执行总经理面试答卷

第一篇：执行总经理面试答卷

董事长助理（执行总经理）面试试卷

尊敬的董事长，各位面试官：

答题前，先将本人管理思路做简要阐述。

若一家房地产开发公司已经确定要求高但可操作的战略目标，那么经营管理的执行者或辅助者，要做的就是“化战略为行动”，我的做法如下：

一是牵好现金流这根主线。现金流绝对不应只是老板和资金部门的事，它是每个部门甚至基层员工都要思考和行动的事。它决定投资部门应该拿怎样的地，如何谈付款，做什么去化速度和利润的产品；计划部门如何安排开发计划，怎样保证节点达成；规划设计部门怎样规划项目，用什么结构形式，选择怎样的材料，怎么从源头保证品质和控制成本；工程部门如何保证品质和进度，如何有效利用施工单位和材料供应商资金；报建部门如何提高效率，节约费用，规避风险，为实现提前融资和销售创造有利条件；营销部门怎么推广和销售，钱怎样用在刀尖上，以保证速度和利润等等；资金部门应怎样选择、何时选择怎样的资金渠道，资金如何调配；人力资源部门怎样优化人员、提高能效，确保各项计划的顺利达成等等。

二是分解出各条板块目标。根据现金流要求确定各板块的工作计划和目标值。

三是制定出相应行动方案。根据各板块的工作计划和目标值制定出切实可行的各板块行动方案。许多公司不会做这一步工作，或者是公司层面只要结果，不重视这一步工作，但它确实很重要。

四是激发出团队的战斗力。有四招很有用，一是把战略目标、现金流计划、板块目标和行动方案一字不漏的、反复的、一直传达到基层员工，没有什么秘密可言，让每个人都带着方向、希望和使命工作，这对人很重要；二是各级目标设定要清晰，要能够描述，不能描述就不能管理，另外就是目标定的要高，高目标才能激发斗志，再就是目标要可操作，可以参照标杆企业的目标；三是给每个人一块独立思考和工作的空间，上级领导以教为主，房地产没有什么高、精、尖的东西，实在不行的人就换掉；四是大胆启用新人，上面都

有领导看着，可培养的人出不了什么大问题，即使出了些小问题，那也是企业应有的投资，它肯定有回报，而且不会很小，毕竟做事的欲望很重要。

以下题目本人均在以上管理思路的基础上做答。

一、开发计划如何编制？ 答：开发计划不是简单的关键节点，它应该是一个系统，这个系统应该包含以下五大部分：

一是项目定位。包含产品定位、规划设计、目标成本测算、利润设定、生产计划、投资计划、融资计划和销售回款计划。

二是根据项目定位确定全现金流计划。

三是提取一、二级计划并制定行动方案，一级计划公司把控，二级计划分管领导或项目公司或部门把控。

四是确定目标成本和质量特别是感观把控目标，成立成本控制小组和感观体验小组把控。

五是拟定专项奖励方案。

二、开发含哪些环节、节点？ 答：以一级节点举例说明：

1、土地获取。阶段性成果为国土证和用地规划许可证。过程工作为信息收集、判断、可研和建议书、谈判、寻找资金合作、招拍挂或转让、签订出让合同或转让协议等等。如是一级开发或土地流转还涉及到与政府签订协议、规划调整、用地指标、拆迁安置、基础设施配套和优惠政策等问题。

2、项目交地。阶段性成果为交接桩。如不是净地，则涉及拆迁问题，这种情况已不多，开发商多以此作为延缓开发的理由。如需抢进度，以下开工前的相关步骤可以提前在交地前进行。

3、项目定位。阶段性成果为定位报告，包含项目的目标成本和全现金流计划等。

4、方案设计。阶段性成果为设计文本和审查意见书。过程中征求政府部门意见，以便一次性通过。长沙县好像没有审查意见书这个环节，是直接对报建图进行审查。

5、施工图设计。阶段性成果为施工图设计文本和施工图审查。过程工作为扩初设计任务书、扩初、扩初审批、施

工图设计任务书、土建基础施工图。土建施工图完成后可提前施工，完成项目的二次目标成本和全现金流计划确定。

6、办理施工许可证。阶段性成果为施工许可证。过程工作为成果为工程规划许可证、总包单位和监理单位确定、签订合同及备案、核费缴费等。许多公司采取阴阳合同备案的方式，一是为了抢进度，二是为了甲方利益。

7、开发贷放款。部分大公司能做到三证上会，四证放款。其它公司为了增加审批通过的慨率现在多是四证上会。

8、开工。过程工作包括临水临电接通、土方。

9、取得预售许可证。阶段性成果为预售许可证。过程工作为工程达到形象进度，预测绘等。形象进度一般为多层封顶，高层10层。通过做工作可以提前办证，但客户现在越来越懂了，提前销售需做好风险防范工作，时间差要打好。有示范区和样板房的，应在开工前做好园林和样板房装饰设计。

10、开盘。阶段性成果为开盘销售比例，根据现金流计划确定。过程工作为营销方案、示范区展示和推广蓄客。

11、销售70%。完成本期推盘物业70%的销售。

12、销售100%。本期清盘。

13、单体竣工。过程工作为基础、主体、砌体、楼地面、外墙保温及饰面、屋面、窗、栏杆、电梯、公共部分装饰、防火门及进户门、消防、智能化、水、电、汽、室外管网、通水通球试压，关水淋水试验、分户验收等。

14、园林工程。

15、竣工验收备案。

16、联合验收。节能、消防、其他专项验收、归档、房屋产权测量、规划验收。长沙县该项好像可以延后办理。

17、向业主交房。先移交物业，由物业向业主交房。

18、产权证办理。一般为交房后1年内。

三、如将开发分为前、中、后三期的关键环节，突破关键环节，你将采取哪些方法和人脉？

答：房地产开发有两条线，一条明线，就是拿地、定位、规划、设计、报建、施工、销售、交房和物业管理等；一条暗线，就是现金流线，暗线统领明线。不管是前期、中期和

后期，对现金流影响最大的环节就是关键环节。

前期（开工前）主要任务就是组织好启动资金。前期关键环节比较多，一是土地款支付环节，协调延缓支付；二是非银行融资环节，争取信托资金，股权融资；三是规划设计环节，要尽快提前开展并尽快完成，一为施工，二为办证；四是合作单位选择环节，选好单位，签好合同，协调好付款方式；五是报建环节，协调国土证分批办理，在土地款未交齐的情况下拿到部分国土证，工程规划许可证和施工许可证要以最快的速度办理好，多半会卡在图纸上，应协调好相关部门，先打借条，先办证，再补图纸，另外要协调少付缓付规费；六是开发贷环节，该环节只有一个窍门，能做的先做，能协调的先协调。以上环节涉及政府及相关部门、银行及其它金融机构、合作单位等。

中期（开工到销售）主要任务就是缩短从“现金”到“现金”的时间，即尽快实现销售回收资金。有以下几个关键环节，一是示范区建设，示范区一定要交给可以交付的单位去做，一定要把握好售楼部、看房通道和样板区三个点，一定要反复调整和修改，一定要快，从某种程度讲它对销售速度和溢价能力有很大帮助；二是建筑施工销售前讲进度，销售后讲质量；三是要提前拿到预售证；四是要切实做好营销方案和执行计划，主题要明确、主线要清晰、主诉求要动人，策划执行和销售执行要到位，价格策略要合理，确保销售回款计划顺利达成，原则上，除了少量工程款由启动资金解决以外，大部分工程款要靠销售回款滚动支付。主要依靠自身团队、合作单位和政府部门。

后期（销售到交房入住）主要任务就是要用品牌换“现金”，即让老客户满意，让其重复购买和介绍新客户购买。一是施工质量要好，施工现场要齐，业主要满意，这里甲方工程管理人员起到的作用将会非常大，二是销售后期服务和物业服务要好，三是客户关系要维护好，多联系、多组织活动。主要依靠自身团队、合作单位。

另外，税务规划是需要研究的课题，应引起重视，提前到定位阶段予以考虑，要请专业人士规划。

四、内部协调管理的原则？

1、在日常中，你如何和施工单位就工程进度进行沟通？ 答： 进度沟通不能就进度说进度，有三个环节很重要，即事前要安排，事发要清楚，事后要合作。

事前要安排一是自己的计划要安排好，不能说变就变，施工就是打仗，不是说动就能马上动说停就能马上停的；二是队伍要安排好，项目经理、公司实力和组织能力要考察好；三是给的利润要安排好，不要以为找到个很便宜的就是为公司节约了成本，麻烦事还在后头，钱可能弄出多的来；四是进度款要安排好，不是说不能拖欠，但要考虑两点，第一点是事先要说好，千万不要搞既不说明也不给钱的事情，第二点要看施工单位的实力，它垫不起，你杀了他也没用，最后就会影响进度。

事发要清楚一是什么原因要清楚，弄清楚是乙方实力、组织能力、态度的问题还是甲方自己的问题；二是多少水分要清楚，施工单位最爱做的事情就是欺负甲方不懂，甲方工程管理人员要非常清楚每项工程的工序、流程、工期、难易程度和费用，要非常清楚该项工程所需要的台班、材料、人工等问题；三是怎么谈要清楚，搞清楚了一二项，应该就好办了，该给的要给，该罚的要罚，该换的要换。

事后要合作甲乙方是合作关系不是猫和老鼠的关系，有几个原则要把握，一是各自的事情各自要做好，二是能互助的要互助，三是有效沟通。

2、如何与销售、设计、建设、财务、招商部门、集团沟通？

答：和各部门沟通首先要定好自己的位，不仅是上下级关系，还是同志关系、教练关系和后台关系。只知道用行政命令那是解决不了问题的，不是“我要你做”，而是“我们一起做，我教你做，我为你服务”，这是排除抵触，减少内耗，确保沟通有效畅通的基本前提，下计划、定目标值是行政命令，制定行动方案和执行才是落脚点。在此定位下再谈谈和各部门沟通的要点：

营销部：和营销部沟通的原则就一个，一切服从定位，确保利润和速度。一是目标要沟通，行动方案要沟通，用行动方案指明方向并说明可行性；二是主提、主线、主诉求要

把关和沟通，这是营销工作的生命线；三是大的策划执行要把关和沟通，特别是直接展示给客户的东西，比如户外、报广、现场物料、展示区和售楼部的布置等；四是价格策略要把关和沟通；五是士气要保持，有个方法最有效，就是不给喘气的时间。

设计部：我和设计部沟通的最多的事情有三件，一是规划和产品组合，设计部通常只考虑一件事情就是在符合规范的前提下做满容积率，我通常会组织营销、工程、预算和物业部门在产品组合、施工、成本、规划和产品形象、物业管理等方面提意见；二是进度，设计进度关系到办证、融资和施工，加快进度通常从加强对设计单位的管理，与报建部门一道提前与政府部门沟通提高一次通过率，分批次、分部分、分阶段出图这几个方面着手；三是现场，一要交好底，二要驻现场。

工程部：甲方工程部非常重要，但最容易出这几个问题，一是不前瞻，计划性不强，老是在救火；二是不动脑，对乙方的要求凭经验判断，不分析、不计算；三是不动手，一切依靠乙方，只做事后监督，不做过程管理；四是标准不高，有个七八分甚至五六分就满意了；五是不重视施工区的形象管理，所以许多公司都不敢让客户参观工地。这就要求管理层做三件事情，一是要定流程出标准，二是要多参观多学习，三是要常检查，公司定期从管理资料和现场两个方面检查。

财务部：个人觉得公司一定要有专门的资金计划部负责融资和资金计划，财务部只负责财务和税务工作。单纯的财务部这几件事情会沟通的比较多，一是帐要做的清楚，特别是进度款要严格按合同分类做，有的公司按单位做经常弄的进度款归属不清，引发矛盾，一定要和工程、合约部门紧密配合；二是与税务部门沟通要加强，帐要做的有技巧，税要缴的有技巧；三是报帐程序要清晰规范，速度要快，不能拖沓。找个好的财务部经理很重要。

招商部：招商没有具体管过，凭感觉觉得这几件事情比较重要，一要服从业态、功能、品类、商圈定位，二要服从模式定位，三要服从形象和策略定位。有条件的话找招商公司合作也是不错的选择。

集团：和集团沟通把握五点，一是要坚决服从集团战略；二是要自力更生，不要老是等靠要；三是要多体谅集团；四是要资源的时候要把事情说清楚；五是对集团的承诺要想尽一切办法兑现。

五、在报建、验收过程中，有哪些流程需要和哪些部门打交道？

答：报建从“五证”办理展开说：

（一）国有土地使用权证：对应国土部门，前期工作和付款方式需要大量协调工作，特别是一级开发，但单纯办证比较简单，这里不展开说。

（二）建设用地规划许可证：

一是召开评审会进行总图初审，邀请5位专家，规划局设计、规划、建管、市政处，消防、环保、教委等部门参加。核发会议纪要，明确修改意见，审核规划指标。建设单位修改总图后报信息中心核定规划指标。

二是并联审查，组织消防、环保、人防、交警等部门审查，并在总图上签批。

三是规划局审批后报市政府审批，核发2张总图和建设用地规划许可证。

（三）建设工程规划许可证：

一是建筑方案评审，取得审查意见书，对应规划局。二是报建图审查，召开单体评审会，核发会议纪要和规划审查意见书，明确修改意见。

三是并联审查，组织消防、教委等部门审查，签署意见。四是信息中心核面，长勘院防线，环保部门审查。取得规划工作联系单。

五是联合收费办流程，白蚁防治、人防、抗震专项审查。六是缴费，核发建设工程规划许可证副本。

（四）建设工程施工许可证： 一是初步设计方案审查，对应建委勘察处，召开评审会。二是施工图审查，省建院和建委。三是联合审查，核发批复。

四是合同备案，核费缴费，涉及质、安监、城建档案馆、交易中心、劳动局等。

五是现场踏勘，核发施工任务通知单和建设工程施工许可证。

（五）预售许可证：对应房地局 一是预测绘，形成报告书。二是取得物管方案确认单。

三是预售登记申请表监管银行盖章。四是预售款监管协议。

五是递交相关资料及说明，取得预售许可证。验收分为以下几个环节：

（一）过程验收：一是对建筑材料进场验收并复试，二是对工种、工序、隐蔽工程进行检验和验收，三是分部工程和单位工程中结构安全和使用功能抽样检测，四是在此基础上建立一套包括检验批、分项工程、分部工程、单位工程的完整过程验收体系。

（二）分户验收：在形象竣工，质量控制功能检验资料完整，施工单位提交竣工报告，建设、监理、施工单位已完成《工程建设中严重质量问题一览表》、《涉及结构安全和使用功能设计变更一览表》后进行分户验收，由建设单位组织监理单位、施工单位、物业公司相关人员参加，主要验收观感和使用功能，并形成验收记录。

（三）竣工验收备案：达到条件后，由建设单位组织勘察、设计、监理、施工单位进行竣工验收，并提前七日邀请质监站派人参加竣工验收，通过后将相关资料整理成册交各方签字后，将竣工验收报告和资料交质监站审查签字，将所需资料备齐后办理竣工备案手续。该环节的难点在资料和手续上，最好的模式是建设单位自己做资料，一可保资料规范完整，二可避免施工单位要挟，交房前确实资料不齐的，可以通过做相关部门工作以欠条的形式先备案再补资料。

（四）联合验收：规划进行规划验收，验收合格证和竣工验收备案登记；消防进行消防验收，签发验收合格证；环保进行环保验收，签发验收合格证；园林进行园林验收，签发验收合格证；人防进行人防验收，签发验收合格证；防雷进行防雷验收，签发验收合格证；质监进行竣工验收，签发竣工验收合格证；档案馆进行竣工资料备案，签发备案证。

六、在报建、验收过程中，哪些事务是需要会签解决、哪些必须上会才能解决？

答：第五题中已详细回答，不再赘述。

七、浅谈怎样理解企业文化？你怎样去融合？

答：现在许多人说企业文化通常都是就企业文化说企业文化，不考虑关联性，不考虑环境，不考虑发展，实际上，如何看待企业文化一定要做到跳出文化看文化。说三点个人基本观点。

一是企业文化是有着载体的。就像人的思想一样，企业文化不是独立存在的，也不是存在于一个人或一群人头脑里的，它的载体是公司以及公司的战略层面、财务层面、客户层面、内部流程层面、人员层面和系统层面等等，我们千万不要指望能单独做好它，它也不可能单独发挥作用，它必须在匹配的载体上才能发挥相应的作用。这就是为什么学了一套文化但作用不明显的的原因。

二是企业文化是目标导向的。战略目标和企业文化不是鸡和蛋的关系，是老子和儿子的关系，是先有战略目标再有企业文化，另外，一种战略目标必须选择一种企业文化，不一定条条大路就能通罗马。这就是为什么人家的文化复制不了的原因，文化只能在有战略的前提下，靠自己摸索，不断试错，逐步形成的。

三是企业文化是不断变化的。企业文化变化是持续不间断的，稳定是阶段性的。变化最剧烈的时期有两个，一个是战略目标刚刚确立不久，找到合适的企业文化遵循的路径是不断尝试、不断出错、不断修正、不断接近；还有就是前提发生变化，也就是战略目标变化时，又要经历新文化的确立路径。

这里有必要对战略目标进行说明，战略目标不是一组数字，也不是简简单单的几句话，它是一个系统，描述了企业追求的是利润、规模、占有率还是持续性，满足的是客户的质量、价格、时间、功能、服务、投资、品牌还是成就的需求，为此要建立怎样的生产、销售、创新、品牌管理和客户管理流程，需要怎样的人、怎样的系统、怎样的文化和怎样的激励。

建立好企业文化有三个环节很重要： 一是描述。不要说什么“道可道非常道”，我坚信“不能描述就不能管理”，要提炼核心的价值观、理念和作风，并要有具体的描述，还要有案例说明。

二是宣传。最高领导人（必须）层层带头宣传，并经常应用到对下属日常工作的评价。千万不要认为人力资源去做就行了，这是最高领导和全员都要参与的事情。

三是固化。体现在制度和各种形式的奖罚措施上，不断强化和固化。

空降兵融入要按以下步骤进行：

一是端正态度。一是“老子不是天下第一”，二是“都是人民内部矛盾”，三是“有原则讲技巧”，四是“不发号司令，要躬身入局”，五是“要形成简单的人际关系”。

二是搞清情况。一般的人只了解人事关系，更重要的是还要了解公司战略、总体情况和当前具体工作现状。

三是以点带面。不要贪大求全，想一口吃个胖子，要以一两项重要的、思想比较统一的事情为突破口以点带面。

八、针对该岗位，您期待的薪金？ 答：建议面谈。

第二篇：面试问答卷

面试书面问答

姓名应 聘 岗 位填 写 日 期

1、你为什么希望改变工作或你为什么离开你的上一份工作？

答：

2、你对我们公司了解吗？是通过什么渠道了解我们公司的呢？你认为我们公司怎么样----规模、行业和竞争地位或留给你的整体印象？

答：

3、你对所应聘的职位最感兴趣的是什么？你的哪些能力特长最适合你所应聘的职位？ 答：

4、关于你自己，你希望告诉我们什么？

答：

5、是什么在激励你工作？

答：

6、你准备在我们公司工作多长时间？

答：

7、你期望的薪水是多少？你若被我们公司聘用，最低薪金要求是多少？

答：

8、你若被我公司聘用，是否愿意服从公司本职工作以外的工作安排？

答：

9、你需要了解公司哪些方面的问题？

答：

10、你对公司有什么要求？

答：

备注：请你如实回答上述书面问题，填写完后附简历或“应聘登记表”发公司邮箱

第三篇：执行总经理岗位职责

执行总经理岗位职责

一、岗位名称：执行总经理

二、岗位级别；高层管理人员

三、直接上司：总经理

四、管理对象：大堂经理、行政总厨

五、岗位总责任：全面负责制定并实施本酒楼工作计划和经营预算，检查、督导酒店日常运转管理，确保为客人提供优质高效的餐

饮服务，并进行成本控制。

六、具体职责：

（1）负责与公司一起制订酒店营销计划和经营指标，带领员工积极完成和超额完成经营指标。

（2）负责制订和完善餐饮前厅的各项规章制度及服务程序与标准并督导实施。

（3）深入酒店检查和听取汇报工作情况，控制水电、原材料等各项费用和成本，有

效管理酒店空调、餐具、饰品等设施，降低损耗，控制成本。

（4）检查管理人员的工作情况和餐厅服务规范及各项规章制度的执行情况，发现问

题并及时采取措施，出色的完成各项接待任务。

（5）定期同行政总厨研究新菜品，推出新菜品并有针对性的进行各项促销活动。

（6）定期对餐饮行业情况进行了解，并根据市场变化，提出合理化建议，调整酒店

经营策略适应市场变化。

（7）根据各节气组织员工有效布置店堂，使店堂布置有自己的特色，并开展有效的促销活动。

（8）负责下属部门负责人的任用及其管理工作的日常督导，定期对下属进行考核评

估。

（9）定期与下属进行沟通，消除员工顾虑。最大限度的激发员工的工作积极性。

（10）组织员工各项技能和服务培训工作，提高员工素质，为酒店树立良好的形象和

声誉。

（11）建立良好的对客关系，主动征求客人对餐饮的意见和建议，积极认真地处理宾

客的投诉，保证最大限度地满足宾客的餐饮需求，提高餐饮服务质量。

（12）负责组织员工整理收集客户资源，保证客源稳定并持续增长。

（13）作好酒店与其他部门之间的沟通，协调和配合工作。

（14）重视安全和餐饮卫生工作，认真贯彻实施“食品卫生法”定期对酒店进行卫生

检查，开展经常性的安全保卫及防火教育，确保宾客及酒店的安全。

（15）组织召开酒店周、月例会，不断发现问题，完善工作，保证公司各项政策的有

效执行。

（16）完成总经理交给的其他工作。

七、权力

（1）下属录用、调配、除名的权力。

（2）下属晋升的建议权。

（3）下属加班、休息的签署权。

（4）处理客户投诉的权力。

（5）按公司规定客户消费打折的权力。

八、岗位要求

（1）工作责任心强，忠于企业，处事公正。

（2）熟悉餐饮行业各项工作程序与标准，具有丰富的餐饮服务、成本控制、烹饪技

术、设备设施维修经验。

（3）熟悉食品卫生法及营养学。

（4）应变能力强，能妥善处理各类突发事件。

（5）公关能力强，有一定的社会关系，能协调好与社会各相关职能部门关系。

（6）处事沉着、大胆、果断、考虑问题周到。

（7）善于与员工沟通，注意培养员工的工作能力。

（8）观察能力强，能及时发现员工思想动态，并给予引导、调整。

（9）善于学习，关注餐饮行业动态，引进新知识，完善酒店管理。

蒋莉

2013年4月18日

第四篇：执行总经理岗位职责

1、在董事会领导下，贯彻执行董事会决议，负责领导、管理本公司全面工作；

2、负责组织编制本公司、季度总体经营规划，制定营销策略、措施，并安排组织实施；

3、负责公司、季度财务预算决算及相关重大财务费用开支计划的审批；

4、负责安排行政/财务、业务副总经理工作，明确其职责、权限、并监督、检查、管理其工作任务完成情况；

5、组织协调各部门工作，听取各部门工作汇报，提出决策性意见；

6、负责上报材料总结、报告的政策性把关审核及上下行文的签发。主持向有关部门，机构的工作汇报；

7、负责制订本公司企业文化建设，战略方针。

１、在董事会领导下，贯彻执行董事会决议，负责领导、管理本公司全面工作；

２、负责组织编制本公司、季度总体经营规划，制定营销策略、措施，并安排组织实施；

３、负责公司、季度财务预算决算及相关重大财务费用开支计划的审批；

４、负责安排行政/财务、业务副总经理工作，明确其职责、权限、并监督、检查、管理其工作任务完成情况；

５、组织协调各部门工作，听取各部门工作汇报，提出决策性意见；

６、负责上报材料总结、报告的政策性把关审核及上下行文的签发。主持向有关部门，机构的工作汇报；

7、负责制订本公司企业文化建设，战略方针

一、负责执行国家和上级有关之质量方针、政策、法律法规，确保产品质量符合用户需要和国家法律法规之有关要求。

二、组织制订和批准发布公司之质量方针、质量目标、质量手册，并按目标要求制定各职能部门岗位职责，建立、实施和持续改进质量管理体系，对质量管理体系之建立和有效运行负责。

三、明确掌握企业发展方向，及时做出经营决策，全面负责企业生产经营管理工作，领导编制企业长远规划和各项计划，领导和督促各职能部门建立、健全各项管理制度和岗位职责。

四、主持全公司日常生产经营管理工作，对企业生产、行政、财务、技术、品质、销售工作进行统一指挥，并对企业产品质量之提升和产品质量负全面责任。

五、拟订公司内部管理机构设置方案，提请聘任或解聘公司中高层管理人员，指挥和协调各部门日常工作。

六、为开展企业经营管理活动和质量活动提供充分资源，保证生产营运正常之运行。

七、授权品质部对产品质量进行独立检查，保证品质部工作职能不受任何部门和人员之干扰和行政干预。

八、主持管理评审，评价质量体系有效性和符合性，审批管理评审计划和管理评审报告。

九、每月定期组织 召开中高层管理人员会议，研究解决生产经营中之重大问题，做好对生产、经营、物流、资金调整工作。

十、因公出差不在岗位，应授权管理者代表主持公司日常工作。

第五篇：总经理执行手册

湖北雅悦酒店管理有限公司

外派总经理手册

为规范酒店管理有限公司操作，明确工作关系，确保外派总经理顺利工作，特制定湖北雅悦酒店管理有限公司（以下简称：管理公司）外派总经理手册，规定如下：

一、管理公司外派总经理受聘于管理公司，是管理公司承接项目管理的主要责任人，外派总经理对管理公司董事长负责，组织和落实委派项目日常工作，接受管理公司各职能部门的监督和指导，执行有关工作指示；每半年向管理公司董事长提出述职报告，定期和不定期报告所在酒店的经营、管理状况。

二、管理公司外派总经理要认真学习并严格执行管理公司与业主公司签订的《委托管理合同》，代表管理公司履行合同规定的权力、责任及义务。在执行合同的过程中与业主公司有较大分歧时，应及时以各种形式向管理公司董事长报告。

三、管理公司外派总经理上任前必须接受管理公司的上岗培训，了解掌握并严格执行管理公司制定的各项管理规章制度，严格接受管理公司的工作调遣，履行各合同中规定的责任和义务，认真执行并签订《外派人员管理规定》。财务总监的聘任一般由业主公司聘任派出，外派总经理需督促其负责真实反映企业财务状况，严格执行管理公司与业主公司共同制定的财务制度和反映完成资金指标及经营任务情况的1湖北雅悦酒店管理有限公司

责任。

四、根据管理公司的要求，由外派总经理主持拟定营销计划、培训计划和经营预算指标，制定《管理模式》、《固定资产购置计划》、《员工培训手册》等各种经营管理手册及计划，经管理公司审批后申报业主公司。管理公司外派总经理有按期完成业主公司下达的经营指标及如期收取应缴管理公司管理费的责任，如连续三个月未完成营业收入或毛利润指标时，应以书面形式向管理公司报告并提出建议。若对预算指标和营销指标进行调整时，应报告管理公司获得批准后方可进行。

五、管理公司外派总经理对所在物业负有全面经营管理责任，确定并完成当年的管理目标，执行节能、大中期维修、固定资产和大宗物资的采购等工作计划，承担管理公司制定的其它工作。

六、管理公司外派总经理要定期征求业主公司领导的意见，并以书面形式向管理公司董事长汇报，并提出改进意见和解决措施。

七、管理公司外派总经理要严格执行当地政府的政策法规、财务纪律，在任职期间不准私自在所在公司外任职、兼职；不准以任何名义和方式为个人谋取私利，酒店筹备和营业采购5000元以上的物资（同类物资不可拆分）必须经管理公司审定并交业主方认可后方可采购，否则由此制造的责任属于外派总经理个人行为，如由此引起的责任应受到严惩。

八、管理公司外派总经理要注重所在酒店的人员培训、干部培养，做好人力资源储备，树立全局观念，随时按管理公司要求，为所在酒店

提供优秀管理人员和工程技术人员，对外派中级以上管理人员负有监督、考核和选拔职责，每半年应对上述人员进行一次考核鉴定，并上报管理公司。对犯有重大过失的人员应按照有关规定进行处理并及时上报，不得包庇隐瞒。

九、管理公司外派总经理要利用当地的优势和渠道积极提供所在地开发新的酒店项目信息，开拓市场营销渠道，主动与管理公司所管理的其它酒店建立联系，为管理公司建立销售网络提供服务。每半年向管理公司董事长以书面形式汇报新开发项目的建议及市场营销网络开拓情况。

十、管理公司外派总经理要重视所在酒店的服务质量控制，完善服务体系，对客人的有效投诉应及时予以处理和妥善解决，并报告管理；按照管理公司的统一要求，结合所在酒店项目的实际情况完成星级酒店《管理规范》的编写工作，经管理公司审核批准后贯彻实施。外派总经理应对所在物业的文件资料和档案的完整性负责。

十一、管理公司外派总经理要掌握所在酒店的建筑装修及配套设备状况，熟悉了解各种设备的运行情况，关键设备出现事故并影响正常经营时，要以书面形式向管理公司汇报，提出修复意见及应采取的应急措施。

十二、管理公司外派总经理所在酒店发生重大灾害时，除进行抢救、请求业主公司支援、办理赔偿手续外，应立即向管理公司董事长报告，事后应以书面形式做出详细汇报。

十三、管理公司外派总经理离任前应严格履行交接手续以确保工作的连续性，并进行离任审计，由管理公司有关职能部门做好《外派工作鉴定》，记录本人档案。

十四、管理公司于下列情况派有关人员到相关酒店巡视检查，实地考核或协助工作：

1、外派总经理试用期期满或离任前；

2、连续三个月未完成经营指标；

3、业主公司对外派总经理严重失职或多次投诉；

4、发生重大客人投诉并已影响管理公司声誉时；

5、出现新闻媒体负面报道并已严重影响管理管理公司声誉

时；

6、财务检查或审计时；

7、发生重大安全事故或重大设备事故时；

8、出现重大意外灾害时；

9、经外派总经理提议，遇有必须由管理公司处理事项时；

10、按管理公司董事长批示进行例行巡视。

十五、对管理公司巡视监督人员的工作要求主动和积极支持，任何人不得阻碍巡视督导的工作。同时对巡视督导人员的接待严格按有关规定执行，不得超标准接待。

十六、管理公司为保证诚信协作，确保管理工作的全面有效的落实，管理公司将从外派总经理的工资中分3个月扣除1月工资作为诚信保证金，比例为第一个月30%，第二个月30%，第三个月40%。此保证金将在外派总经理离职或内部调动审计没有任何问题后发还总经

理。如严重违反酒店管理公司或外派管理项目酒店的管理制度或国家法律，管理公司将依据情况给予扣除部分或全部金额，并保留追责的权力。

外派总经理：