训中:演讲、案例研究、角色扮演、行为角色模型和模拟。基于技能的培训强调的是领导者学习如何运用知识。
3.概念知识学习
对领导力开发采用的标准学习模式就是帮助学生从概念上理解领导。概念通常由经验上的行动来补充,例如角色扮演和案例。
4.个人成长计划
个人成长计划的一种默认假设,领导力就是内在需求。它要求领导者忘记现实中的困难,学习如何成为所要成为的领导者。
5.社会化培训
这种计划强调领导者要变得适应并接受组织的愿景和价值。目前很多其他类型的培训计划也包含社会化的部分,特别是在开始阶段。
6.行动学习计划
行动学习计划是领导力开发的一种直接的练习方法。领导者和潜在领导者在他们通常的影响范围之外的群体里共同工作来解决组织问题。领导力的开发很多时候与问题解决和创造力有关。
3.请从多个角度对领导影响力进行理解。解答: 1.领导影响力可以从多个角度进行理解。一种常见的方式是从影响来源上认识,根据影响来源可分为强制性影响力和非强制性影响力:强制性影响力是职位权力的影响力,是由领导者的职务、权力等社会因素所决定的,其作用方式以行政命令为主,表现为被领导者对领导者的被动服从。非权力性影响力又称个人影响力,是由领导者本身的特质所决定的。这种影响力没有组织或法律赋予的硬性权力作保证,它更多的依靠个人因素发挥作用。
2.就发生作用的机制层面而言,则可以分为给予权力的影响力和基于影响行为的影响力:基于权力的影响力是领导者通过职位或者个人权力而发挥影响作用的影响力;基于影响行为的影响力则是领导者通过运用一些影响行为和影响技巧来实施影响的能力。
3.从领导者影响力决定因素的角度,主观上领导者首先要有进行领导的愿望,愿意在广大的范围内影响别人,希望赢得更多的追随者;要在行动上热情宣传自己的主张, 尽力说服他人;在个人自信心的基础上追求权力和成就, 而且乐于主动提高领导能力和领导艺术。在客观上有三方面的因素制约着领导影响力:行业背景或从业经验、个人价值观与沟通能力。
4.从社会交换的角度,社会交换的动力是期望从别人那里得到回报, 因而社会交换是影响力的来源。交换中付出多的一方具有较大的影响力。社会交换不同于经济交换, 两者最基本和最关键的区别是:社会交换带来未作具体规定的义务, 而经济交换必须由双方严格确定有待交换的准确数量。社会交换与经济交换的性质区别, 决定了只有社会交换才会真正引起个人的责任、感激和信任感, 而唤起他人的责任感、感激情绪和信任感, 是领导影响力的重 2 要内容。
4.以现实生活中某一魅力领导者为例,简单描述一下魅力型领导的特质。解答:(注意结合实际,答案重点选择某一魅力领导者的具体行为方式,以下是魅力型领导特质的理论分析部分)
1.有对未来的美好设想(愿景)魅力型的领导者是未来取向的,他能够感知到事物的现行运行方式与可能的或应该的运行方式之间的差距,能够认识到现存秩序的缺陷,并能够提出如何克服这些缺陷的令人兴奋的设想。
2.高度自信
魅力型的领导者对自己的能力、正确性以及自己信仰在道德上的正义性高度自信。3.精力充沛、充满热情、自我激励
魅力型领导精神饱满、精力充沛,对实现目标充满激情。而且他们能够用各种方式充分和生动地表达自己的情感和热情。他们不需要别人的鼓励,而是自我激励。
4.善于言辞
魅力型的领导者善于表达自己的思想,擅长运用各种言辞和非言辞的表达技巧。他们有卓越的沟通能力,与下属交流时思想内容丰富,旁征博引,能够对追随者产生强烈的感染力。
5.愿意冒个人风险
魅力型的领导者通常都是冒险型的,敢于冒险会增加他们的魅力。他们将关心追随者的需要转化为以一种大公无私的方式投身于受到追随者共同支持的事业之中,他的示范行为在追随者看来充满着个人风险,需要付出极大的代价和精力。领导者为实现共同理想准备承担的个人风险或所带来的个人损失越大,他们在值得完全依赖的意义上就越有魅力。
6.对环境的敏感性
魅力型的领导者具有对现实的洞察力,他们实事求是地评估组织内的各种环境资源和条件限制,并基于对环境资源的现实评估来制定变革策略和非常规行动。领导者不是一旦形成某种目标就马上付诸行动,而是先进行基础准备工作,或者等待一个合适的时间、地点以及可利用的资源。当环境对他们比较有利时,他们才会实施其变革方案。
5.试述领导影响力的几种来源。解答: 1.个性与魅力。个性因素作为领导者评估的核心部分, 能够合理有效地预测领导者事业的成功。领导者的个性关系到其影响过程的成功, 主要涉及认知力、人际技能、计划组织能力、精力、激励、情绪稳定和承受压力等方面。魅力型领导与其他领导者有不同的行为方式, 魅力型领导者可以产生根本的社会变革, 他们及其追随者的业绩有超越其他同行的趋向;魅力型领导者与其追随者独一无二的关系致使魅力型领导者可以成为社会变革的强有力的力量。
2.知识。组织中领导影响力的一个重要来源是其所掌握的与任务相关的知识和技能。知识作为领导影响力的权力来源是随时间变化而变化的,领导者需要时时更新自己的专业知识,首先保证自己不被知识的更新所淘汰。
3.能力。领导者自身能力的高低, 关系到能否正确及时地处理各类问题, 带领下属达到预先设定的目标。
4.领导风格。领导风格有着很多种不同的分类, 不同的领导风格也会产生不同特点的领导影响力。例如,专制型的领导者与民主参与型领导者的影响力就会有相当大的差异。
5.威望。领导者自身的威望往往也是其个人影响力的一个重要来源,而威望则是领导者的地位和声望所延伸的产物。威望可能获得于领导者担任领导职务之后,也可能在之前获得,甚至有可能因为拥有个人的威望权力而成为领导者。
6.经历与成就。人们在大多数情况下认为,领导者的经历愈丰富,其能力愈强,人们也更加信服,那么这种领导者的影响力无疑增加了。在大多数情况下,经历丰富的领导者有较大的成就,这种成就反过来支撑源自领导者经历影响力的充分发挥。
7.背景。当然,并非所有领导者的背景都能够成为领导影响力的来源,在现实生活中,接近权力层的背景更加有效。领导者对决策权力层产生影响进而控制资源。
8.权力。领导者的权力与影响行为也直接关乎领导者影响力发挥的有效性。在一些特殊的情境之中,领导者需要特殊类型的权力,而只有拥有这些相关权力的领导才能发挥其影响力。
6.结合实践,试述激励的九大艺术。解答: 在管理实践中,优秀的领导者都在不断地探索激励下属的有效方法,形成了一系列值得称道的激励艺术。
物质刺激人。物质激励是指运用物质的手段使受激励者得到物质上的满足,从而点到其积极性。
愿景凝聚人。愿景是组织使命和战略的体现,是多方愿望和利益的体现,并不是科幻小说。愿景塑造是领导者激励的首项艺术。
目标激励人。富有挑战性的目标影响员工的工作积极性。在目标激励艺术应用过程中,领导者应该注意:目标设定必须符合SMART原则;超过两个目标等于没有目标;目标设定中的参与程度与实现目标的义务感成正比。
工作成就人。找到工作的组织价值与社会价值,是维持员工对工作热情的关键,是工作成就人的核心之所在。
反馈促进人。领导者对下属的反馈蕴藏在日常的管理活动中,主要包括两种:认可和批评。下属做对了,领导者要给以认可,使下属的行为继续保持下去;下属的行为出现偏差,领导者要给予批评,使下属的行为及时得到纠正。
榜样带动人。榜样要有时代特征,应有好的结局。身边榜样的行为激励作用更大。领导者自身就是榜样。
荣誉鞭策人。物质的激励作用是有限的,必须用荣誉的作用来弥补。在目前阶段,物质手段和荣誉手段的结合应用是较佳的平衡选择。
许诺吸引人。领导者在做出许诺的时候一定要注意两个问题:许诺不可超出自己的可控范围,许诺必须兑现。另一个层面是让下属自己许诺。
危机警醒人。危机意识是优秀领导者所必备的素养。领导者应该保持清醒的头脑,通过危机来警醒组织成员,激励大家继续前进。
人情感动人。感情是领导者手中的重要资源,通过对员工的感情投入来激励员工是领导者的一项重要激励艺术。在中国这个十分注重人情的社会力,感情有着不同于西方的特殊作用。