如何面试总经理女秘书？

第一篇：如何面试总经理女秘书？

如何面试总经理女秘书？

假如你是一个人力资源经理，如何面试总经理秘书呢？尤其是当你要面试的是一位女秘书？围绕这个话题，各位嘉宾对此各抒己见，提出了一些操作性和借鉴性较强的观点。

１号嘉宾：ｐｙｇ＿ｊａｋｅ１９７５

作为总经理秘书，不论是男还是女，都应具备以下一些基本素质或应表现流露出的基本特点：

１．要有一定的文字功底，计算机操作能力和外语能力；

２．作为总经理秘书，有时候沉默比能言善道更适合这项工作，所以，面试时应表现出言语精干，说话恰到好处；

３．作为总经理秘书，必须能很快理解老总说话或发布命令的意思，并能顺畅传递相关信息，这就需要理解与沟通能力；

４．面试时，还应表现出现代商务交往过程中的各项礼仪。如果她是画很浓的妆，佩戴很夸张的首饰等等，说明她没接受过类似的素质训练，不合适这工作。

２号嘉宾：迷途不知返

总经理秘书应具备以下一些素质：理解沟通能力；公文写作能力；协调能力；保守机密；形象也很重要。

３号嘉宾：黄杨

最重要的是对领导动作、语言的领悟能力以及对领导的适应能力。

４号嘉宾：思思１９

嗯，即能领会领导意图。

悟性很重要！

５号嘉宾：怕痒树

昨天看了版内一篇文章说，ＨＲ需要情商很高，的确如此。总经理秘书更需要这个吧！

４号嘉宾：思思１９

似乎有些跑题了。咱们没有回答如何去面试总秘。

总秘岗位因公司而异，可能是综合型，也可能是偏向于专业型（如法务、公关、文书，有的甚至类似于销售助理等）的。面试时注意侧重点，面试前事先把一些相关问题设计好很关键。

面试中除了注意其个人形象是否端庄大方、举止是否有礼有节，谈吐是否文雅、有风度外，还要注意其语言组织表达能力如何（可通过让其作自我介绍或工作经历介绍）。最重要的是，给她一些如果（在秘书工作中确实有可能会遇到的问题），看她如何处理，问题如果设计得好，有助于考察她分析问题的能力、应变能力、协调沟通能力甚至心理素质和性格特质等。（具体就不详谈了，这方面的资料很多，可参考秘书实务类、秘书

资格考试类书籍）

个人认为笔试与面试同等重要，某些情况下甚至更重要于面试。

笔试的作用，可以考察其文字功底（含字体清楚、无错别字、文体通畅、观点鲜明、实用文体的写作是否熟练、是否具备一定的法律知识和企管甚至营销知识，秘书应该是全才），最佳方法是要求其在一定期限内上交一份有关本公司某方面的调查分析报告的方式。

对了，还有一点忘了提，如果你发现她在知识结构、能力素质上都能令你们满意，别忘了考察她对秘书岗位的定位又是如何，即使是一个再有想法、再聪明能干的秘书，也不见得就能够很好地定位自己，认识到秘书岗位的服从性和辅助性。

６号嘉宾：谁是谁的谁２００３

首先，我们是在谈企业中的操作，对于素质的分类不切题。比如领会领导意图，如何去测量呢？希望大家能谈点实际可用的东西。

我严重同意思思发言的开始的话，下面简单谈一下操作的问题（通用的部分略去）：

首先，得弄清楚在该企业中秘书的定位与主要职责。

其次，找出关键素质（或能力）要求，可按对工作的重要性以及可复制性（是否可以通过培训培养）将其排序。

然后，依据上述结果设计评价方案（可参见思思高见），评价流程以及建立评估团队，在面试和笔试的问题设计上要尽量偏向基于行为导向的问题，包括情景、行为、结果。

比如：请举出一个您通过沟通解决问题的事例，具体说明当时的情况，您的任务，您所采取的方案，取得的结果，以及事后自己和领导同事的评价；或者可以设计一定的情景案例，要求她分析解决；最后汇总评分，得出录取名单和储备名单。

４号嘉宾：思思１９

严重同意谁是谁的谁２００３的高见！的确是有效的、可操作的建议！

做秘书难，做女秘书更难。怎样才能左右逢源，做个人见人爱的女秘书呢？

１．要有平常心。

２．强化工作能力。

３．端庄大方，举止得体。

４．口风要严。

５．有亲和力。

６．善于人际沟通。

７．有外交家的平衡术。

８．无情。天下最愚蠢最可悲的女人就是爱上自己上司的女秘书。这种爱情的未来必然不被看好。如果你是幸运的，你的上司还是单身贵族，结果意味着你必须结束在这家公司的职业生涯，何况这种几率少之又少；如果你是不幸的，你的上司早有家室，你将不得不准备打一场旷日持久的、异常艰巨的、让你身心俱疲心灰意冷的战役，并且，这场战役注定要以你的惨败收场，并且，你的痛苦是不被同情的。

（本话题与《人力资源管理俱乐部》联办）

第二篇：如何面试总经理女秘书？

假如你是一个人力资源经理，如何面试总经理秘书呢？尤其是当你要面试的是一位女秘书？围绕这个话题，各位嘉宾对此各抒己见，提出了一些操作性和借鉴性较强的观点。１号嘉宾：ｐｙｇ＿ｊａｋｅ１９７５作为总经理秘书，不论是男还是女，都应具备以下一些基本素质或应表现流露出的基本特点：１．要有一定的文字功底，计算机操作能力和外语能力；２．作为总经理秘书，有时候沉默比能言善道更适合这项工作，所以，面试时应表现出言语精干，说话恰到好处；３．作为总经理秘书，必须能很快理解老总说话或发布命令的意思，并能顺畅传递相关信息，这就需要理解与沟通能力；４．面试时，还应表现出现代商务交往过程中的各项礼仪。如果她是画很浓的妆，佩戴很夸张的首饰等等，说明她没接受过类似的素质训练，不合适这工作。２号嘉宾：迷途不知返总经理秘书应具备以下一些素质：理解沟通能力；公文写作能力；协调能力；保守机密；形象也很重要。３号嘉宾：黄杨最重要的是对领导动作、语言的领悟能力以及对领导的适应能力。４号嘉宾：思思１９嗯，即能领会领导意图。悟性很重要！５号嘉宾：怕痒树昨天看了版内一篇文章说，ＨＲ需要情商很高，的确如此。总经理秘书更需要这个吧！４号嘉宾：思思１９似乎有些跑题了。咱们没有回答如何去面试总秘。总秘岗位因公司而异，可能是综合型，也可能是偏向于专业型（如法务、公关、文书，有的甚至类似于销售助理等）的。面试时注意侧重点，面试前事先把一些相关问题设计好很关键。面试中除了注意其个人形象是否端庄大方、举止是否有礼有节，谈吐是否文雅、有风度外，还要注意其语言组织表达能力如何（可通过让其作自我介绍或工作经历介绍）。最重要的是，给她一些如果（在秘书工作中确实有可能会遇到的问题），看她如何处理，问题如果设计得好，有助于考察她分析问题的能力、应变能力、协调沟通能力甚至心理素质和性格特质等。（具体就不详谈了，这方面的资料很多，可参考秘书实务类、秘书资格考试类书籍）个人认为笔试与面试同等重要，某些情况下甚至更重要于面试。笔试的作用，可以考察其文字功底（含字体清楚、无错别字、文体通畅、观点鲜明、实用文体的写作是否熟练、是否具备一定的法律知识和企管甚至营销知识，秘书应该是全才），最佳方法是要求其在一定期限内上交一份有关本公司某方面的调查分析报告的方式。对了，还有一点忘了提，如果你发现她在知识结构、能力素质上都能令你们满意，别忘了考察她对秘书岗位的定位又是如何，即使是一个再有想法、再聪明能干的秘书，也不见得就能够很好地定位自己，认识到秘书岗位的服从性和辅助性。６号嘉宾：谁是谁的谁２００３首先，我们是在谈企业中的操作，对于素质的分类不切题。比如领会领导意图，如何去测量呢？希望大家能谈点实际可用的东西。我严重同意思思发言的开始的话，下面简单谈一下操作的问题（通用的部分略去）：首先，得弄清楚在该企业中秘书的定位与主要职责。其次，找出关键素质（或能力）要求，可按对工作的重要性以及可复制性（是否可以通过培训培养）将其排序。然后，依据上述结果设计评价方案（可参见思思高见），评价流程以及建立评估团队，在面试和笔试的问题设计上要尽量偏向基于行为导向的问题，包括情景、行为、结果。比如：请举出一个您通过沟通解决问题的事例，具体说明当时的情况，您的任务，您所采取的方案，取得的结果，以及事后自己和领导同事的评价；或者可以设计一定的情景案例，要求她分析解决；最后汇总评分，得出录取名单和储备名单。４号嘉宾：思思１９严重同意谁是谁的谁２００３的高见！的确是有效的、可操作的建议！做秘书难，做女秘书更难。怎样才能左右逢源，做个人见人爱的女秘书呢？１．要有平常心。２．强化工作能力。３．端庄大方，举止得体。４．口风要严。５．有亲和力。６．善于人际沟通。７．有外交家的平衡术。８．无情。天下最愚蠢最可悲的女人就是爱上自己上司的女秘书。这种爱情的未来必然不被看好。如果你是幸运的，你的上司还是单身贵族，结果意味着你必须结束在这家公司的职业生涯，何况这种几率少之又少；如果你是不幸的，你的上司早有家室，你将不得不准备打一场旷日持久的、异常艰巨的、让你身心俱疲心灰意冷的战役，并且，这场战役注定要以你的惨败收场，并且，你的痛苦是不被同情的。（本话题与《人力资源管理俱乐部》联办）

第三篇：如何面试总经理女秘书？

中国招聘在线 http:///

最重要的是对领导动作、语言的领悟能力以及对领导的适应能力。

４号嘉宾：思思１９

嗯，即能领会领导意图。

悟性很重要！

５号嘉宾：怕痒树

昨天看了版内一篇文章说，ＨＲ需要情商很高，的确如此。总经理秘书更需要这个吧！

４号嘉宾：思思１９

似乎有些跑题了。咱们没有回答如何去面试总秘。

总秘岗位因公司而异，可能是综合型，也可能是偏向于专业型（如法务、公关、文书，有的甚至类似于销售助理等）的。面试时注意侧重点，面试前事先把一些相关问题设计好很关键。

面试中除了注意其个人形象是否端庄大方、举止是否有礼有节，谈吐是否文雅、有风度外，还要注意其语言组织表达能力如何（可通过让其作自我介绍或工作经历介绍）。最重要的是，给她一些如果（在秘书工作中确实有可能会遇到的问题），看她如何处理，问题如果设计得好，有助于考察她分析问题的能力、应变能力、协调沟通能力甚至心理素质和性格特质等。（具体就不详谈了，这方面的资料很多，可参考秘书实务类、秘书资格考试类书籍）

个人认为笔试与面试同等重要，某些情况下甚至更重要于面试。

笔试的作用，可以考察其文字功底（含字体清楚、无错别字、文体通畅、观点鲜明、实用文体的写作是否熟练、是否具备一定的法律知识和企管甚至营销知识，秘书应该是全才），最佳方法是要求其在一定期限内上交一份有关本公司某方面的调查分析报告的方式。

对了，还有一点忘了提，如果你发现她在知识结构、能力素质上都能令你们满意，别忘了考察她对秘书岗位的定位又是如何，即使是一个再有想法、再聪明能干的秘书，也不见得就能够很好地定位自己，认识到秘书岗位的服从性和辅助性。

６号嘉宾：谁是谁的谁２００３

首先，我们是在谈企业中的操作，对于素质的分类不切题。比如领会领导意图，如何去测量呢？希望大家能谈点实际可用的东西。

我严重同意思思发言的开始的话，下面简单谈一下操作的问题（通用的部分略去）：首先，得弄清楚在该企业中秘书的定位与主要职责。

其次，找出关键素质（或能力）要求，可按对工作的重要性以及可复制性（是否可以通过培训培养）将其排序。

然后，依据上述结果设计评价方案（可参见思思高见），评价流程以及建立评估团队，在面试和笔试的问题设计上要尽量偏向基于行为导向的问题，包括情景、行为、结果。

比如：请举出一个您通过沟通解决问题的事例，具体说明当时的情况，您的任务，您所采取的方案，取得的结果，以及事后自己和领导同事的评价；或者可以设计一定的情景案例，要求她分析解决；最后汇总评分，得出录取名单和储备名单。

第四篇：不要漂亮女秘书

不要漂亮女秘书

我用秘书向来都不太用特别漂亮的，当然人都是爱漂亮的、虚荣的，但是从工作的角度来说，我不主张要太漂亮的秘书。因为我个人认为，漂亮女性克制力比较差，勤奋度也差，尤其经不起打击，我不太敢用那种漂亮的女秘书。我用秘书真正概括应该是两个字，一个是“严”，一个是“细”，因为我自己曾给一个副厅长当过秘书，深有体会。

实际上，秘书的所有的事情都是琐碎的，因此她（他）必须严谨，不然上司就非常尴尬、非常麻烦。我当总经理时也曾礼节性地请我的秘书吃了一次饭，我说：我不重要，下了班以后我们在一起，你就是捶我一拳或者甚至在我的头上摸一下，也无所谓，但是作为一个总经理我是很重要的，因为我是这个企业管理的核心，我是这个企业管理的灵魂，所以你为我服务必须比别的岗位要更严谨、更到位。我对你说一句话，你可以算一下，企业每年为我付出的成本是你的34倍，企业花了更大的成本请我，因此同样一件小事情你做秘书的用30分钟做，我一分钟必须搞定，因此细节上的事情，应该更多地让你去做。

请秘书的目的，说白了就是为了解决上司的时间效率问题，秘书是为了提升上司的时间效率，上司的一些重复的、简单的事情尽可能让秘书为他做好，他的效率才更高。比如说，秘书必须在我之前上班，下班比我晚，秘书就比别人上班时间更长，街上扫地的人不也早上四点就起来了?我八点上班就准时到办公室，秘书要7点30分钟到达。我的文件有一个详细的清单，分四类：必须马上批复的文件、必须看但不一定要回复的文件、可看可不看的文件、没必要看的文件。大量的文件帮我把它分为四类，详细的清单放在桌头上，我必须知道我要处理哪些文件，次序是什么；再一个，要为我的笔记本电脑打开网络，上我们的局域网、外网，要把昨天晚上到我今天没上班之前的那一段时间网上给我的全部信息给我有效地整理成一份文档，而不能让我去在上面看，我是会用计算机，但是你作为秘书必须给我准备好。我跟我的部下谈事情，在写字板上不断地写，但是我非常讨厌我的笔写着写着就因为没有墨水而写不出来了，秘书必须考虑这个问题，事先给我把笔充满水。

大家可能认为我太苛刻了，但是必须对秘书提出高效的要求，有一个高效的秘书才有一个高效的总经理。你要知道，你在这个企业总经理的岗位工作效率差，整个企业的效率就一定会差。总经理是企业管理人，如果你不去注意秘书的工作效率，你要提高企业效率是痴人说梦。和经理打交道最多，跟经理工作最密切的人是秘书，同时秘书岗位又是一个什么信息都了解的岗位，因此我对秘书的要求是苛刻的。秘书早晨上班要比我早，早走那不可能，必须在我之后下班；我走，秘书才能走；我不走，你是不能走的。如果你要考虑你自己还有很多事情，你没有那么多的时间在班上，那你就不适合做一个秘书，而秘书做得好，也是可以迅速成为一个管理人才的。如果你有这种志向，就要付出比大家更多的努力，所以必须严格地训练秘书。

第五篇：执行总经理面试答卷

董事长助理（执行总经理）面试试卷

尊敬的董事长，各位面试官：

答题前，先将本人管理思路做简要阐述。

若一家房地产开发公司已经确定要求高但可操作的战略目标，那么经营管理的执行者或辅助者，要做的就是“化战略为行动”，我的做法如下：

一是牵好现金流这根主线。现金流绝对不应只是老板和资金部门的事，它是每个部门甚至基层员工都要思考和行动的事。它决定投资部门应该拿怎样的地，如何谈付款，做什么去化速度和利润的产品；计划部门如何安排开发计划，怎样保证节点达成；规划设计部门怎样规划项目，用什么结构形式，选择怎样的材料，怎么从源头保证品质和控制成本；工程部门如何保证品质和进度，如何有效利用施工单位和材料供应商资金；报建部门如何提高效率，节约费用，规避风险，为实现提前融资和销售创造有利条件；营销部门怎么推广和销售，钱怎样用在刀尖上，以保证速度和利润等等；资金部门应怎样选择、何时选择怎样的资金渠道，资金如何调配；人力资源部门怎样优化人员、提高能效，确保各项计划的顺利达成等等。

二是分解出各条板块目标。根据现金流要求确定各板块的工作计划和目标值。

三是制定出相应行动方案。根据各板块的工作计划和目标值制定出切实可行的各板块行动方案。许多公司不会做这一步工作，或者是公司层面只要结果，不重视这一步工作，但它确实很重要。

四是激发出团队的战斗力。有四招很有用，一是把战略目标、现金流计划、板块目标和行动方案一字不漏的、反复的、一直传达到基层员工，没有什么秘密可言，让每个人都带着方向、希望和使命工作，这对人很重要；二是各级目标设定要清晰，要能够描述，不能描述就不能管理，另外就是目标定的要高，高目标才能激发斗志，再就是目标要可操作，可以参照标杆企业的目标；三是给每个人一块独立思考和工作的空间，上级领导以教为主，房地产没有什么高、精、尖的东西，实在不行的人就换掉；四是大胆启用新人，上面都

有领导看着，可培养的人出不了什么大问题，即使出了些小问题，那也是企业应有的投资，它肯定有回报，而且不会很小，毕竟做事的欲望很重要。

以下题目本人均在以上管理思路的基础上做答。

一、开发计划如何编制？ 答：开发计划不是简单的关键节点，它应该是一个系统，这个系统应该包含以下五大部分：

一是项目定位。包含产品定位、规划设计、目标成本测算、利润设定、生产计划、投资计划、融资计划和销售回款计划。

二是根据项目定位确定全现金流计划。

三是提取一、二级计划并制定行动方案，一级计划公司把控，二级计划分管领导或项目公司或部门把控。

四是确定目标成本和质量特别是感观把控目标，成立成本控制小组和感观体验小组把控。

五是拟定专项奖励方案。

二、开发含哪些环节、节点？ 答：以一级节点举例说明：

1、土地获取。阶段性成果为国土证和用地规划许可证。过程工作为信息收集、判断、可研和建议书、谈判、寻找资金合作、招拍挂或转让、签订出让合同或转让协议等等。如是一级开发或土地流转还涉及到与政府签订协议、规划调整、用地指标、拆迁安置、基础设施配套和优惠政策等问题。

2、项目交地。阶段性成果为交接桩。如不是净地，则涉及拆迁问题，这种情况已不多，开发商多以此作为延缓开发的理由。如需抢进度，以下开工前的相关步骤可以提前在交地前进行。

3、项目定位。阶段性成果为定位报告，包含项目的目标成本和全现金流计划等。

4、方案设计。阶段性成果为设计文本和审查意见书。过程中征求政府部门意见，以便一次性通过。长沙县好像没有审查意见书这个环节，是直接对报建图进行审查。

5、施工图设计。阶段性成果为施工图设计文本和施工图审查。过程工作为扩初设计任务书、扩初、扩初审批、施

工图设计任务书、土建基础施工图。土建施工图完成后可提前施工，完成项目的二次目标成本和全现金流计划确定。

6、办理施工许可证。阶段性成果为施工许可证。过程工作为成果为工程规划许可证、总包单位和监理单位确定、签订合同及备案、核费缴费等。许多公司采取阴阳合同备案的方式，一是为了抢进度，二是为了甲方利益。

7、开发贷放款。部分大公司能做到三证上会，四证放款。其它公司为了增加审批通过的慨率现在多是四证上会。

8、开工。过程工作包括临水临电接通、土方。

9、取得预售许可证。阶段性成果为预售许可证。过程工作为工程达到形象进度，预测绘等。形象进度一般为多层封顶，高层10层。通过做工作可以提前办证，但客户现在越来越懂了，提前销售需做好风险防范工作，时间差要打好。有示范区和样板房的，应在开工前做好园林和样板房装饰设计。

10、开盘。阶段性成果为开盘销售比例，根据现金流计划确定。过程工作为营销方案、示范区展示和推广蓄客。

11、销售70%。完成本期推盘物业70%的销售。

12、销售100%。本期清盘。

13、单体竣工。过程工作为基础、主体、砌体、楼地面、外墙保温及饰面、屋面、窗、栏杆、电梯、公共部分装饰、防火门及进户门、消防、智能化、水、电、汽、室外管网、通水通球试压，关水淋水试验、分户验收等。

14、园林工程。

15、竣工验收备案。

16、联合验收。节能、消防、其他专项验收、归档、房屋产权测量、规划验收。长沙县该项好像可以延后办理。

17、向业主交房。先移交物业，由物业向业主交房。

18、产权证办理。一般为交房后1年内。

三、如将开发分为前、中、后三期的关键环节，突破关键环节，你将采取哪些方法和人脉？

答：房地产开发有两条线，一条明线，就是拿地、定位、规划、设计、报建、施工、销售、交房和物业管理等；一条暗线，就是现金流线，暗线统领明线。不管是前期、中期和

后期，对现金流影响最大的环节就是关键环节。

前期（开工前）主要任务就是组织好启动资金。前期关键环节比较多，一是土地款支付环节，协调延缓支付；二是非银行融资环节，争取信托资金，股权融资；三是规划设计环节，要尽快提前开展并尽快完成，一为施工，二为办证；四是合作单位选择环节，选好单位，签好合同，协调好付款方式；五是报建环节，协调国土证分批办理，在土地款未交齐的情况下拿到部分国土证，工程规划许可证和施工许可证要以最快的速度办理好，多半会卡在图纸上，应协调好相关部门，先打借条，先办证，再补图纸，另外要协调少付缓付规费；六是开发贷环节，该环节只有一个窍门，能做的先做，能协调的先协调。以上环节涉及政府及相关部门、银行及其它金融机构、合作单位等。

中期（开工到销售）主要任务就是缩短从“现金”到“现金”的时间，即尽快实现销售回收资金。有以下几个关键环节，一是示范区建设，示范区一定要交给可以交付的单位去做，一定要把握好售楼部、看房通道和样板区三个点，一定要反复调整和修改，一定要快，从某种程度讲它对销售速度和溢价能力有很大帮助；二是建筑施工销售前讲进度，销售后讲质量；三是要提前拿到预售证；四是要切实做好营销方案和执行计划，主题要明确、主线要清晰、主诉求要动人，策划执行和销售执行要到位，价格策略要合理，确保销售回款计划顺利达成，原则上，除了少量工程款由启动资金解决以外，大部分工程款要靠销售回款滚动支付。主要依靠自身团队、合作单位和政府部门。

后期（销售到交房入住）主要任务就是要用品牌换“现金”，即让老客户满意，让其重复购买和介绍新客户购买。一是施工质量要好，施工现场要齐，业主要满意，这里甲方工程管理人员起到的作用将会非常大，二是销售后期服务和物业服务要好，三是客户关系要维护好，多联系、多组织活动。主要依靠自身团队、合作单位。

另外，税务规划是需要研究的课题，应引起重视，提前到定位阶段予以考虑，要请专业人士规划。

四、内部协调管理的原则？

1、在日常中，你如何和施工单位就工程进度进行沟通？ 答： 进度沟通不能就进度说进度，有三个环节很重要，即事前要安排，事发要清楚，事后要合作。

事前要安排一是自己的计划要安排好，不能说变就变，施工就是打仗，不是说动就能马上动说停就能马上停的；二是队伍要安排好，项目经理、公司实力和组织能力要考察好；三是给的利润要安排好，不要以为找到个很便宜的就是为公司节约了成本，麻烦事还在后头，钱可能弄出多的来；四是进度款要安排好，不是说不能拖欠，但要考虑两点，第一点是事先要说好，千万不要搞既不说明也不给钱的事情，第二点要看施工单位的实力，它垫不起，你杀了他也没用，最后就会影响进度。

事发要清楚一是什么原因要清楚，弄清楚是乙方实力、组织能力、态度的问题还是甲方自己的问题；二是多少水分要清楚，施工单位最爱做的事情就是欺负甲方不懂，甲方工程管理人员要非常清楚每项工程的工序、流程、工期、难易程度和费用，要非常清楚该项工程所需要的台班、材料、人工等问题；三是怎么谈要清楚，搞清楚了一二项，应该就好办了，该给的要给，该罚的要罚，该换的要换。

事后要合作甲乙方是合作关系不是猫和老鼠的关系，有几个原则要把握，一是各自的事情各自要做好，二是能互助的要互助，三是有效沟通。

2、如何与销售、设计、建设、财务、招商部门、集团沟通？

答：和各部门沟通首先要定好自己的位，不仅是上下级关系，还是同志关系、教练关系和后台关系。只知道用行政命令那是解决不了问题的，不是“我要你做”，而是“我们一起做，我教你做，我为你服务”，这是排除抵触，减少内耗，确保沟通有效畅通的基本前提，下计划、定目标值是行政命令，制定行动方案和执行才是落脚点。在此定位下再谈谈和各部门沟通的要点：

营销部：和营销部沟通的原则就一个，一切服从定位，确保利润和速度。一是目标要沟通，行动方案要沟通，用行动方案指明方向并说明可行性；二是主提、主线、主诉求要

把关和沟通，这是营销工作的生命线；三是大的策划执行要把关和沟通，特别是直接展示给客户的东西，比如户外、报广、现场物料、展示区和售楼部的布置等；四是价格策略要把关和沟通；五是士气要保持，有个方法最有效，就是不给喘气的时间。

设计部：我和设计部沟通的最多的事情有三件，一是规划和产品组合，设计部通常只考虑一件事情就是在符合规范的前提下做满容积率，我通常会组织营销、工程、预算和物业部门在产品组合、施工、成本、规划和产品形象、物业管理等方面提意见；二是进度，设计进度关系到办证、融资和施工，加快进度通常从加强对设计单位的管理，与报建部门一道提前与政府部门沟通提高一次通过率，分批次、分部分、分阶段出图这几个方面着手；三是现场，一要交好底，二要驻现场。

工程部：甲方工程部非常重要，但最容易出这几个问题，一是不前瞻，计划性不强，老是在救火；二是不动脑，对乙方的要求凭经验判断，不分析、不计算；三是不动手，一切依靠乙方，只做事后监督，不做过程管理；四是标准不高，有个七八分甚至五六分就满意了；五是不重视施工区的形象管理，所以许多公司都不敢让客户参观工地。这就要求管理层做三件事情，一是要定流程出标准，二是要多参观多学习，三是要常检查，公司定期从管理资料和现场两个方面检查。

财务部：个人觉得公司一定要有专门的资金计划部负责融资和资金计划，财务部只负责财务和税务工作。单纯的财务部这几件事情会沟通的比较多，一是帐要做的清楚，特别是进度款要严格按合同分类做，有的公司按单位做经常弄的进度款归属不清，引发矛盾，一定要和工程、合约部门紧密配合；二是与税务部门沟通要加强，帐要做的有技巧，税要缴的有技巧；三是报帐程序要清晰规范，速度要快，不能拖沓。找个好的财务部经理很重要。

招商部：招商没有具体管过，凭感觉觉得这几件事情比较重要，一要服从业态、功能、品类、商圈定位，二要服从模式定位，三要服从形象和策略定位。有条件的话找招商公司合作也是不错的选择。

集团：和集团沟通把握五点，一是要坚决服从集团战略；二是要自力更生，不要老是等靠要；三是要多体谅集团；四是要资源的时候要把事情说清楚；五是对集团的承诺要想尽一切办法兑现。

五、在报建、验收过程中，有哪些流程需要和哪些部门打交道？

答：报建从“五证”办理展开说：

（一）国有土地使用权证：对应国土部门，前期工作和付款方式需要大量协调工作，特别是一级开发，但单纯办证比较简单，这里不展开说。

（二）建设用地规划许可证：

一是召开评审会进行总图初审，邀请5位专家，规划局设计、规划、建管、市政处，消防、环保、教委等部门参加。核发会议纪要，明确修改意见，审核规划指标。建设单位修改总图后报信息中心核定规划指标。

二是并联审查，组织消防、环保、人防、交警等部门审查，并在总图上签批。

三是规划局审批后报市政府审批，核发2张总图和建设用地规划许可证。

（三）建设工程规划许可证：

一是建筑方案评审，取得审查意见书，对应规划局。二是报建图审查，召开单体评审会，核发会议纪要和规划审查意见书，明确修改意见。

三是并联审查，组织消防、教委等部门审查，签署意见。四是信息中心核面，长勘院防线，环保部门审查。取得规划工作联系单。

五是联合收费办流程，白蚁防治、人防、抗震专项审查。六是缴费，核发建设工程规划许可证副本。

（四）建设工程施工许可证： 一是初步设计方案审查，对应建委勘察处，召开评审会。二是施工图审查，省建院和建委。三是联合审查，核发批复。

四是合同备案，核费缴费，涉及质、安监、城建档案馆、交易中心、劳动局等。

五是现场踏勘，核发施工任务通知单和建设工程施工许可证。

（五）预售许可证：对应房地局 一是预测绘，形成报告书。二是取得物管方案确认单。

三是预售登记申请表监管银行盖章。四是预售款监管协议。

五是递交相关资料及说明，取得预售许可证。验收分为以下几个环节：

（一）过程验收：一是对建筑材料进场验收并复试，二是对工种、工序、隐蔽工程进行检验和验收，三是分部工程和单位工程中结构安全和使用功能抽样检测，四是在此基础上建立一套包括检验批、分项工程、分部工程、单位工程的完整过程验收体系。

（二）分户验收：在形象竣工，质量控制功能检验资料完整，施工单位提交竣工报告，建设、监理、施工单位已完成《工程建设中严重质量问题一览表》、《涉及结构安全和使用功能设计变更一览表》后进行分户验收，由建设单位组织监理单位、施工单位、物业公司相关人员参加，主要验收观感和使用功能，并形成验收记录。

（三）竣工验收备案：达到条件后，由建设单位组织勘察、设计、监理、施工单位进行竣工验收，并提前七日邀请质监站派人参加竣工验收，通过后将相关资料整理成册交各方签字后，将竣工验收报告和资料交质监站审查签字，将所需资料备齐后办理竣工备案手续。该环节的难点在资料和手续上，最好的模式是建设单位自己做资料，一可保资料规范完整，二可避免施工单位要挟，交房前确实资料不齐的，可以通过做相关部门工作以欠条的形式先备案再补资料。

（四）联合验收：规划进行规划验收，验收合格证和竣工验收备案登记；消防进行消防验收，签发验收合格证；环保进行环保验收，签发验收合格证；园林进行园林验收，签发验收合格证；人防进行人防验收，签发验收合格证；防雷进行防雷验收，签发验收合格证；质监进行竣工验收，签发竣工验收合格证；档案馆进行竣工资料备案，签发备案证。

六、在报建、验收过程中，哪些事务是需要会签解决、哪些必须上会才能解决？

答：第五题中已详细回答，不再赘述。

七、浅谈怎样理解企业文化？你怎样去融合？

答：现在许多人说企业文化通常都是就企业文化说企业文化，不考虑关联性，不考虑环境，不考虑发展，实际上，如何看待企业文化一定要做到跳出文化看文化。说三点个人基本观点。

一是企业文化是有着载体的。就像人的思想一样，企业文化不是独立存在的，也不是存在于一个人或一群人头脑里的，它的载体是公司以及公司的战略层面、财务层面、客户层面、内部流程层面、人员层面和系统层面等等，我们千万不要指望能单独做好它，它也不可能单独发挥作用，它必须在匹配的载体上才能发挥相应的作用。这就是为什么学了一套文化但作用不明显的的原因。

二是企业文化是目标导向的。战略目标和企业文化不是鸡和蛋的关系，是老子和儿子的关系，是先有战略目标再有企业文化，另外，一种战略目标必须选择一种企业文化，不一定条条大路就能通罗马。这就是为什么人家的文化复制不了的原因，文化只能在有战略的前提下，靠自己摸索，不断试错，逐步形成的。

三是企业文化是不断变化的。企业文化变化是持续不间断的，稳定是阶段性的。变化最剧烈的时期有两个，一个是战略目标刚刚确立不久，找到合适的企业文化遵循的路径是不断尝试、不断出错、不断修正、不断接近；还有就是前提发生变化，也就是战略目标变化时，又要经历新文化的确立路径。

这里有必要对战略目标进行说明，战略目标不是一组数字，也不是简简单单的几句话，它是一个系统，描述了企业追求的是利润、规模、占有率还是持续性，满足的是客户的质量、价格、时间、功能、服务、投资、品牌还是成就的需求，为此要建立怎样的生产、销售、创新、品牌管理和客户管理流程，需要怎样的人、怎样的系统、怎样的文化和怎样的激励。

建立好企业文化有三个环节很重要： 一是描述。不要说什么“道可道非常道”，我坚信“不能描述就不能管理”，要提炼核心的价值观、理念和作风，并要有具体的描述，还要有案例说明。

二是宣传。最高领导人（必须）层层带头宣传，并经常应用到对下属日常工作的评价。千万不要认为人力资源去做就行了，这是最高领导和全员都要参与的事情。

三是固化。体现在制度和各种形式的奖罚措施上，不断强化和固化。

空降兵融入要按以下步骤进行：

一是端正态度。一是“老子不是天下第一”，二是“都是人民内部矛盾”，三是“有原则讲技巧”，四是“不发号司令，要躬身入局”，五是“要形成简单的人际关系”。

二是搞清情况。一般的人只了解人事关系，更重要的是还要了解公司战略、总体情况和当前具体工作现状。

三是以点带面。不要贪大求全，想一口吃个胖子，要以一两项重要的、思想比较统一的事情为突破口以点带面。

八、针对该岗位，您期待的薪金？ 答：建议面谈。