第二章 决策与计划（优秀范文五篇）

第一篇：第二章 决策与计划

第二章 决策与计划

1、研究组织环境的必要性？

我们所研究的组织环境指的是能够对组织的绩效产生影响的外部机构或者力量。（1）组织环境是组织赖以生存的土壤，环境为组织活动提供必要的条件。（2）环境本身是在不断变化的，环境对组织活动起着制约的作用。（3）要利用机会，要避开和化解威胁，企业就必须认识外部环境。

2、环境分析过程应遵循的正确观念？

（1）一个组织的成功与否取决于其高层管理团队对环境分析的准确性和对环境反应的有效性。

（2）各层管理者必须用大量的时间和精力分析有关重要环境因素的数据。（3）充分利用各种信息资源。

（4）用数据的好坏不以量和时间为标准，而以其质量和重要性为标准，强调信息过滤的重要性。

（5）环境分析必然受到人的局限性、先天性经验与偏见的影响。

3、组织环境的构成？（1）外部环境

①一般环境：是指组织活动所处的大环境，主要包括政治、法律、社会文化、经济、技术、自然等因素。一般环境对处在该环境中的所有相关组织都要产生影响，而且这种影响通常与组织使命关系不大。

②特殊环境：通常被称作是组织的任务环境。是指由于组织是具有特定使命和任务的机构，组织的活动必然要受到所在特殊领域内的特殊环境影响。组织的特殊环境主要包括供应商、顾客、竞争对手、同盟者、政府机构和特殊利益团体。（2）内部环境 ①组织的组织文化

②受人员、技术、资金、信誉等影响的经营条件等。

4、组织环境特征分析

组织环境特征分析是企业面对其赖以生存和发展的环境，从不确定性、成长性、竞争性、合作性角度进行分析，以便把握这种环境的性质、特点和变化趋势，制定正确合理的决策。（1）环境的不确定性分析

分析工具——邓肯模型：依据企业所面临的环境之复杂性（指环境构成要素的类别与数量）和动态性（指环境的变化速度及这种变化的可观察和可预见程度）这两项标准，将组织环境划分为四种不确定性情形：

复杂性 复杂 较低不确定性 高不确定性 简单 低不确定性 较高确定性 稳定 动态 动态性

②通过对环境的不确定性分析，一方面要求管理者能够积极地适应环境，寻求和把握组织生存和发展的机会，避开环境可能造成的威胁；另一方面，组织也不能只是被动地适应环境，还必须主动地选择环境，改变甚至创造适合组织发展的新环境。（2）所在行业的成长性分析

分析工具——产品寿命周期：也称产品生命周期，是指某一种产品从完成试制、投放市场开始，直到最后被市场淘汰而退出市场为止所经历的过程。

按照产品在市场上销售增长率划可分为投入期、成长期、成熟期和衰退期四个阶段。阶段 销售增长 产销量 生产成本 利润 销售费用 竞争状态 投入期 缓慢 小 很高 亏损或很低 高 无

成长期 强劲 迅速增大 显著下降 明显上升 适度 竞争者开始加入 成熟期 逐渐减缓乃至停滞 稳定，直至开始下降 规模效应 增长至极点后开始下降 加大 激烈

衰退期 负增长 急剧下降 上升 不断降低以至亏损 如要维持市场则较高 激烈（3）环境的竞争性分析

分析工具——波特的“五力模型”：影响行业竞争结构及竞争强度的主要因素包括行业内现有竞争者、潜在竞争者、替代品制造商、供应商及顾客。①行业内现有竞争者分析

ⅰ行业内竞争的基本情况分析：目的是要在众多的同种产品的生产厂家中找出主要竞争者。ⅱ主要竞争者实力分析：对一个企业的竞争实力强弱，可以从相对于行业平均水平的销售增长率、市场占有率、产品获利能力这三个指标加以衡量。

ⅲ竞争者的发展方向分析：包括分析竞争者产品开发动向、市场拓展或转移动向，以及从资产的专用性、退出成本的高低、心理因素的影响、政府和社会的限制等四方面分析所在行业退出的难易程度即退出壁垒的高低。②潜在竞争者分析

分析新厂家进入特定行业的可能性。这种可能性取决于现有企业可能做出的反应及由行业特点决定的进入难易程度。③替代品制造商分析

ⅰ确定哪些产品可以替代本企业提供的产品；

ⅱ判断哪些类型的替代品可能对本行业和本企业经营造成威胁。④顾客分析

ⅰ需求潜力分析：总需求、需求结构、顾客购买力等。ⅱ顾客讨价还价能力分析：顾客讨价还价能力的大小取决于顾客购买量的大小，企业产品的性质，企业产品在顾客产品形成中的重要性，顾客后向一体化的可能性等等。⑤供应商分析

ⅰ供应商的货能力或者企业寻找其他供货渠道的可能性分析。ⅱ供应商讨价还价能力分析：此能力大小取决于供应商所处行业的集中程度，企业是否有其他的供货渠道，寻找替代品的可能性，企业后向一体化或供应商前向一体化的可能性。（4）环境的合作性分析

由于企业与竞争对手之间以及企业与供应商和顾客之间并非永远是竞争、对立的。有时候可以结为同盟者从而达到互惠互利的目的，即“双赢”效果，需对环境的合作性进行分析。分析企业间合作的可能性、拟采取的合作方式等。附：组织环境特征分析涉及的几个基本概念？

5、决策的概念？

决策是指为了实现组织的目标，由组织整体或组织的某个部分做出的对组织未来一定时期内有关活动的方向、内容及方式的选择过程。

6、决策的构成要素？（1）决策者

可以是单独的个人或组成群体的机构。（应注意“组织决策”与“个人决策”相区别的地方，并不在于决策的主体是否是个体，而在于从此项决策行为的目的来看，它是“为了组织的决策”，即使决策只是由组织中的某一个或某些个人来做出。（2）决策目标

决策行动所期望达到的成果和价值。（3）自然状态

不以决策者主观意志为转移的情况和条件。（4）备选方案

可供选择的各种可行方案。（5）决策后果

决策行动所引起的变化或结果。（6）决策准则

决策方案所依据的原则和对待风险的态度。

7、评价决策有效性的标准？（1）决策的质量或合理性

即所做出的决策在何种程度上有益于实现组织的目标。（2）决策的可接受性

即所做出的决策在何种程度上是下属乐于接受并付诸实施的。（3）决策的时效性

即做出与执行决策所需要的时间和周期长短。（4）决策的经济性

即做出与执行决策所需要的投入是否在经济上是合理的。以上四个方面要求必须在决策效果评价中得到综合考虑。

8、决策的特点？（1）目标性

目标是决策的依据，是组织在未来特定时限内完成任务的程度的标志。（2）可行性

组织决策应该在外部环境与内部条件结合研究和寻求动态平衡的基础上来制定。（3）选择性

从本质上说，决策目标与决策方案两者都是经由“选择”而确定的。（4）满意性

组织决策通常只是有限理性的决策。（5）过程性

决策是一个过程，而非瞬间行动。（6）动态性

决策本身作为一过程，是动态的，没有真正的起点，也没有真正的终点；决策的主要目的之一是使组织的活动适应外部环境的变化。

9、为什么说决策通常只是有限理性的决策？（1）最优决策要求

①决策者了解与组织活动有关的全部信息。②决策者能正确地辨识全部信息的有用性，了解其价值，并能够根据此制定出没有疏漏的行动方案。

③决策者能够准确地计算出每个方案在未来的执行结果。

④决策者对组织在某段时间内所要达到的结果具有一致而明确的认识。（2）最优决策的要求在现实中难以具备 ①从广义上说，外部存在的一切对组织的目前或未来均产生或多或少、或直接或间接的影响，然而组织很难收集到反映外界全部情况的信息。②对于收集到的有限信息，决策者的利用能力也是有限的，这种双重有限性决定了企业只能制定有限数量的行动方案。③任何方案都需要在未来付诸实施，而人们对未来的认识能力和影响能力是有限度的，目前预测的未来状况与未来的实际状况可能有着非常显著的差别，这样根据目前的认识确定未来的行动总是有一定的风险性，也就是说，各行动方案的实施结果通常是不确定的。④即便决策方案的实施带来了预期的结果，这种结果也不一定就是组织实施其最终目标所需要的。

（3）在方案数量有限，执行结果不确定和结果判定不明确的条件下，人们就势必难以做出真正最优的决策，而只能是根据已知的全部条件，加上人们的主观判断，做出相对满意的选择。

10、如可理解决策的过程性特点？ 决策是一个过程，而非瞬间行动。

（1）组织决策不是一项决策，而是一系列决策的综合。

（2）这一系列决策中的每一项决策，其本身就是一个包含了许多工作，由众多人员参与的过程，从决策目标的确定，到决策方案的拟定、评价、选择，再到决策方案执行结果的评价，这些诸多步骤构成了一项完整的决策。

11、决策的类型？

分类角度 类型 定义及特征 决策调整的对象和涉及的时间

战略决策 ①调整组织的活动方向；②面对的是组织整体在未来较长一段时期内的活动；③其实施是组织活动能力的形成与创造过程，实施效果影响组织的效益与发展。

战术决策 ①调整在既定方向和内容下的活动方式；②需要解决的是组织的某个或某些具体部门在未来各个较短时间内的行动方案；③其实施是对已形成的组织活动能力的应用，实施效果主要影响组织的效率与生存。

决策问题的重复程度和有无既定程序可循

程序性决策 是按预先规定的程序、处理方法和标准来解决管理中经常重复出现的问题。非程序性决策 是为解决不经常出现的、非例行的新问题所进行的决策。决策主体

个体决策 决策者是单个人。（注意：是个体非个人决策！）

群体决策 决策者是几个人、一群人甚至扩大到整个组织的所有成员。①组织在决定是否采用群体决策方式时，必须考虑其决策质量和可接受性的提高是否足以抵消其决策效率方面的损失。②群体决策方式是否能推广和应用并取得预期的效果，与组织文化特征有密切的联系。决策者是基于经验还是科学分析做出决策

经验决策 决策者主要根据其个人或群体的阅历、知识、智慧、洞察力和直觉判断等人的因素做出决策。其主要缺陷是，决策优劣过于依赖决策者的个人因素。科学决策 指以科学预测、科学思考和科学计算为根据来做出决策。

决策所解决问题的性质 初始决策 ①在分析当时条件与预测未来的基础上制定；②是在有关活动尚未进行从而对内外部环境没有产生任何影响的前提下进行的；③在已知的备选方案中择优。

追踪决策 ①回溯分析：在原有方案已经实施但发现环境条件有了重大变化或原先的认识有重大差异的情况下进行的；②非零起点：其所面临的条件与对象已经不是处于初始状态，而是随着初始决策的实施受到了某种程度的改造、干扰、影响；③双重优化：其所选方案不仅要优于初始决策，而且要能够改善初始决策实施效果的各种可行方案中选择最优或最满意的方案。

决策的时间紧迫性

时间敏感型决策 指那些必须迅速而尽量准确做出的决策。知识敏感型决策 强调决策质量，而非决策的速度。决策者所处的自然状态

确定型决策 决策面对的是有确定性结果的自然状态，即明确这一决策下的备选方案有多少，每一方案都只有一种确定无疑的结果。

风险型决策 指方案实施可能会出现几种不同的自然状态，每种自然状态下的后果即效益是可以确定的，但不可确定的是最终将出现哪一种情况。当然，人们能够基于历史的数据或以前的经验推断出各种自然状态出现的可能性即概率。

非确定型决策 指方案实施可能会出现的自然状态或者所带来的后果不能做出预计，在这种决策中，最不确定的情况是边方案实施所可能产生的后果都无法估计，这样的决策非常难以决定。稍为容易些的是方案实施的后果可以估计，即可确定出方案在未来可能出现的各种自然状态及其相应的收益状况，但对各种自然状态在未来发生的概率却无法做出判断，从而无法估算期望收益。在这种情况下就只能由决策者根据主观选择的一些原则来比较不同的方案的经济效果并选择相对收益最好的方案。决策者所处的管理层次 高层决策 中层决策 基层决策

12、德尔菲法？

美国著名的兰德咨询公司在20世纪50年代接受美国空军委托的“如果苏联对美国发动核袭击，其袭击目标会在什么地点及后果如何”课题（因为该课题系绝密，故以古希腊阿波罗神殿所在地“德尔菲”来命名）时，发现使用数学模型很难准确地计算结果，遂改用专家估计的办法，依靠其独创的行为集结法成功地综合了众多专家的智慧和直觉判断。从此以后，这种定性决策就冠以“德尔菲法”而广泛应用于复杂问题的决策过程中。

13、决策的过程？（1）发现问题

研究组织活动中存在的不平衡，着重思考如下问题：

①组织在何时何地已经或将要发生何种不平衡？这种不平衡会对组织产生何种影响？ ②不平衡的原因是什么？其主要根源是什么？

③针对不平衡的性质，组织是否有必要改变或调整其活动的方向与内容？（2）确定目标

明确决策目标，要注意如下要求： ①提出目标的最低和理想水平。②明确多元目标间的关系。③限定目标的正负面效果。

④保持目标的可操作性（即必须符合三个特征：可以计量或衡量；规定有时间期限；可确定责任者）。

（3）拟定、比较和选择方案 评价和比较方案的主要内容：

①方案实施所需要的条件是否具备，建立和利用这些条件需要组织付出何种成本。②方案实施能给组织带来何种长期和短期的利益。③方案实施中可能遇到的风险及活动失败的可能性。在些基础上进行决策时，要着眼于能产生综合优势的角度来选择方案，并且要准备好环境发生预料中的变化时可以启用的备选方案。

在方案比较和选择过程中，决策者以及决策的组织者要处理好如下问题： ①要统筹兼顾。②要注意反对意见。③要有决断的魄力。（4）执行方案

决策方案执行过程应做好如下工作：

①制定相应的具体措施，保证方案的正确执行。

②确保有关决策方案的各项内容为参与实施的人充分接受和彻底了解。③运用目标管理方法把决策目标层层分解，落实到每一个执行单位和个人。④建立重要工件报告制度，以便随时了解方案进展情况，及时调整行动。（5）检查处理

决策者跟踪决策实施情况，取得各种反馈信息，当偏差产生时，或及时地采取措施纠正行动与既定目标的偏离，以保证既定目标的实现；或对客观条件发生重大变化而导致原决策目标确实难以实现的，进一步寻找问题，确定新的决策目标，重新制定可行的决策方案并进行评估和选择。

14、影响组织决策的因素？（1）环境

①环境的特点影响着组织决策的频率和内容。

②环境中的其他行动者及其决策也会对组织决策产生影响。（2）组织文化

组织文化是处于一定经济文化背景下的组织在长期的发展过程中逐步生成和发展起来的独特的价值观以及以此为核心而形成的日趋稳定的行为规范、道德准则、群体意识和风俗习惯等。它对决策的制定和执行都产生重大影响。

①组织文化制约着包括决策者在内的所有组织成员的思想和行为。

②组织文化通过影响人们对变化、变革的态度而对决策起影响和限制作用。（3）过去的决策

过去的决策对目前决策的制约程度，主要受到它们与现任决策者关系的影响。（4）决策者对风险的态度（5）决策的时间紧迫性

15、企业经营决策的内容？（1）组织宗旨

组织宗旨规定了组织生存的目的和使命，这种目的和使命反映社会对该组织的基本要求。对于旨在为社会提供经济价值的产品或服务而开展经营活动的企业组织来说，有关宗旨的决策主要包括两方面： ①经营理念 亦称经营哲学，它为企业的经营活动规定了价值观、信念和指导原则。企业经营哲学的确定，一方面取决于企业创办者的意图，另一方面也与整个社会的商业伦理有关。②使命或经营范围

即规定企业究竟从事的是什么事业，经营业务的范围多大。它的确定需要综合考虑各产业领域的潜力与前景，尤其是顾客需要变化产生的市场容量和结构的变化，以及在有关领域中成功经营所需要的条件和关键成功要素与企业自身拥有的资源和实力状况的匹配程度等等各方面的因素。

（2）组织的远景目标和战略方案 ①远景目标

远景目标指明企业的经营方向，是企业活动要实现或达到的目的地。其应该描述一个企业及其经营活动的主要方面在未来一段较长时间（通常为5年或更长时间）内所要达到的状态。好的远景目标至少能经受住两种检验：

ⅰ适用性检验：是指所提出的目标能满足企业的受益者包括顾客、股东、员工、供应商、社会等利益相关者的需要。ⅱ可行性检验：是指所提出的目标是该企业有能力实现的，或者说在合理的战略方案下能够实现。②战略方案

所谓战略是指企业为实现其宗旨和目标而确定的组织行动方向和资源配置纲要。其目的是使组织获得最有利的竞争优势，并使这种优势能够在一定时期保持下去。共内容包括： ⅰ企业准备进入或发展、撤出或减退以及维持现状的产品—市场领域各有什么。ⅱ存在于这种经营领域间的协同作用主要在哪里，企业的核心竞争力是什么。ⅲ各经营领域具有什么样的竞争优势并需采用什么样的策略来竞争。

ⅳ为形成和保持所设定的竞争地位，企业应如何妥善配置有限资源，使其发挥出最大效力。（3）组织的具体目标和战术方案 ①具体目标

是对组织目标的更精确的甚至量化的描述。②战术方案

从既定的战略中演绎出来，实现具体目标的局部、短期安排。

16、企业经营决策的基本过程？

（1）确定组织当前的宗旨目标和战略。

（2）分析环境的机会和威胁，识别组织的优势和劣势。（3）重新评价组织的宗旨和目标。（4）制定组织战略。（5）制定组织战术。

17、常见的决策方法？（1）确定活动方向和内容的决策方法。包括SWOT分析法、经营组合分析法、目标管理法等。（2）有关行动方案选择的分析方法。分为：

①确定型决策的方案选择法，包括量本利分析法、投资回报率评价法、现金流分析法、投资回收期分析法、现值法等等。

②风险型决策的方案选择法，包括决策树（表）法等等。

③非确定型决策的方案选择法，包括乐观原则、悲观原则、折中原则、最大后悔值最小化原则、等概率原则。

18、SWOT分析法？

就是帮助决策者在企业内部的优势(Strengths)和劣势(Weaknesses)以及外部环境的机会(Opportunities)和威胁(Threats)的动态结合分析中，确定相应的生存和发展战略的一种有用而简单的决策分析方法。如左图，通过环境研究，认识到外界在变化过程中可能对组织的存在造成什么样的发展机会，同时根据组织自身在资源拥有和利用能力上有何优势和劣势，依此两方面的结合点，就可以制定出指导企业生存和发展方向的战略方案。

（1）当企业具有良好的外部机会和有利的内部条件时，可以采取增长型战略来充分掌握环境提供的发展良机。

（2）当企业面临良好的外部机会，倡受到内部劣势的限制时，可采取扭转型战略，设法清除内部不利的条件，以便尽快形成利用环境机会的能力。

（3）当企业内部存在劣势，外部面临巨大威胁时，可以采用防御型战略，设法避开威胁和消除劣势。

（4）当企业具有强大的内部实力，但外部环境存在威胁，宜采用多种经营战略，一方面使自己的优势得到更充分地利用，另一方面也使用经营的风险得以分散。

SWOT分析方法在管理工作中受到广泛重视和普遍应用，原因在于它将内外部环境有机结合起来，把复杂的非结构问题结构化，为群体决策过程中有效沟通创造了条件，有助于识别自身优势、劣势，把握内部机会和威胁，给决策者提供更多的方案。

19、经营业务组合分析法

亦称波士顿咨询公司方法，BCG方法，成长—份额矩阵法。这是美国波士顿咨询公司为大企业确定和平衡其各项经营业务发展方向和资源分配而提出的战略决策方法。（1）前提

大部分企业都经营有两项以上的业务，这些业务扩展、维持还收缩，应该立足于企业全局的角度来圆心确定，以便使各项经营业务能在现金需要和来源方面形成相互补充、相互促进的良性循环局面。（2）分析指标 这种决策方法主张，在确定各经营业务发展方向的时候，企业应综合考虑到该项经营业务的市场增长情况以及企业在该市场上的相对竞争地位。

①相对竞争地位是通过企业在该项业务经营中所拥有的市场占有率与该市场上最大的竞争对手的市场占有率的比值（即相对市场占有率）来表示的，它决定了企业在该项业务经营中获得现金回笼的能力及速度，较高的市场占有率可以带来较大的销售量和销售利润额，从而能使企业得到较多的现金流量。

②该项业务的市场增长情况则反映该项业务所属市场的吸引力，它主要用该市场领域最近两年平均的销售增长率来表示，并且将平均市场销售增长率在10%以上的划定为高增长业务，10%以下的则为低增长业务。

（3）根据市场增长率和企业相对竞争地位这两项标准，可以把企业所有的经营业务区分为四种类型，如下图： 明星 转变 放弃幼童 金牛 清算瘦狗

①“金牛”业务

该类业务拥有较高的市场占有率，相对竞争地位强，能从经营中获得高额利润和高额现金回笼，但该项业务的市场增长率低，前景并不好，因而不宜投入很多资金盲目追求发展，而应该将其当前市场份额的维护和增加作为经营的主要方向。其目的是使“金牛”类业务成为企业发展其他业务的重要资金来源。②“明星”业务

该类经营业务的市场增长率和企业相对竞争地位都较高，能给企业带来较高的利润，但同时也需企业增加投资，以便跟上总体市场的增长速度，巩固和提高其市场占有率。因而，“明星”类业务的基本特点是，无论其所回笼的现金，还是所需要的现金投入，数量都非常大，两者相抵后的现金流可能出现零或者负值。③“幼童”业务

这类经营业务的市场增长率较高，但企业目前拥有的市场占有率相对较低，其原因很可能是企业风进入该项相当有前途的经营领域。由于高增长速度要求大量的资金投入，但是较低的市场占有率又只能带来很少量的现金回笼。因此，企业需要将由其他渠道获得的大量现金投入到该项“幼童”业务中，使其尽快扩大生产经营规模，提高市场份额。采取这种策略的目的，就是使“幼童“业务尽快转变成“明星”业务。但是如果决策者认为某些刚开发的业务并不可能转成为“明星”，则应及时采取放弃策略，因为这类业务如果勉强维持下去，企业可能要投入相当的资金，其投资量甚至还会超过它们提供的现金量，这样，企业就很容易出现现金的短缺。④“瘦狗”业务

这是指市场销售增长率比较低，而企业在该市场上也不拥有相对有利的竞争地位的经营业务。由于销售前景和市场份额都比较小，经营这类业务只能给企业带来极微小甚至负值的利润。对这种不景气的“瘦狗”类经营业务，企业应采取缩小规模或者清算、放弃的策略。（4）经营业务组合分析法被认为是企业经营决策的一种有用工具。它通过将企业所有的经营业务综合到一个平面矩阵图中，使决策者可以简单明了地看出现有业务中哪些是产生企业资源的单位，哪些是企业资源的最佳使用单位，依此可以判断企业经营中存在的主要问题及未来的发展方向和发展战略。

比较理想的经营业务组合情况应该是：企业有较多的“明星”类和“金牛”类业务，同时有一定数量的“幼童”类业务和极少量的“瘦狗”类业务。这样企业在当前和未来都可以取得比较好的现金流量平衡。不然的话，如果产生现金的业务少，而需要投资的业务过多，企业发展就陷入现金不足的陷井中；或者相反，企业目前并不拥有需要重点投入资金予以发展的前景业务，则企业就面临发展潜力不足战略性问题。20、目标管理法（MB0）？

由美国著名管理学家德鲁克提出。

其实质是员工制定目标，实行自我管理和自我控制。即：

（1）在企业制定出一定时期内期望达到的目标后，由各部门和全体员工根据企业总目标的要求，采取“自上而下”、“自下而上”相结合以及左右各部门相互配合的方式来协调确定各自的分目标，并将这种目标商定做法贯穿到组织的各单位、每个人，最后形成以企业总目标为中心，上下左右紧密衔接和协调一致的目标体系。（2）同时在目标执行过程中实行逐级充分授权，使执行者能够自行地确定实现目标的方法、手段，达到有责又有权的自主、自我管理。

（3）将员工的自检和互检与上级的成果检查相结合，实行基于工作成果评价的管理控制。通过完整的目标管理，企业既贯彻了员工参与管理的思想，同时又建立了一套具体、可衡量的目标 体系，从而实现了对员工行为的引导、激励的控制的有机统一。从这一角度出发，目标管理法被认为是一种科学例合理的现代管理方法，而不单单是计划或目标的设定方法。但目标管理法的成功实施，要求企业有相应的组织文化的支持，同时企业面临的环境必须是相对稳定和变化不大的，否则，上下左右密切配合的漫长目标商定过程将降低企业对变化环境的反应速度。

21、量本利分析法？

也叫做保本分析或盈亏平衡分析。是通过分析产品成本、销售量和销售利润这三个变量之间的关系，掌握盈亏变化的临界点（即保本点），从而定出有产生最大利润的经营方案。Qo=F/(P-Cv)So=F/[1-(Cv/P)] Cv是单位产品变动费用，Qo为保本产量，P为销售价格，F为固定费用；So为保本收入，P-Cv表示企业每生产单位产品所得到的销售收入在扣除变动费用后的剩余，叫做边际贡献；1-(Cv/P)表示单位销售收入可以帮助企业吸收固定费用或实现企业利润的系数，称作边际贡献率。如果边际贡献或边际贡献率大于零，则表示企业生产这种产品除了可以收回变动费用外，还有一部分收入可用以补偿已支付的固定费用。因此，产品单价即使可能低于成本，但只要大于变动费用，企业生产该产品仍是有好处的。

22、决策树（表）法？

这是一种以树形图来辅助进行各方案期望收益的计算和比较的决策方法。具体步骤如下：（1）根据决策备选方案的数目和对未来环境状态的了解，绘出决策树图形。

在图中，以方框表示决策点，由决策点引出的若干条一级树枝叫做方案枝，它表示该项决策中可供选择的几种备选方案，分别以带有编号的圆形结点等来表示；由各圆形结点进一步向右边引出的枝条称为方案的状态枝，每一状态出现的概率可标在每条直线的上方，直线的右端可以标出该状态下方案执行所带来的损益值。（2）计算各个方案的期望收益值 计算方案各状态枝的期望值，即用方案在各种自然状态下的损益值去分别乘以各自然状态出现的概率，然后将各状态枝的期望收益值累加，求出每个方案的期望收益值，可将该数值标记在相应方案的圆形结点上方。

（3）将每个方案的期望收益值减去该方案实施所需要的投资额（该数额标记在相应的方案枝下方），比较余值后就可以选出经济效果最佳的方案。

决策树（表）法主要是考虑方案的收益情况，但忽略了各方案潜存的风险。实际上，风险性决策方案的选择并不能纯粹看期望收益值的大小，还必须同时兼顾方案的风险度，即各状态下的收益值与期望收益的偏离程度。在预期收益值相当的情况下，预期收益偏离程度越小，风险度越低的方案，应该愈是可取的。

23、非确定型决策的四种典型的方案选择原则？（1）乐观原则

也称“大中取大”法，“好中取好”法。如果决策者是乐观者，则认为未来总会出现最好的自然状态，因此他对方案的比较选择就会倾向于选取那个最好状态下能带来最大效果的方案。

（2）悲观原则

也称“小中取大”法，“坏中取好”法。悲观的决策者认为未来会出现最差的自然状态，因而为避免风险起见，决策时只能以方案的最小收益值进行比较，从中选取相对收益为大的方案。

（3）折中原则

持折中观点的决策者认为要在乐观与悲观两种极端中求得平衡。决策时既不能把未来想象得非常光明，也不能将之看得过于黑暗，最好的和最差的自然状态均有出现的可能。因此，可以根据决策者个人的估计，给最好的自然状态定一个乐观系数，给最差的自然状态定一个悲观系数，使两者之和等于1，然后，将各方案在最好自然状态下的收益值和乐观系数相乘所得的积与各方案与各方案最差自然状态下的收益值和悲观系数的乘积相加，由此求得各方案的期望收益值，经过该值的比较后，从中选出期望收益值最大的方案。（如将乐观系数和悲观系数设置相等，又称等概率原则。）（4）最大后悔值最小化原则

这是考虑到决策者在选定某一方案并组织实施后，如果在未来实际遇到的自然状态并不与决策时的判断相吻合，这就意味着如果选取其他方案反而会使企业得到更好的收益，这无形中表明这次决策存在一种机会损失，它构成了决策的“遗憾值”，或称“后悔值”。这里“后悔”的意思是：你选择了一种方案，实际上就放弃了其他方案可能增加的收益。所以，决策者将为此而感到后悔。“最大后悔”最小化决策就是一种力求第一种方案选择的最大后悔值达到尽量小的决策方法。根据这个原则，决策时应 ①计算出各方案在各种自然状态下的后悔值，即用某自然状态下各方案中的最大收益值去减该自然状态下各方案的收益值，所得的差值就是表示如果实际出现该种状态将会造成多少的遗憾。

②从每个方案在各自然状态下的后悔值中找出最大后悔值。

③据此对不同方案进行比较，选择最大后悔值最小的方案作为最满意的决策方案。

24、计划的含义和作用？ 计划是关于组织未来的蓝图，是对组织在未来一段时间内的目标和实现目标途径的策划与安排。

计划的作用具体表现在以下四个方面： ①为组织稳定发展提供保证。

②明确组织成员行动的方向和方式。③为有效筹集和合理配置资源提供依据。④为检查、考核和控制组织活动奠定基础。

25、计划的种类？

（1）战略计划和战术计划

划分论据：计划对企业经营范围影响程度和影响时间长短不同。①战略计划

是关于企业活动总体目标和战略方案的计划。它又可分为企业整体层次战略（总战略）、事业部层次战略（经营战略、竞争战略）和职能级战略。ⅰ总战略：指明了企业各项业务的总体组合情况和各项业务发展的态势。依据业务发展态势所表现出来的方向不同，可以区分为稳定型战略、增长型战略和收缩型战略。ⅱ经营战略：通常是根据该事业部在特定业务领域经营中所定位的市场面宽窄和主要依靠的竞争优势的不同，区分为面向广大市场竞争的成本领先战略、差异化战略（包括品种、质量、品牌形象的差异和反应时间的差异等），以及面向狭窄市场进行低成本或差异化竞争的集中一点战略。

ⅲ职能级战略：指生产战略、营销战略、财务战略等等。②战术计划

是有关组织活动具体如何运行的计划，主要用来规定企业经营目标如何实现的具体实施方案和细节。对企业来说，即各项业务活动开展的作业计划。（2）长期计划、中期计划和短期计划

依据是计划跨越的时间间隔长短来划分的。（3）综合性计划、专业性计划 依据是计划涉及的研究范围。（4）指向性计划和具体计划 依据是计划内容的详尽程度。

26、计划覆盖时间长短应考虑的因素？

（1）计划前提条件在这段时间内的明确程度能否与计划内容所要求的详尽程度相吻合。（2）当前计划影响到组织对未来许诺的程度。

27、决定不同类型计划有效性的因素？（1）组织的规模和管理层次

①大型企业通常分层次制定不同性质的计划，在管理层次与计划类型之间的关系上，一般认为，基层管理者所制定的计划主要是具体的作业计划，而高层管理者所制定的计划主要是指向性的战略计划。

②小企业中，所有者兼管理者制定的计划则可能兼具这两种计划的性质。（2）所经营业务的产品寿命周期 ①在投入期，管理者应当更多地依赖指向计划，因为这一分阶段的产品经营活动要求有很高的灵活性。

②在成长期，随着目标更确定、资源更容易获取和顾客忠诚度的提高，经营计划也更具有明确性，计划期限也比较短。

③当产品进入成熟期后，经营活动的可预见性达到最大，从而可以制定长期的具体计划。④而当成熟期转入衰退期后，经营目标要重新考虑，资源也要重新分配，这样具体计划就不适用，组织需要转变为制定短期的指向性计划。（3）环境的不确定性

①面临高度不确定性环境的组织，计划应当是指向性的，计划期限也应尽量短。②如果环境中的所有因素都保持不变，这样的组织就无疑会从制定具体计划中受益。

28、计划与决策的关系？

（1）决策为计划的任务安排提供了依据。

（2）计划为决策所选择的活动和活动方案的落实提供了实施保证。

29、计划工作的程序？

（1）收集资料，确定计划的基本前提条件

计划是决策的制定及具体落实的过程。因此，了解决策者的选择，理解有关决策付诸执行所面临的外部环境特点及组织内部所需具备的资源和能力条件，这些就构成了计划工件的前提条件。

计划前提条件的类型和性质可以从不同角度进行分类：外部的和内部的前提条件；定量的和定性的前提条件；可控的和不可控的前提条件。

有效地确定计划工作的前提条件，需要注意以下几点： ①合理选择关键性的前提条件。②提供多套备选的计划前提条件。③保证计划前提条件的协调一致。

（2）确定组织目标和实现目标的总体行动计划

这一阶段计划工作的实质就是决策。它大致包括如下的工作步骤：

①根据前阶段对计划基本前提条件的认识，估量组织发展的机会，确定组织的目标。②进一步调查研究，明确计划的具体前提条件。

③提出多种可供选择的方案，经过比较分析，确定最优或最满意方案。（3）分解目标，形成合理的目标结构

①组织目标的分解可以沿空间和时间两个方向进行，也即将决策确定的组织总体目标分解落实到各个部门、各个活动环节乃至每个人，同时也将长期目标分解为各个阶段的分目标，通过目标的层层分解、落实，就可以确定组织的各部分在未来各个时期的具体任务以及完成这些任务应达到的具体要求。

②对企业来说，制定分部门及分阶段的目标具有以下方面的作用： ⅰ促使组织通过目标的分解而把活动任务分配到各个责任点上，以保证组织内部各方面行动和目标的一致。

ⅱ为动员组织的各种资源和分配资源提供依据。

ⅲ在组织中形成一种共能的思想状态或组织气氛，如促成一种井井有条的工作秩序。ⅳ为那些能与组织目标保持一致或基本一致的人指明工作努力方向，同时也促使那些尚不能与组织目标保持一致的人提供认识目标差异和采取可能行动调整个人目标的机会与动力。ⅴ在组织中形成一种能够对各方面活动的成本、时间和成效等参数加以确定和控制的详细指标体系。

③目标分解的结果会在组织内形成两种目标结构，描述了组织中较高层次或较长时期的目标（总体目标/长期目标）与较低层次或较短时期的目标（部门、环节、个人的目标/各阶段的目标）相互间的指导及保证关系。

④在目标分解过程中进行目标结构的合理性分析，应当着眼于研究较低层次或较短时期的目标对较高层或较长时期的目标的保证能否落实。只有使上下左右以及前后时期的目标相互衔接、彼此协调，才可能形成一个完整的目标体系。（4）综合平衡

①任务之间的平衡。即研究目标结构在时间上和空间是否能相互衔接和协调。②研究组织活动的进行与资源供应的关系，分析组织能否在适当的时间筹集至适当品种、数量和质量的资源，从而保证组织活动能连续地、稳定地进行。③分析不同环节在不同时间的任务与能力之间是否平衡，即研究组织的各个部分是否能够保证在任何时间都有足够的能力去完成规定的任务。（5）编制并下达计划 在综合平衡的基础上，组织就可为各个部门编制各个时段的行动计划，并下达下去加以执行。执行计划可分为单一用途计划和常用计划两种。前者包括工作计划，项目计划和预算；后者包括政策，程序和规则。

计划的执行应体现灵活性和稳定性兼顾的原则。反映在计划编制上，可在制定常用计划时规定出计划所适用的范围及需要提出修正的具体条件。

第二篇：饭店计划与决策管理

饭店计划与决策管理

一：主要计划指标

为饭店企业在一定时期早经营管理个方面要达到的数值

1：客房或者床位数 反映饭店基本的旅游接待能力的重要指标

2：出租率 反映一家饭店接待能力利用率的指标 出租率=实际出租数除以核实出租数（自用房，保养房除外）

3：双开率 两人租用的（标双）双开率=双开房间数除以已经出租的房间

4：接待人数 反映饭店经营活动的直接结果a:住宿人数（人次数）b:人天数（过夜天数）5：平均房价平均房价=总的收入除以总的房间

6：盈利总额

7：营业成本和费用

8：税金

9：职工人数 工资总和 劳动生产力

10：还款利息

11：基建改造 投资额

12：服务质量

二：决策方法

1：确定型决策

a：目标明确 b：两个方案以上c：每个方案只会产生一种结果d：损益值可算

2：风险型决策

a：目标明确 b：两个方案以上c：每个方案产生两种结果以上结果d：损益值可算e：概率可算

第三篇：决策与执行力

决策与执行力

读完王总裁的那篇关于执行力的文章，我首先想到的是决策与执行力的关系，一个企业要想发展，首先必须有一批精英，他们根据国家政策和市场行情做出正确的决策，然后有一套刚性的制度确保做出的正确决策能够顺利执行。强有力的执行力对于一个企业来说十分重要，但必须确保决策是正确的、切实可行的，这时强有力的执行力才显得非常重要，二者必须一致缺一不可，如果决策错误这时执行强有力的执行力，就会对公司造成很大的损失；如果决策正确在贯彻强有力的执行力，那成功就在眼前。决策和执行力就像人的两条腿，那条腿对于行走都很重要，所以不能只强调一方而忽略另一方。两方面都要抓，两方面都要硬。就像精神文明和物质文明一样，两者不可偏废其一，决策和执行力也一样。

再次想到的是强有力的执行力与永争第一的企业精神是密不可分的，只有各项正确的决策得到强有力的执行，企业才能发展，企业只有在持续发展中才可能永争第一，强有力的执行力需要公司全体员工共同来执行，企业的发展需要靠大家共同的努力，要想正确的决策得到强有力的执行这就需要调动全体员工的积极性，员工的积极性调动了，执行起来才会比较顺利；在执行每项决策时要向全体员工解释清楚，执行这项决策的原因及正确执行决策的益处，执行中可能遇到的问题等，要让全体员工知道从长远来讲执行决策是对大家有益的。

第四篇：乡镇议事与决策

乡镇镇委议事与决策规则（试行）

（讨论稿）

为进一步提高镇党委议事与决策的科学化、民主化和规范化水平，根据《中国共产党章程》和《中国共产党地方委员会工作条例（试行）》及其他有关规定，制定本规则：

一、议事原则

（一）坚持以邓小平理论和“三个代表”重要思想为指导，深入贯彻落实科学发展观，在思想上、政治上、行动上同党中央和上级党委保持高度一致。

（二）坚持解放思想、实事求是、与时俱进、开拓创新，结合梅川实际，认真贯彻落实党的路线方针政策和上级党委的指示、决定。

（三）坚持全心全意为人民服务，贯彻执行一切为了群众、一切依靠群众，从群众中来、到群众中去的群众路线。

（四）坚持民主集中制，坚持党委会集体领导与党委个人分工负责相结合的制度。凡属党委会职责范围内的重大事项，必须按照“集体领导、民主集中、个人酝酿、会议决定”的原则，由党委会集体讨论决定，不得以传阅会签或个别征求意见等形式代替集体议事和决策。

（五）坚持在宪法和法律的范围活动，坚持科学执政、民主执政、依法执政。坚持总揽全局、协调各方，管方向、议大事。

二、议事范围

（六）传达学习上级党委的重要会议、文件精神和上级领导的重要指示，研究制定贯彻落实意见并检查执行情况。

（七）审议并提交党委会决定的事项，研究落实党政班子决议、决定事项的意见和措施。

（八）审定全镇经济建设、政治建设、文化建设、社会建设、生态文明建设和党的建设等方面经常工作中的重要事项。

（九）研究镇人大、政协、人武、工会、共青团、妇女等部门提请镇委讨论决定的重大事项。

（十）审定以镇委名义向上级党委报送的重要请示和报告，向下级党组织发布的重要文件和镇委领导同志代表镇委所作的重要工作报告、讲话。

（十一）按照干部人事工作管理权限和规定的程序，对干部的推荐、提名、任免、奖惩和表彰作出决定。研究其他应由镇党委会决定的事项。

三、会议议题的提出和确定

（十三）按照党委分工负责制，需要提交党委会讨论的议题由各位党委委员提出。

（十四）为确保党委会集中精力议大事，分管党委可以自行确定或通过召开相关专题会议研究可以决定的事项，原则上不提交党委会讨论。

（十五）镇党委会议题由镇党委书记确定，或由受镇党委书记委托主持会议的镇党委副书记确定。

（十六）提交镇党委会讨论的议题，提交部门事先应进行深入调查研究、分析论证和必要的协调沟通。对事关全镇经济社会发展重大问题的议题，事先要广泛征求意见。

（十七）研究干部任免的议题，事先应在有关领导成员中酝酿和征求意见。重要干部的任免、重大案件的调查和处理，应通过重要干部人事工作协调小组酝酿，为提交党委会研究决策作准备。

（十八）办公室负责对各位党委委员提交的议题进行汇总、审核，根据议题的轻重缓急和成熟程度提出初步安排意见，经办公室审阅，报镇党委书记或副书记审定后，列入党委会议程。

四、会议材料的准备

（十九）提交镇党委会讨论的议题汇报文稿，应主题突出、意见清晰、表述准确、文字精炼。汇报文稿一律不超过3000字。内容较长的文稿，应向会议提交不超过3000字的说明稿。

（二十）汇报内容涉及有关部门工作的，汇报单位应事先与有关部门加强沟通、充分协商。

（二十一）各议题（人事、案件议案除外）会议材料由办公室召开前1至2天送达各位党委，以便提前了解情况，考虑意见。人事、议案材料于开会时发放，会后收回。

五、会议的召开

（二十二）镇党委会一般每月召开两次，如遇重要情况可随时召开。会议召开的具体时间由镇党委书记确定，或由办公室根据实际情况报镇党委书记确定。

（二十三）镇党委会由镇党委书记召开并主持。镇党委书记不能参加会议时，可委托镇党委副书记召集并主持。

（二十四）镇党委会必须有半数以上党委到会才能举行。讨论干部问题时，应由三分之二以上党委到会方能举行，讨论结果应向未到会党委通报。

（二十五）列席镇党委会人员，由办公室根据具体情况经办公室主任报镇党委书记确定。

（二十六）对重大突发事件或遇紧急情况，难以及时召开党委会的，镇党委书记或副书记或党委可临机处臵，事后应及时向党委会报告。

六、会议讨论和决策

（二十七）镇党委会讨论和决策的一般程序为：（1）由主管党委或分管领导汇报，也可由指定的汇报单位主要负责人汇报，汇报时间一般不超过15分钟；（2）会议讨论；（3）主持人归纳讨论情况，党委会集体决策。

（二十八）对党委会议题，镇党委要认真思考，积极地、客观地发表意见和建议，防止和克服片面强调个人分管工作的倾向。语言表述应重点突出，简洁明了。凡属重大原则问题，各位党委都必须作出明确表态。

（二十九）会议主持人集中党委讨论意见时，要注意考虑和采纳列席人员的意见和建议。

（三十）党委会在充分发扬民主的基础上，按照“少数服从多数”的原则进行决策。对少数同志的不同意见，也要认真加以考虑。如对重要问题意见不一致，双方人数接近，除在紧急情况下必须按多数意见执行外，应当暂缓作出决定，进一步调查研究，交换意见，待条件成熟后再作出决定。

（三十一）镇党委会进行表决时，赞成票超过应到会党委人数的半数为通过。未到会党委的书面意见不能计入票数。表决可根据讨论事项的不同内容，分别采取口头、举手、无记名投票或记名投票方式。会议决定多个事项的，应逐项表决。推荐、提名干部和决定干部任免、奖惩事项，应逐个表决。

（三十二）经党委会讨论通过，以党委名义上报或下发的文件，由镇党委书记或受书记委托的副书记签发。

（三十三）镇党委会应由办公室指派专人记录，决定事项应编发会议纪要。会议纪要由镇党委书记或由受书记委托的副书记签发。

七、决定事项的落实和督办

（三十四）对党委会集体作出的决定、决议，每位党委 都必须坚决执行，任何人不得改变集体决定、决议。

（三十五）镇党委会作出的决策，由镇党委委员按照分工负责组织实施。涉及两位或两位以上党委委员分工的工作，镇党委书记应明确牵头人负责，以加强组织协调，督促落实。

（三十六）镇党委会决定事项的日常督办工作由办公室负责。各地、各单位要及时将镇党委会决定事项落实情况书面报送办公室。

八、监督和纪律

（三十七）镇党委会组成人员要自觉执行本规则，接受全委会和纪委的监督，接受党员、群众和舆论的监督。党委会组成人员应将执行本规则的情况纳入党委民主生活会的内容，每年至少检查一次。

（三十八）镇党委书记带头执行民主集中制，充分发扬党内民主，善于集中正确意见，自觉接受党委的监督。

各位党委委员要积极主动支持书记的工作，坚持请示报告制度，自觉接受镇党委书记对其所分管工作的领导、检查和监督。

党委会全体成员要积极参与集体领导，全力维护党委会的团结统一，自觉维护党委会的形象和权威，互相信任，互相支持，互相谅解，互相监督。

（三十九）镇党委必须坚持集体讨论决定问题，对集体作出的决定如有不同意见，在坚决执行的前提下可以保留意见，也可以向上级组织报告。但不得公开发表同集体决定相反的意见，不得在行动上违背集体决定。

（四十）党委会出席和列席人员对党委研究决定的问题，凡是不需要向下传达的，一定要严格保密，绝不能私下传播；需要向下传达的，要按既定范围、口径和时间进行，不能私自扩大范围，不能提前透露，不能掺杂个人意见，更不能泄露党委会讨论时的具体情况。对违反保密原则的要严格追究责任。

第五篇：领导科学与决策

对李世民领导哲学的探析

对李世民领导哲学的探析

谈起中国千年历史，使人不能不想起唐朝；而谈起富贵荣华的大唐，又使人不能不说一说太宗皇帝李世民。李世民在中国的帝王行列当中，文武双馨、独步千古，并且在他执政的23年被史学家称之为“贞观之治”，为随后大唐的繁荣打下了坚实的基础，是我国封建社会光彩夺目的一段历史。这种震古烁今的历史场面形成的原因很多，但是细细品味《唐太宗李世民传记》这本书之后，笔者认为这与李世民的谋略及领导哲学也有很大关系，因此笔者主要是根据《唐太宗李世民传》这本书的读后感，来谈谈太宗皇帝的领导哲学。

一、良好的品行修养

作为一位成功的领导者不但要能够做到运筹帷幄、决胜千里，而且还与自身是否具有良好的道德品行修养也有很大的关系。李世民作为一代伟人也深谙此道，在其执政期间十分注重自身的品行修养。

1、以诚相待，关心民情

作为一个朝代的奠基者，李世民在长期的政治生活当中深知“得人心者得天下，失人心者失天下”，他也经常对臣下说“水能载舟亦能覆舟”的道理。因此为了赢得陈敏之心，太宗十分重视获得臣民的信任。一是以诚相待，以心感人。贞观十年，李绩突然生病，太医说须灰可以治疗，太宗听完之后竟把自己的胡须剪下为其治疗，这使李绩大惊失色，连忙叩头致谢。二是关心民情，以民为本。在贞观二年时，关中大闹饥荒，不少人家卖儿鬻女，唐太宗派遣御史大夫杜淹巡查，拿出皇家的钱财将别人的儿女赎回，并还给他们。

在当今看来，也许会说太宗皇帝是在政治上作秀，但是不可否认的是，太宗皇帝正是与臣民的开诚布公和关爱人民的做法，才赢得了臣民的信任和爱戴。

2、严于律己，克己正身

总所周知，榜样的力量是无穷的，尤其是当上级能够身体力行的时候更是如此。太宗皇帝常对身边的人讲：“未有身正而影曲，上理而下乱者“，也就是君想要安定天下，必须首先使自身行为端正。而且严于要求自己也是太宗一生的真实写照。太宗皇帝也时常讲：“为主贪，必丧其国；为臣贪，必亡其身”，太宗皇帝以身作则，时刻注意节制自己的奢华行为，对当时的正之风气产生了积极的影响。

3、心胸开阔，不计旧怨

魏征是唐朝有名的谏臣，而在这之前魏征原是太子建成的谋士，曾经劝说建成把李世民杀掉。玄武门事变之后，李世民不但不“株连”魏征，而且还册封魏征为谏议大夫侍中。李世民这种袭胸开阔、不计前怨的作法，使魏征觉得太宗皇帝是旷世明主，天下英才，因此在以后的政治生涯当中不断向太宗谏言，在短短的两年内就进谏二百多次，足见魏征对李世民的忠诚。

4、勤奋学习，虚心求教

虽然李世民贵为九五之尊，但是虚心的他依然觉得自己的知识不足。他认为，君主如果没有丰富的才智和渊博的知识，终将成为一个“好谋无断”，任人摆布的政治傀儡。因此，他每天下朝之后都挤出时间读书，“辍膳玩三坟，晖灯搜五

典”就是他刻苦攻读的真实写照。除此之外，太宗皇帝还虚心向其他人求教，并积极提拔“学业优长，兼识政体”的官员。正是太宗皇帝这种积极主动学习的精神，才是他能够驾驭人才济济的大唐。

二、高超的用人与待人艺术

人才不管在什么时候都是第一资源，而能否使人各尽其才，也是关系者一个朝代的兴衰成败。李世民一贯重视人才问题，登基之前，为了搜罗天下英才，他就十分注重建立自己的人才储备库，而成为天子之后，他更加注重人才。

1、知人善任，各取所长

太宗皇帝认为，人各有长各有所短，对待人才不能求全责备，吹毛求疵。房玄龄善于谋略，杜如晦长于决断，李世民使他们充分发挥各自的长处，使他们同心同德，演绎了“房谋杜断”的历史佳话；魏征直言善谏，因此李世民将其作为查看自己得失的一面镜子；而李靖“文武双全，出入将相”等等，这些都是李世民知人善任的，各取所长的用人艺术的表现。

2、不讲出身，唯才是举

太宗皇帝招贤纳士，不拘一格，不讲究出身门第唯才是举。他既重用士族地主出身的高世廉、杜如晦，又重视庶族地主出身的房玄龄；不仅重视平民出身的马周，而且还注重提拔少数民族的优秀人才。他还推行科举制度为平民子弟打开了通往仕途的大门；而且还采取了诸多破格提拔人才的方法，提拔那些出身低微的人才。

3、贤不弃仇，不计前怨

太宗皇帝任用人才的一个重要原则就是不论远近亲疏，乃至昔日之敌，只要有才能，便可量能授职。如先前的尉迟敬德，太子的谋士魏征，农民起义领袖李绩徐世勋等。其中最具典范意义的便是魏征。

4、投之以情、真情相待

李世民对待人才十分真诚，他没有像其他帝王一样，为了一家一姓的皇权帝业而屠杀忠臣贤将，而是对待自己的老臣用之以情，真诚相待。一次，李世民在与房玄龄谈话的时候，说到了“之前拟合杜如晦一起同心协力辅助我，而到现在只有你在我身边了”，说着，李世民为逝去的杜如晦而潸然泪下了。由此可见，李世民对身边大臣的爱戴和真心。

5、亲贤远佞，赏罚分明

李世民求贤若渴，并且识才爱才，但是对于小人奸臣严加指责。一次李世民在花园游玩的时候，走到了一颗大树的前面觉得其雄伟不凡，便赞不绝口，而此时在身边的宇文士及便趁势符合，太宗皇帝听后十分反感，便说：“魏征常劝我要远奸臣小人，我曾猜就是你，今果然不错”。宇文士及羞的连忙叩头。

三、科学的决策艺术

作为一位优秀的领导者，不但要具有雄韬伟略，而且还要具备果断科学的决策艺术。决策正确、科学与否直接关系到领导活动的成败。太宗皇帝作为大唐的最高的领导者，有着丰富、高超的决策领导水平。

1、以史为鉴，汲取教训

在中国历史上，隋朝和秦朝有着某些惊人的相似之处，灭亡之前都是兵多将广、粮草丰盛的强国大国。但又都是 由于皇帝的暴政使自己的统治地位迅速覆灭。而历史是现实的一面镜子。太宗皇帝亲眼目睹了隋王朝灭亡的惨痛事实，这

也给他留下了深刻的印象和教训。因此，在太宗皇帝制定决策的过程中，特别注重汲取前朝的历史教训，并时常铭记“以古为鉴可以知兴替”的古话。

2、注重智囊，集体决策

唐朝颜师古是这样注释“智囊”一词的“言其一身所有皆智算，若囊秦之盛物也”。太宗皇帝在自己的奋斗经历过程中也十分注重自身智囊团的建设，在早期平定群雄的时候，太宗皇帝收揽了各类人才，并设立文学馆，其中即有房玄龄、杜如晦等十八学士，为太宗皇帝的正确决策及论证做出了很多重大贡献。李世民极为不久之后，又设立了弘文馆，其中其后来的决策都是在这里制定的。通过自身的智囊团制定的决策，不但科学，而且也十分有效，因为，在这些决策正式推行之前已得到了有效的科学的论证。

3、不听谗言，集思广益

太宗皇帝对于决策一直秉承“弃斥群小，不听谗言”的作风。房玄龄是太宗皇帝的股肱之臣，当监察御史陈师合诽谤他时，太宗皇帝立即将其斩首。另外，太宗皇帝对于决策集思广益，除了在决策中充分利用其智囊优势，而且还经常听取贤臣良将的谏言，以弥补自己在决策过程中的不足和不周全之处。

四、过人的改革胆识

时代的发展，历史的进步，往往需要改革者能脱颖而出。李世民不但是一位政治家、皇帝，而且还是一位拥有过人胆识的改革者。在隋朝灭亡之后，唐王朝面临的是满目疮痍、百业待兴的场面。为了维护和稳固自身的帝位，李世民进行了多方面的改革。

1、在政治上，设立三省六部制

太宗皇帝为了强化中央集权，继承了隋朝的三省六部制。改制的实质是将以前封建的丞相之权分割成相互制约的尚书省、门下省、中书省三个部门而总属于皇帝，进而强化皇帝的权力，削弱相权。三个部门由于存在着相互监督，相互制约，因此这样有助于皇帝的控制，而且有助于防止因草率决策而导致政出多门的弊端。因此，三省六部制的设立虽然是为了强化皇帝的权力，但是这种政治上的改革，对中国政治制度的发展具有深远的意义。

2、在经济上，推行均田制。

太宗皇帝为了使战后的农民回到土地上来，发展农业生产，确保赋税、徭役、和兵役，推行了均田制。虽然太宗皇帝推行的均田制并不是很彻底，未能从根本上触动地主阶级上土地似有制，但是分田与农民直接的结合，使得土地不在荒芜，并且还保证了农业生产，为出现海晏河清的盛世局面打下了基础。

3、在官员选拔方面，完善科举制

太宗皇帝为了扩大人才的来源，以及为了获得更多优秀的治国之才，他明确规定不论读书人的出身、地位、财产状况，均可以报名参加科举考试，不必再由官吏推荐，录取与否完全取决于考场文章的优劣。科举制的完善，扩大了封建统治的基础，增加了封建政权的活力。也有利于封建地主阶级推行任人唯贤的原则，消除了任人唯亲的作法，一定程度上为中下层打开了进入仕途的大门。

五、小结：

李世民作为大唐的皇帝，他所做的的一切都是为了维护封建政权的稳固，最终也逃不了人亡政息的历史规律，但是他的很多做法促进了封建社会的发展，稳定了社会秩序，巩固了封建政权，展现出了作为一个封建领主的较高的领袖谋略

和胆识。笔者在此主要是从他的个人修养、用人艺术、决策艺术、改革的胆识四个方面论述太宗皇帝的领导哲学的。因此，通过客观阐述太宗皇的每个方面的举措，以及所取得的一系列的成就，尤其是领导哲学对后来的启示，对于我们当今学习领导科学的同学有很大的借鉴意义。

阅读书目：黄中业.《唐太宗李世民传》.吉林人民出版社.2006年1月