《组织能力的突破》读后感[范文大全]

第一篇：《组织能力的突破》读后感

《组织能力的突破》读后感

以前我常常看中央财经频道的一个节目，每每看到普普通通的一个人怎么创业成功，怎么致富后，就燃起激情，对未来充满憧憬。但每次都遭人打击，说我只看到了千百万人中仅仅成功的几例，没有看到失败的更多。是啊，多少人怀揣梦想去拼搏，去创业，但真正成功的就这么几例而已，而这几列成功的案例中，也没有一个是一帆风顺的，起起伏伏，个中辛苦只有自己知道。单就于我个人而言，对这些成功失败，也都当做一个故事，即使是身边的大企业的沉浮，也只有一句叹息好厉害和好可惜。直到魏总给我们推荐了《组织能力的突破》这本书，通过作者杨国安老师对国内部分烟花企业和多家领先企业的研究与介绍，才把我的眼光从成败的表面一点点拉进来，对企业的成功与发展有了进一层的认识和了解。

商贾一角，从古至今，但百年老号，寥寥无几，即便一些还有的，也只是剩个名号。80年代改革开放初期，敢于下海的，个个都很成功，但能发展到现在的，少之又少。这就是《突破》书中所指，烟花企业，像我们身边的三鹿集团、安然公司、波导、雅虎，曾经个个都是榜上有名的名牌企业，但如今破产的破产，落寞的落寞。当今的中国，经济发展迅速，企业的成长也可谓惊人，但竞争的激烈，为了利润不择手段的诟病以及社会大环境的影响等等因素，都制约和鞭策着一个企业的成长与发展。

每个企业的发展，不是流水线打造出来的统一模式，《突破》书中，就介绍了十几家明星企业是如何突破自身的瓶颈，使公司获得成功发展的。他们或专注客户，或专注员工，或专注销售模式。因为每个企业的性质和特点是不同的，这就必然有不一样的成功模式。这一点，对于我们华扬和母公司来说同样适用，虽然中铝公司已经制定出一套策略方针，但我们所处环境不同，规模不同，就要采取不同的方式。所以，魏总推荐我们看这本书，不是让我们学习其他企业是如何发展起来的，而是学习其精髓，他们的组织能力是怎么样的，他们是如何突破自己的组织能力瓶颈，去适应甚至去超越这个迅速发展的社会。通过一期的主管才能研习班的学习，我们也已经讨论出公司自己的组织能力，也制定了自己的方针策略。“永续经营”就是我们的目标，接着就是看我们如何学以致用，打造自己特质，打造属于自己的品牌了。

季节是变换的，社会是发展的，今天，我们打造了适合当前发展的组织能力，但它不会一直适合下去，我们要根据环境和状态的改变，去做不停的调整，现在我们还很年轻，这个十年还只是我们的蹒跚学步期，我坚信，我们的未来会越走越稳，越走越远。

第二篇：《组织能力的杨三角》读后感

《组织能力的杨三角》读后感

应该说这是看得最细的一本书，尤其是在刚刚跟进学习过第一个实施项目后，再看组织能力，会发现很多理论方面的指导，也更加能够体会它对于一个企业的重要性。之前读执行力，一遍一遍地看到“请把结果给我”，近似潜意识灌输的反复强调中仍然有很明显的问题摆着：是的，结果非常重要，那么，要如何做呢，除了反复的强调他人、激励自己，我还可以做什么呢？然后，就在“组织能力”这本书里看到了一些工具和方法。

从前几年开始，资本运作像罂粟一样使很多企业趋之若鹜，根本不去考虑自己是否有坚实的基础和足够完善的组织管理结构去抵抗市场的多变，资金的诱惑使很多人迷失了方向，陷入只要有钱，没有做不成的事的怪圈。“依靠不规范的资本运作而辉煌一时的德隆公司，由于领导人急功近利、贪多求快的心态，把企业引上灭亡之路。”这些烟花绽放后的灰烬让更多管理者认识到组织管理才是基业长青的基石。

本文主要从员工能力、员工治理方式、员工思维模式三大支柱讲述了如何系统打造组织能力。

第一大支柱：员工能力

任何事情都是人做的，只要解决了人的问题，那么事情也就解决了一大半，所以找对人，是团队制胜的必要条件。如何找对人，需要借助的工具是能力模型。在规划能力模型之前，企业需要根据自身的发展规划确定现在所需要的能力、已经有的能力、弥补所需和已有能力差的方式，也就是能力厘定、能力审核、能力提升三个问题。

能力厘定：即根据公司未来战略，需要什么样的人？数量多少？这些人具备什么样的能力？

能力审核：已有人才的数量、能力？与预期的数量差？与预期的能力差？ 能力提升：需要增减多少人？提升哪些能力？（增减人才方式：内建，外购，解雇、留才、外借；）

其中能力模型是我们可以运用的很好的工具，同时可以由外部有经验的咨询顾问主持、高级主管参与，并配以已被验证有效的能力模型字典，协助大家达成共识。这个过程并不仅仅是由人力资源部门或咨询顾问来做，高级主管是很重要的环节，一定要让他们参与进来。除了打造自己员工的能力外，如何有效建立人才招聘体系的评估和改善机制、员工个人职业发展规划、有针对性的培训体系、可量化的评估体系，都能够帮助企业在人才争夺、人才保留、人才淘汰、人才培养方面打造坚实基础，引进人才的同时也保证人才的稳定率和成长速度。

第二大支柱：员工思维模式

一切行为的支撑都是思维，一切问题都是思维的问题，如果一个公司员工所每天八个小时所关心的、追求的、重视的事情都不是工作的事情，或者说都不是与企业发展方向相符合的事情，这个企业是很难发展的。思维模式影响着员工每天大大小小的决策和做事方式，同时也决定了结果的质量和效率。如何重塑员工思维模式同样有三个步骤：

确定理想的员工思维模式——审核现存员工思维模式——制定思维模式变革战略

在整个过程中，需要注意的是新的核心价值观一定是对企业成败有实质性影响的价值观，3-7条就好。制定思维模式变革战略可以通过至上而下和至下而上两种模式，分别从战略和具体到人两个方面着手去改革。也可以根据依据客户的需求和竞争对手的比较从外到内来改革。制定了思维模式变革战略后，应当通过高管的以身作则来带领下属共同改变，不然员工也不会把变革当回事。

第三大支柱：员工治理

这个部分是很多中小企业尤为关注的问题，如何选择合适的组织架构、如何获取关键的管理资源、如何制定规范的管理制度是每个企业家日思夜想也理不清的部分，心里很清楚需要什么，就是很难落地。这个部分同时也是我们实施顾问需要帮助企业去解决的管理问题。归纳起来主要包括三个方面：权责、信息、流程。

这三个部分正好可以对应到我们的GTT系统实施项目中，我们帮一家企业厘清岗位职责，与老板沟通后确定每个岗位所可以行使的权利和必须履行的义务，将部门之间、员工之间、上下属之间的信息通过系统来传达，大大加大流程操作的效率。设计和打造一个与企业组织能力发展目标相匹配的组织架构可以将权责、信息、流程三者有机的统一起来管理，实现员工治理系统化，大大减少企业管理

者的烦恼，将企业管理者解放出来去做更重要的企业战略发展规划。

但是，不管组织架构建的多么符合公司情况，都会自己的盲点和缺陷：职能部门跨职能部门的协作意识薄弱；地区事业部无法有效进行全球资源共享；产品事业部会产生职能重复的设置。所以，如何使组织内外人员在工作方法、资源、想法和信息上顺畅整合，要求企业对组织边界进行改善。这其中设计到很重要的四个维度：权责共享，信息共享，能力共享，激励共享。

总结：组织能力是远比战略制定更为费时耗力的系统工程，但只有强劲组织能力做支撑的企业才能在本土和全球市场的惊涛骇浪中生存和壮大，而组织能力的成功建设离不开三群人的共同承诺和努力：CEO、人力资源团队和直线主管。结合自身思考：

本书讲述的是组织能力，我们可以将它运用到两个方面，一个是接下来实施工作所需要的：帮助企业改善管理问题。现在大部分中小企业很大程度上都谈不上组织能力，管理非常混乱，无论是在我们建组织架构还是理岗位说明书的环节，本书都是很好的理论指导。另一个方面是可以用到我们自身的成长中。比如员工能力，同样我可以问自己，我现在的岗位需要什么样的能力？我已经具备了什么样的能力？我才用什么样的策略去追赶这之间的差距？

首先岗位需要什么样的能力，我可以通过岗位说明书的要求，看看我的工作内容，然后通过与同岗位同事的对比，看他们具备而我不具备的能力；然后我已经具备的有哪些素质，这些素质是立刻能体现的，还是需要一定的经验积淀才能体现的，我现在每天做的事情提高的是哪几个方面的素质，依据现在的效率，我需要多久才能与基本水平持平；针对现在的差距，我可以做什么，如果工作任务已经占用了很多的时间，那么我如何能够在工作中提前做好规划，提高做中学的效率。我相信，如果每个月都能用这个思维模式去给自己做一个月初的规划和月末的总结，假以时日，我就能达成我入司时所期望的：成为一个不能够被轻易替代的专业人士。

第三篇：《组织能力的杨三角》读后感

《组织能力的杨三角》读后感

企业是由三部分构成的：人、财、物。财、物是死的，需要由人来运筹。所以，企业能力的核心是人的能力，以及对人的组织和管理。这是战略人力资源管理理论的核心，也是本书所阐述的重点。

本书的中心论点关注两个方面的内容：第一，根据公司战略的要求，如何分阶段地去建设公司的人才储备、能力结构、以及找到忠心、合用的人；第二，如何根据公司战略的变化，调整公司人力资源的构成。

难度在于，公司战略可以根据公司内外部经营的情况随时调整，当然更多的是根据外部环境的变化进行调整，但公司内部能力的建设却没有战略调整的速度快。谁能快速调整自己的组织能力跟随战略的变化，谁就能赢得竞争的胜利。比如，比亚迪擅长的电池生产能力，让王传福发现自己可以进入电动汽车行业。比亚迪依靠低廉的生产线折旧，迅速打败日本企业，在短短的5年内成为全球电池大王。

除了上述对组织能力引人入胜的阐述之外，本文还提出了“核心员工能力”这个概念。核心员工能力是指针对公司全体员工，围绕公司的战略和文化，影响

到组织能力的相关行为和素质。例如：客户导向、团队合作、速度、灵活性等。这个提法很新颖，虽然关于核心价值观的提法由来已久，但如何把价值观转变成员工行为，却是在实践当中很难的一件事情。杨国安在这里提出的观点重要之处不是“核心员工能力”这个概念，而是他清晰地指出核心员工能力的识别、培训、培养是建设组织能力的关键所在。这一点是最重要的！

实际上，这是一本长者所写的书：内容浅显易懂，又满了谆谆教诲。比如，作者特别提到规划人才培养时，要注意平衡企业发展和人才培养的速度：如果企业发展速度持续超过人才发展速度，员工的能力始终跟不上，就会造成管理混乱或者丧失商机；反之，如果超前培养人才，人才有更高的眼界和能力，却在目前的企业找不到用武之地，他就有可能流向更能让他发挥能力的企业，这样，企业就等于是为别人做嫁衣。

从这本书中给我的最重要的启发是如何合理用人，将人合理定位在岗位上，做到人尽其责。在安稽科管理中，我要针对公司的战略和文化，去培训更多的核心员工，合理的调整人力资源配置，与企业一同成长。

第四篇：突破读后感

读《突破》有感

当高楼林立在我们居住的城市中时，是否感受到建筑技术不断突破传统，为现代的人居生活增色添彩。当磁悬浮立车穿梭在世界的各个国家时，是否感受到现代交通工具不断推陈出新，使人们的出行更加方便快捷。当电子网购逐步挤占实体经营，是否感受到互联网改变着人类的生产生活，让普罗大众的日常不再单调。然而，我们所看到的这些景象并不是一蹴而就，是不断地汲取前辈的经验融合现代的规律，不断演变而来。突破则是最重要的方式之一，只有敢于突破才能打破陈规，寻找属于当代人能适应的节奏和规律，个人的发展，社会的进步，国家的繁盛无一不需从突破入手。

突破自我，放飞人生梦想。当今社会正处于浮躁期，社会上不乏有间歇性踌躇满志的人，他们自怨自艾，对人生充满幻想却又不为其付出努力，最后只能甘于平庸，碌碌无为。然而，真正能够实现梦想的人是能够突破自己，敢于直面自身的不足，亲友的质疑，社会的压力等等因素，却依然不忘初心，最终完成人生的飞跃。网络上，遍地英雄下夕烟，风流人物尽少年。丁磊26岁创办网易，马化腾27岁创办腾讯，张朝阳32岁创办搜狐，马云35岁创办阿里巴巴„„人生的位置不是虚设的，而是要靠自己的实力去占有。现代人大多都有自己的想法，充满自信和胆量，他们勇于接受创新，接受改变，拒绝安于现状，随波逐流，这些人终将实现自我的人生价值，顺利抵达梦想的彼岸。

突破困境，在逆境中成长。人生总有迂回曲折，伴随着你的成长过程，这一路并不平坦，会遇到荆棘、挫折、困难、挑战，但是这些并不能成为失败的借口，真正的人生赢家不为失败找借口，只为成功找理由。许多年轻人，遇到障碍的时候，便对所追求的事物心灰意冷。他们退缩下来，埋怨命运的冷酷，时运的不济，逐渐畏首畏尾，停滞不前，这当真遗憾。真正重要的并不是这些偶发事件，而是我们如何面对这些偶发事件，并创造出不同的人生。面临困境时，就是你面临突破的时候，如何拒绝失败，成功突围已经成为重要的人生课题。伟大作家怀特说过：“在生命之中，失败、内疚与悲哀在有些时候会把我们引向绝望，但不必退缩，我们可以爬起来，重新选择新的生活。”在逆境之中，给自己希望，才能够有效的激起追求成功的勇气，从而支撑自己坚持下去。屈原被放逐乃赋《离骚》，司马迁受宫刑而作《史记》，他们真正做到了突破困境，在逆境中重获新生。

突破追求，恒心征服一切。马克思曾说过：“任何时候我也不会满足，越是多读书，就越深深地感到不满足，就越感到自己知识贫乏。科学是奥妙无穷的。”人生的价值在于不断进取，在这方面无数的成功者为我们树立了光辉的典范。解放思想，敢于开拓新局面，不要让别人的“不可能”阻挡了你的脚步，不要让看似不可能的事情延长了你与梦想的距离。坚定自己的决心，让整个世界都知道：万事皆有可能，只要有恒心就能征服一切。社会的发展、科技的更新使我们的工作和生活处在一种急速变革的时代，这种趋势是无法改变和逃避的，在这种情况下，如果不能适应，淘汰的命运就会降临。人生是一条奔流不息的河流，永远不会停留在一个地方，也不会停留在某一个阶段，它需要不断的超越。超越，是升华，是蜕变，是人生不可缺少的阶段。正是这种超越，才使人类从愚昧无知的远古走到文明昌盛的今天。

提升人生境界，开创全新局面。人生犹如马拉松，漫长看似且永无止境，而在这赛程上，我们会遇到很多的坎坷和挫折，披荆斩棘翻越崇山峻岭，也未必会迎来胜利，正是因为这样，我们更需要突破自我、执着追求、不断进取，保持积极乐观的心态，自我优化、自我提升、自我超越。这世界上没有谁能够给与我们成功，只有脚踏实地，循序渐进，每天进步一点点，大突破来自小成就。当我读过《突破》这本书后，我更加体会到在人生的旅途中，一味的默守陈规已经不能顺应时代发展的潮流，只有突破让自己变得更灵活，更乐观，更向上，不断在突破中实现人生的价值。

第五篇：组织能力提升

一、组织能力的概述和内容

对于企业来说，组织能力是指公司在与竞争对手投入相同的情况下，具有以更高的生产效率或更高质量，将其各种要素投入转化为产品或服务的能力。它不是简单的个人能力，而是一个团队所发挥的整体战斗能力，是团队竞争力的核心，是团队能在某些方面超越竞争对手，为客户创造价值的能力。组织能力的独特性在于深植于组织内部，不依赖于个人，具有可持续性。精心培养的组织能力可以成为竞争优势的一个来源。

从人力资源开发与管理角度来看组织发展，认识组织能力，笔者以为组织能力应由三方面因素组成：员工的能力、员工的思维定式及员工治理结构。有效的组织能力是这三方面因素共同作用、相互平衡的结果，三项因素共同形成了组织能力的三个支撑—“三足”。因此要保证企业组织能力，则不可忽视“三足”中的任何一方面。下面就结合人力资源管理在企业管理中的应用从员工能力、员工思维定式和员工治理结构这三个方面简单阐述如何系统地打造组织能力。/398

二、员工能力的培养和提升

员工能力是企业为了其经营活动的顺利进行、竞争优势的形成以及战略的实施，其各层面的员工所必需的核心能力，是支撑组织能力的第一个支柱，也组织团队中员工必须具备能够实施企业战略、打造所需组织能力的知识、技能和素质。对于员工能力的要求不是一成不变的。随着外在经营环境的改变，企业的战略和与之匹配的组织能力需要调整，企业所要求的员工能力也随之变化，如此这般，才能持续支撑企业的发展。如果员工能力不强，企业难以有效实施战略并和竞争对手抗衡；如果员工能力与组织能力不匹配，就如同南辕北辙，越走离目的地越远。那么企业应该怎样系统地建立和强化与组织能力匹配的员工能力呢？最有效的方法是通过人力资源的有效开发，可以增强和提升员工能力。在市场经济条件下，企业员工能力的获得，主要两种途径：招聘与选拔以及培训与发展。因此，作好员工的招聘、选拔与培训是获得有效员工能力的保证。

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1、招聘与选拔促进员工能力的提升

建立员工能力的第一步是要选对的人才。找对人，企业和人才皆大欢喜。人才如鱼得水，施展所长；企业可以确保战略实施。而找错人，不但事倍功半，还延误商机，甚至给企业带来致命的危害。员工招聘与选拔是企业寻找、吸引那些有能力且有兴趣到本组织任职的人员，并从中选出适宜人员予以录用的过程。招聘质量事关重大，新补充人员的素质如同制造产品的原料，严重影响今后的培训及使用效果。与此同时新补充人员的素质不仅决定其本人今后的成绩，也会影响组织气氛。/228（1）建立各岗位的岗位胜任力模型。指根据岗位的工作要求，确保不同岗位的人员能够顺利完成该岗位工作的个人特征结构，特别是核心岗位，它可以从动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域知识、认知或行为技能等方面对显著区分优秀与一般绩效的个体特征进行综合评价，并确认改岗位的岗位胜任力的特点，根据该岗位胜任力模型明确不同岗位应该具备的胜任特征，并以此为依据对人员选拔以及人才招聘提供了有力依据。/192（2）制定符合企业不同发展阶段的人才招聘战略。企业在生命周期的不同阶段有不同的人才需求，因此，我们必须根据企业生命周期的特点，采取积极的创新措施，以制定与企业发展阶段相适应的人力资源招聘策略。招聘活动也应适应企业发展的需要，招聘的目标是要“在合适的时间把合适的人放到合适的位置”。企业的人才招聘渠道主要有内部招聘和外部招聘，其中内部招聘渠道主要有内部晋升、内部调用、工作轮换、亲属关系介绍等，外部招聘渠道主要有校园招聘、人才交流会、公共服务机构、猎头公司、网络招聘等。

/231（3）招聘需求及时掌握并与人力资源规划相结合。企业的招聘需求来自于企业自身的要求和人员变动情况, 在其他因素不变的情况下，人力资源部应该及时做好对企业招聘新员工的预测和需求分析工作，根据企业人力资源规划拟定好招聘计划；收集系统内各单位、各部门的招聘需求信息；汇总企业招聘需求，并且根据变化情况下不断修订计划。

/155（4）招聘过程中有效运用评价中心技术。结合企业的岗位胜任力模型，合理科学地运用人才评价方法，从个体的内心深处去挖掘人才的潜能，甄别人才的内在素质。通过综合利用心理学、管理学和人才学等多方面的学科知识，对人的能力、个人特点和行为进行系统、客观的测量和评估的科学手段，为招聘、选拔、配置和评价人才提供科学依据。评价中心技术的运用可把握现代招人和用人之道，使人力资源管理真正达到“人适其事，事得其人”的优化组合，促进企业人力资源管理的日趋规范，人才队伍的日趋稳定。

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2、培训和开发确保员工能力的可持续发展

员工培训与发展是实现组织能力提高的核心工作。组织能力的提升需要通过员工能力的提升来得以实现，这就是为什么员工培训与发展成为近年来企业管理中越来越被重视的领域，成为企业内部投资的重要部分的真正原因。企业发展的初期，员工素质参差不齐，企业当然需要通过培训的方式建立一支可以实现创始人目标的员工职业队伍；当企业发展到一定程度，为保持和提升企业的竞争能力，仍然需要更大程度的培育管理者梯队，提升员工整体执行能力，为企业的持续发展准备当期和后期力量；当企业发展到更大的规模水平，员工思维和企业使命愿景保持一致、提升激发员工的创造激情、如何通过员工治理水平的提升让企业组织运作更流畅、效率更高。如何让更多的员工伴随企业的发展成长起来，成为企业持续发展的中坚力量。这些都需要用到员工学习与发展、员工培训等基本有效的管理方式得以实现。因此，当企业竞争成为企业组织能力的竞争的时候，员工学习与发展的系统规划、企业培训体系的建立，成为企业共同关心的内容。/435（1）提高对培训重要性的认识，走出培训与开发的误区

培训发展或许是大多数企业在人力资源管理中最薄弱的领域。许多企业并没有基于员工潜力和将来需求，所作的系统的员工培训与发展计划。在许多企业里，给员工的在职培训只是完成工作所需的基本技能，或是一些改进计划，主要是集中在如何完成指标，或是维持为了完成指标所需的工程技术。即使是对经理人员的培训也只是如何更好地管理人。简单地说，培训只不过是为了满足基本的生产需求，而不是为了将来的职业发展。另一方面，派谁去培训的决定通常受关系的影响，而不是看其业绩或企业实际工作的需求。培训被看作是对个人的一种利益。有些培训可能会要求培训以提高其学位或是拿个证书，而与提高其技术技能和生产效率没有任何关系。近年来，我们发现随着越来越多国企人员从国企流向了外企。流动的原因之一，就是为了在外企获得在国企不能获得的培训。企业还没有认识到培训的重要性。事实上，在一定程度上，培训也是能留住能人的手段之一。成功招聘来的合格人员还应的相应的、配套的培训与发展计划跟进。至今仍有许多企业并未完全认识到对员工的培训发展是人力资源管理链中的重要一环，是企业成功经营关键因素。实际上，培训和开发是满足员工个人的需求的重要因素，这会带来员工的稳定并增强企业的竞争能力。/535（2）培训与发展计划的制定要跟企业的发展需要相结合。

培训与发展是一项系统工程。企业员工培训工作是为企业的市场竞争服务的，只有立运于企业的需要、市场的需要，才能真正提高员工的素质，促进企业的发展。不仅如此，为了适应生产经营和技术发展的需要，可以通过不断创新培训模式，尽最大可能符合企业现阶段的发展要求，这也应该成为从事企业培训管理工作的人员时刻需要牢记的原则。企业应在预算中，制定好培训计划，并保证计划的实施。首先，培训计划应以企业发展的短期和长期需求为基础。当今世界发展瞬息万变，对企业是机遇，也是挑战，培训与发展应培养员工喜欢和接受新知识的光趣和主动性。其次，培训不光是技术方面，还有管理方面培训（所谓的双轨发展计划），如团队精神或领导艺术等。培训与发展从战略上要与其它人力资源管理实务，如员工岗位设置、业绩评估及激励措施等联系在一起，以吸引并留住人才。再者，还应有一套科学的评估体系，以检查培训发展计划本身的效果，使之能得到不断改进与完善。培训发展作为在职继续教育的主要形式，在知识和技术日新月异的今天尤显其重要。/460（3）结合岗位胜任力模型，制定符合岗位特点的员工培训计划。

根据岗位胜任力模型明确了不同岗位应该具备的胜任特征，并以此为依据开发符合企业现状的培训体系，根据“木桶原理”帮助不同岗位的员工，特别是核心员工找到构成自己的木桶的众多木板中的“短木板”，有针对性的对员工进行培训。企业培训的模式应该多样化，对不同员工采用不同的培训模式，如视频培训、网络培训、课堂培训、拓展培训、现场培训、小组研讨培训，对不同的人员、不同的课程要采用不同的培训方式，培训要尽量互动，以此提高培训的效果。

/236（4）建立员工与企业共同成长的职业生涯规划和人才储备计划。

企业发展的关键是人才，人才是员工队伍建设的核心力量，企业要谋求可持续的发展，就必须在培养和开发企业的未来发展需要的人才上制定有中长期的发展计划，让人才伴随着企业的发展而成长、成熟和成功。因此，我们应当将企业的不断发展和员工职业生涯规划相结合，通过人才盘点建立接班人培养体系和人才储备计划。在对员工个人职业生涯的主客观条件进行测定、分析、总结研究的基础上，对员工的兴趣、爱好、能力、特长、经历及不足等各方面进行综合分析与权衡，结合企业发展的需求，根据员工的职业倾向，确定其最佳的职业奋斗目标，制定适合员工发展的多通道的职业生涯发展规划，并通过导师制、培训课程、网络学习、行动学习和观摩学习等方式为实现这一目标做出行之有效的安排。/341

三、培养员工积极的思维定式 员工会做并不代表想做，因此打造组织能力的第二个支撑是打造员工的思维模式，让大家每天在工作中所关心、重视的事情和公司所需的组织能力匹配，公司要考虑的具体问题包括：什么是主管/员工需具备的思维模式和价值观；如何建立和落实思维模式和价值观。员工思维定式的确定主要是过沟通与交流、员工评估、报酬政策与激励措施等，使员工形成共同的价值观及企业文化。员工思维模式需要不断塑造和强化。/197

1、有效的沟通和评估是建立员工思维模式的基础

员工思维定式首先是通过有效的沟通与交流让员工清楚企业的宗旨（企业为什么存在）、企业战略（企业发展方向）、企业目标（短期具体的、可衡量的指标）、企业策略（企业准备如何达到目标）、以及企业所面临的商业或经营环境等。可以通过培训、座谈会等形式，让员工在充分了解公司的经营目标、管理理念、企业文化的基础上，增强参与企业发展的热情，形成一种积极的沟通文化，拓展沟通的渠道，减少了不必要的担忧和内耗。在企业发展过程中，加强上下沟通，进行定期的维护改善，以确保公司发展战略和经营目标有效落实。同时也要及时公正的对员工进行评估，合理的评估不但是对员工过去成绩的肯定、成功经验的总结、也是发现不足，提出改进方向，同时也是进行有效的沟通方式。评估不应走形式，或只由上司单方面给出的评语，而应是具体的、全方位的信息反馈（上司，同事，下属，即360的信息反馈）。这种互动式的沟通更能帮助管理者了解员工的需求，并针对员工不同的需求设计出有效的激励措施。/431

2、以有效的激励去引导员工的思维模式

激励的理论基础是马斯洛的需求层次论。所谓激励，就是设法满足员工各种需要的条件，激发员工的工作动机，使之产生实现组织目标的特定行为的过程。不同的人具有不同的需求，因此也就有不同的激励措施。激励必须与人的需求一致，这样才能产生激励力。企业可以通过制定有效的绩效考核制度来对员工进行激励，绩效管理的目标不仅仅是为算工资或为考核而考核，其主要功能是引导员工行为，帮助员工改善工作效率，让员工向更有益于实现公司的目标去努力，促使员工与企业同步发展并且引导员工朝着符合企业价值观的思维模式发展。结合科学的绩效考核工具如平衡计分卡、KPI设定及下达等方式来塑造员工的思维模式。

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3、完善薪酬与福利体系激发员工的工作积极性

企业的薪酬制度设计应符合三个原则：外部竞争性、内部公正性、对员工具有激励性；外部的竞争性强调的是薪酬支付与外部组织的薪酬之间的关系，通过与竞争对手相比保持组织薪酬水平的竞争力，内部公正性是指薪酬结构与组织设计和工作之间的关系，薪酬结构要支持工作程序，要对所有员工公正，要有利于使员工行为与组织目标相符。在保证薪酬外部竞争性的前提下，我们更应该着重于内部公正性，员工通常会通过薪酬的对比来感知薪酬的公正性，包括员工在本组织中将自己的工作和报酬与其他人进行比较，如果员工通过比较认为自己的付出与收益不成正比，则会强烈地感到不公正，从而挫伤工作的积极性。所以，分配结果的公正性直接影响员工对薪酬公正的知觉，分配公正又影响个体的薪酬满意度及个体对组织的信任度，当薪酬满意度及对组织的信任度不高时，激励将失去效力。不仅如此，企业可以根据员工的不同需求制定适合员工自己的福利套餐，以此提高薪酬和福利的多样性和可选择性，进一步提升薪酬福利的激励作用和引导作用。/443

4、塑造思维模式的方法和措施

（1）由上而下引导。依靠高管通过个人言行、决策、制度等多方面方法，改变员工思维模式。通过领导层的以身作则、建立危机意识、绩效管理、降职或开除、制度、流程和沟通、提供培训等方式来完成。

（2）由外而内引导。依靠外部客户和竞争对手，改变员工思维模式。通过倾听顾客的声音、与竞争对手或标杆企业对比等方式

（3）由下而上沟通。依靠基层员工的参与和推动，改变员工思维模式。如提案奖励、群策群力等方式。/203

四、有效的员工治理

员工具备了所需的能力和思维模式之后，公司还必须提供有效的管理支持和资源才能容许这些人才充分施展所长，执行公司战略。企业可以通过组织重组、流程再造、六西格玛、客户管理系统、ERP、知识管理等方法进行有效的员工治理，特别是组织结构职能体制的设计对员工的治理起到关键作用。职能体制是为了达成企业经营目标而设立的提供工程、人事、采购、制造、销售等作业及决策支持、业务控制等职能机构，以及为正常履行职能而制定的管理制度的总称。其主要任务是完成决策支持、决策实施、业务控制等。组织结构与企业的经营战略、企业规模、企业环境、企业技术有着密切的关系。现代企业面对的是瞬息万变、竞争激烈的环境，因此，要求组织应具有应变能力，能充分发挥形成最佳综合效果。在组织结构设计上，应考虑呈扁平状，尽量减少等级制度，即纵向界面，减少集权，提高决策速度；同时，应加强组织内部各部门间的协调，管理好部门间的边界，以增加组织的灵活性。结构设计还要跟随市场环境的变化而进行适时、适当的整合与重组。/435

综上怕述，企业只要解决好“三足”--员工能力、员工思维定式、员工治理结构三方面的问题，其组织能力就有了保证。这也正是现代企业人力资源管理的核心所在。