海大组织能力案例(阅读材料)

第一篇：海大组织能力案例(阅读材料)

海大集团的人力资源实践

企业简介及发展历程

广东海大集团股份有限公司是一家集研发、生产和销售水产饲料、畜禽饲料和水产饲料预混料为主营业务的国家重点高科技型农业龙头企业。拥有30家分子公司，2000多名员工。2008年，集团总产值50亿元，成为中国饲料企业的十强之一，“海大”商标被评为广东省著名商标，海大牌水产饲料获“中国名牌”产品称号。2008年，海大集团跻身“农业产业化国家重点龙头企业”行列。1998 年，海大在湖北花了15 万元租了厂房，当年3 月5 日，海大的第一粒水产配合饲料诞生于湖北省嘉鱼县；2000 年，又租了第二家工厂；由于产品供不应求，2001 年公司在武汉自建了一家年产量达30 万吨的现代化工厂，从此告别了租用厂房的历史。

2000 年后，海大在广东省内开始飞速发展，番禺大川、佛山海航、广州海维等厂拔地而起。大川月销量突破3 万吨，进入广东单厂销量前三甲。海航鸡料誉满珠三角，成为区域性第一品牌。海维主攻膨化料，膨化料是未来饲料工业发展的趋势，海大再次以敏锐的眼光抓住了行业发展的趋势，于1999 年就开始筹建膨化饲料生产线，当时月产可以达到600 吨至1 000 吨，而到现在，仅海维公司的膨化饲料月产就突破10 000 吨！

2003 年开始，海大在南中国地区快速布局，苏州海大、泰州海大、成都海大、湖南海大、浙江海大、福建海大等20 多家分子公司在全国各地先后建成投产，平均以一年近5 家公司的速度，从广州布局到全国各地，产量、销量不断跃上新台阶。

公司已成为近年来饲料行业尤其是水产饲料行业中发展速度最快、技术水平最好、服务能力最强的饲料企业之一，目前公司水产配合饲料销售规模位居行业第二，其中在代表饲料企业核心竞争力的产品——水产预混料上，公司销售规模位居行业第一。海大集团主营产品主要为水产预混料、水产配合饲料和畜禽配合饲料,其产品结构从水产预混料到猪料、鸡料、鸭料、鱼料和虾料是相对最为全面的,而且每一领域都表现出了很强的竞争力和巨大的发展空间。近年来海大集团的营业收入和净利润一直保持了快速增长态势。2006年至2009年1-6月,公司分别实现营业收入15.3亿元、27.2亿元、45.3亿元和21亿元,同比分别增长48%、78%、66%和23%;归属母公司所有者的净利润分别达到5645万元、10349万元、13064万元和5186万元,同比分别增长78%、83%、26%和37%。海大集团2006年至2008年营业收入、净利润年均增长率达到64%、63%,增幅远高于行业平均水平。

海大的经营模式

海大已建立起“中心+ 分子公司”的专业化集团经营模式。海大把总部定位为服务中心，总部负责战略导向，对分、子公司实行绩效管理，依市场导向设立绩效目标。总部各中心不拥有对分、子公司的行政管理权力，总部负责战略导向，资源（人、财、物、技术）的投入和分配，对分、子公司实行绩效管理，依市场导向设立绩效目标和KPI 指标等。总部、研发、财务、采购、人力资源等各个中心并不拥有对分、子公司的行政管理权力，而是围绕分、子公司的绩效提供专业服务，并接受分、子公司的考核，而是围绕分、子公司的绩效提供专业服务，并接受分、子公司的考核，形成了总部考核分、子公司，分、子公司又回头考核总部各专业中心的闭环，结果形成两大优势：一是资源和权力向分、子公司一线集中，能够快速、有力地满足市场和客户需求；二是总部各中心接受分、子公司的考核，使各专业部门能够直接面对市场和客户，从而在市场和客户导向下快速提升专业能力。

海大的服务型管理模式解决了集团权力过大而又远离市场的矛盾和集团职能部门和分、子公司争权的矛盾，避免了以管理僵化、远离客户为特征的大企业病，从而具备了快速、有

效满足客户需求的强大能力。强大的管理模式复制能力让企业又快又好地扩张。海大通过管理模式复制，目前在全国范围的分、子公司已扩充到9 个省18 个重点城市，实现了海大饲料在全国重点水产品养殖大省及重点农牧区域的生产与销售。

企业文化

海大精神：海纳百川，有容乃大

海大价值观：敬业、诚信、创新、共赢

海大愿景：①成为中国饲料行业最强、水产饲料第一的企业，成为全世界一流的农牧企业②

全球饲料行业技术最好、服务能力最强的企业

海大的使命：科技兴农，改变中国农村现状

海大经营目标：a、专业化的海大 b、国际化的海大 c、服务型的海大 d、科技型的海大 海大经营理念：①以服务为宗旨、为用户创造价值②以人为本、为员工创造机会

③以市场为导向、为社会创造效益

海大人才观

雪莲品格：海大要求员工象高山上的雪莲一样，洁身自爱、坚韧不拔、奋发向上 海大提倡的员工行为：①社会层面 参与社会公益、遵守社会公德、维护企业形象；②企业层面 爱护企业资源、个人利益和企业利益的高度统一、个人发展融入企业发展之中；③团队层面 和谐合作、宽容待人、乐于助人；

④自身层面 强大的学习能力、创新能力、高度责任心、爱家人、爱公司、爱社会。

为了加强海大企业文化的渗透，公司每月一次经验分享会，团队氛围良好，构建学习型组织；倡导服务观点，向员工灌输服务理念；注重体现员工价值，强调对员工价值的尊重，业余文化氛围良好。

人力资源实践与组织能力培育

一贯坚持“海大的价值就是人才的价值，海大的经营就是对人才的经营”这一理念，可以说是海大集团快速发展的重要因素。经营人才，最重要的是对员工价值的尊重。在董事长 薛华看来，核心竞争力的本质是人的能力，最终应回到人才培养机制的建立上。

与创新的养殖服务模式配套，公司抓住我国畜禽、水产养殖未来从传统的粗放养殖向精养转变这一大势趋，通过组建超过700 人的技术服务队伍，向养殖户直接提供整体解决方案，从种苗培育、养殖结构设计、养殖技术辅导、病害防治、水质控制、饲料投喂、信息服务、管理技术等多领域提供专业支持和管理支持。另一方面，公司通过系统化的服务全面贴近了一线养殖户的市场需求，也使公司技术研发全面实现了正反馈效应，从而积累了对技术服务队伍进行系统培养的教材、案例和培养、考核体系，最终体现为服务队伍总体的技术服务能力显著区别和领先于行业。通过对养殖户提供全养殖流程的专业服务，使得公司对市场的渗透能力非常强，在夺得市场之后，市场基础非常牢固。

招聘：海大的发展战略清晰地建立在专业化能力的培养之上，非常注重专业人才的引进。招聘那些具备相关专业学历及整体学习能力，认同海大文化，抗压能力强，吃苦耐劳的人才。其中90%为校园招聘，大部分只招聘来自农业院校的农村户口学生。采用外部招聘和内部选拔两种方式。

培训：海大非常重视投入培养各种专业能力，如技术能力、采购能力、运营能力、服务能力等。通过招聘获得的人员素质参差不齐，对人员培训非常重要。在培训上的具体措施有：

1、专业技能及销售技巧培训，沟通技巧培训。

2、实习生实行导师制：教员工怎么做，员工做的好怎么去表扬，控制员工工作过程。

3、每年拿出企业产值的0.1%用于员工的培训经费。

4、双通道晋升，服务部和销售部。通过培训，有计划地提升每一个销售服务人员的专业能力；组织有效的服务模式，并进行持续的创新。

绩效考核：

1、销售队伍考核重过程（2009年过程考核占20—30%，结果80%；2010年服务过程考核占60%，结果占40%）；

2、过程考核的内容有：重点户、标杆养殖户的效益，鱼苗、水质处理上的数据，开发新养殖户；

3、将组织氛围、员工学习纳入各级管理者KPI考核；

4、经验交流会评分考核（评分在前6-8名技术员获得500-600月/元，年奖5000元，这笔钱从结果考核的奖金中分出来，结果考核，按照月发放，不做服务，很难拿到奖金）

薪酬：

1、薪酬水平有一定的优势，打造行业中上薪酬水平（应届生本科实习1500，转正2000，比行业内高500）；

2、进一步实行薪酬等级与职务等级挂钩；

尊重员工价值：专业能力和服务能力需要依靠人才来支撑，为客户创造更大价值的基础首先是对内部员工价值的尊重。尊重员工的另外一个表现方式是海大战略规划员工的发展，把对下属的培养纳入对总经理、总监的考核范围。在人才引进方面，除员工推荐，内部选拔，外部招聘外，海大在华中农业大学、中山大学等院校设立了奖学金和助学金，合作成立了“海大班”。海大每年在大学毕业的前一年就开始对毕业生进行跟踪了解，物色相关人选，并安排学生利用寒暑假提前到公司实习，公司安排导师一对一地辅导等。

员工保留：面对饲料企业人才流失严重现象，董事长认为，企业必须永远尊重员工，同时应当建立公平、公正的利益分配机制。海大的做法是，结合上市，将给核心员工逐步开放股份期权，使核心员工得到更高的利益回报；对于普通员工将提升待遇。今年，海大将力求成为行业中员工收入占优势的企业。此前，在海大实行的对核心员工的配股送股计划中，分公司总经理、副总经理、核心技术人员均已持有海大的股份。

未来服务体系的构建

1、统一思想

服务是需要至上而下推动的，总经理、副总经理、销售经理的认识和思路至关重要。服务一定要深入人心，只有干部和核心员工、老员工先改变，这样才能形成文化，才能带好新人。必须让养户赚钱，服务是必由之路，队伍建设是必须解决的。

2、销售和服务的关系

对海大来讲，销售的本质是服务。销售和服务是融为一体的，是硬币的两面。一方面，必须细分市场，建立细化、完善的渠道，另一方面，以渠道为桥梁，对养户进行服务。因此渠道建设和终端服务是服务体系内的两个要素。渠道建设和终端服务都必须达成才会带来终端的持续增长，这就对销售服务队伍建设提出了很高的要求。一方面要扩大销售服务人员队伍，一方面要快速提升整体队伍的专业服务能力，同时要强化对营销人员营销技巧的培训。

3、服务体系的核心是队伍建设

公司目标是对所有客户提供服务，这需要建立一支专业、庞大的服务营销队伍，更需要把个人服务能力转化为团队的服务能力。①分（子）公司和集团一起研发出各个区域的最佳养殖模式，如容川的土塘养虾模式、高位池模式等等；②分（子）公司有专职经理对整体队伍进行培训、提升，同时监督、指导团队执行； ③建立高效的对终端的支持管理模式，如用户日志、小型推广会议等方式。

服务体系的主体是所有销售人员，而不是专职服务人员，必须改变目前专职服务人员充当救火员的角色，服务体系的核心是整体队伍的服务能力。下一步每个公司都要配备服务经理，其职责是养殖方案的研究和提升团队的服务能力。

4、销售服务人员发展通道的建设

目前的销售人员职业发展通道是单一的，即从业务员——经理——副总——总经理，属于较窄的管理通道，使大部分销售人员没有更大的发展平台。未来两年公司将致力于建设更宽广的专业发展通道，对销售服务人员进行定级，最高级别人员可享受总经理待遇，这项工作需要建立很多细化标准，2010年会开始在少数公司进行试点。

第二篇：组织能力提升

一、组织能力的概述和内容

对于企业来说，组织能力是指公司在与竞争对手投入相同的情况下，具有以更高的生产效率或更高质量，将其各种要素投入转化为产品或服务的能力。它不是简单的个人能力，而是一个团队所发挥的整体战斗能力，是团队竞争力的核心，是团队能在某些方面超越竞争对手，为客户创造价值的能力。组织能力的独特性在于深植于组织内部，不依赖于个人，具有可持续性。精心培养的组织能力可以成为竞争优势的一个来源。

从人力资源开发与管理角度来看组织发展，认识组织能力，笔者以为组织能力应由三方面因素组成：员工的能力、员工的思维定式及员工治理结构。有效的组织能力是这三方面因素共同作用、相互平衡的结果，三项因素共同形成了组织能力的三个支撑—“三足”。因此要保证企业组织能力，则不可忽视“三足”中的任何一方面。下面就结合人力资源管理在企业管理中的应用从员工能力、员工思维定式和员工治理结构这三个方面简单阐述如何系统地打造组织能力。/398

二、员工能力的培养和提升

员工能力是企业为了其经营活动的顺利进行、竞争优势的形成以及战略的实施，其各层面的员工所必需的核心能力，是支撑组织能力的第一个支柱，也组织团队中员工必须具备能够实施企业战略、打造所需组织能力的知识、技能和素质。对于员工能力的要求不是一成不变的。随着外在经营环境的改变，企业的战略和与之匹配的组织能力需要调整，企业所要求的员工能力也随之变化，如此这般，才能持续支撑企业的发展。如果员工能力不强，企业难以有效实施战略并和竞争对手抗衡；如果员工能力与组织能力不匹配，就如同南辕北辙，越走离目的地越远。那么企业应该怎样系统地建立和强化与组织能力匹配的员工能力呢？最有效的方法是通过人力资源的有效开发，可以增强和提升员工能力。在市场经济条件下，企业员工能力的获得，主要两种途径：招聘与选拔以及培训与发展。因此，作好员工的招聘、选拔与培训是获得有效员工能力的保证。

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1、招聘与选拔促进员工能力的提升

建立员工能力的第一步是要选对的人才。找对人，企业和人才皆大欢喜。人才如鱼得水，施展所长；企业可以确保战略实施。而找错人，不但事倍功半，还延误商机，甚至给企业带来致命的危害。员工招聘与选拔是企业寻找、吸引那些有能力且有兴趣到本组织任职的人员，并从中选出适宜人员予以录用的过程。招聘质量事关重大，新补充人员的素质如同制造产品的原料，严重影响今后的培训及使用效果。与此同时新补充人员的素质不仅决定其本人今后的成绩，也会影响组织气氛。/228（1）建立各岗位的岗位胜任力模型。指根据岗位的工作要求，确保不同岗位的人员能够顺利完成该岗位工作的个人特征结构，特别是核心岗位，它可以从动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域知识、认知或行为技能等方面对显著区分优秀与一般绩效的个体特征进行综合评价，并确认改岗位的岗位胜任力的特点，根据该岗位胜任力模型明确不同岗位应该具备的胜任特征，并以此为依据对人员选拔以及人才招聘提供了有力依据。/192（2）制定符合企业不同发展阶段的人才招聘战略。企业在生命周期的不同阶段有不同的人才需求，因此，我们必须根据企业生命周期的特点，采取积极的创新措施，以制定与企业发展阶段相适应的人力资源招聘策略。招聘活动也应适应企业发展的需要，招聘的目标是要“在合适的时间把合适的人放到合适的位置”。企业的人才招聘渠道主要有内部招聘和外部招聘，其中内部招聘渠道主要有内部晋升、内部调用、工作轮换、亲属关系介绍等，外部招聘渠道主要有校园招聘、人才交流会、公共服务机构、猎头公司、网络招聘等。

/231（3）招聘需求及时掌握并与人力资源规划相结合。企业的招聘需求来自于企业自身的要求和人员变动情况, 在其他因素不变的情况下，人力资源部应该及时做好对企业招聘新员工的预测和需求分析工作，根据企业人力资源规划拟定好招聘计划；收集系统内各单位、各部门的招聘需求信息；汇总企业招聘需求，并且根据变化情况下不断修订计划。

/155（4）招聘过程中有效运用评价中心技术。结合企业的岗位胜任力模型，合理科学地运用人才评价方法，从个体的内心深处去挖掘人才的潜能，甄别人才的内在素质。通过综合利用心理学、管理学和人才学等多方面的学科知识，对人的能力、个人特点和行为进行系统、客观的测量和评估的科学手段，为招聘、选拔、配置和评价人才提供科学依据。评价中心技术的运用可把握现代招人和用人之道，使人力资源管理真正达到“人适其事，事得其人”的优化组合，促进企业人力资源管理的日趋规范，人才队伍的日趋稳定。

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2、培训和开发确保员工能力的可持续发展

员工培训与发展是实现组织能力提高的核心工作。组织能力的提升需要通过员工能力的提升来得以实现，这就是为什么员工培训与发展成为近年来企业管理中越来越被重视的领域，成为企业内部投资的重要部分的真正原因。企业发展的初期，员工素质参差不齐，企业当然需要通过培训的方式建立一支可以实现创始人目标的员工职业队伍；当企业发展到一定程度，为保持和提升企业的竞争能力，仍然需要更大程度的培育管理者梯队，提升员工整体执行能力，为企业的持续发展准备当期和后期力量；当企业发展到更大的规模水平，员工思维和企业使命愿景保持一致、提升激发员工的创造激情、如何通过员工治理水平的提升让企业组织运作更流畅、效率更高。如何让更多的员工伴随企业的发展成长起来，成为企业持续发展的中坚力量。这些都需要用到员工学习与发展、员工培训等基本有效的管理方式得以实现。因此，当企业竞争成为企业组织能力的竞争的时候，员工学习与发展的系统规划、企业培训体系的建立，成为企业共同关心的内容。/435（1）提高对培训重要性的认识，走出培训与开发的误区

培训发展或许是大多数企业在人力资源管理中最薄弱的领域。许多企业并没有基于员工潜力和将来需求，所作的系统的员工培训与发展计划。在许多企业里，给员工的在职培训只是完成工作所需的基本技能，或是一些改进计划，主要是集中在如何完成指标，或是维持为了完成指标所需的工程技术。即使是对经理人员的培训也只是如何更好地管理人。简单地说，培训只不过是为了满足基本的生产需求，而不是为了将来的职业发展。另一方面，派谁去培训的决定通常受关系的影响，而不是看其业绩或企业实际工作的需求。培训被看作是对个人的一种利益。有些培训可能会要求培训以提高其学位或是拿个证书，而与提高其技术技能和生产效率没有任何关系。近年来，我们发现随着越来越多国企人员从国企流向了外企。流动的原因之一，就是为了在外企获得在国企不能获得的培训。企业还没有认识到培训的重要性。事实上，在一定程度上，培训也是能留住能人的手段之一。成功招聘来的合格人员还应的相应的、配套的培训与发展计划跟进。至今仍有许多企业并未完全认识到对员工的培训发展是人力资源管理链中的重要一环，是企业成功经营关键因素。实际上，培训和开发是满足员工个人的需求的重要因素，这会带来员工的稳定并增强企业的竞争能力。/535（2）培训与发展计划的制定要跟企业的发展需要相结合。

培训与发展是一项系统工程。企业员工培训工作是为企业的市场竞争服务的，只有立运于企业的需要、市场的需要，才能真正提高员工的素质，促进企业的发展。不仅如此，为了适应生产经营和技术发展的需要，可以通过不断创新培训模式，尽最大可能符合企业现阶段的发展要求，这也应该成为从事企业培训管理工作的人员时刻需要牢记的原则。企业应在预算中，制定好培训计划，并保证计划的实施。首先，培训计划应以企业发展的短期和长期需求为基础。当今世界发展瞬息万变，对企业是机遇，也是挑战，培训与发展应培养员工喜欢和接受新知识的光趣和主动性。其次，培训不光是技术方面，还有管理方面培训（所谓的双轨发展计划），如团队精神或领导艺术等。培训与发展从战略上要与其它人力资源管理实务，如员工岗位设置、业绩评估及激励措施等联系在一起，以吸引并留住人才。再者，还应有一套科学的评估体系，以检查培训发展计划本身的效果，使之能得到不断改进与完善。培训发展作为在职继续教育的主要形式，在知识和技术日新月异的今天尤显其重要。/460（3）结合岗位胜任力模型，制定符合岗位特点的员工培训计划。

根据岗位胜任力模型明确了不同岗位应该具备的胜任特征，并以此为依据开发符合企业现状的培训体系，根据“木桶原理”帮助不同岗位的员工，特别是核心员工找到构成自己的木桶的众多木板中的“短木板”，有针对性的对员工进行培训。企业培训的模式应该多样化，对不同员工采用不同的培训模式，如视频培训、网络培训、课堂培训、拓展培训、现场培训、小组研讨培训，对不同的人员、不同的课程要采用不同的培训方式，培训要尽量互动，以此提高培训的效果。

/236（4）建立员工与企业共同成长的职业生涯规划和人才储备计划。

企业发展的关键是人才，人才是员工队伍建设的核心力量，企业要谋求可持续的发展，就必须在培养和开发企业的未来发展需要的人才上制定有中长期的发展计划，让人才伴随着企业的发展而成长、成熟和成功。因此，我们应当将企业的不断发展和员工职业生涯规划相结合，通过人才盘点建立接班人培养体系和人才储备计划。在对员工个人职业生涯的主客观条件进行测定、分析、总结研究的基础上，对员工的兴趣、爱好、能力、特长、经历及不足等各方面进行综合分析与权衡，结合企业发展的需求，根据员工的职业倾向，确定其最佳的职业奋斗目标，制定适合员工发展的多通道的职业生涯发展规划，并通过导师制、培训课程、网络学习、行动学习和观摩学习等方式为实现这一目标做出行之有效的安排。/341

三、培养员工积极的思维定式 员工会做并不代表想做，因此打造组织能力的第二个支撑是打造员工的思维模式，让大家每天在工作中所关心、重视的事情和公司所需的组织能力匹配，公司要考虑的具体问题包括：什么是主管/员工需具备的思维模式和价值观；如何建立和落实思维模式和价值观。员工思维定式的确定主要是过沟通与交流、员工评估、报酬政策与激励措施等，使员工形成共同的价值观及企业文化。员工思维模式需要不断塑造和强化。/197

1、有效的沟通和评估是建立员工思维模式的基础

员工思维定式首先是通过有效的沟通与交流让员工清楚企业的宗旨（企业为什么存在）、企业战略（企业发展方向）、企业目标（短期具体的、可衡量的指标）、企业策略（企业准备如何达到目标）、以及企业所面临的商业或经营环境等。可以通过培训、座谈会等形式，让员工在充分了解公司的经营目标、管理理念、企业文化的基础上，增强参与企业发展的热情，形成一种积极的沟通文化，拓展沟通的渠道，减少了不必要的担忧和内耗。在企业发展过程中，加强上下沟通，进行定期的维护改善，以确保公司发展战略和经营目标有效落实。同时也要及时公正的对员工进行评估，合理的评估不但是对员工过去成绩的肯定、成功经验的总结、也是发现不足，提出改进方向，同时也是进行有效的沟通方式。评估不应走形式，或只由上司单方面给出的评语，而应是具体的、全方位的信息反馈（上司，同事，下属，即360的信息反馈）。这种互动式的沟通更能帮助管理者了解员工的需求，并针对员工不同的需求设计出有效的激励措施。/431

2、以有效的激励去引导员工的思维模式

激励的理论基础是马斯洛的需求层次论。所谓激励，就是设法满足员工各种需要的条件，激发员工的工作动机，使之产生实现组织目标的特定行为的过程。不同的人具有不同的需求，因此也就有不同的激励措施。激励必须与人的需求一致，这样才能产生激励力。企业可以通过制定有效的绩效考核制度来对员工进行激励，绩效管理的目标不仅仅是为算工资或为考核而考核，其主要功能是引导员工行为，帮助员工改善工作效率，让员工向更有益于实现公司的目标去努力，促使员工与企业同步发展并且引导员工朝着符合企业价值观的思维模式发展。结合科学的绩效考核工具如平衡计分卡、KPI设定及下达等方式来塑造员工的思维模式。

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3、完善薪酬与福利体系激发员工的工作积极性

企业的薪酬制度设计应符合三个原则：外部竞争性、内部公正性、对员工具有激励性；外部的竞争性强调的是薪酬支付与外部组织的薪酬之间的关系，通过与竞争对手相比保持组织薪酬水平的竞争力，内部公正性是指薪酬结构与组织设计和工作之间的关系，薪酬结构要支持工作程序，要对所有员工公正，要有利于使员工行为与组织目标相符。在保证薪酬外部竞争性的前提下，我们更应该着重于内部公正性，员工通常会通过薪酬的对比来感知薪酬的公正性，包括员工在本组织中将自己的工作和报酬与其他人进行比较，如果员工通过比较认为自己的付出与收益不成正比，则会强烈地感到不公正，从而挫伤工作的积极性。所以，分配结果的公正性直接影响员工对薪酬公正的知觉，分配公正又影响个体的薪酬满意度及个体对组织的信任度，当薪酬满意度及对组织的信任度不高时，激励将失去效力。不仅如此，企业可以根据员工的不同需求制定适合员工自己的福利套餐，以此提高薪酬和福利的多样性和可选择性，进一步提升薪酬福利的激励作用和引导作用。/443

4、塑造思维模式的方法和措施

（1）由上而下引导。依靠高管通过个人言行、决策、制度等多方面方法，改变员工思维模式。通过领导层的以身作则、建立危机意识、绩效管理、降职或开除、制度、流程和沟通、提供培训等方式来完成。

（2）由外而内引导。依靠外部客户和竞争对手，改变员工思维模式。通过倾听顾客的声音、与竞争对手或标杆企业对比等方式

（3）由下而上沟通。依靠基层员工的参与和推动，改变员工思维模式。如提案奖励、群策群力等方式。/203

四、有效的员工治理

员工具备了所需的能力和思维模式之后，公司还必须提供有效的管理支持和资源才能容许这些人才充分施展所长，执行公司战略。企业可以通过组织重组、流程再造、六西格玛、客户管理系统、ERP、知识管理等方法进行有效的员工治理，特别是组织结构职能体制的设计对员工的治理起到关键作用。职能体制是为了达成企业经营目标而设立的提供工程、人事、采购、制造、销售等作业及决策支持、业务控制等职能机构，以及为正常履行职能而制定的管理制度的总称。其主要任务是完成决策支持、决策实施、业务控制等。组织结构与企业的经营战略、企业规模、企业环境、企业技术有着密切的关系。现代企业面对的是瞬息万变、竞争激烈的环境，因此，要求组织应具有应变能力，能充分发挥形成最佳综合效果。在组织结构设计上，应考虑呈扁平状，尽量减少等级制度，即纵向界面，减少集权，提高决策速度；同时，应加强组织内部各部门间的协调，管理好部门间的边界，以增加组织的灵活性。结构设计还要跟随市场环境的变化而进行适时、适当的整合与重组。/435

综上怕述，企业只要解决好“三足”--员工能力、员工思维定式、员工治理结构三方面的问题，其组织能力就有了保证。这也正是现代企业人力资源管理的核心所在。

第三篇：语言组织能力

语言组织能力，分为两个层面： 1，脑力思考分层； 这个层面是内在层面，指在接受到讯息的时候，会非常有组织性的将问题拆分成为不同层面，不同角度，不同思维方式的 N 多个的关键性组织问题（关键性组织问题：组成某个问题的 条件）。因此，形成一条很清晰的枝干，把问题分解成各个因素，也就加快了思维的方式，同时，促进了分析问题的正确性。2，语言组织表达层； 这是个外在层面，即将脑力思考分层部分的总结和表述。如何有效地表述自己的思想是非常 重要的事。准确性、适合性、延续性都是这部分的重点。准确性，大家都知道，就是要准确 的表达自己的思想。适合性，就是在不同场合，不同对象，不同环境下的正确表述方式。延 续性，就是表述不能是 100%的完全表述，而是需要很多的潜在因素以及潜台词，这样可以 让对方进行提问和补充，起到互动的方式，也可以进一步分析和了解到对方的思维方式和需 求，那么，我们才能很快的进行话题的转换和过渡。如何去培养这两个层面？ 1，阅览论文及散文书籍和文章，多写日记，多写论文及散文 论文能强化人的思维组织能力，散文能训练人的感悟和观察能力 2，倾听 倾听不代表漫无目的的听人说话，而是训练自己在听人说话时能自觉地找出关键词，关键语 句，关键思想，可以训练自己有效的倾听。3，沟通，谈话 当上述 2 点能够做好后，就该进行实际的沟通和谈话，你会发现，在上述 2 点的铺垫上，你 的用词和观察领悟力会提高很多，很多语句会自然的使用上去。沟通谈话的目的在于锻炼自 己的临场发挥，以及应变能力。

第四篇：京东组织能力案例-肯耐珂萨

京东：13万人的商业帝国，如何保持着惊人的活力？

从光磁产品代理销售到大型综合零售电商，从单一业务到多元化扩张，从数十名员工到13万员工，交易额增长9万倍，十九年里，京东走过了一条充满挑战又充满荣耀的超高速创业发展之路。

这一路经历了四次战略转型：从线下到线上、从使用第三方物流到自建物流体系、从专注3C品类到全品类扩张、从自营到开放平台，逐步形成了三大核心业务板块：电商（京东商城和海外电商）、金融（京东金融和互联网保险）、技术（京东大数据、云和智能）。现在是京东的第五次战略转型，升级后就是另一个商业帝国。

正是这样一个集“速度、体量、复杂性”于一身的庞大组织，如何依然保持着惊人的活力？这个问题不会简单，涉及许多因素和路径。我们不了解完整的答案，但可能知道其中几点：

京东组织变革的背后逻辑。京东是如何进行分权的？

未来组织最重要的职能“赋能”，京东如何落地的？ 13万铁军的“形散而神不散”。

“绿皮车”到“动车组”的进化

与中国很多集团化企业类似，京东也是沿着“先儿子，后老爸”的发展路径，直到2014年才正式成立了京东集团。一开始，衍生出来的创新业务，都是在原有平台上运营；随着创新业务不断发展壮大，和原有业务的业务模式、组织能力的差异越来越凸显，最终，“老爸”这个集团总部应运而生。

相关多元化业务布局，给京东运营带来了两个非常明显的挑战：

一是，对管理人员的挑战。集团公司一把手要从管理单一业务的“业务管理思维”向“集团多元化管理思维”转变。此外，每个业务板块的领军人要突破之前作为部门负责人的思维惯性，站在“山顶”进行战略性思考和决策。

二是，对管理模式的挑战。业务模式的差异化，导致了各自对组织能力的需求不尽相同。但同时，各个业务板块之间又不是割裂不相关的，反而需要密切的高效协同，打造1+1>2的合力效果。

不同的业务板块和事业部（15年京东还进行了组织架构的事业部制调整），正如火车的一节节车厢。业务复杂度增加、人员规模膨胀，后面的车厢也就越多，如果还沿袭之前的集权式管理，就如同绿皮火车一样，只有火车头有动力，速度会越来越慢。此时，如果通过授权式管理，就能把绿皮火车换成动车组，让每一节车厢都有动力源。

京东的业务模式决定了京东的核心组织能力是用户体验、高效率、低成本和创新，而之前“事无巨细的事前审批”式中央集权管理，势必已不适合，甚至会滋生严重的官僚主义。京东走向授权式管理成为必然，一句话总结京东组织变革的四个关键词： 1.授权：和客户相关的决策权下移，“让一线听得到炮火的人决策”。2.赋能：从多个角度提供资源支持，培养员工独立思考和决策能力。3.激活：通过授权、赋能，打造善打硬仗的小团队。4.找边界：设置管理红线，做到企业管理的形散而神不散。

京东是如何进行分权的？

在京东，权力分为三大类：财权、人权、业务权，如何进行分权呢？总方向是：从集团总部到BG、从BG到BU，和客户相关的决策权往下移，“让一线听得到炮火的人决策”。

一、财务授权，集团总部负责总包预算管控，BG在预算内自主调配费用。例如，BG如果觉得今年市场预算过多，但在未来3年内需要培养很多人才，管理者有权力将这笔预算调整到人力预算的范围里。

二、人事授权，集团总部负责高管人才的选、用、育、留和调配（高管包括VP级别及以上管理人员）；BG负责总监及以下人员的人事管理，并在预算范围内进行激励资源的分配。

三、业务授权，集团总部负责大方向的战略制定、风险把控及跨BG重大资源调配；BG则负责经营策略制定、营销资源和业务活动的日常管理。授权目的就是让一线听得到炮火声音的人来快速决策、快速响应。

京东实践中，授权有两个最关键的事情：“授什么权”和“收什么权”，并要坚守“控权守住管理红线，授权做到经营自主，及时反馈、持续优化”的原则。

授人以鱼不如授人以渔

授权之后，还需进行赋能，这不是简单理解上的培训，而是系统化的工作。在京东，通过四个维度对BG和BU进行赋能，确保获得必要的技能与资源。

一、机制赋能，机制是非常重要的，包括管控机制、内部结算交易机制、会议沟通机制、数据监测预警与改进机制。从机制上让负责人明晰自己的工作成果，实现赋能。

二、组织赋能，通过给各业务配备独立的HRBP（人力资源业务伙伴）、财务BP（财务业务伙伴）和研发人员，形成业务运营闭环，业务负责人则聚焦于业务和战略决策层面。

三、实践赋能，孵化新业务时，先由集团总部全面托管，待其成熟后再由业务部门独立接管。同时通过教练式帮扶，参与并辅导业务部门重大事项的开展与决策。

四、专业赋能，通过体系、制度、平台、工具、信息系统、数据分析、会议沟通、项目共享、专业咨询、专家资源、培训课程等多样方式，提升BG和BU管理团队的专业能力,支持员工跑得更快。

京东赋能于人的核心思想就是“授人以鱼不如授人以渔”，目的在于让业务负责人学会怎么来运用各种资源，形成相对独立的思考和决策能力。

13万铁军的“形散而神不散” 受“杨三角”理论模型的启发，京东通过“授权”、“赋能”让一线听得见炮火的人，有权力决策、有能力决策，激发他们愿意决策的意愿，从而激活整个组织活力。正是打造了一个个善打硬仗的小团队，让13万员工成为了来之能战、战之能胜的铁军，一直保持灵活敏捷和高执行力。

但是，“授权”、“赋能”并不是静态不变的，两者的投放力度需要结合考虑各BG、BU的发展阶段、业务复杂度、核心团队对公司价值观的践行程度以及能力成熟度。所以这是个磨合的动态过程，其中的磨合剂就是“找边界”——在实践中调整尺度，不断完善。

“找边界”的基础是管理红线，这个庞大组织将实践经验和管理理念进行提炼，无论之前的人事管理八项规定，还是近期刚刚升级的人事与组织效率铁律十四条，通过这些来进行“原则管理”。不管是哪一级的管理者，都要遵守这些原则。可以说，在京东，虽然具体决策者不同，但是决策的依据都是一样的，真正起到“形散而神不散”的管理效果。

（插图：以下文字）

“管理是一门艺术，一定是相互之间通过磨合把中间舒服的那条边界线给找到。”

——京东 隆雨

一家企业仅仅有初心是不够的，成败往往在于：你有没有用好人。这是刘强东第一次创业失败后收获的经验，“团队是最基础的，大部分企业死掉基本都是因为自己团队不行。”

从中关村一家卖碟片的档口，到如今市值600亿美元，京东所坚持的很多道理看似平凡，但在更长的周期里，能让企业拉开差距的往往正在于此。这也是很多卓越公司的共同点，它们在组织能力建设方面并没有太多花样，而是将复杂的问题总结成简单的规律，然后持之以恒地落到实处。

案例素材来源于“组织能力杨三角”创始人杨国安教授（肯耐珂萨研究院荣誉院长）的新书《变革的基因（实践篇）》，已获授权。

散圈的话术：

上市3年，中国最大的零售企业，全球Top10互联网企业，京东人力资源管理总结了这四条！

第五篇：如何提高课堂组织能力

如何提高课堂组织能力

课堂组织能力是一种综合能力，需要教师灵活，恰当地运用各种教学技巧，它事关教学质量的高低和教学效果的好坏，在课堂教学的特殊时空里，不同个体的学生基于生命需要而产生的欲求也是多种多样的，诸如情感欲，表现欲、求知欲、成就欲。这些植根于生命个体的各种需求，不是简单的量的叠加，而是在碰撞、会合、批判、认同、滋生、接受、提升、演化等错综复杂的矛盾斗争中发生着质变，这些质变带来的最直接的效应是学生学习兴趣的浓烈，课堂成为了学生焕发生命活力的重要场所。善于组织教学的教师，在课堂上能根据教育规律和学生心理特点，巧妙运用各种教学手段，对教学内容作出合理安排，形成适宜的教学情景。相反，如果教师不善于组织教学，学生在课堂上就会秩序混乱，注意力分散，兴趣不高，被动听课，这种状态势必影响教学效果。因此，如何提高组织教学能力是在新课程的实施过程中值得深入研究的问题。

课堂组织能力是指在课堂教学中，教师通过管理课秩序，集中学生注意力，激发学生学习兴趣，调动学生学习积极性，来创设适宜的教学情景，提高教学效率，达到教学目标的一种行为方式。

随着时代的发展，人们的教育观念也发生了改变，课堂组织已超越了传统的课堂管理。因此，搞好课堂组织应做到以下几个方面：

一、管理课堂秩序，建立良好行为标准

在课堂教学中，秩序井然是有效教学的基础。著名教育家赫尔巴特就非常强调课堂秩序的管理，他说：“如果不坚强而温和地抓住管理的缰绳，任何功课的教学都是不可能的。”因此，课堂组织能力首先要达到的目标就是管理课堂秩序。正常的课堂秩序，不仅可以保证教学的有效进行，而且还可能训练学生养成良好的思想品质和行为习惯，要达到这一目标，我认为应做到以下几点：

（一）严格要求和体贴爱护相结合。

（二）正确运用奖励和惩罚。

（三）千方百计使学生集中注意力。

（四）适时使用教育机智。

二、集中学生注意力，保证学习精力的有效投入

集中学生注意力，就要防止和排除分散学生注意的不利因素，保证学习精力的有效投入，我认为应做到以下几个方面：

（一）可根据教学内容控制教学节奏。

（二）通过灵活使用各种教学方法控制教学节奏。

（三）可通过语言的变化来控制教学节奏。

（四）应对干扰，随机应变

三、激发学生学习兴趣，产生学习动机

苏霍姆林斯基指出：“如果学生没有学习的愿望，那我们所有的计划，所有的探索和理论都会变成泡影。”兴趣是认识某种事物或某种活动的心理倾向和动力，是进行教育的有利因素，对鼓舞学生获得知识，发展智能都是有用的。当一个人对某种学科发生疑问时，就会使各种器官和大脑处于最活跃的状态，总是积极主动，心情愉快的进行学习，而不会觉得是一种负担，能收到事半功倍的效果。在教学之初，教师用贴切而精炼的语言，正确、巧妙地导入新课，可以激发学生强烈的求知欲，有一种力求认识世界、渴望获得知识，不断追求真理的意向，产生学习自觉性，并发出极大的学习热情。

课堂教学过程中，教师的引导十分重要，这种引导贵在因情，因性、因人而异，具很强的生成性、随机性的特点。课堂教学过程中，学生参与的热情，教师要把培养学生的学习兴趣，学习热情和良好的情感，态度作为重要的教学目标，教学中可通过联系学生生活实际，激发学生学习兴趣，增加学生情感体验，改进教学活动，使教学过程充满情趣和活力。

四、调动学生学习积极性，创造良好的课堂氛围。

教学应“关注学生的个体差异和不同的学习需求”，“同时也应尊

重学生在学习过程中的独特体验”。由此可见，倡导个性化的教学是实施新课标理念的需要，也是张扬学生个性的需要和体现教学艺术魅力的需要。

课堂氛围——少一些刻板，多一些自由。

营造充满“磁性”的课堂环境，要做到一是还学生以自尊。二是还学生以自信。教师要把学生在学习中出现的错误作为财富，引导学生正视不足，把错误作为学习的一种途径。引导学生自己走向完善。在这个过程中每个学生都获得一份自信。当学生在课堂上有了自信的时候，课堂对学生才有一种亲和力。教师对学生出现的错误，不是冷眼视之，也不是置之不理，而是发现之后及时引导，引导他发现并及时纠正过来。这个过程看似很简单，但在学生的心里产生的却是无形的动力。让学生感觉到教师在关注他，当他把错误改正过来后，意识到自己出现错误的原因，从而增强了学习的自信。

三是尊重学生的差异，把学生看成一个独特的人。

教学要尊重学生的个性，满足学生的不同需求。要尊重学生的不同理解和认识，让课堂成为学生发挥个性的天地，成为自我赏识的乐园。尊重了学生各自不同的理解，老师把学生看成了一个独特的人来对待，体现了多姿多彩的生命活力。

总之，教师教学组织过程中，集中学生注意力，引导学生学习，方法极其灵活，形式多种多样。教师应重视课堂组织，但他不能把注意力都集中在课堂组织上。

事实上，教师课堂组织的成败在课堂教学之前就注定了。而不仅仅靠课堂现场的操作，因为教师的备课与课堂组织密切相关。教师课前的策划，安排活动，已广泛存在于教师的课堂行为之中。

在课堂上，教师能否集中学生注意力，激发学生的学习兴趣，调动学生的积极性，与教学内容关系为密切，所以教师应预先对教学内容进行组织。在对教学内容进行组织时，要运用无意注意和有意注意相互转换或交替的规律，使教学内容具有趣味性和新颖性，而且难点分散，重点突出，课堂节奏有张有弛，并根据教学内容选择恰当的教学方法，使所讲内容通俗易懂，使学生兴趣盎然。

在课堂教学过程中，教师要起主导作用，就应预先组织好自己。美国心理学家林格从强调指出：“一个教师在教室里要连接的第一件事就是了解他自己。”教师在了解自己的基础上，可以确定自己的教学风格。教师还要对自己的情感，衣着等一些影响课堂教学的因素预先进行组织，促进良好课堂教学氛围的达成。

在课堂教学过程中，为了让学生更好地学习，课堂组织要贯穿于

课堂教学始终，同时注重教学内容，教学方法的组织，让学生不知不觉地被吸引，在投入学习中形成良好的课堂气氛，从而提高课堂教学的效率。