面试中有效评估一个人的最好方法

第一篇：面试中有效评估一个人的最好方法

面试中有效评估一个人的最好方法

经历了面别人和被别人面之后，两相比较，我发现大家的面试方法差别很大。客观的说，不少面试官的水平比较浅，很难通过面试有效的综合评估一个人，如果把不合适的人招了进来（尤其是核心岗位的人员），势必对企业的业务开展造成很大的影响。

接下来我分享一下我这些年来的经验供大家参考。

首先，我们要明确面试的目标是什么？我觉得至少包含两个层面：一是相互了解，确保招到合适的人才；二是设法把优秀的人才吸引过来。

我经常遇到的面试过程是这样的：

1、时间通常是1-1.5小时左右；

2、一开始就直接进入主题，让候选人自我介绍，而且不规定时间，想说什么就说什么，想说多久就说多久，中间不太会主动打断；

3、然后，就按工作经历开始问，从第一份工作开始，一直到最近这份。主要了解在这些机构里主要是做什么具体的工作以及大致的流程；

4、多数时候是问工作相关情况，很少会针对性的了解“人”相关的问题；

5、最后就是简单介绍一下公司的基本情况并匆匆结束面试。

可能我这描述过于简单，但大体就是如此。面试下来，有时候我都不知道对方想重点了解和评估什么？

通常我把面试分为前、中、后三个阶段：

1、前期主要是明确用人需求和标准、设计面试大纲、初步电话沟通；

2、中期主要是面试过程，包括开场、评估专业能力/经验（硬件）、人格特质/价值观/领导力（软件）、介绍公司情况并答疑；

3、后期是整理评估意见。

以我面试一个向我直接汇报的中层经理/总监（核心岗位）为例，通常也是一个半小时（明显不太满意的我会很快结束，不浪费时间）。平时大家都能做到的我就不赘述了，重点说说可能不太注意的地方。大致流程如下： 前期

1、明确用人需求和标准

我一般会先明确这个岗位的核心职责（最重要的三个），以及相应的任职资格，这样在评估候选人时，针对性会更强、效率更高。

任职资格包括经验、专业能力、历史业绩、管理能力/领导力、价值观、人格特质等。很常见的情况是，很多HR的关注点在经验和专业能力（即“事”的层面），而相对较忽略动机、人格特质等“人”相关的问题，这会极大的影响人才-公司/岗位的适配性。建议大家每项的要求都不超过三条，不要贪多，这个世界没有完美的神仙，有你也请不起。

我们应该在面试前，就把这些问题全部明确下来，想清楚你需要什么样的人。千万不要以为只是大概就可以了，很多失败的招聘就是因为需求不明确造成的。

2、设计面试大纲

为了提升面试效率，我一般会根据任职资格的相关要求简单设计一个面试大纲，把要问的核心问题和考察点，以及每个环节相应的时间明确下来。以防问的问题太随性、太散、有遗漏或时间控制不好。

如果把面试过程分为上下半场（上半场是我了解候选人、下半场是让候选人了解我们），对于我来说，这个大纲也提到一个提醒作用--上半场是由我来主导，千万别被一些很健谈的候选人谈跑题了。始终紧盯我的目标。这点对于经验不丰富的HR来说，还是比较有用的。

3、HR初步电话沟通

在请候选人到公司来面试之前，我通常会让HR先做一个电话面试。主要是了解候选人是否对我们的这个机会感兴趣（包括行业、职位、地点和职业方向等），目前的工作状态和职责，期望的待遇等等。这些问题都挺常规的，但可以提升面试效率，基本很多猎头或HR都能做到，我就不赘述了。中期

1、开场及基本了解

我的开场目标是要营造一个轻松、平等但略有压力的沟通氛围。

我会安排助理先给候选人倒杯热水，并让对方先喝两口（北方太干燥、沟通时间可能较长，需要润嗓）。我通常会先简单的做自我介绍，包括姓名、职务、负责的内容和在公司的服务时间等，并感谢对方能过来沟通（我从不说面试）。

多数情况我会根据候选人简历中的相关信息找些话题先聊一下，比如他的大学、曾供职过的公司或圈内的朋友等等，让对方放松精神，就像圈内朋友聚会聊天。

简单寒暄后，我会让对方用1分钟时间介绍一下自己。

没错，时间就是1分钟，我会和对方强调这点，超时我会打断对方。我希望了解对方逻辑/归纳/表达能力。同时，这是个开放性问题，我并没有要求一定是职业经历（多数候选人都只介绍这点）。问这个问题的目的，我是希望能通过这个简短的自我介绍了解到候选人与所聘岗位想匹配的最大的特质或亮点，而不是从高中开始流水账一样的介绍一遍个人经历，简历上都有的内容，我一般不重复问。候选人如果在这个环节表现得好，其实可以很快一下子吸引到面试官，因为报流水账的实在太多。

2、评估专业能力和经验

我一般只重点了解候选人最近三年的相关经历。太久以前的时效性不强，我一般不多问。

候选人简历上关于每个公司的工作经历通常都会写很多职责。我见过最夸张的是把一个三年的工作经历列了将近20条职责。

我一般先问这段工作最核心的三项职责是什么。我只关心最核心的三项，我希望了解的是占用了候选人绝大多数（80%）精力的三项职责，琐碎的工作我不关心。

然后候选人针对这三项工作进行重点介绍，通过他的过程描述来判断他的专业程度、工作思路和方法以及相关的行为表现。

介绍过程遵循STAR原则：

1）背景Situation：那是一个怎么样的情境？什么样的因素导致这样的情境？在这个情境中有谁参与？

2）任务Task：你面临的主要任务是什么？需要达到什么样的目标？

3）行动Action:在那样的情境下，你当时心中的想法、感觉是什么？采取了哪些行动？过程中有什么特别重要的步骤？遇到哪些困难和挑战，如何应对？

4）结果Result：最后的结果是什么？

在过程中特别要注意，候选人不能只说一些泛泛的概念、理论、想法，重点说实际的行为和事实；也不能说“我们”或别人的行为，只能是候选人自己的。网上关于这方面的资料很多，建议大家学习。

3、评估人格特质、价值观和领导力

很多HR并不太在意“人”方面的评估，或者完全借助测评工具。我的做法是，测评工具必须用（得挑靠谱的），但我也要在面试时进行评估，两者相互验证。

我的主要评估方法就是行为事件访谈法（BehavioralEventInterview，BEI）。大致的方式是，我先让候选人回忆在其最近1年的工作中，亲身经历过的最成功（最有成就感）和最挫败（最遗憾）的两件事，然后详细地介绍当时发生了什么。过程仍要遵循STAR原则，不断深挖。

通过这个方法，我们可以了解到一个人做什么事会有成就感以及如何面对挫折，这个过程能够比较明显的看出候选人的特质和价值观。

我碰到较多的情况是，让谈成功的事，滔滔不绝；谈挫败的事，支支吾吾或说没有。这反映候选人要么不够坦诚开放，要么自以为是。可能存在一定的人格缺陷，需要特别注意。

BEI是个很成熟的技术，看似简单，但是要想掌握很难（现在咨询公司中能做BEI的顶级顾问极少~），需要经过专业的训练和大量的练习和总结。网上资料很多，建议大家学习。

1）关于人格特质

这是指一个人在各种情境下都表现出的特点，通常是与生俱来的或年幼时受环境影响所形成的，很难改变。所以我们应该在招聘时就给予重视，而不能指望入职后通过培训来改变。

根据我多年的带团队经验，在招聘时我最看重候选人两个特质：激情和开放。

激情

根据我的长期观察，如果一个人对一份工作（或一件事/一个领域）充满了激情，那么他通常会一直专注在这件事上，积极主动的、持续的投入大量精力和时间，比别人更用心的去做，并不断的去学习相关的知识；当遇到挫折或挑战时会比较有耐心，能不断克服困难、继续坚持，不轻易放弃；始终希望能把这件事做好，并不断去优化完善。

我会通过候选人的言行来观察他是仅仅为了找一份工作、还是真心喜欢这份工作、或者只是把工作当做消遣。我特别喜欢那些对某项工作很有激情的候选人。在我看来，你不喜欢的事，一定做不好；但只要是你喜欢的事，可能短时间内做不好，但只要不懈努力，未来做好的概率就会高很多。

我评估候选人是否喜欢这个工作的方法比较简单，就是在面试中观察他在介绍自己的工作时，是不是很兴奋、是不是会两眼发光（别让我解释，自己体会）。

说到这，有个事我印象特别深。我之前在做一个高管任命评估项目时，对一个待任命的BU的GM进行评估访谈。他在介绍他的业务时，神情语气很激动，不时的站起来，边来回踱步边介绍，滔滔不绝的很有激情，如果我不打断，他可以讲很久。我当时就能断定，他是把这个工作当成事业来做的。后来的事实证明了我的判断，他负责的BU在特别有限的资源支持下，依然保持快速推进，不管业务开展多难、遇到多大的阻碍，这个GM都是义无反顾、排除万难、勇往直前。

开放

我看重的开放，更多是心态和思维方式方面的开放。一个开放的人，通常心胸比较开阔，能够较好的与人沟通和协作；不局限在自己已知的事情上，对新鲜事务保持好奇心，容易做出一些创新的事情；能接受他人的意见和建议，向他人请教和学习，也能进行自我反思；容易形成共赢思维和资源整合意识。

面试时，对于候选人开放性的评估也不难，比如：

a）候选人是否愿意和你深度的交流，还是老在一些概念上绕来绕去。这要么说明能力/经验不足，要么可能就是不开放；

b）对于候选人一些明显有问题的行为或想法，有时我会故意给候选人一些比较直接或批评性的建议，看他是条件反射式的辩解，还是什么反应；

c）在候选人介绍某项具体工作时，我会留意他主要是单打独斗、自娱自乐，还是会主动有意识的卷入更多的资源或和其他人合作。

2）关于价值观

企业价值观是企业全体员工一致赞同的基本经营信念和对企业意义的终极判断。绝大多数公司都会有核心价值观，并有针对性的定义和阐述。

比如华为的核心价值观是：以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗，坚持自我批判。在华为凡是不符合这些要求的人，一般不会录用，已经录用的肯定不会重用、甚至撤职。

招聘时要特别注意对候选人价值观的考察。一旦发现候选人在过往的某些行为触碰了公司价值观的底线，就应该毫不犹豫的一票否决。我的经验教训是，一个候选人如果文化价值观不匹配，能力再强也不能要，否则后患无穷。这需要有取舍的勇气。

3）关于领导力

很多公司都建了领导力素质模型，那就按模型中的维度进行评估吧。不过，我见过很多公司的领导力素质要求都很多，一般在8-12项之间，在有限的时间内为了提升效率，我们可以根据企业不同的发展阶段或不同的职位族，相应的重点强调其中的几项，而未必面面俱到的把所有的素质项都评估到。

我们在面试中也不可能把所有的素质项都考察到，所以我之前的公司是采用测评公司（我们曾和DDI、SHL合作）的评价中心（AssessmentCentres，AC）加我们自己BEI的方式。AC的评估更全面，我们自己的BEI更鲜活，两者结合效果更好。

AC是目前公认的最有效的人才测评方法。其特点是整合多种测评工具和方法主要包括情景模拟、行为事件访谈、案例分析、角色扮演、模拟邮件处理、360度网上测评、以往背景和经验调研分析等。完成一次AC通常历时1-3天。当然，费用不菲，我们之前合作的测评公司测一个候选人费用在2-6万不等。这里需要说明，AC不仅仅是测领导力的，也包括了人格特质等等，是个综合的测评工具。

有人可能觉得好贵啊，那我们反过来想想，对于一个年薪60万以上的核心岗位的候选人而言，是花年薪十分之一都不到的费用提升招聘准确率贵呢，还是招错人影响业务、重新招聘成本高？

对于没有预算采购外部测评服务的公司，只能加速提升HR的BEI能力了。有预算的公司，要选择那些资深的、经验丰富的顾问（年纪最好是40岁以上的），现在年轻的顾问满天飞，效果差距很大，这个不多说，大家懂的~

4、介绍公司情况并答疑

很多公司的HR在关于公司情况介绍这个环节，基本花的时间都比较少，很多HR恨不得不想介绍，不想拖长面试时间。

我的观点是，这个环节必不可少（前提是前面对候选人的评估还比较满意，如果不满意的话确实这个环节可以简化）。一来是评估候选人的关注点，二来可以看出候选人对这个机会的重视程度，三来也是吸引候选人的重要环节。

我的做法是，首先很简单的介绍一下公司简介，然后开放式的问对方想了解什么？

这时你要留意候选人问的问题以及先后顺序，所问的一定是候选人关心的，最先问的那个问题通常是对方最感关心的。

我曾经面试过的候选人，有的人第一个问题就是公司的待遇福利怎样或者是否需要加班，这类人我一般不会用（不要问我为什么）。待遇相关问题，其实最好是在面试前就和猎头或负责招聘的HR了解清楚。

我去面试时，针对不同的面试官，问的问题不太一样。比如，当面试官是我的直接上级（HRVP）时，我会依次问这些问题：

a）请教面试官对这个行业的发展现状和趋势的看法（我事前会在网上收集相关资料或找朋友咨询）；

b）了解公司相比竞争对手的核心竞争优势（我会事先研读公司的最近两三年的财报，了解发展脉络）；

c）所在部门（如HR部门）的运营现状（最头疼的问题）、公司的要求、存在的问题、未来的发展思路及团队情况；

d）应聘岗位（如人才发展总监）的绩效目标、职责、主要的工作内容，历史的发展情况（如前任的情况）及团队情况；

e）公司高管团队的情况，这个一般都会事先在网上了解大致背景，面试时更多是了解价值观、人格特质或行为风格；

f）直接上级（面试官）的情况，同样我会事先在网上查询资料，然后来个反面试（候选人面试面试官），主要针对专业经历、工作理念、价值观、人格特质或行为风格等。

当面试官是公司总裁（CEO、总经理）时，我则不会问太细节的问题，通常相对宏观一些。比如主要问关于行业趋势、公司竞争优势以及他是如何看待我可能将要负责的这个岗位的工作（例如他从业务发展的角度如何看待人才发展工作，最头疼或最希望解决的问题是什么等等）。当然，我也会从他的言行中观察他的工作理念、价值观、人格特质或行为风格等。

以上的沟通内容，从宏观到微观，从事到人基本都涵盖了，有利于候选人评估这是不是一个合适的发展机会。

现实中，很多候选人不会问这么多、这么细，可能根本没思考过，或者是不敢问。不管哪种情况，这类候选人都应该要减分。

同时，这些问题对某些面试官（如职能部门主管）而言是个很大的挑战，必须得对公司方方面面了解的比较透彻。如果面试官在被反面试时表现很好，是不是能加大对候选人的吸引力呢？

以前我们都说“加入（因为）‘公司’，离开（因为）‘主管’”，那么在面试时，候选人多了解公司和主管，其实也是高成熟度的表现。后期

整理评估意见

面试结束后，我通常会把面试时记录的相关评估要点整理一下，反馈给负责招聘的HR备案，并和HR当面说明一下候选人哪里OK，哪里不符合要求，这样下次HR再给我推荐简历或候选人的时候就会有针对性的改善了，效率会有所提升。

以上就是我这些年面试别人、被别人面试的经验教训的一些总结，其中有很多是我的个人喜好，不一定适用于所有公司、岗位或面试官，大家各取所需吧。

第二篇：面试中有效评估一个人的好方法

首先，我们要明确面试的目标是什么？我觉得至少包含两个层面：一是相互了解，确保招到合适的人才；二是设法把优秀的人才吸引过来。

我经常遇到的面试过程是这样的：

1、时间通常是1-1.5小时左右；

2、一开始就直接进入主题，让候选人自我介绍，而且不规定时间，想说什么就说什么，想说多久就说多久，中间不太会主动打断；

3、然后，就按工作经历开始问，从第一份工作开始，一直到最近这份。主要了解在这些机构里主要是做什么具体的工作以及大致的流程；

4、多数时候是问工作相关情况，很少会针对性的了解“人”相关的问题；

5、最后就是简单介绍一下公司的基本情况并匆匆结束面试。

可能我这描述过于简单，但大体就是如此。面试下来，有时候我都不知道对方想重点了解和评估什么？

通常我把面试分为前、中、后三个阶段：

1、前期主要是明确用人需求和标准、设计面试大纲、初步电话沟通；

2、中期主要是面试过程，包括开场、评估专业能力/经验（硬件）、人格特质/价值观/领导力（软件）、介绍公司情况并答疑；

3、后期是整理评估意见。

以我面试一个向我直接汇报的中层经理/总监（核心岗位）为例，通常也是一个半小时（明显不太满意的我会很快结束，不浪费时间）。平时大家都能做到的我就不赘述了，重点说说可能不太注意的地方。大致流程如下：

前期

1、明确用人需求和标准

我一般会先明确这个岗位的核心职责（最重要的三个），以及相应的任职资格，这样在评估候选人时，针对性会更强、效率更高。

任职资格包括经验、专业能力、历史业绩、管理能力/领导力、价值观、人格特质等。很常见的情况是，很多HR的关注点在经验和专业能力（即“事”的层面），而相对较忽略动机、人格特质等“人”相关的问题，这会极大的影响人才-公司/岗位的适配性。建议大家每项的要求都不超过三条，不要贪多，这个世界没有完美的神仙，有你也请不起。

我们应该在面试前，就把这些问题全部明确下来，想清楚你需要什么样的人。千万不要以为只是大概就可以了，很多失败的招聘就是因为需求不明确造成的。

2、设计面试大纲

为了提升面试效率，我一般会根据任职资格的相关要求简单设计一个面试大纲，把要问的核心问题和考察点，以及每个环节相应的时间明确下来。以防问的问题太随性、太散、有遗漏或时间控制不好。

如果把面试过程分为上下半场（上半场是我了解候选人、下半场是让候选人了解我们），对于我来说，这个大纲也提到一个提醒作用--上半场是由我来主导，千万别被一些很健谈的候选人谈跑题了。始终紧盯我的目标。这点对于经验不丰富的HR来说，还是比较有用的。

3、HR初步电话沟通

在请候选人到公司来面试之前，我通常会让HR先做一个电话面试。主要是了解候选人是否对我们的这个机会感兴趣（包括行业、职位、地点和职业方向等），目前的工作状态和职责，期望的待遇等等。这些问题都挺常规的，但可以提升面试效率，基本很多猎头或HR都能做到，我就不赘述了。

中期

1、开场及基本了解

我的开场目标是要营造一个轻松、平等但略有压力的沟通氛围。

我会安排助理先给候选人倒杯热水，并让对方先喝两口（北方太干燥、沟通时间可能较长，需要润嗓）。我通常会先简单的做自我介绍，包括姓名、职务、负责的内容和在公司的服务时间等，并感谢对方能过来沟通（我从不说面试）。

多数情况我会根据候选人简历中的相关信息找些话题先聊一下，比如他的大学、曾供职过的公司或圈内的朋友等等，让对方放松精神，就像圈内朋友聚会聊天。

简单寒暄后，我会让对方用1分钟时间介绍一下自己。没错，时间就是1分钟，我会和对方强调这点，超时我会打断对方。我希望了解对方逻辑/归纳/表达能力。同时，这是个开放性问题，我并没有要求一定是职业经历（多数候选人都只介绍这点）。问这个问题的目的，我是希望能通过这个简短的自我介绍了解到候选人与所聘岗位想匹配的最大的特质或亮点，而不是从高中开始流水账一样的介绍一遍个人经历，简历上都有的内容，我一般不重复问。候选人如果在这个环节表现得好，其实可以很快一下子吸引到面试官，因为报流水账的实在太多。

2、评估专业能力和经验

我一般只重点了解候选人最近三年的相关经历。太久以前的时效性不强，我一般不多问。

候选人简历上关于每个公司的工作经历通常都会写很多职责。我见过最夸张的是把一个三年的工作经历列了将近20条职责。

我一般先问这段工作最核心的三项职责是什么。我只关心最核心的三项，我希望了解的是占用了候选人绝大多数（80%）精力的三项职责，琐碎的工作我不关心。

然后候选人针对这三项工作进行重点介绍，通过他的过程描述来判断他的专业程度、工作思路和方法以及相关的行为表现。

介绍过程遵循STAR原则：

1）背景Situation：那是一个怎么样的情境？什么样的因素导致这样的情境？在这个情境中有谁参与？

2）任务Task：你面临的主要任务是什么？需要达到什么样的目标？

3）行动Action:在那样的情境下，你当时心中的想法、感觉是什么？采取了哪些行动？过程中有什么特别重要的步骤？遇到哪些困难和挑战，如何应对？

4）结果Result：最后的结果是什么？

在过程中特别要注意，候选人不能只说一些泛泛的概念、理论、想法，重点说实际的行为和事实；也不能说“我们”或别人的行为，只能是候选人自己的。网上关于这方面的资料很多，建议大家学习。

3、评估人格特质、价值观和领导力

很多HR并不太在意“人”方面的评估，或者完全借助测评工具。我的做法是，测评工具必须用（得挑靠谱的），但我也要在面试时进行评估，两者相互验证。

我的主要评估方法就是行为事件访谈法（BehavioralEventInterview，BEI）。大致的方式是，我先让候选人回忆在其最近1年的工作中，亲身经历过的最成功（最有成就感）和最挫败（最遗憾）的两件事，然后详细地介绍当时发生了什么。过程仍要遵循STAR原则，不断深挖。

通过这个方法，我们可以了解到一个人做什么事会有成就感以及如何面对挫折，这个过程能够比较明显的看出候选人的特质和价值观。

我碰到较多的情况是，让谈成功的事，滔滔不绝；谈挫败的事，支支吾吾或说没有。这反映候选人要么不够坦诚开放，要么自以为是。可能存在一定的人格缺陷，需要特别注意。BEI是个很成熟的技术，看似简单，但是要想掌握很难（现在咨询公司中能做BEI的顶级顾问极少~），需要经过专业的训练和大量的练习和总结。网上资料很多，建议大家学习。

1）关于人格特质

这是指一个人在各种情境下都表现出的特点，通常是与生俱来的或年幼时受环境影响所形成的，很难改变。所以我们应该在招聘时就给予重视，而不能指望入职后通过培训来改变。

根据我多年的带团队经验，在招聘时我最看重候选人两个特质：激情和开放。

激情

根据我的长期观察，如果一个人对一份工作（或一件事/一个领域）充满了激情，那么他通常会一直专注在这件事上，积极主动的、持续的投入大量精力和时间，比别人更用心的去做，并不断的去学习相关的知识；当遇到挫折或挑战时会比较有耐心，能不断克服困难、继续坚持，不轻易放弃；始终希望能把这件事做好，并不断去优化完善。

我会通过候选人的言行来观察他是仅仅为了找一份工作、还是真心喜欢这份工作、或者只是把工作当做消遣。我特别喜欢那些对某项工作很有激情的候选人。在我看来，你不喜欢的事，一定做不好；但只要是你喜欢的事，可能短时间内做不好，但只要不懈努力，未来做好的概率就会高很多。

我评估候选人是否喜欢这个工作的方法比较简单，就是在面试中观察他在介绍自己的工作时，是不是很兴奋、是不是会两眼发光（别让我解释，自己体会）。

说到这，有个事我印象特别深。我之前在做一个高管任命评估项目时，对一个待任命的BU的GM进行评估访谈。他在介绍他的业务时，神情语气很激动，不时的站起来，边来回踱步边介绍，滔滔不绝的很有激情，如果我不打断，他可以讲很久。我当时就能断定，他是把这个工作当成事业来做的。后来的事实证明了我的判断，他负责的BU在特别有限的资源支持下，依然保持快速推进，不管业务开展多难、遇到多大的阻碍，这个GM都是义无反顾、排除万难、勇往直前。

开放

我看重的开放，更多是心态和思维方式方面的开放。一个开放的人，通常心胸比较开阔，能够较好的与人沟通和协作；不局限在自己已知的事情上，对新鲜事务保持好奇心，容易做出一些创新的事情；能接受他人的意见和建议，向他人请教和学习，也能进行自我反思；容易形成共赢思维和资源整合意识。

面试时，对于候选人开放性的评估也不难，比如：

a）候选人是否愿意和你深度的交流，还是老在一些概念上绕来绕去。这要么说明能力/经验不足，要么可能就是不开放；

b）对于候选人一些明显有问题的行为或想法，有时我会故意给候选人一些比较直接或批评性的建议，看他是条件反射式的辩解，还是什么反应；

c）在候选人介绍某项具体工作时，我会留意他主要是单打独斗、自娱自乐，还是会主动有意识的卷入更多的资源或和其他人合作。

2）关于价值观

企业价值观是企业全体员工一致赞同的基本经营信念和对企业意义的终极判断。绝大多数公司都会有核心价值观，并有针对性的定义和阐述。

比如华为的核心价值观是：以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗，坚持自我批判。在华为凡是不符合这些要求的人，一般不会录用，已经录用的肯定不会重用、甚至撤职。

招聘时要特别注意对候选人价值观的考察。一旦发现候选人在过往的某些行为触碰了公司价值观的底线，就应该毫不犹豫的一票否决。我的经验教训是，一个候选人如果文化价值观不匹配，能力再强也不能要，否则后患无穷。这需要有取舍的勇气。

3）关于领导力

很多公司都建了领导力素质模型，那就按模型中的维度进行评估吧。不过，我见过很多公司的领导力素质要求都很多，一般在8-12项之间，在有限的时间内为了提升效率，我们可以根据企业不同的发展阶段或不同的职位族，相应的重点强调其中的几项，而未必面面俱到的把所有的素质项都评估到。

我们在面试中也不可能把所有的素质项都考察到，所以我之前的公司是采用测评公司（我们曾和DDI、SHL合作）的评价中心（AssessmentCentres，AC）加我们自己BEI的方式。AC的评估更全面，我们自己的BEI更鲜活，两者结合效果更好。

AC是目前公认的最有效的人才测评方法。其特点是整合多种测评工具和方法主要包括情景模拟、行为事件访谈、案例分析、角色扮演、模拟邮件处理、360度网上测评、以往背景和经验调研分析等。完成一次AC通常历时1-3天。当然，费用不菲，我们之前合作的测评公司测一个候选人费用在2-6万不等。这里需要说明，AC不仅仅是测领导力的，也包括了人格特质等等，是个综合的测评工具。

有人可能觉得好贵啊，那我们反过来想想，对于一个年薪60万以上的核心岗位的候选人而言，是花年薪十分之一都不到的费用提升招聘准确率贵呢，还是招错人影响业务、重新招聘成本高？

对于没有预算采购外部测评服务的公司，只能加速提升HR的BEI能力了。有预算的公司，要选择那些资深的、经验丰富的顾问（年纪最好是40岁以上的），现在年轻的顾问满天飞，效果差距很大，这个不多说，大家懂的~

4、介绍公司情况并答疑

很多公司的HR在关于公司情况介绍这个环节，基本花的时间都比较少，很多HR恨不得不想介绍，不想拖长面试时间。

我的观点是，这个环节必不可少（前提是前面对候选人的评估还比较满意，如果不满意的话确实这个环节可以简化）。一来是评估候选人的关注点，二来可以看出候选人对这个机会的重视程度，三来也是吸引候选人的重要环节。

我的做法是，首先很简单的介绍一下公司简介，然后开放式的问对方想了解什么？

这时你要留意候选人问的问题以及先后顺序，所问的一定是候选人关心的，最先问的那个问题通常是对方最感关心的。

我曾经面试过的候选人，有的人第一个问题就是公司的待遇福利怎样或者是否需要加班，这类人我一般不会用（不要问我为什么）。待遇相关问题，其实最好是在面试前就和猎头或负责招聘的HR了解清楚。

我去面试时，针对不同的面试官，问的问题不太一样。比如，当面试官是我的直接上级（HRVP）时，我会依次问这些问题： a）请教面试官对这个行业的发展现状和趋势的看法（我事前会在网上收集相关资料或找朋友咨询）；

b）了解公司相比竞争对手的核心竞争优势（我会事先研读公司的最近两三年的财报，了解发展脉络）；

c）所在部门（如HR部门）的运营现状（最头疼的问题）、公司的要求、存在的问题、未来的发展思路及团队情况；

d）应聘岗位（如人才发展总监）的绩效目标、职责、主要的工作内容，历史的发展情况（如前任的情况）及团队情况；

e）公司高管团队的情况，这个一般都会事先在网上了解大致背景，面试时更多是了解价值观、人格特质或行为风格；

f）直接上级（面试官）的情况，同样我会事先在网上查询资料，然后来个反面试（候选人面试面试官），主要针对专业经历、工作理念、价值观、人格特质或行为风格等。

当面试官是公司总裁（CEO、总经理）时，我则不会问太细节的问题，通常相对宏观一些。比如主要问关于行业趋势、公司竞争优势以及他是如何看待我可能将要负责的这个岗位的工作（例如他从业务发展的角度如何看待人才发展工作，最头疼或最希望解决的问题是什么等等）。当然，我也会从他的言行中观察他的工作理念、价值观、人格特质或行为风格等。

以上的沟通内容，从宏观到微观，从事到人基本都涵盖了，有利于候选人评估这是不是一个合适的发展机会。

现实中，很多候选人不会问这么多、这么细，可能根本没思考过，或者是不敢问。不管哪种情况，这类候选人都应该要减分。

同时，这些问题对某些面试官（如职能部门主管）而言是个很大的挑战，必须得对公司方方面面了解的比较透彻。如果面试官在被反面试时表现很好，是不是能加大对候选人的吸引力呢？

以前我们都说“加入（因为）‘公司’，离开（因为）‘主管’”，那么在面试时，候选人多了解公司和主管，其实也是高成熟度的表现。

后期

整理评估意见

面试结束后，我通常会把面试时记录的相关评估要点整理一下，反馈给负责招聘的HR备案，并和HR当面说明一下候选人哪里OK，哪里不符合要求，这样下次HR再给我推荐简历或候选人的时候就会有针对性的改善了，效率会有所提升。

第三篇：如何全面评估一个人

如何全面评估一个人

1.看情商。情感商数，是指你对自己和他人情绪的识别和理解的能力，以及用这种意识管理你的行为，处力人际关系的能力。

2.看智商。智力商数，是指一个人的聪明程度。对人对事的感知与理解，悟性，以及洞察力

3.看性格。性格是一个人做事表现出来的倾向与特点。把情商，智商和性格放在一起进行评估，是对一个人做出全面评估的最佳途径。情商，智商和性格是我们大家都拥有的三种不同特征。它们一起决定了我们如何思考和行事。根据其中一项来推测另外两项的情况，几乎不可能做到。有人可能很聪明，但情商很低。而各种性格的人都可能拥有高情商或高智商。智商和情商没有什么联系，你不能根据一个人的聪明程度来预见他的情商。无论任何工作，人们的工作表现58％取决于情商指数。情商是在工作场所表现出的最大可预见因素，也是领导力和个人能力表现优异的最强驱动力。在研究的所有在职人员中，90％的高效率工作者都是高情商的人。高情商的人会赚更多的钱------平均每年收入比低情商者多29000元。情商与收入紧密挂钩：情商指数每高出一分，年收入就会增加2000元。为了事业成功与生活充实，我们必须学会最大程度地提高情商技能。那些有着独特思路与情商感受的人们可以取得最大的成就。

第四篇：班级管理中的有效方法

班级管理中的有效方法和经验

姓名：尹山源 工作单位：崖城镇城东小学 电话：***

班级是培养学生的一个基本单位，是培养学生全面发展的一个摇篮，在班级管理中应注重培养班干部的管理能力，充分调动学生管理班级的积极性，这样一来既培养了学生的管理能力，又能让教师在以后的工作中省心、省力，还能培养出一批富有创造力全面发展的人才。对教育而言，在班级管理中落实创新教育本身就是一次创新。因此我们切不可操之过急，应该遵循创新教育的基本原则，逐步采取一些行之有效的方法。

1、充分发挥学生的主体作用。

与教学过程一样，在班级管理中学生也是主体，我们就应充分体现以学生的存在为前提，以学生的主体性发展为条件和最终目的这一教育目标。就是要一切措施、条件都是为了学生的全面发展和个性张扬而选择设计的。还要让学生能够与教师一起选择、设计和完成多种教育活动，做到主动参与、全体参与和全程参与，提倡学生做班级的主人，以积极的姿态投入到教育过程之中。

2、根据具体情况，选拔班干部。

新接受一个班级必然要了解学生情况，而选拔班干部就更需要了解哪些同学担任过什么样的职务，同学、老师评价如何等，有了这手资料，选拔时方向就比较准确，可以少走些弯路。当然，情况不 1

太了解的，就要靠老师在平常与学生的接触中去分析、去发现哪些同学适合担任班干部。譬如，曾经担任过班长，组织能力强，并且胆大心细的学生，缺点是太凶，经常不能以理服人。了解了这些情况，组织能力强，胆大心细这两个条件很重要，至于那些缺点在今后都是可以通过教育改善的，于是确定了班长。

3、培养目标，着重培养班干部的学习能力和创造能力。

首先，班干部要管理好班级，自身素质要高，这就是说：要求别人做到的，自己一定要做到。要达到这个标准，教师就应激发班干部主动接受各类行为规范教育，让他们能够自觉地经常用学生日常行为规范来约束自己，只有这样，才能树立长久的威信。其次，教师还要丢弃一些传统的陈旧观念，如家长观念，要能考虑到每一个班干部的个人特长，让他们有自由发挥的空间，积极培养他们的自主性，而教师最好扮演一个知心朋友的角色，起帮助和监督作用就可以了。譬如，在召开班委会时，让班长去通知班委，会议议题也告诉班长，由班长担任主持人，这样

一、两次后，他们就能自行主持会议，以后，教师作为列席代表参加会议而已，班级的大小事务处理都由班长牵头其他班委具体负责，真正实现学生管理学生的目的，体现班级管理自主性。第三，在学校安排的活动和班级自己组织的活动中，教师要能够多听取意见，提出综合性的、合理化建议，尽量发挥他们的创造力，不过班干部开展工作并不是一开始就能一帆风顺的，只要教师能为他们掌好舵，再大的风浪也能挺过来。在各项工作开展中，教师的个别指导非常重要，譬如，文娱委员开展文娱活动，常常需要全班同学参

加，在他召开全班会议时他的发言应该具有很强的煽动力，才能调动全班同学的积极性。教师可以事先听取文娱委员的想法和说法，在不足之处给予指导，可以避免混乱。第四、每一个班干部的培养教育虽然凝结了教师的许多心血，但班干部最好还是不搞终生制，而应该创建一个优化的动态过程，让同学们感觉到班级中的每一个学生都有希望成为班干部，而每一个班干部都要有危机感：如果我不努力，将会有其他同学顶替我的位置。另外，能让更多的同学尝试当班干部的滋味，实行了执周班长和执周卫生委员两周负责制，调动了学生的积极性，效果显著。

4、班级管理制度化，创建群体管理方式。

在逐步实施培养目标的同时，教师要对班级管理办法做出规定，如班级公约、奖罚制度。建立相应管理体系，如班长、副班长是班级管理体制的主管；学习委员、各科代表主管学习等等。另外，还要发挥少先队、共青团组织在班级中的管理作用。这样一来，班级中的绝大多数人都能成为一项工作的管理者，同时自己也是其他管理者的管理对象，形成一种人人平等，人人有责，相互牵制，相互竞争，相互促进，相互交融的良好机制。这样的管理方式既有别于教师一统天下的管理方式，又区别于随意性、放羊式的管理方式，它可以说是在教师的指导下，全体学生共同参与实施的班级管理制度，它的好处是能够调动所有同学的积极性、主动性，人人有事做，事事有人做，使每一个同学都能成为班干部提高管理能力，使每一个同学都能得到全面发展，达到培养班干部自主管理班级的目的。

每一种人才的培养都是要有计划、有目的地进行的，每个实施培养目标的人的观念是影响被培养者的关键，作为教师既是人类文化的传播者，又是教书育人的主体，要为国家培养人才，就要更新观念，作为教师更要不断更新传统意识，要让自己的意识能跟的上时代前进的步伐，“十年树木，百年树人。”放眼未来，培养出顺应时代潮流的、面向世界的新一代人才。江泽民同志指出“创新是一个民族进步的灵魂，是一个国家兴旺发达的不竭动力”。在知识经济的今天，大力加强培养学生的创新意识和创新能力已成为教育工作者的重要任务。

我从教十六年了，在这些年不断摸索怎样管理好一个班级体，即要学生安全不出事，学习成绩得到逐步提高，即要培养学生品德素养，培养集体意识和合作意识。让学生在快乐中成长，在耕耘中收获。下面就以我班的班级文化建设方案例子简略谈谈我个人的班级管理的经验。

与时俱进 畅想未来

一、班级文化建设主题： 与时俱进 畅想未来

二、班级文化建设目的：

突出班级个性，建设有班级特点的班级文化，促进全面健康成长。

三、班级文化建设原则：

主题力求突出，设计力求创新。

四、班级文化建设准备阶段

1、调查分析班集体现状及存在的问题，反思在班集体建设过程中的具体做法。

2、学习有关班级文化建设的理论内容，明确班级文化建设方向。

3、组织班委讨论，制定班级文化建设方案。

五、班级文化建设实施策略

分层梯进，由浅入深，师生互动，形成认同，体现核心，向外辐射。

1、创建班级环境文化，展示集体精神风貌。A、墙壁（潜移默化中渗透教育）温馨提示语：（全班征集，张贴相应处）

B、量化评比栏：开展小组间的良性竞争，每周评比出优胜小队。学科主题作品展示：师生共同参与设计，定期更换主题。

2、创建班级礼仪文化，提高学生文化素养。

3、创建班级制度文化，焕发集体生命活力。

A、设计制定班级口号、班级格言、班级公约。树立形象。设计制定的程序与方式全员参与，征求全员意见，民主表决，班委修改制定。我们的班训：肯定自我，创造自我，超越自我。我们的班风：团结 好学 守纪 创新 我们的格言：集体促我进步，合作促我成长。我们的目标：做文明、大气的城东人。

我们的班规：铃声一响教室静，专心听讲勤思考。积极举手敢发言，尊敬师长听教导。勤奋好学争分秒，贵在自觉效率高。

课间休息不吵闹，下课书本准备好。

各门功课要学好，遵守纪律最重要。

审题题意独立做，格式规范不抄袭。

勤俭节约爱公物，遵循公德很重要。穿戴整洁重仪表，做到文明有礼貌。值日卫生勤打扫，按时离校关门窗。

B、实行“班级委员会”干部制度，人人有劳动岗位制度。自主管理班级。

C、定期实行量化评比制度。E、搭设人人都能获奖的平台。

面向全体的各个方面，一学期每人至少获奖一次。

4、创建班级活动文化，培养学生创新品质。

A、与时俱进，不断更新、添加内容，开展主题教育。B、开展“读好书”活动，定期召开读书交流会，读书笔记及读后感展示，让学生在丰富多彩的读书生活中得到精神上的满足。C、展“赏识自身的闪亮点，树立信心，赏识同学的优点，学有目标”活动。

赏识自身：肯定优势，树立自信。赏识别人：自立榜样，学有目标。

5、创建教室综合环境文化，突出静雅、朴素、整洁、温馨。A、桌椅摆放整齐。B、地面干净。

C、物品摆放有序。D、门窗干净。E、空气清新。

六、创建班级文化小结与改进措施

1、重视反馈与收集资料。

2、定期组织小结，全班讨论改进措施。

总之，只要教师用科学的眼光来面对班级工作，面对学生，班级管理就会顺利开展。当然教师要以身作则，有道是：其身正不令而行，其身不正、虽令而不行。教师要处处以学生为主，为人师表，把自己融化到班级之中，以发展的眼光来看待每一位学生，让每个学生都产生自己比别人能干的自豪感，和学生一起用主人翁的态度对待班级管理，教师更应该用扇子来煽动学生闪光的思想火苗，那么班级管理定会像星星之火，可以燎原。班级管理工作千头万绪，工作方法千差万别，形势和任务又在千变万化，让我们在实践中去探索总结行之有效的方法和经验，使班级管理工作的水平不断跃上新台阶。

第五篇：课堂中有效设问的方法

课堂中有效设问的方法

课堂教学的主要目的是使学生获取知识、形成技能、训练思维，而课堂提问是实现这一目标的主要手段。因此，如何提高课堂提问的有效性，就成为一个值得研究的问题。

在教学过程中，课堂提问是联系教师、学生和知识的纽带，是激发学生学习兴趣、启发学生深入思考、引导学生扎实训练、检验学生学习效果的有效途径。现在许多数学课上，学生参与度很高，回答问题也很积极，但大多是“是”或“不是”式的问题，这些问题根本不可能有效地激发学生的思维，因此大多算不上有效问题。那么，该怎样创设数学有效设问呢？

所谓数学课堂中有效设问，其实就是一切围绕学生为主体，发现、寻找使课堂教学有效开展的问题情景，在合适的时间、合适的空间以合适的方法把它呈现出来，让学生能迅速、正确地理解问题的指向，充分培养学生的思维能力，使不同的学生在数学能力上得到不同的、他所需要的发展。

一：什么样的问题才算有效？

1、可及性：跳一跳，够得到，问题的设计要符合学生一般认知规律，包括学生的知识经验、能力水平、学习习惯、生活经历及环境，个性、爱好及基本心理情况等；

2、启发性：问题应对所研究的问题具有提示作用，符合数学学科特点，使学生借助于这种启发，领悟数学实质，提炼数学思想方法，灵活运用数学；

3、开放性：问题富有层次感，入手较易，开放性强，解决方案多，学生思维与创造的空间较大；

4、挑战性：问题能引起学生的认知冲突和学习心向，能激发兴趣，促进学生积极参与，接受问题的挑战；

5、体验性：能给学生提供深刻体验，人人有所得，包括动手、探究的机会或替代性经验，学生能够感受、体验数学，并有助于学生发现问题、提出问题。

6、激励性：以学生为主体、教师为主导的教学，应能充分调动学生的学习积极性，必然要求教师所创设的问题要很好起到这种引导激励作用，所以教师在提问时不仅要注意问题的知识性，同时还应注意问题的艺术性，尽可能多一点幽默感和趣味性。

二：在教学中有效设问的方法

1、分析设问——理清思路。分析设问是从“未知”看“需知”逐步靠拢“已知”而事先设计的问题，简言之是“持果索因”的设问。

2、揭示内在联系的设问——解决矛盾。为了使已知与未知发生必然的联系而设计提出的问题，在几何证明中是以添辅助线的形式出现而起到媒介作用、汇聚作用和显露条件的作用而设问的。

3、归纳设问——总结规律。归纳设问是从特殊到一般的设问，其目的是总结规律性的东西。

4、演绎设问——学会应用。演绎设问是从一般到特殊的设问，其目的是为了灵活地运用所学知识。

5、对比设问——找出异同。这是为区分两类相近事物而设计的问题，如乘法公式中立方和与立方差的区别常常用到对比设问。

三、教学中有效设问的注意事项

1、教师提出每一个问题都要留给学生一定的思考时间，因为一个好的数学问题都带有一定的思维性，学生必须经过认真思考一定时间后，才有可能做出比较正确的回答。

2、在教学中，教师应引导学生自己得出结论，保护他们思维的创造性。

3、对于学生的独创的方法不要全盘否定，要善于能发现其中有价值的闪光点，对学生的学习的积极性是一个鼓励，有利于学生探索知识的信心提高，对培养学生的学习数学的兴趣是很大的鼓舞。

4、设问要符合下列原则：明确性和简洁性。设问的明确性是指每个问题都要围绕教学目标；简洁性是指语言通俗、简洁，不拖泥带水。

5、注意启发诱导。设问的启发诱导是调动学生的学习积极性，使他们独立思考，深入钻研，透彻地理解知识，达到融会贯通、举一反三的目的。

6、突出重点，抓住关键。提问切忌繁琐零碎，面面俱到。要抓住教材中的重点、关键，设计富有思考性的问题，帮助学生掌握关键，突破难点。

7、明确具体。问要明确具体。如果含糊不清，使学生感到丈二和尚摸不着头脑，就会使学生头脑中的“疑问”变成“疑团” 由于问题提得明确具体，学生按照问题指引的方向，各抒己见很快形成了一 致的意见。

8、深浅适宜。提问还要深浅适宜。问题深了，超出了学生知识和智力的限度，思考再三也想不出来，学习积极性会受到挫伤；问题浅了，如“对不对”“行不行”“好不好”之类不讲实效的问题，除了使课堂上显得表面热热闹闹以外，毫无益处。

9、要注意因材施教。难度较大的可让优生答，稍容易的让基础差的学生答，充分调动每个学生的积极性。对回答有创见的要及时给予表扬，让学生体验到成功的喜悦。

10、设问要灵活。当学生的回答出现“卡壳”、思路受阻时，我们可采用变换提问角度的方法进行调节。或者将稍难的问题进行分解，降低难度，来打开学生的思路。

四、具体实例 比如：求ysinxcosx2的值域。

设问一：这个结构跟数学里哪个概念有关系？（学生能回答出斜率）设问二：它表示哪两点连线的斜率？（学生能回答(cosx,sinx),(2,0)）

设问三：(cosx,sinx)在哪里？（学生能回答出在圆上）

然后，学生就自己能通过画图得到答案。

设问四：还有别的方法吗？能不能转化成我们熟悉的含三角函数的整式求最值问题？（学生能回答出sinxycosx2y，并能写出sin(x)2y1y2）

设问五：能不能求出含y的

2y1y2的范围？

（学生很快能说出它的范围是(12y1y21)）

设问六：能不能用一个不等式表示？（学生很快能说出

2y1y21并解出结果来。

总之，将所授内容的关键环节设计成一系列的问题，让学生自己去思考、回答，教师适时地启发引导，学生参与教学的程度会有所增加，教学效果良好。